Aual 16 -

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Aula 16

Avaliao de riscos e o planejamento de contingncias

Objetivos Especficos Estabelecer critriosparaavaliaodeumavisodemdioe longoprazo

na operao de cadeias de suprimentos e demonstrar a necessidade deplanejamentodecontingnciasnaconfiguraodarede.

Temas

Introduo

1Caracterizandooriscoemcadeiasdesuprimentos

2Identificaoemensuraoderiscosemsupply chain management (SCM)

3EstratgiasdemitigaoecontingenciamentoemSCM

Consideraesfinais

Referncias

Ricardo Souza CerqueiraProfessor

Senac So Paulo - Todos os Direitos Reservados


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Introduo

A noo de risco sempre esteve associada atividade humana, desde a Pr-Histria

nabuscaporalimentoeabrigo,quandoentoseexpunhaaperigosdeenfrentamentodas

condiesclimticasadversasedosanimaisferozes,atosdiasatuais,emqueasconsequentes

de viver em sociedades extremamente complexas nos expem a riscos associados ao

desabastecimento ou violncia urbana. Particularizando nosso estudo no entendimento

do funcionamentodascadeiasdesuprimentos,percebe-sequeexistemmuitas formasde

risconesta,tantoosinternossempresasparticipantesquantoosriscosexternos,inerentes

aomercadoeaoambientesociopoltico,equepodemafetaracapacidadedaempresade

mantersuasoperaesecontinuarservindoseusclientes.

Aolongodestanossaaula,vamostentarentenderasformaseosimpactosdosriscos

nascadeiasde suprimentoseestudaralgumasdas formascapazesdemitigarosefeitos

dessasocorrncias.

1 Caracterizando o risco em cadeias de suprimentos

Empresas inovadoras e bem-sucedidas tm buscado o desenvolvimento de novas

formasdeorganizaocapazesdesatisfazerasdemandasdemercadosaltamenteexigentes

edevenceracompetiopelaprefernciadessesclientesatravsdodesenvolvimentode

estratgiasdecadeiasdesuprimentosgerenciadasdeformaestratgicaeintegrada.

Essaformadeorganizaraproduoeadistribuiodeformamaiseficazeeficientesempre

envolveaterceirizaodeoperaesefrequentementetambmousodefornecedoresem

basesmundiais.Essasformassempreseconstituememcomponentes-chavenacriaode

valorparaocliente,entretantoexpemessasmesmasorganizaesamltiplosambientes

denegcios,cadavezmaisturbulentos,easexpemavriosriscoscausadoresdepresses

edesafiosemescalasnuncaantesimaginadas.

Segundo Hendricks e Singhal (2003), isso ocorre porque no desenvolvimento de

estratgias focadas em eficincia e em reduo de custos, as organizaes costumam

ignorarousubestimarosriscosprovenientesdesuasdeciseseestratgias,porexemplo,da

possibilidadedeocorrnciademanifestaessociaisaoredordomundo.Outraformaderisco

subestimadosoosdecorrentesdosdiversoseventosnaturaisqueocasionamparalisaes

daproduoedofluxodesuprimentos.

Adificuldadeemseperceberemeavaliaremcorretamenteosriscosassociadosauma

decisoemcadeiasdesuprimentopossivelmentedecorreda faltadeentendimentoedas

tcnicas de avaliao de riscos, que, apesar de serem bem consolidadas nomercado de

segurosedefinanas,somenterecentementeforampadronizadaseestendidasparaoutras

reasdaatividadeempresarial.



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Segundo Figueiredo (2010) e Bowersox et al. (2006), riscos de ruptura devem seranalisadosdesdeaconcepoeoprojetodacadeiadesuprimentos,inclusivecomautilizao

deferramentasdesimulaoedepesquisaoperacionaldeformaqueasmelhoressolues

sejamencontradas.

1.1 A evoluo histrica do conceito de risco

Paramelhorentendermosemqueconsisteumaavaliaoderisco,vamosaproveitar

para revisar como esse conceito evoluiu ao longo do tempo. Atualmente o conceito de

riscoestassociadonoodeperigo;probabilidadeoupossibilidadedeperigo:estarem

condioderisco.

Segundo Freitas e Gomez (1997), nas antigas civilizaes o privilgio de realizar

previseseraprivativodosorculoseadivinhos,eoseventoseramcompreendidoscomo

manifestaesdaprovidnciadivina.SegundonoscontaBernstein(1997),adescobertada

teoriadasprobabilidadesem1654pelomatemtico francsBlaisePascalemcolaborao

com o tambmmatemtico francs Fermat mudou o sentido determinstico do risco de

divinoparaocampodeestudodamatemtica.Aanlisederiscoatualmentefundamenta-se

integralmentenosconceitosemanadosdessateoria.

Outrasevolues sobreoconceitode risco foramtrazidaspelosestudosdeBernoulli

em1711,queenunciouaLeidosGrandesNmeros,aqualnospermiteobtereentender

a amostragem de grandes populaes, Moivre, em 1738, que enunciou os princpios da

distribuionormal,edeBayes,em1738.Maisadiante,em1763,Bayespublicouseutrabalho

sobrecomoatualizarhiptesespreexistentesmedidaquenovasinformaessocoletadas.

SegundoFreitaseGomez(1997),asprofundasalteraestecnolgicasprovocadaspela

RevoluoIndustrial,queiniciouporvoltadoanode1760,deramincioaosgrandesprocessos

deindustrializao,queprosseguiramatnossosdias,substituindootrabalhohumanopela

mquina.Essesmesmosprocessostambmfizeramsurgirnovosriscos,diferentesemtermos

decaractersticasemagnitudedosencontradosnopassado.Esseprocessodetransformaes

dosriscosteveimplicaesdiretaseindiretasnoscustosdasindstrias,sendofundamentais

paraqueaanlisederisco,incluindoseugerenciamento,emergissecomodisciplinacientfica.

DesdeoinciodosculoXIX,otermoriscotemsidoadotadopelasindstriasdeseguros,

inicialmentenaInglaterra,edepoisemtodoomundodesenvolvido,sempreseservindode

modelosmatemticosparaoclculodoriscototaldeumacarteiradeativos.

Desde a dcada de 1960, graas ao desenvolvimento tecnolgico e ao aumento do

tamanhoedograudeinternacionalizaodasorganizaes,oriscoeseugerenciamentose

tornaramobjetodegrandeinteresseparaaamplacomunidadedenegcios.



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Realizaram-seestudosmaissistemticossobreriscos,marcadostantopormultiplicidade

de abordagens terico-metodolgicas quanto por temas de investigao e com ampla

variedade demedies e interpretaes. Tal multiplicidade contribuiu para que os riscos

passassemaservistoscomoalgomultifacetadoquenopodesercaptadoatravsdeuma

nicaviso.

1.2 NBR ISO 31000 Gesto de riscos

Hojeaanlisede riscoconta,porexemplo, comospadresemanadosdanorma ISO

31.000 Enterprise Risk Management International Organization for Standardization

(organizaointernacionaldepadres);umaorganizaosemfinslucrativosquerenea

maioriadosinstitutosnormatizadoresdevriospases;noBrasil,aAssociaoBrasileirade

NormasTcnicas(ABNT)ainstituionormatizadoraoficialeassociadaISO;anorma

ISO31000EnterpriseRiskManagement(gerenciamentoderiscoempresarial)possuiaverso

oficialdaABNT(queaNormaNBRISO31000),queopadroadotadopelamaioriadas

organizaesbrasileirasparaanliseegestoderiscos.Segundoessanorma,asorganizaes

detodosostiposetamanhosenfrentaminflunciasefatoresinternoseexternosquetrazem

incerteza em relao a se e quando atingiro seus objetivos. O efeito que essa incerteza

temsobreosobjetivosdaorganizaochamadoderisco.Aindasegundoamesmanorma:

Todasasatividadesdeumaorganizaoenvolvemrisco.Asorganizaesgerenciamorisco,

identificando-o,analisando-oe,emseguida,avaliandoseoriscodevesermodificadoporseu

tratamentoafimdeatenderaseuscritriosderisco.Aolongodetodoesseprocesso,elas

comunicameconsultamaspartesinteressadasemonitorameanalisamcriticamenteorisco

eoscontrolesqueomodificam,afimdeassegurarquenenhumtratamentoderiscoadicional

sejarequerido.Estanormadescreveesteprocessosistemticoelgicoemdetalhes(ABNT

NBRISO31.000,2009).

1.3 Riscos em cadeias de suprimentos

Asorganizaeseascadeiasdesuprimentosso,pornatureza,suscetveisaeventosde

riscos,eKraljic(1983)enfatizouaimportnciadeseconsideraremosriscosoriundosdefluxos

interconectadosdemateriais, informaesefinanasnas relaes interempresariais.Uma

grandequantidadedaliteraturarecenterelataeventosqueperturbaramouinterromperam

cadeiasdesuprimentoseseusimpactosnegativosnosnegcios.

Cadeias de abastecimento globais so suscetveis amaiores riscos do que as cadeias

deabastecimentodomsticas,devidoainmeraspossibilidadesdeligaesouinterconexo

emumaamplarededeempresas.Essasligaesourelacionamentoscomerciaissosujeitos

arompimentos,falncias,avarias,mudanasmacroeconmicasepolticas,eaosdesastres

naturaisquenosomenteconduzemamaioresriscos,comotambmdificultamenormemente

aidentificaoeagestoderiscos.



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SegundoBarry (2004),emse tratandodecadeiasde suprimentosglobais, aempresa

poderoptarporseestabeleceremdeterminadopas,quandooambientemundialestiver

relativamentecalmo,eentoobterocustogeralmaisbaixoqueseusconcorrentes,entretanto

poderteromaisaltonvelderiscosequaisquerdosmltiplosfatoresquepodemafetara

estabilidadedacadeiadesuprimentosglobalforemretorcidos.

Chopra e Sodhi (2004) afirmamque amaioria das empresas desenvolve planos para

se proteger contra os riscos de baixo impacto que so recorrentes em suas cadeias de

suprimentos.Muitas,noentanto,ignoramosriscosdealtoimpactoou,ainda,osriscosde

baixaprobabilidadedeocorrncia.

Aocompreenderavariedadeeainterconectividadedosriscosdacadeiadeabastecimento,

osgestorespodemadaptarasestratgiasdereduoderiscosequilibrada,quesejaeficaz

paraaproteodesuasempresas.Hauser(2003),propeque,noambientecadavezmais

complexo de hoje, o risco ajustado de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode se

traduziremummelhordesempenhofinanceiroevantagemcompetitiva.

SegundoChristopherePeck(2004),eManujeMentzer(2008),possvelsegmentaros

riscosnacadeiadesuprimentosemquatrocategorias:deoferta,demanda,operacionaise

associadossegurana/integridadedascargas.

Risco de ofertaOudefornecimento,adistribuioderesultadosrelacionados

aoseventosadversosnoabastecimentoquepodemafetaracapacidadedaempresa

focalematenderademandadocliente,tantoemtermosdequantidadequantode

qualidade,dentrodoscustosprevistosetempo,ouriscosquepossamrepresentar

ameaasvidaeseguranadosclientes,taiscomocontaminaesnodetectadas

nasmatrias-primas.

Risco de demandaadistribuiodeprobabilidadesdeocorrnciadeeventos

relacionadosasituaesadversasnosfluxosdeentregademercadoriasquepossam

afetaracapacidadedaempresafocalementregarospedidosdeclientesqueesto

colocados em suas mos na quantidade, na qualidade, no prazo, no preo e na

variedadedesejadospelocliente.

Risco operacionaladistribuiodeprobabilidadesdeocorrnciadeeventos

relacionadosasituaesadversasquepossamocorrernoespaointernodaempresa

focalequepossamafetarsuacapacidadedeproduzirbenseserviosemqualidade,

custo,prazoerentabilidadeadequados.Essetipoderiscotambmestrelacionado

com falta de flexibilidade no processo produtivo, dependncia de base nica de

fornecimento,tecnologiadeinformaoinadequada,lead time longonolanamento

denovosprodutoseperdasdepessoasqualificadas.

Risco associado segurana/integridade das cargas a distribuio de

probabilidades de ocorrncia de eventos relacionados a situaes adversas que



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possamameaarseus recursoshumanos, integridadedasoperaesedossistemas

deinformaocontribuindo,ento,paraaocorrnciadeviolaesdecarga,roubode

dados,roubodesegredosindustriaisnopatenteados,vandalismo,crimeesabotagem.

SegundoGhoshal(1987),osriscosemcadeiasdesuprimentospodemserclassificadoscomo:

Riscos macroecnomicos: associados a mudanas econmicas significativas nos

salrios,taxasdejuros,taxasdecmbiooupreosdosinsumosrelevantes.

Riscos polticos:associadosaaesinesperadasdosgovernosnacionais.

Riscos competitivos:soassociadossincertezassobreatividadesdosconcorrentes

nosmercadosexternos.

Riscos associados com as diferenas de exigncias: de determinados mercados

sobreos requisitos deprodutos,matrias-primasou tecnologias queno tenham

sidopreviamenteconsideradosnoprojetodacadeiadesuprimentos.

SegundoManuj e Mentzer (2008), os eventos de risco mais temidos pelos gestores

de cadeias de suprimentos globais so os associados a mudanas nas taxas de cmbio,

variabilidadedo tempode trnsito,erros sistemticosdeprevises,qualidade, segurana,

interrupodosnegcios,sobrevivncia,perdadecontrolesobreosestoquesousobreos

direitosdepropriedadedestes,diferenasculturais,dependnciaeoportunismodosvrios

participantesdacadeiadesuprimentos,flutuaodopreodopetrleo,eeventosderisco

quepossamafetarseusfornecedoreseclientes.

Gesto de riscos da cadeia de suprimentos trata da identificao e da avaliao dos

riscose,consequentemente,depossveisprejuzosnacadeiadeabastecimentoglobaleda

introduodeestratgias capazesdeevitaroupelomenosmitigarosefeitosdoseventos

adversos.Aaplicaodasestratgiasadequadasedeumaabordagemcoordenadaentreos

membrosdacadeiadesuprimentostornapossvelreduzirumoumaisdosseguintesriscos:

perdas,velocidadedeocorrnciadoevento,velocidadedasperdas,tempoparaadeteco

doseventosnegativos,frequnciaouexposioaesseseventos.

Tambmimportantedestacarquenaintroduodeestratgiasdegerenciamentodos

riscosnascadeiasdesuprimentossejamconsideradososimpactosdasmedidasdepreveno

sobreosresultadoserentabilidadedesejados.

2 Identificao e mensurao de riscos em supply chain management (SCM)

Aprimeiraetapadaimplantaodeestratgiasdegestoderiscosdeveseraidentificao

dosriscos.Nessaetapa,realizam-seasatividadesdelevantamentodasfontesderiscoscom

asdevidascaracterizaesehoobjetivodescobrirtodososriscosrelevantesnacadeiaem



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estudo.Issoimplicaaelaboraodeumjulgamentoprecocequepossaauxiliarnadeciso

sobreseumriscopodeserconsideradorelevanteecontinuaraseravaliadoouno.Segundo

orientaaNBRISO31.000,aidentificaoderiscosdeveseguirumaabordagemholstica,com

observaoampladetodososprocessosparaidentificarpontosfracos,ameaaspotenciaise

todasasvulnerabilidadesrelevantes.

Segundo Craighead et al. (2007), as empresas ou cadeias precisam desenvolver acapacidadedeefetuaranlisesprecoces,demodoqueos riscospossamserdevidamente

avaliados.Dessaforma,osriscosrelevantespodemserreconhecidosantecipadamente,eas

aesdemitigaopodemsermaisbemdesenvolvidas.

De qualquer forma, devido grande complexidade das operaes de uma cadeia de

abastecimento, a capacidade de identificao dos riscos requer profundo conhecimento

daempresasobreoscomponenteseasoperaesmaiscrticasnoquediz respeitoaseu

processoprodutivoefornecedores,afimdeconcentraresforosnasreasmaisvulnerveis

decadaoperao.Operaescrticasemlogsticageralmenteestopresentesematividades

em que uma falha tem enorme dificuldade para recuperao imediata. Um exemplo de

operaocrticapodeseroembarquedeumamercadoriacujafontedeproduonica

e est localizada em um ponto distante, onde qualquer dano mercadoria seguramente

produzirfaltadeestoqueemdeterminadomercado.

Asegundaetapa,denominadaavaliaodosriscos,consistenaseleoenapriorizao

dosriscosquesejamconsideradosmaisrelevantesparaobomfuncionamentodacadeia.Logo

aps,deve-seestimaraprobabilidadedeocorrnciadecadarisco,bemcomoavaliarasperdas

potenciaiseosimpactossobreodesempenhodacadeiadesuprimentoscomoumtodo.

A terceira etapa do processo de gesto de riscos, denominada controle dos riscos,

consisteemestabelecerpropostasouestratgiasparamitigaoecontingnciadosriscos.

Asatividadesdemitigaodorisco,ouseja,tomadasantesdeoeventoindesejvelocorrer,

fazem uso dos dados coletados na etapa anterior para avaliar as aes propostas para o

enfrentamentodosriscospotenciaisedocustodessasaesemtermosdedesempenhoda

cadeia.Damesmaforma,soconcebidososplanosdecontingnciaouconjuntodeaesa

seremadotadasapsaocorrnciadoeventoobjetodaavaliaoderisco.SegundoChoprae

Sodhi(2004),paracadariscorelevante,umaestratgiaapropriadademitigaoeumplano

decontingnciaprecisamserdesenvolvidoseexecutados.

Segundo Zsidisin e Ritchie (2009), a etapa de controle de riscos composta pelo

monitoramento dos riscos e pela avaliao do impacto da mitigao dos riscos sobre os

resultadosdedesempenhodacadeiadesuprimentos.

Com relao ao monitoramento dos riscos, considera-se que as aes de mitigao

dos riscos podem ser eficazes ao diminuir ou eliminar a possibilidade de ocorrncia dos



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eventosindesejveisdestacadosnafaseanterior,oueficientesnamedidaemqueasaes

demitigaopossamtransformaressamesmaocorrnciaemalgomensurvelemtermosde

perdafinanceirae,portanto,objetodeseguros.

Naavaliaodoimpactodamitigaodosriscossobreosresultadosdedesempenhoda

cadeiadesuprimentosdevem-seutilizarmedidasfinanceirasenofinanceirasdeformaa

apoiaradequadamenteoprocessodedecisosobreosplanosdemitigaoecontingncia.

3 Estratgias de mitigao e contingenciamento em SCM

Algumas das estratgias de mitigao ou de contingenciamento podem at ser

muito simples, como aumento de preo dos produtos no nvel do varejo ou limitao de

unidadesvendidasparacadacliente,quepodemresolverumainesperadavariaopositiva

da demanda. Diminuio de preos atravs promoes pode, em certa medida, resolver

problemasassociadosaosriscosdevariaonegativadademanda,entretantoasestratgias

depreopodemfacilmenteimpactarnafidelidadedoclienteeabrircaminhoparaasaes

daconcorrncia.

Outras estratgias, mais complexas, podem mitigar os efeitos tanto de variao da

demandaquantoderiscosdecorrentesdasoperaes.Algumasdessasestratgiasso:

O uso de estratgias de postergao, ou postponement: a postergao ou oadiamentoimplicaatrasarocomprometimentorealderecursoscomoobjetivode

aumentaraflexibilidadenasoperaes.Asaesdepostergaovisamespecialmente

reduodeestoques, tanto retardandoomomentoemqueasmercadorias so

distribudasparaovarejoquantoretardandoafinalizaodamontagemdoproduto

omximopossvel,eventualmenteparauminstanteposterioraopedidodocliente.

Esse aumento da flexibilidade tambm auxilia na reduo dos riscos associados

demanda na medida em que aumenta a flexibilidade no uso dos estoques e

diminuiapossibilidadederiscosnasoperaesdeproduoaorealizaroperaes

externamentesinstalaesdaempresafocaldarededesuprimentos.Valedestacar

queasoperaesdepostponementexigemgrandesinvestimentosemequipamentos

etreinamentodepessoaldeterceiros,enemsemprepossuirecursostecnolgicos

queaviabilizem.

Estratgia de especulao:tambmchamadadetomadaderiscoseletiva,uma

estratgiadegestoderiscodoladodademanda.SegundoBucklin(apud MANUJ;

MENTZER,2008),oprincpiodaespeculaosustentaqueastransformaespara

afinalizaodoprodutoeoenviodasmercadoriasnadireodo varejodevam

ocorrer antecipadamente, obtendo-se ganhos de escala em transportes e no

sistema de comercializao. Isso inclui enviar mercadorias para estocagem em

outrospases,compraantecipadadeprodutosacabadosematrias-primas,tudo



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isso em antecipao da demanda futura. Naturalmente a adoo bem-sucedida

dessa estratgia requer sistemas acurados de previso da demanda e situaes

relativamenteestveiseconomicamente.

Hedging:umaestratgiadegestoderiscodoladodaoferta.Emumcontextodecadeiade fornecimentoglobal,acoberturado riscoobtidaatravsda formao

de uma carteira globalmente dispersa de fornecedores e instalaes, de modo

queumnicoevento,talcomoasflutuaesdecmbiooudesastresnaturais,no

possaafetartodasasentidadesaomesmotempoounamesmamagnitude.Esta

consideradacomoumaestratgiadealtocusto,poisenvolveacriaodevriasopes

paracadaumadasvariveisedeciso.SegundoBergeret al.(2004),desenvolveremanterduplafontedematrias-primasumaestratgiaquepodeserusadacomo

umhedge contra riscosdequalidade,quantidade, interrupo,preo, variaode

desempenhoeoportunismo,maspode requerermaiores investimentos doque a

simplesterceirizaodaoperao.

Controle/compartilhamento/transferncia:nessaestratgiabuscam-seocontrole,

aparticipaoouatransfernciadosriscosatravsdeaesdeintegraovertical,

contratoseacordos.Aintegraoverticalaumentaacapacidadedeummembrode

umacadeiadeabastecimentoparacontrolarprocessos,sistemas,mtodosedecises.

Aintegraoverticalpodeassumirumaformadecontroledasoperaesconsiderando

ofluxodaempresafocaltantoparaafrente,nadireodosconsumidores,quanto

paratrs,emqueoobjetodaintegraosoosfornecedores.Aliteraturasugereque

aintegraotambmpodeserusadaparacriarbarreirasentradadecompetidores

nomercadoouparaevitarmobilidadedeparceirosparaoutrasredesdesuprimentos.

Atticadeescrevercontratosespecficosparacompartilharoutransferirriscospode

ser empregada como uma alternativa integrao vertical. Partilha e transferncia de

riscos ocorrem por meio da terceirizao ou da elaborao de contratos flexveis, com

clusulasqueestipulamocompartilhamentodasresponsabilidadesnocasodeocorrerem

noambientedenegciosqueafetemodesempenhodacadeiadesuprimentos.Apartilha

eatransfernciadoriscopodemocorreremcadeiasdesuprimentosacurtoprazooucom

umfocoalongoprazo.

Seguranadacadeiadefornecimentoglobalabrangeaseguranaea integridadedos

sistemas de informao, violaes das mercadorias e embalagens durante o transporte,

terrorismo,vandalismo,outrasaescriminosasesabotagem.Aestratgiadeseguranavisa

aumentar a capacidadedeumacadeiadeabastecimentopara resolverosproblemasque

surgemenquanto asmercadorias esto emmovimento, de forma a identificar elementos

incomunsoususpeitos.Essasestratgiasenglobamotrabalhoemestreitacolaboraocom

os funcionrios do governo e porturios para cumprir de forma proativa as orientaes

emanadas dos regulamentos visando evitar atrasos desnecessrios, especialmente nos

pontosdepassagemdefronteira.



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Consideraes finais

Nesta aula tivemos a oportunidade de estudar a evoluo das definies sobre o

gerenciamento de risco em cadeias de suprimentos e quais so os principais processos

envolvidosnaidentificao,namensurao,nocontroleenamitigaoderiscos,especialmente

emcadeiasglobaisoumuitocomplexas.

Referncias

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Introduo1 Caracterizando o risco em cadeias de suprimentos2 Identificao e mensurao de riscos em supply chain management (SCM)3 Estratgias de mitigao e contingenciamento em SCMConsideraes finaisReferncias

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