Attendre, le cauchemar du client€¦ · « Le client dans la valse à mille temps » Par Thierry...

Attendre,le cauchemar du client

Free, Carglass, GDF Suez, Bonduelle, La Poste, Leroy Merlin,...

Le top 10 de leurs bonnes pratiques pour optimiser l’attente

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Sommaire

Avant-propos ...................................................................................................................................................... p 04 « Le client dans la valse à mille temps » par Thierry Spencer, auteur du blog Sens du client

Les contributeurs et leurs sociétés ............................................................................................................ p 05

Introduction .......................................................................................................................................................... p 10« Le temps, c’est de l’argent… Mais pas seulement » par Frédéric Durand, Président et Fondateur de Diabolocom

CHAPITRE 1 ........................................................................................................................................................... p 13Le top 10 des bonnes pratiques pour optimiser l’attente

Anticiper les pics de contacts ......................................................................................................................... p 14Adapter sa stratégie en fonction des canaux ........................................................................................... p 15Segmenter et pré-qualifier les demandes .................................................................................................. p 16Développer le selfcare ....................................................................................................................................... p 17Jouer la carte de la transparence avec les clients ................................................................................. p 18Donner le pouvoir aux conseillers ................................................................................................................ p 19Fluidifier le travail des conseillers ................................................................................................................ p 20Mettre en place une démarche qualité élaborée .................................................................................... p 21Agrémenter et rentabiliser le temps passé à attendre .......................................................................... p 22Ré-enchanter ceux qui ont trop attendu .................................................................................................... p 23

CHAPITRE 2 ........................................................................................................................................................... p 24Ils témoignent

Angélique Berge, Directrice de la Relation Abonnés de Free .............................................................. p 25Stéphane Raymond, Directeur de la Relation Client de Carglass ...................................... ........... p 27Xavier Quérat-Hément, Directeur Qualité du Groupe La Poste ......................................................... p 28François Rondeau, Directeur de la Relation Client 2.0 d’Orange ..................................................... p 29Jonathan Maczynski, Responsable des Centres de Contact de Cordon Electronics ................. p 30Maria Flament, Responsable Voix du Client de Leroy Merlin ............................................................ p 31Eric Lestanguet, Directeur de la Relation Client BtoC de GDF SUEZ ............................................... p 32David Llanes, Responsable Service Consommateurs de Bonduelle ............................................... p 33

Conclusion ............................................................................................................................................................ p 34Ne pas confondre vitesse et précipitation

Diabolocom, en quelques mots ................................................................................................................... p 35

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« Le client dans la valse à mille temps » Par Thierry Spencer, Auteur du blog Sens du client et Directeur Associé de l’Académie du Service

Nous sommes, comme le chantait Jacques Brel, emportés par cette danse entêtante à mille temps ; véritable tourbillon du temps, dans lequel les clients sont projetés dans leurs nombreuses expériences quotidiennes.

Ce tourbillon n’a pas mis le temps pour apparaître, tout au plus quelques décennies pour se former autour de nous. Notre environnement s’est digitalisé, il a pris de nouvelles formes, il s’est enrichi, et nous oblige à de nouveaux comportements. Et notre perception a changé.

David Eagleman, célèbre neurologue américain, défend l’idée que le temps ne se ressent pas mais qu’il se perçoit. L’attente du client n’est qu’affaire de perception, tout comme sa satisfaction. Et les professionnels de la relation client, du marketing et du monde des services, sont contraints d’agir sur sa perception.

Cette perception se forme avec autant de messages qu’il y a de points de contact ; ces derniers s’étant multipliés et chacun ayant généré ses standards d’attente, influant parfois sur les autres canaux et leur perception. Si l’unité de mesure de l’attente suite à un courrier de réclamation était la semaine il y a dix ans, l’heure est devenue la nouvelle de nos jours. Songeons que nos « situations de rêve » d’aujourd’hui seront les cauchemars de nos enfants (la fameuse « petite poucette » dont le philosophe Michel Serres parle dans son livre éponyme). Supporteront-ils de s’ennuyer dans une file d’attente, ou d’attendre la réponse à une sollicitation ?

Avant-propos

Faciliter la vie des clients, leur offrir un parcours fluide est un défi considérable pour les enseignes ou les marques, qui, en tant qu’organisations, mettent en marche des ressources humaines et des systèmes d’information lourds et cloisonnés à son service. Faire preuve d’agilité est un nouvel impératif, mais faire preuve de bon sens dans le traitement de l’attente du client en est un autre.

Si nos clients ont une perception de l’attente variable et personnelle, les professionnels ont une perception des attentes des clients souvent erronée. Répondre le plus rapidement, se plier aux désirs les plus fous, réduire à zéro l’attente du client : autant d’objectifs mal exprimés, et surtout nuisibles à la rentabilité.

Ajoutons à cela que le monde digital dans lequel nous vivons, en affectant notre perception du temps, accroît souvent le stress du client, mais aussi des personnes à son contact.

L’enchantement du client, une ambition à laquelle nous souscrivons tous, est la conséquence d’une série d’actions visant à lui faire vivre une expérience cohérente, efficace et sans effort. Et l’attente est une partie, la plupart du temps nécessaire, du parcours client que les entreprises doivent maîtriser.

Apprenez donc les pas de cette valse du temps…et dansez maintenant !

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Les contributeurset leurs sociétés

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Angélique Berge, Directrice de la Relation Abonnés

Angélique Berge, ancienne élève de l’INSEAD, a rejoint ILIAD début 2000 après quatre ans passés chez l’opérateur historique. Depuis son arrivée, elle a encadré la croissance d’effectif des centres d’appel du Groupe, mis en place et assuré le développement du service client ainsi que le déploiement des équipes de techniciens terrain. En charge d’un effectif de 6 000 salariés, Angélique Berge est également en charge des services administratif et juridique dédiés aux abonnés.

Crée en 1999 par Xavier Niel, Free est l’inventeur de la Freebox, le premier boîtier multiservices qui donne accès au « triple-play » (Internet-téléphone-télévision) au sein du foyer. L’opérateur est à l’origine de nombreuses innovations sur le marché de l’accès haut débit (VoIP, IPTV,…). Free propose des offres simples et innovantes au meilleur prix. Fin 2010, Free a lancé la Freebox Révolution, la 6ème génération de Freebox intégrant notamment un NAS et un lecteur Blu-RayTM. Free a été le 1er opérateur à intégrer au forfait de sa box les appels des lignes fixes vers les mobiles. Free est également le premier opérateur à avoir intégré à ses offres les appels vers les DOM. Depuis janvier 2012, Free démocratise l’usage du mobile avec des offres simples, sans engagement et à un prix très attractif. Free compte 5,4 millions d’abonnés haut débit et un peu plus de 6 millions d’abonnés mobiles (au 31/03/2013).

Les contributeurs et leurs sociétés

Stéphane Raymond, Directeur de la Relation Client

Diplômé d’un DEA d’économie, Stéphane Raymond démarre sa carrière dans le monde bancaire (Crédit Agricole Indosuez), puis évolue vers le conseil (Europe Conseil). Il intègre Carglass en 2006 où il exerce rapidement les fonctions de Responsable du Centre de Relation Client. En 2011, il est nommé Directeur de la Relation Client. À cet effet, il supervise et développe les quatre entités dédiées au service clients : le centre de relation client, les process clients, la satisfaction client et le pilotage de la performance opérationnelle.

Créé en 1986, Carglass est le spécialiste de la réparation et du remplacement de vitrage de véhicules. Carglass compte près de 3 000 collaborateurs, 270 centres intégrés dont 230 centres Carglass et 40 centres Carglass Mobile, et 630 véhicules ateliers en France. Depuis plus de 20 ans, les particuliers, les compagnies d’assurance et mutuelles ainsi que les flottes automobiles et loueurs font confiance à Carglass. Carglass couvre 100% du territoire français* et gère plus d’1 million de clients par an. Carglass connaît un chiffre d’affaires de 396,8 millions d’euros en 2011. Carglass est signataire de la charte de la diversité depuis 2007, et figure en 2010 à la 5ème place du palmarès « Best Workplaces » des entreprises de plus de 500 salariés. Carglass est une filiale du groupe Belron, présent dans 33 pays. www.carglass.fr. *Hors Corse et îles non reliées par un pont

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Xavier Quérat-Hément,Directeur Qualité

Après une grande partie de sa carrière dans les services financiers de La Poste, et au cœur du projet de création de La Banque Postale, deux passages en cabinet ministériel (lancement de la Charte Marianne et des Trophées Qualité des Services Publics, Relations Etat – Entreprises publiques), Xavier Quérat-Hément prend en charge la Direction de la Qualité du Groupe en 2006. Le lancement du projet « Ambition de Service » s’est traduit par une politique d’engagements clients particulièrement volontariste, la création d’un Service Consommateurs Multicanal unique pour le Groupe, élu service client 2010, et le déploiement de la démarche Esprit de Service axée sur l’engagement des postiers.

Société anonyme à capitaux 100 % publics depuis le 1er mars 2010, La Poste est un modèle original de groupe multi-métiers structuré autour de quatre activités : le Courrier, le Colis/Express, La Banque Postale et l’Enseigne La Poste. Chaque année, les 17 000 points de contact de La Poste accueillent 45 millions de clients particuliers et 3,5 millions de clients entreprises. L’appareil industriel de La Poste lui permet de traiter et d’acheminer 25,6 milliards d’objets par an. En 2012, Le Groupe La Poste a réalisé un chiffre d’affaires de 21,6 milliards d’euros et emploie plus de 268 000 collaborateurs.


François Rondeau, Directeur de la Relation Client 2.0

Diplômé de l’Ecole Nationale des Arts et Métiers et d’un executive MBA à HEC, François Rondeau exerce depuis près de 20 ans des fonctions marketing dans l’univers des nouvelles technologies : tout d’abord dix ans chez Hewlett Packard, puis sept ans chez Apple en tant que Directeur Marketing Produits. En 2007, il rejoint Orange comme Directeur des Ventes d’Orange Vallée et est nommé Directeur de la Relation Client 2.0 en 2012.

Orange est l’un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde, avec un chiffre d’affaires de 43,5 milliards d’euros en 2012 et 168 000 salariés au 30 juin 2013, dont 103 000 en France. Présent dans 32 pays, le Groupe servait plus de 231 millions de clients au 30 juin 2013, dont 174 millions de clients du mobile et 15 millions de clients haut débit fixe dans le monde.

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Jonathan Maczynski, Responsable des Centresde Contact

Après un début de carrière dans le commerce en bijouterie-joaillerie, Jonathan Maczynski découvre il y a près de 14 ans le monde de la relation client. Depuis, il alterne les missions de management opérationnel et transverse pour le compte de grands donneurs d’ordres dans le domaine de la téléphonie, l’assurance ou encore la vente en ligne. Depuis 2 ans, il est responsable des Centres de Contact du groupe Cordon Electronics.

Le groupe Cordon Electronics propose à ses clients son expertise dans les domaines du SAV, de la logistique, la gestion des déchets ou encore l’assistance technique. 3 plates-formes (Dinan, Rennes et Bordeaux) répondent à ses clients ou ceux de ses donneurs d’ordres (assureurs, opérateurs et/ou constructeurs) et traitent des demandes allant du suivi administratif jusqu’au diagnostic détaillé en ligne.


Maria Flament, Responsable de la Voix du Client

Issue d’une formation Ressources Humaines, c’est sur ces fonctions que Maria Flament démarre sa carrière chez Leroy Merlin il y a 20 ans. Attirée par les problématiques liées au contact du client, elle assure ensuite la mission de Chef de Secteur Service Clients. Il y a dix ans, elle rejoint le Marketing au siège social en tant que Responsable Voix du Client.

Entreprise pionnière de Groupe Adeo, la société Leroy Merlin est aujourd’hui en France l’enseigne leader sur le marché de l’amélioration de l’habitat et du cadre de vie. Spécialisée dans la vente de produits, projets et services Leroy Merlin France s’est donnée pour ambition « d’aider chaque habitant à rêver sa maison et la réaliser » et met la satisfaction de chacun de ses clients au cœur de son métier. Elle propose ainsi une offre de produits variée et de qualité (60 000 références en moyenne), qui anticipe et répond à la diversité des attentes de chaque habitant, un accompagnement pédagogique dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs projets (pose, atelier de bricolage,...) et des services facilitant (financement, livraison,...). 20 000 collaborateurs dans 115 magasins portent aujourd’hui cette ambition. Leroy Merlin propose à tous les collaborateurs une offre de formation et un actionnariat d’entreprise particulièrement développés. Leroy Merlin France réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires annuel de plus de 5,4 milliards d’euros (CA 2011).

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Eric Lestanguet,Directeur de la relation client B to C

Ingénieur, Eric Lestanguet, 49 ans, travaille dans le secteur de l’énergie depuis 25 ans. Il a occupé plusieurs postes à l’étranger, Outre-Mer et en France métropolitaine dans les domaines techniques, commerciaux et de la relation clientèle. Depuis mai 2009, il est le directeur de la relation client GDF SUEZ dans le secteur de l’énergie en France sur les marchés particuliers et professionnels.

GDF SUEZ DolceVita est la marque de GDF SUEZ dédiée aux particuliers en France. Elle propose un ensemble de solutions pour un confort de vie responsable et personnalisé : fourniture d’électricité et de gaz naturel, solutions techniques, e-services, etc. GDF SUEZ DolceVita accompagne également ses clients dans la réduction de leur consommation d’électricité et de gaz naturel. GDF SUEZ DolceVita compte 9 millions de clients gaz naturel et 1,6 millions de clients électricité.

David Llanes,Responsable Service Relation Consommateurs

A 39 ans, diplômé de l’ESC Lille, David Llanes évolue dans le Groupe Bonduelle depuis plus de 11 ans après avoir dirigé l’agence de communication Campus Régies et effectué, au sein de son parcours professionnel, un passage chez Touche Etoile en qualité de Consultant en efficacité promotionnelle. Tout d’abord, il pilote la Communication Interne du Groupe avant de glisser au marketing pour animer et développer les gammes phares de la filiale en charge des produits surgelés. Expert en marketing, en communication, connaissant les consommateurs sur le bout des doigts, passionné par les relations humaines, c’est tout naturellement que l’entreprise lui confie, en 2009, la direction du Service Relations Consommateurs. Son job ? Avec ses équipes, transformer les pépins de nos marques Bonduelle et Cassegrain en pépites !

Dans un monde de plus en plus soucieux de son avenir nutritionnel, Bonduelle propose le légume sous toutes ses formes, selon toutes les technologies, dans le monde entier. L’ambition est de faire de Bonduelle le partenaire nutrition des consommateurs.Bonduelle est avant tout une marque « entreprise », une marque familiale. Le nom de la marque est également le nom de l’entreprise et celui de la famille fondatrice, dont les activités remontent au milieu du XIXème siècle. Toujours à l’écoute de ses consommateurs, la marque Cassegrain les accompagne depuis les années 50 dans leur quête de l’exigence et de la qualité. Accompagnée de sa célèbre mascotte, le lapin blanc, elle a rejoint le Groupe Bonduelle en 1989.

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Le temps, c’est de l’argent… Mais pas seulement ! Par Frédéric Durand, Fondateur et Président de Diabolocom

Fermez les yeux et imaginez un monde sans attente… Un monde où toutes vos demandes sont résolues immédiatement… Pour vous, c’est une vision du paradis ? Pour vos clients et vos prospects, c’est devenu une exigence presque incontournable ! A l’heure de l’instantanéité d’Internet, leurs aspirations ont évolué. Le fameux « ANYTIME, ANYWHERE, ANY DEVICE » prend ainsi tout son sens et n’a jamais autant résonné dans les têtes de Directeurs de la Relation Client.

Souvent perçue comme un manque de considération, l’attente risque de faire démarrer l’échange dans un climat tendu, propice aux incivilités. Avec de graves conséquences pour la marque en matière de fidélisation : le temps d’attente impacte autant la satisfaction des clients que la qualité de la réponse donnée.

Comme en témoigne François Rondeau, Directeur de la Relation Client 2.0 de Sosh : « sur le canal chat, nous perdons en moyenne 10 à 15% de nos clients si nous ne répondons pas dans la minute. Nous savons aussi que le Net Promoter Score est significativement affecté si la demande n’est pas traitée au bout de 5 minutes, et que passées les 10 minutes, nous risquons de voir poindre des réclamations. En juillet dernier, nous avons même eu une cliente qui a interpelé directement sur son compte Twitter notre Directrice Générale Executive, Delphine Ernotte, pour se plaindre qu’elle avait patienté 12 minutes avant d’avoir un premier échange par chat ! ».

Bien plus qu’un simple argument marketing, la réduction du temps d’attente impose aux entreprises et aux administrations de revoir l’organisation de leurs services clients, tant en termes de ressources humaines que de solutions technologiques. Cependant la route reste longue : un décalage profond persiste entre les attentes du client et les échéances de traitement effectives. C’est un générateur de frustration, bref, un vrai « cauchemar » pour les clients comme nous pouvons le voir dans l’infographie présentée en page 11.

Convaincus que l’optimisation de l’attente constitue un élément fondamental de l’optimisation de toute stratégie de relation client, nous avons choisi d’interroger huit grands Directeurs de la Relation Client français (Free, Carglass, La Poste, Orange, Cordon Electronics, Leroy Merlin, GDF SUEZ et Bonduelle) pour comprendre leurs trucs et astuces. Des témoignages si riches que nous avons décidé de les compiler en un top 10 de leurs bonnes pratiques.

Je vous souhaite une bonne lecture !

Introduction

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Attendre,

le cauchemar du client

Frustration, quand tu nous tiens ! Le temps de réponse que les Français sont prêts à accepter s’avère bien éloigné de la réalité…

Email

pour une réponse à un email, c'est le délai maximum pour 77% des Français

24 H 24h

c'est le temps que 49% des entreprises françaisesmettent pour y répondre

30 H et+30h

pour une réponse à un message Facebook, c’est le délai maximum pour 70% des Français

Facebook

4 H4h

c'est le temps moyen que les entreprises françaisesmettent pour y répondre

26 H26h

pour une réponse à un Tweet, c’est le délai maximum pour 54% des Français

2 H2h

c'est le temps moyen que les entreprises américainesmettent pour y répondre

6 H6hTwitter

30+en desecondes

décrochent des entreprises françaises

62 %des Françaisdéclarent

attendre trop longtempsau téléphone

Téléphone

34 %

Délai acceptable de réponsepour les Français en 2012

Délai de réponseen 2012

Sources :l Enquête MyCM (2012) : Les délais de réponse acceptés par email, Twitter et Facebookl Etude Ipsos-MORI pour Verint (2012) : le service est-il le nouveau Marketing ?l Baromètre Open to Dialog 2013 : Accessibilité des SAV sur les sites webl Etude Socially Devoted Q4 2013 de Social Bakers

Cette infographie est extraite du livre blanc :“Attendre, le cauchemar du client” téléchargeable sur :www.diabolocom.com/fr/news/livreblanc_attendrecauchemarclient

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Chapitre 1Le top 10

des bonnes pratiques pour optimiser l’attente

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Le top 10 des bonnes pratiquespour optimiser l’attente

« Connais-toi toi-même ». Si quelqu’un, dans un élan saugrenu, avait décidé de demander à Socrate ses recommandations pour optimiser l’attente, il aurait sans doute conseillé aux Directeurs de la Relation Client d’acquérir une bonne compréhension de leur flux de contacts.

En fonction des secteurs, certains mois, certaines semaines, certains jours ou certaines heures voient exploser le nombre d’appels, d’emails et de messages sur les réseaux sociaux. L’analyse de l’historique des volumes de contacts, associée à l’utilisation de logiciels de planification à la pointe, permet de dimensionner finement les équipes.

Une bonne planification donne la possibilité de mettre en place une organisation efficace pour l’absorption des pics de contacts. D’un point de vue technique, si le service client dispose de plusieurs files d’attente qui ne sont pas toutes submergées, il est possible de paramétrer le distributeur d’appel (ACD) pour router les appels vers les équipes les moins occupées. Il est également envisageable de créer des files plus rapides pour certaines typologies de clients.

En termes de ressources humaines, plusieurs méthodes peuvent être investiguées. Une mutualisation des conseillers est envisageable, sous réserve que ceux-ci soient bien formés aux différents types de contacts qu’ils seraient amenés à traiter. Certaines entreprises concluent des accords sur le temps de travail pour déclencher des heures supplémentaires en cas de pic. D’autres recrutent des effectifs en temps partiel qu’elles mobilisent sur les créneaux critiques. Enfin, certaines ont recours à un centre d’appels externalisé qui gère le « débordement » du service client nominal.

Dans tous les cas, le dispositif activé ne s’improvise pas.

Bonne pratique n°1

Anticiper les pics de contacts

Eric Lestanguet GDF SUEZ

Dans le secteur de l’énergie, une fin de mois ne ressemble pas à un

milieu de mois, ni un lundi à un vendredi… Nous analysons en permanence les données des clients pour devancer leurs sollicitations. Par exemple, […] nous savons que l’été est un temps fort pour les déménagements : nous prévoyons donc en cette période une file d’appel spéciale pour cette typologie de demande. »

Nous estimons donc que l’attente des clients est l’affaire de tous.

Nous avons élaboré un dispositif avec des procédures d’escalade. En cas de pics de contacts, nous déclenchons tout d’abord les heures complémentaires et/ou supplémentaires. Ensuite, nous demandons aux supports opérationnels de venir prêter main forte, puis aux équipes qualité, et enfin aux managers des centres de relation client. Lors d’une situation exceptionnelle, il nous est même arrivé de solliciter l’aide du personnel du siège social, ne serait-ce que pour décrocher et expliquer au client qu’on le rappellerait plus tard. Attention, cela ne s’improvise pas : il faut réfléchir à cette organisation en amont, et définir des seuils qui, une fois dépassés, déclenchent les actions. »

Stéphane Raymond Carglass

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8… 9… 10 minutes à écouter cette entêtante musique d’attente. Vous raccrochez, vous êtes furieux. En revanche, vous les tolérez en magasin si vous constatez que le vendeur se démène à servir le client avant vous.

L’appréhension de l’attente dépend du contexte : là où le client exigera l’instantanéité sur les réseaux sociaux, il sera plus flexible en point de vente ou après avoir envoyé un courrier.

Les marques sont donc confrontées au challenge d’adapter le délai de réponse en fonction des canaux : de quelques secondes pour les réseaux sociaux à plusieurs jours pour les emails et les courriers, en passant par quelques minutes pour le téléphone et le chat.

Attention à ne pas tout miser sur un canal dès lors qu’on affiche une politique multicanal, prévient Eric Lestanguet (GDF SUEZ) :

Dans le cas particulier des forums, contrairement aux idées reçues, se précipiter pour répondre au client s’avère souvent improductif. Il s’agit de laisser la communauté s’exprimer, et elle le fait généralement très promptement.

Bonne pratique n°2

Adapter sa stratégie en fonction des canaux

Nous suivons attentivement les temps d’attente de nos clients sur

les différents canaux que nous mettons à disposition. Au téléphone et sur le chat, nous mesurons l’attente individuelle de chaque client, qui ne devrait pas excéder plus d’une minute. Sur les forums et les réseaux sociaux, nous évaluons le temps moyen d’intervention de la communauté. En effet, sur nos forums, 85% des réponses sont amenées par la communauté, et ce majoritairement en moins de 15 minutes ! Nos webconseillers veillent donc à ce qu’aucune question ne soit irrésolue au bout de 12 heures, mais laissent le temps à la communauté de résoudre les problèmes avant d’intervenir. »

François Rondeau Orange

Jonathan Maczynski Cordon Electronics

La perception du temps écoulé (et l’attente Client) est fonction

du canal utilisé et la définition de l’inacceptable variera donc selon le canal. »


On ne peut pas inviter le client à quitter le téléphone pour aller

vers d’autres canaux, si on n’y est pas irréprochable. Les emails et les réseaux sociaux ne doivent pas devenir les enfants pauvres de la relation client. »

Maria Flament Leroy Merlin

En magasin, c’est le visuel qui compte : vous vous trouvez

en mesure de constater le moment où le conseiller finit de s’occuper de la personne avant vous. Vous pouvez ainsi attendre jusqu’à vingt minutes avant de commencer à vous impatienter. A distance, en revanche, l’immédiateté fait loi : pas plus de deux sonneries pour le téléphone, moins de 4 heures pour les emails et de 15 minutes pour les messages sur les réseaux sociaux. »

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Raccourcir le temps d’attente du client est une chose. Diminuer le délai global de traitement de la demande du client en est une autre, et pas des plus simples !

Pour ce faire, il faut commencer la préparation de la réponse avant même que le conseiller n’entre en contact avec le client.

Tout d’abord, en point de vente physique, le passage d’une file unique à plusieurs files d’attente répondant à différentes typologies de demandes apparaît fondamental

Cette stratégie s’adapte également à des canaux moins convenus, comme l’email ou le chat. Pour les emails entrants, certains logiciels classent, priorisent et transfèrent le message au conseiller compétent grâce à un moteur d’analyse sémantique. Pour le chat, le principe d’arbre de pré-qualification utilisé dans les serveurs vocaux interactifs peut être appliqué sur le site propriétaire de la marque.

A distance, les serveurs vocaux interactifs permettent de minimiser le délai global de traitement.

François Rondeau insiste sur les atouts du langage naturel qui permet de gagner un temps précieux

Bonne pratique n°3

Segmenter et pré-qualifier les demandes

Il semble absurde qu’une personne venant chercher un

simple recommandé passe autant de temps qu’une autre désirant émettre un mandat international. Nous avons donc établi il y a quelques années une nouvelle répartition des espaces au sein de chaque bureau de poste. Nous avons créé différents pôles : nous avons supprimé la file d’attente unique afin d’accueillir le public en fonction de ses besoins (bancaire, colis, etc.) »

Xavier Quérat-Hément La Poste

Nous avons effectué un travail important sur notre Serveur Vocal

Interactif (SVI) avec l’objectif d’anticiper les demandes des abonnés. Nous avons également mis en place un suivi strict des tickets communiqués par notre SVI et un accompagnement des diagnostics par les arbres pour une aide plus intuitive. »

Angélique Berge Free

Nous testons depuis juin sur la marque Sosh un arbre de pré-

qualification qui permet de spécifier et donc de répondre plus rapidement à la demande du client avant d’engager la conversation (contact.sosh.fr). Les résultats s’avèrent d’ores et déjà très prometteurs, et nous envisageons d’implémenter ce dispositif sur la marque Orange d’ici la fin d’année. »


Pour le canal téléphone, nous avons mené une vraie réflexion

sur l’optimisation de nos serveurs vocaux interactifs. Nous réduisons le temps de passage dans les SVI en remplaçant petit à petit les menus par options par du langage naturel. »



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1http://www.leparisien.fr/economie/les-files-d-attente-cauchemar-des-clients-des-hypermarches-10-09-2010-1061963.php2http://www.leparisien.fr/economie/les-files-d-attente-cauchemar-des-clients-des-hypermarches-10-09-2010-1061963.php

Bonne pratique n°4

Développer le selfcare

« On n’est jamais mieux servi que par soi-même » : cette maxime intemporelle pourrait aisément être utilisée dans le cadre d’une réflexion sur l’optimisation du temps d’attente.

On pense tout d’abord aux fameuses caisses automatiques mises à disposition par un certain nombre d’enseignes de la grande distribution, comme Carrefour, Cora ou encore Décathlon. Et les clients, loin de fuir ce nouvel espace de paiement, en redemandent ! 70 % des personnes interrogées se disent favorables aux scannettes, ces dispositifs mobiles qui leur permettent de scanner eux-mêmes les articles qu’ils glissent dans leur chariot1.

Auchan pousse le concept encore plus loin en expérimentant à Issy Les Moulineaux une solution basée sur les téléphones portables. Au moment où le client commence à faire ses courses, il est invité à flasher sa carte de fidélité et un QR-code à l’entrée du magasin, puis à scanner les produits qu’il souhaite acheter. Lorsqu’il passe en caisse, le scan d’un code provoque le paiement sur le téléphone mobile ou la transmission sur la carte de fidélité2.

Les grands acteurs de la relation client à distance s’essaient aussi à ce type de pratique en invitant le client à gérer lui-même les formalités les plus élémentaires.

Au final, une solution gagnant-gagnant pour le client et pour le conseiller, qui loin de déshumaniser la relation, redore le blason de ceux qui œuvrent pour la satisfaction client. Le selfcare permet de délester les conseillers des missions à faible valeur ajoutée et de les concentrer sur les projets les plus complexes.

En offrant la possibilité au client de traiter lui-même sa demande, l’entreprise augmente la satisfaction du client et désengorge son service client. Ainsi Diabolocom a-t-il mis en place pour le compte d’un grand aéroport français un serveur vocal interactif qui permet aux voyageurs d’avoir accès en quelques secondes aux horaires des vols. Résultat : une nette augmentation du taux de décroché au sein du service client, allégé de ces appels chronophages.


Pour lisser les volumes d’appels traités par nos centres de service

client, nous avons développé le selfcare sur notre site Internet : les clients peuvent ainsi effectuer eux-mêmes un certain nombre de démarches simples. »


Nous avons automatisé les tâches à faible valeur ajoutée au sein

des bureaux de poste : nous avons installé des machines pour accélérer le traitement des demandes simples comme le dépôt des chèques par exemple. Cela a permis de faire évoluer le rôle des guichetiers vers le conseil en banque ».


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Pour réduire l’insatisfaction liée à l’attente, l’un des facteurs-clés de succès est d’informer le client sur les procédures qui sont mises à l’œuvre en interne pour lui répondre.

Et il ne faut pas penser que ce devoir de transparence s’arrête une fois que le client n’est plus en ligne ou sorti du magasin. En particulier dans le cas de réclamations complexes, il fait part intégrante d’une démarche de fidélisation.

Au-delà de toutes les stratégies les plus compliquées et autres ruses de sioux pour optimiser le temps d’attente, il est vite venu d’oublier les choses les plus simples. Comme par exemple, se rappeler que la relation client reste une affaire d’homme à homme… Un moment où deux êtres humains échangent, et où l’une des parties peut être encline à la compassion si on la renseigne sur les raisons de son attente.

Prendre en considération le client qui attend, lui manifester de l’intérêt : une recette facile à appliquer à laquelle il faut sensibiliser tout le personnel de l’entreprise se trouvant en contact avec un public extérieur.

L’attente devient plus supportable dès lors qu’on en énonce sa durée à l’avance. Le serveur vocal peut être utilisé à cet effet, en paramétrant une annonce qui diffuse le temps d’attente avant le décroché.

Bonne pratique n°5

Jouer la carte de la transparence avec les clients


L’attitude des collaborateurs en magasin joue un rôle primordial :

si ceux-ci saluent le client, même en s’occupant d’une autre personne, ils le font sortir de son anonymat, et de ce fait, l’attente devient supportable. Nous incitons donc en permanence nos salariés à se mettre à la place du client : lui demander s’il est pressé, l’informer sur le délai d’attente,… »


Sur l’une de nos activités, nous avons amélioré l’information

donnée à nos clients : en leur donnant davantage de visibilité sur les heures les plus appropriées à nous contacter, nous avons réussi à modifier notre courbe d’appels pour un meilleur lissage des volumes et une diminution du temps d’attente moyen. »

David Llanes Bonduelle

Nous nous sommes aperçus que les critères que nous utilisions, à

savoir le contenu de la réclamation et le comportement du consommateur, n’étaient plus suffisants. Il fallait ajouter un nouveau paramètre : le temps des investigations internes ou externes sur certains sujets. Avec cette donnée, nous avons significativement augmenté la satisfaction client en informant clairement nos consommateurs sur les procédures et sur le temps d’attente. »


Rappeler le client au bout de sept jours pour lui dire que nous

travaillons toujours sur sa demande permet de le rassurer et de mieux maîtriser les moyens à mettre en œuvre pour conquérir ou reconquérir le consommateur. »


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D’autres sociétés poussent cette philosophie jusqu’à mettre en place un fonctionnement collaboratif, qui valorise les apports des conseillers. Bonduelle s’impose comme l’un des pionniers en la matière.

Selon nos huit Directeurs de la Relation Client, trop d’entreprises font l’erreur de faire peser la réduction du temps d’attente sur les équipes encadrantes et les fonctions support, comme la Qualité ou la Planification. Elles négligent les conseillers en les considérant comme de simples maillons en bout de chaîne, subissant le flux d’appels et de messages.

Cette passivité doit être abolie du service client : la réduction du temps d’attente est l’affaire de tous ! Il ne faut pas oublier que les solutions proviennent souvent de ceux qui se trouvent au plus proche du client. Remettre le conseiller au cœur de la stratégie de relation client nécessite un changement de point du vue au niveau des ressources humaines, mais au combien bénéfique !

Pour ce faire, certaines entreprises rassemblent leurs équipes autour d’un objectif commun. Chez Free, c’est le label de qualité.

Considérer les équipes comme une richesse, leur faire confiance pour faire évoluer les délais de traitement, et les impliquer dans les évolutions de la stratégie de relation client, c’est sans doute le secret des entreprises qui s’illustrent dans leur rapport avec leurs clients.

Bonne pratique n°6

Donner le pouvoir aux conseillers


L’ensemble de l’entreprise, la Direction mais également chaque

collaborateur, doit être engagé dans ce projet, avec un objectif fort et fédérateur, tel que l’obtention d’un label ou de la certification NF. »


Cette stratégie a porté ses fruits. C’est bien parce que nous avons

engagé tous les métiers de l’entreprise dans une logique de coopération […] que le temps d’attente a fortement diminué : pour récupérer ou déposer un colis, nous sommes passés de 9 minutes en 2006 à 1 minute 49 aujourd’hui. […] Nous sommes entrés dans un cercle vertueux. […] Nos équipes sont aujourd’hui des experts de terrain recherchés et sur qui l’entreprise s’appuie pour expérimenter de nouvelles innovations de service : analyse sémantique automatique, recueil des avis de consommateurs sur Ipad en bureaux de poste, accueil en langage naturel au téléphone, certification de service, etc. »


Nous avons mis au point une organisation collaborative pour

trouver des leviers pour limiter le temps d’attente. L’optimisation de notre service Consommateurs n’est pas l’apanage des managers, bien au contraire : les conseillers imaginent et proposent des solutions pour améliorer les délais de réponse. Nous les expérimentons selon la méthode de l’AB Testing : une partie du service client essaie le nouveau levier, tandis que l’autre partie continue à suivre les anciennes procédures. A l’issue d’une période donnée, nous comparons les résultats, et généralisons le dispositif le plus efficace. »


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Équiper les conseillers d’outils qui fluidifient l’échange impacte tous les aspects de la relation client. Cela génère des gains de temps, mais également de qualité de réponse.

« Veuillez patienter un instant s’il vous plaît, je vérifie l’information ». Il n’y a rien de plus énervant que d’entendre cette phrase alors que vous avez déjà attendu plusieurs minutes pour pouvoir parler ou chatter avec un conseiller.

Le client espère de la marque une relation fluide de bout en bout. Exit les saccades, les interruptions, les silences,… Le Directeur de la Relation Client doit ainsi veiller à ce que les conseillers disposent instantanément de l’ensemble des éléments qui lui permettront de répondre pertinemment au client, et ce quel que soit le canal utilisé.

A l’heure actuelle, il existe sur le marché un large éventail de technologies qui offrent la possibilité d’optimiser le travail des conseillers. Parmi elles, la remontée de fiche : en couplant le CRM à l’outil de gestion des contacts, le conseiller prend connaissance de nombreuses données, comme l’identité du client ou son historique, avant même de décrocher ou de commencer à chatter.

L’interconnexion avec une base de connaissance accélère également le délai de traitement : elle met à disposition du conseiller une vaste bibliothèque d’informations.

Bonne pratique n°7

Fluidifier le travail des conseillers


La rapidité de traitement est un indicateur à ne pas négliger :

le temps moyen d’accès à l’information nécessaire, le niveau de connaissance des équipes et leur directivité sont autant de leviers pour maîtriser la durée moyenne de traitement et donc la durée d’attente.


L’attente en ligne est restreinte grâce encore à l’utilisation

d’outils efficaces développés en interne (notre Base de Connaissance pour répondre le plus rapidement possible), et nos équipes sont formées pour que cette attente, réduite au maximum, soit vécue par l’abonné de la manière la plus facile et agréable possible. »


Optimiser le temps de travail des conseillers ne revient pas à les

rendre plus productifs, c’est-à-dire à leur faire traiter toujours plus de demandes : il vaut mieux les rendre plus pertinents, plus experts dans leur démarche. Il convient donc de les décharger de certaines tâches à faible valeur ajoutée, en les automatisant via des serveurs vocaux interactifs ou des outils de gestion des emails entrants. Au final, tout le monde y gagne, surtout le consommateur ! »


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Ensuite, la norme NF 345 impose la mise en place d’indicateurs liés au temps d’attente concernant la durée de la navigation sur les Serveurs Vocaux Interactifs ou encore les délais de prise en charge.Les entreprises engagées dans cette certification se voient donc invitées à faire de l’attente client une priorité.

Cet avis est partagé par Xavier Quérat-Hément (La Poste) qui a mis en place un système de rémunération variable pour inciter les directeurs de bureau de poste à réduire le temps d’attente .

Nos huit Directeurs de la Relation Client ont souvent mené de front un chantier « Réduction du temps d’attente » et un chantier « Politique Qualité ». A leurs yeux, ces deux sujets sont intrinsèquement liés et se recoupent au quotidien dans la vie des plateaux.

Tout d’abord, l’évaluation du temps d’attente nécessite la mise en place d’un système de mesure de la relation client assez évolué. Chez Bonduelle, par exemple, il n’existe pas moins de trois indicateurs différents pour suivre les délais de traitement.

Bonne pratique n°8

Mettre en place une démarche qualité élaborée


Nous mesurons l’attente client de trois manières différentes.

Tout d’abord, nous analysons le délai écoulé entre l’émission de la demande et sa prise en compte par le service Consommateurs. Dans un second temps, nous nous intéressons au délai de traitement global de la demande. Enfin, nous suivons précisément le temps écoulé depuis le dernier contact pour éviter que le consommateur ne se sente oublié : il y a des réclamations qui peuvent dériver à tort si le client n’est pas clairement informé des étapes du traitement de sa demande. »


La mesure de l’attente client est l’une de nos priorités, dans

le cadre du référentiel normatif lié à notre certification NF Service […]. Nous sensibilisons, formons et accompagnons nos équipes concernant ce critère, notamment à travers la Norme NF Service et aux engagements pris par l’ensemble des collaborateurs dans ce cadre. […] La Direction Relation Abonnés est entièrement impliquée dans cet axe majeur du système Qualité et a directement sensibilisé les équipes terrain via les objectifs annuels internes. »


Nos plateaux du Service Consommateurs répondent

aux exigences de la norme NF 345. Nos bureaux de poste reçoivent en moyenne deux visites mystère par mois et sont évalués selon des standards de service bien définis, dont le temps d’attente fait bien évidemment partie. Les directeurs des bureaux de poste sont objectivés sur ces critères. »


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Les magasins Topshop ont tout simplement pensé à installer des fauteuils dans l’entrée des magasins et devant les cabines d’essayage.

Et bien sûr, les fameux magazines people des salles d’attente des dentistes et médecins ne sont pas laissés là par hasard !

Plus malin encore, cette attente peut être utilisée à des fins commerciales. Pourquoi ne pas utiliser cette clientèle captive pour l’informer sur vos derniers produits ou votre actualité ? Pendant l’attente, vos messages sont mieux perçus et mémorisés. Quelques exemples probants :

Voyages SNCF diffuse des écrans de publicité très ciblés lorsque le site est en recherche d’une disponibilité.

En lieu et place de la traditionnelle et entêtante musique d’attente, il est possible de diffuser des messages promotionnels sur les serveurs vocaux interactifs.

Des étudiants de la Miami Ad School ont proposé d’exposer dans le métro des affiches donnant l’impression d’une étagère de livres. Les passagers sont invités à scanner l’un des livres présents et celui-ci se télécharge automatiquement sur leur smartphone. Le voyageur se voit ainsi offrir la possibilité de lire les premières pages du livre et s’il le souhaite, l’application lui indique les bibliothèques autour de lui pour l’emprunter4.

Dans certaines circonstances, en dépit de la meilleure organisation possible, l’attente s’avère inévitable. Il s’agit de la transformer en opportunité tangible pour la marque. Arriver à en faire un moment agréable, voire à la rentabiliser, devient alors un challenge majeur pour l’entreprise.

Le Wait Marketing3, concept développé par la chercheuse Diane Derval, a inspiré un certain nombre de pratiques qui ont fait leurs preuves :

En point de vente, il est possible d’occuper ses clients grâce à des téléviseurs, comme dans certains bureaux de poste où La Poste diffuse ses propres programmes.

Les parcs d’attraction et certains cinémas américains sont devenus spécialistes des animations pour divertir les clients dans les files d’attente : lors de la sortie du dernier Spiderman aux Etats-Unis ont par exemple été organisées des parties de casse-brique.

Chez Leroy Merlin, on profite de l’attente à la caisse pour proposer aux clients des compléments d’information. Maria Flament dévoile l’une de ses bonnes pratiques : « L’attente peut s’avérer pédagogique, par exemple, en renseignant le client sur la pose du parquet qu’il est en train d’acheter. »

Bonne pratique n°9

Agrémenter et rentabiliser le temps passé à attendre


L’enjeu est de réduire l’attente au maximum et de faire en sorte,

quand cette attente existe, que l’abonné la vive de manière intelligente. »

3 http://marketing-et-convergence.over-blog.com/categorie-1132523.html4 http://mdelmas.net/quand-le-temps-dattente-dans-le-metro-permet-daugmenter-la-frequentation-des-bibliotheques/


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Ne pas être fataliste, et ne pas considérer qu’un client qui se plaint d’avoir trop attendu est un client perdu : tels sont les enseignements de nos huit Directeurs de la Relation Client. Une personne qui vient se plaindre de la manière dont elle a été traitée, c’est un client qui tend la main pour être séduit à nouveau !

Malheureusement, ce sont souvent ceux qui se taisent (et ils sont nombreux) qui sont perdus pour la marque.

Leroy Merlin l’a bien compris et a réfléchi à la façon dont il était possible de réinsérer dans le parcours client les personnes qui s’apprêtaient à sortir du magasin sans acquérir aucun article.

Quitte à avoir fait attendre, autant que la réponse soit absolument parfaite et close définitivement l’échange.

Bonne pratique n°10

Ré-enchanter ceux qui ont trop attendus


Nous analysons les sorties sans achat. La plupart des gens

qui s’en vont sans avoir acheté le font parce qu’ils ont attendu trop longtemps. Nous veillons donc à les réinsérer dans le parcours d’achat en les servant plus rapidement. Lorsque nous y arrivons, nous créons de l’enchantement : un client qui s’impatiente n’est pas perdu, bien au contraire ! L’attente peut parfois être le tremplin pour générer un effet Waouh. »


Il y a deux ans, nous avons ouvert un blog « L’esprit services

DolceVita » (http://leblog.gdfsuez-dolcevita.fr/bienvenue-sur-le-blog-de-lesprit-services-dolcevita/). Avec « L’esprit services DolceVita », GDF SUEZ DolceVita est le 1er fournisseur de gaz naturel et d’électricité en France à donner la parole à ses clients pour qu’ils puissent évaluer la qualité de ses offres et de ses services. En cas d’insatisfaction manifeste, nous sommes organisés pour réagir très vite. Nous rappelons tout de suite le client, ce qui génère généralement un double « effet Waouh » : tout d’abord, il est agréablement surpris par notre démarche, ensuite, il apprécie de voir sa réclamation résolue si vite. »


Les entreprises qui souhaitent limiter l’attente du client en se

basant uniquement sur des éléments quantitatifs font fausse route. Le temps passé avec le client est un investissement : il permet de nouer une relation profonde avec le consommateur et contribue à comprendre ses attentes, à récolter des données pour améliorer les produits. Chez Bonduelle, nous préférons investir du temps pour rédiger un courrier personnalisé ou passer vingt minutes au téléphone avec un client si cela permet de répondre parfaitement à la réclamation du premier coup : ce n’est finalement pas une perte de temps. »

Cet avis est partagé par Eric Lestanguet (GDF SUEZ) : aller au-delà des espérances d’un client déçu permet de le fidéliser en le ré-enchantant :


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Chapitre 2Ils témoignent

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Angélique BergeDirectricede la Relation Abonnés

Plus que jamais, l’attente a un impact sur la satisfaction client. Un abonné peut renoncer

à un achat ou être déçu par la qualité de service offerte par l’opérateur si on le fait patienter, d’autant plus dans un moment de stress lié au dysfonctionnement qu’il peut rencontrer. L’attente est le pire moment pour le consommateur, et pourtant elle est incontournable : attendre pour obtenir une réponse, mais aussi attendre d’être conseillé, de se faire servir, d’être livré, etc. L’enjeu est de la réduire au maximum et de faire en sorte, quand cette attente existe, que l’abonné la vive de manière intelligente.

La mesure de l’attente constitue l’une de nos priorités, dans le cadre du référentiel normatif lié à notre certification NF Service.

Au téléphone, nous calculons de manière très stricte le Service Level (calcul qui démarre automatiquement dès que l’abonné fait le choix de parler à un conseiller) et 80 % de nos abonnés doivent obtenir une réponse dans les 180 secondes (3 minutes) au maximum. Nous sommes souvent bien en deçà. Notre Qualité de Service (QS) est en effet à 90 % et nous travaillons quotidiennement pour améliorer ces performances et atteindre un seuil encore plus élevé.

Un délai d’attente est parfois nécessaire afin de traiter au mieux la demande du Freenaute. Nous avons des standards de référence que nous nous efforçons de ne pas dépasser et qui diffèrent selon les canaux de communication utilisés :

Téléphone ................................au-delà de 3 minutesMail ................................... 48 heures après réceptionCourrier ................................20 jours après réceptionTchat .......................... 3 minutes (média synchrone)

Concernant les points de vente et les groupes de discussion, la réponse est quasi immédiate : l’abonné se déplace en boutique (Free Center) ou sur un forum/une page Free, il souhaite une réponse sur le moment et nos équipes sont mobilisées et formées en ce sens.

Pour ce faire, nos conseillers sont spécialisés pour une véritable expertise métier qui leur permet de répondre rapidement et de façon pertinente à chaque demande. En ce sens, l’internalisation de nos services est un atout. Ils s’assurent d’ailleurs systématiquement de communiquer aux abonnés toutes les informations et/ou étapes relatives au motif de leur prise de contact afin de leur éviter d’avoir à nous recontacter pour le même motif, et les équipes anticipent régulièrement les motifs de contact par effet de saisonnalité. Cela limite les files d’attente.

Nous restons souples sur la Durée Moyenne de Traitement (DMT) de manière à ne pas bâcler les réponses apportées et nous favorisons le taux de résolution au premier contact (FCR). Le service d’Assistance Technique de Proximité à domicile sur rendez-vous, pour les cas qui le nécessitent représente par ailleurs un gain de temps précieux pour nos abonnés.

Les résultats obtenus sont très positifs pour nos performances et par conséquent pour notre image de marque : baisse du temps d’attente, progression de la qualité de service offert mesurée via la SatCli (Satisfaction Client) et répercussion très claire et mesurée sur la satisfaction de nos abonnés.

Ils témoignent

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Ils témoignent

Dans le contexte des formations initiales et continues de nos collaborateurs, la réduction

de l’attente est un des piliers des apprentissages. Nous sensibilisons, formons et accompagnons nos équipes concernant ce critère, notamment à travers la Norme NF Service et aux engagements pris par l’ensemble des collaborateurs dans ce cadre. La Direction Relation Abonnés est entièrement impliquée dans cet axe majeur du système Qualité et a directement sensibilisé les équipes terrain via les objectifs annuels internes.

Par ailleurs, nous restreignons l’attente en ligne grâce à l’utilisation d’outils efficaces développés en interne (notre Base de Connaissance pour répondre le plus rapidement possible). Nous avons effectué un travail important sur notre Serveur Vocal Interactif (SVI) avec l’objectif d’anticiper les demandes des abonnés. Nous avons également mis en place un suivi strict des tickets communiqués par notre SVI et un accompagnement des diagnostics par les arbres pour une aide plus intuitive.

Nous ne répondons pas « vite à tout prix ». Répondre vite, c’est bien, répondre juste, c’est mieux.

Et nous prenons toutes les précautions pour éviter à l’abonné d’avoir à nous contacter à nouveau (envoi de mail avec les liens vers les pages dédiées du site d’Assistance évoquées pendant la conversation, rappel en proactivité pour contrôler le bon fonctionnement des appareils a posteriori, etc.). Comment peut-on ouvrir un canal de Relation Abonné, sur Twitter par exemple, et ne pas répondre ? Multiplier les canaux de communication ne veut pas dire pour nous démultiplier en négligeant la Qualité !

Répondre vite en bâclant est donc l’écueil dans lequel nos équipes ne doivent surtout pas tomber car cela produirait l’effet inverse en termes de Qualité de service : cela créerait non seulement un taux d’insatisfaction important, mais surtout de

nouvelles files d’attente. Or, notre objectif vise à chaque appel le taux de re-contact zéro.

Le risque est en outre celui de tout automatiser en oubliant l’importance du caractère humain de l’échange. La proximité, le retour à un vrai dialogue et à un contact fluide et simple sont en effet des aspects devenus primordiaux dans un contexte qui devient 100 % digital : l’abonné doit sentir qu’il est unique et traité en tant que tel.

Pour qu’une société arrive à réduire le temps d’attente de façon efficace, je pense qu’il faut impliquer de manière totale la Direction dans cet objectif, et plus particulièrement qu’elle soit porteuse du projet de démarche Qualité de bout en bout. Il faut également que l’ensemble de l’entreprise, la Direction mais également chaque collaborateur, soit engagé dans ce projet, avec un objectif fort et fédérateur, tel que l’obtention d’un label ou de la certification NF.

Nos équipes sont à ce titre totalement engagées pour atteindre des objectifs de Qualité fondamentaux afin d’avancer et se démarquer dans les résultats : atteindre les 60 % de FCR, toutes activités confondues.

90 % de nos abonnés sont correctement pris en charge85 % de nos abonnés obtiennent une réponse adaptée à leur demande

La norme SatCli est respectée comme suit :Synchrone inshore .................................................. 85 %Synchrone offshore ................................................. 70 %Courrier ........................................................................ 55 %Mail .............................................................................. 60 %

Nous avons cependant des exigences supérieures à celles de la Norme NF, qui reste un référentiel de base, et cherchons constamment à nous challenger pour nous adapter à l’évolution du marché et des attentes des consommateurs et apporter un service toujours plus performant ainsi qu’en attestent les études indépendantes comme le dernier baromètre de satisfaction réalisé par l’UFC Que Choisir : l’association de consommateurs y révèle que Free arrive en tête du classement avec 93% des abonnés satisfaits. »

Angélique Berge Directrice de la Relation Abonnés de Free

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Stéphane RaymondDirecteurde la Relation Client

Dans un monde idéal, il ne devrait pas y avoir d’attente dans la relation entre un

client et une marque, a fortiori lorsque le client se trouve dans la phase de paiement, qui doit rester la plus transparente possible. C’est un absolu vers lequel tous les services clients rêvent de tendre… Et à raison : chez Carglass, nous avons observé que la satisfaction client, via le Net Promoter Score, est directement impactée par la disponibilité des centres de relation client.

Nous croyons que la réduction du temps d’attente réside essentiellement dans un problème d’anticipation des flux de contacts, d’organisation et d’agilité des ressources humaines.

Pour ce faire, nous avons investi dans les derniers outils en termes de planification. De plus, pour gagner en flexibilité, nous avons conclu avec nos équipes des accords sur le temps de travail. Enfin, nous recrutons en complément des effectifs en temps partiel que nous mobilisons sur les créneaux où nous sommes très sollicités.

Chez Carglass, nos centres de relation client sont ouverts 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 : c’est un incroyable challenge que de pouvoir s’engager sur un taux de décroché de 95%. Nous considérons qu’il n’est pas acceptable que nos clients attendent plus de 15 secondes pour parler à un chargé d’assistance.

Nous estimons donc que l’attente des clients est l’affaire de tous.

Nous avons élaboré un dispositif avec des procédures d’escalade. En cas de pics de contacts, nous déclenchons tout d’abord les heures complémentaires et/ou supplémentaires. Ensuite, nous demandons aux supports opérationnels de venir prêter main forte, puis aux équipes qualité, et enfin aux managers des centres de relation client. Lors d’une situation exceptionnelle, il nous est même arrivé de solliciter l’aide du personnel du siège social, ne serait-ce que pour décrocher et expliquer au client qu’on le rappellerait plus tard. Attention, cela ne s’improvise pas : il faut réfléchir à cette organisation en amont, et définir des seuils qui, une fois dépassés, déclenchent les actions.

Tous les services client ont les yeux braqués sur les indicateurs de mesure de l’attente, et c’est bien naturel. En revanche, l’erreur serait d’être obnubilé par cet aspect quantitatif, et de « bâcler » le traitement du client. Il faut absolument éviter que les chargés d’assistance, parce qu’ils sont en train de penser au client suivant et à son attente, ne s’occupent pas pleinement du client qu’ils ont en ligne. Il s’agit donc de trouver le juste équilibre entre le gain de temps et la qualité. Une fois qu’il a décroché, nous demandons au chargé d’assistance de bien répondre au client et de lui faire vivre l’expérience Carglass dans toute sa dimension. »

Ils témoignent

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Xavier Quérat-HémentDirecteur Qualité

De 2006 à 2009, j’ai piloté le projet « Contre toute attente », vaste chantier qui avait

pour but de réduire le temps d’attente de nos clients dans les bureaux de poste, mais plus généralement de changer en profondeur la façon de rendre le service au sein des établissements.

L’attente avait alors été identifiée comme ce qui irritait le plus nos clients, mais elle était également mal vécue par les équipes qui la voyaient comme une fatalité : « le service public respecte le principe d’égalité, donc chaque personne est servie à tour de rôle, dans l’ordre de la file d’attente ». Cette vision paraît louable, mais il semblait absurde qu’une personne venant chercher un simple recommandé passe autant de temps qu’une autre désirant émettre un mandat international.Le service public, c’est aussi simplifier la vie des citoyens : les choses doivent aller vite et bien.

Nous avons commencé par mener un pilote pour analyser le parcours des clients et comprendre ce qui devait être optimisé. Nous avons ensuite déployé un plan d’action en cinq points :

Une nouvelle répartition des espaces avec la création de différents pôles au sein de chaque bureau de poste : nous avons supprimé la file d’attente unique afin d’accueillir le public en fonction de ses besoins (bancaire, colis, etc.).

L’automatisation des tâches à faible valeur ajoutée : nous avons installé des machines pour accélérer le traitement des demandes simples comme le dépôt des chèques par exemple. Cela a permis de faire évoluer le rôle des guichetiers vers le conseil en banque.

La mise en place d’un service consommateurs multicanal à distance : il désengorge les bureaux de poste en traitant les questions des clients par courrier, Internet ou par téléphone. Nos 500 téléopérateurs travaillent en France, au sein de plateformes internes, et sont pour la plupart d’anciens agents de centre de tri. La réussite de ce projet se traduit par la reconnaissance d’une nouvelle filière des métiers de la relation client au sein de chaque métier du Groupe.

Un accompagnement des équipes en termes de formation : nous avons créé et déployé la démarche Esprit de service pour travailler avec les équipes sur les questions de comportements et d’attitudes, en interne tout d’abord, et avec le public externe ensuite. Une relation client irréprochable passe par une relation de grande qualité entre le management et les collaborateurs et entre les différents départements de l’entreprise. C’est ce que l’on appelle la symétrie des attentions, principe clé de l’Esprit de service.

Enfin, nous avons instauré une véritable politique de mesure de la qualité. Nos plateaux du Service Consommateurs répondent aux exigences de la norme NF 345. Nos bureaux de poste reçoivent en moyenne deux visites mystère par mois et sont évalués selon des standards de service bien définis, dont le temps d’attente fait bien évidemment partie. Les directeurs des bureaux de poste sont objectivés sur ces critères.

Cette stratégie a porté ses fruits. C’est bien parce que nous avons engagé tous les métiers de l’entreprise dans une logique de coopération, et pas seulement l’équipe du bureau de poste, que le temps d’attente a fortement diminué : pour récupérer ou déposer un colis, nous sommes passés de 9 minutes en 2006 à 1 minute 49 aujourd’hui. C’est un gain de satisfaction et de confiance pour nos clients, mais également pour les équipes de bureaux de poste qui travaillent dans de meilleures conditions : le taux d’incivilités a baissé de façon significative. Nous sommes entrés dans un cercle vertueux. De cette expérimentation, il reste encore aujourd’hui une admirable montée en compétence de toutes les équipes qui y ont participé. Ce sont aujourd’hui des experts de terrain recherchés et sur qui l’entreprise s’appuie pour expérimenter de nouvelles innovations de service : analyse sémantique automatique, recueil des avis de consommateurs sur Ipad en bureaux de poste, accueil en langage naturel au téléphone, certification de service, etc. »

Ils témoignent

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François RondeauDirecteurde la relation client 2.0

Sur tous les canaux, physiques comme digitaux, on remarque que les Français

supportent de moins en moins d’attendre. Chez Sosh et Orange, nous avons constaté que notre indicateur de satisfaction client, le Customer Net Promoter Score, est au moins autant impacté par le temps d’attente (DMA ou Durée Moyenne d’Attente) que par la qualité de service (QS).

Le développement des réseaux sociaux a renforcé cette impatience : nombreux sont les clients qui espèrent une réponse instantanée lorsqu’ils nous contactent en ligne.

Un exemple très concret : sur le chat, nous perdons en moyenne 10 à 15% de nos clients si nous ne répondons pas dans la minute. Nous savons aussi que la satisfaction client est significativement affectée si la demande n’est pas traitée au bout de 5 minutes, et que passées les 10 minutes, nous risquons de voir poindre des réclamations. En juillet dernier, nous avons même eu une cliente qui a interpelé directement sur son compte twitter notre Directrice Générale Executive, Delphine Ernotte, pour se plaindre qu’elle avait patienté 12 minutes avant d’avoir un premier échange par chat ! Pour cette raison, nous suivons attentivement les temps d’attente de nos clients sur les différents canaux que nous mettons à disposition. Au téléphone et sur le chat, nous mesurons l’attente individuelle de chaque client, qui ne devrait pas excéder plus d’une minute. Sur les forums et les réseaux sociaux, nous évaluons le temps moyen d’intervention de la communauté. En effet, sur nos forums, 85% des réponses sont amenées par la communauté, et ce majoritairement en moins de 15 minutes !

Nos webconseillers veillent donc à ce qu’aucune question ne soit irrésolue au bout de 12 heures, mais laissent le temps à la communauté de résoudre les problèmes avant d’intervenir.

Différentes technologies nous permettent de progresser sur ces indicateurs ambitieux. Pour le canal téléphone, nous avons mené une vraie réflexion sur l’optimisation de nos serveurs vocaux interactifs. Nous réduisons le temps de passage dans les SVI en remplaçant petit à petit les menus par options par du langage naturel. Pour le chat, nous testons depuis juin sur la marque Sosh un arbre de pré-qualification qui permet de spécifier et donc de répondre plus rapidement à la demande du client avant d’engager la conversation (contact.sosh.fr). Les résultats s’avèrent d’ores et déjà très prometteurs, et nous envisageons d’implémenter ce dispositif sur la marque Orange d’ici la fin d’année. Enfin, pour les forums et les réseaux sociaux, une console de back office nous permet d’opérer automatiquement une analyse sémantique de premier niveau des posts clients et ainsi de router rapidement les messages vers les bonnes compétences. Attention tout de même à ne pas se focaliser sur l’attente uniquement : la mesure du temps d’attente doit nécessairement être couplée à celle de la satisfaction client et de la qualité de réponse ! La réduction du temps d’attente s’inscrit dans une logique plus globale d’amélioration du service client. C’est une mécanique au long cours, qui demande du savoir-faire et paradoxalement… du temps ! »

Ils témoignent

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Jonathan MaczynskiResponsableCentres de Contact

En tant que consommateur, le temps nous paraît toujours démultiplié lorsque nous

sommes en situation d’attente. L’augmentation des espaces de selfcare, la professionnalisation des Services Client ont progressivement augmenté l’attente des consommateurs pour de plus en plus aller vers une info en « live ».

L’attente possède un véritable impact sur la satisfaction client.C’est la première image retenue par le client.

Avant même de juger de la qualité de la réponse apportée, il évalue notre rapidité à prendre en charge sa demande et l’intègre pleinement dans son évaluation personnelle de la qualité globale du service apporté. Il faut cependant noter que la perception du temps écoulé (et l’attente Client) est fonction du canal utilisé et la définition de l’inacceptable variera donc selon le canal.

Chez Cordon Electronics, l’attente constitue un élément incontournable du suivi d’une activité. Nous évaluons cette donnée en interne au quotidien via deux indicateurs : le taux de décroché en moins de 60 secondes et la durée moyenne d’attente. Nous appliquons à ce jour les standards du métier pour chaque canal (80% des appels décrochés en moins de 60 secondes, réponse aux emails sous 48 heures ouvrées, etc.). Ce KPI est affiché en temps réel aux équipes et fait partie intégrante des indicateurs qualité animés au quotidien ainsi que des valeurs de l’entreprise. Les équipes ont également pleinement conscience de son impact sur le climat de l’appel et sur la qualité perçue par le client.

Le pilotage et la planification sont à ce jour les meilleurs leviers pour réduire le niveau d’attente.

Une planification adaptée des ressources associée à une forte réactivité du pilotage est indispensable pour maîtriser l’attente. Seuls des outils de suivi précis des flux permettent une meilleure analyse de ces volumes et la mise en adéquation des ressources avec le besoin. Les procédures ont également un rôle à jouer. Nous avons par exemple amélioré l’information donnée à nos clients en leur donnant davantage de visibilité sur les heures les plus appropriées à nous contacter, et nous avons ainsi réussi à modifier notre courbe d’appels pour un meilleur lissage des volumes et une diminution du temps d’attente moyen.

Attention, réduire l’attente ne signifie pas diminuer le niveau de qualité ni la complétude de la réponse apportée. Si cette manœuvre peut permettre de réduire les durées de traitement (et donc l’attente) rapidement, elle occasionne en revanche une augmentation du volume en différé et un risque d’insatisfaction Client. Je conseillerais plutôt de bien connaître ses clients (créneaux d’appels privilégiés et motifs de demandes les plus récurrents) pour adapter ses ressources au plus proche des besoins. La rapidité de traitement est également un indicateur à ne pas négliger : le temps moyen d’accès à l’information nécessaire, le niveau de connaissance des équipes et leur directivité sont autant de leviers pour maîtriser la durée moyenne de traitement et donc la durée d’attente. »

Ils témoignent

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Maria FlamentResponsable Voix du Client

Chez Leroy Merlin, nous pensons que l’attente ne doit pas générer d’insatisfaction.

L’attitude des collaborateurs en magasin joue un rôle primordial : si ceux-ci saluent le client, même en s’occupant d’une autre personne, ils le font sortir de son anonymat, et de ce fait, l’attente devient supportable. Nous incitons donc en permanence nos salariés à se mettre à la place du client : lui demander s’il est pressé, l’informer sur le délai d’attente,…

C’est l’agenda du client qui compte, pas le nôtre.

L’attente peut même s’avérer pédagogique, par exemple, en renseignant le client sur la pose du parquet qu’il est en train d’acheter.

La mesure de l’attente se trouve au cœur de nos préoccupations. Nos hôtes et hôtesses de caisse sont invités à demander aux clients si leur visite chez Leroy Merlin les a satisfaits et si elle n’a pas été trop longue. Nous analysons également les sorties sans achat. La plupart des gens qui s’en vont sans avoir acheté le font parce qu’ils ont attendu trop longtemps. Nous veillons donc à les réinsérer dans le parcours d’achat en les servant plus rapidement. Lorsque nous y arrivons, nous créons de l’enchantement : un client qui s’impatiente n’est pas perdu, bien au contraire ! L’attente peut parfois être le tremplin pour générer un effet Waouh.

Il faut bien souligner que le délai d’attente acceptable pour un client demeure relatif. En magasin, c’est le visuel qui compte : vous vous trouvez en mesure de constater le moment où le conseiller finit de s’occuper de la personne avant vous. Vous pouvez ainsi attendre jusqu’à vingt minutes avant de commencer à vous impatienter. A distance, en revanche, l’immédiateté fait loi : pas plus de deux sonneries pour le téléphone, moins de 4 heures pour les emails et de

15 minutes pour les messages sur les réseaux sociaux. Pour cette raison, nous privilégions le téléphone pour répondre aux messages écrits lorsque nous avons connaissance du numéro du client. Il permet de mieux cerner la demande du client en dialoguant avec lui et ainsi de gagner un temps précieux pour résoudre son problème.

L’implication des collaborateurs constitue l’un des facteurs-clés de succès de la réduction du temps d’attente des clients.

Souvent, les clients sont insatisfaits par l’attente car ils ont l’impression de déranger un conseiller débordé. Pourtant, il suffit de peu de choses pour créer un déclic. La relation humaine facilite l’attente et souvent une question de bon sens. Faire passer quelqu’un dont la demande peut être traitée en quelques secondes, avant une personne ayant une requête complexe, cela paraît simple, mais cela change tout. Le rôle des manageurs est ainsi primordial : ils doivent veiller au développement de compétences multiples de telle sorte à ce que les collaborateurs puissent s’aider entre rayons. Les conseillers disponibles doivent être capables de venir en renfort des rayons où il y a de l’affluence.

Sous prétexte de réduire le temps d’attente, il ne faut pas désinvestir l’humain des magasins. L’automatisation du traitement de certaines demandes possède des vertus seulement si elle répond à une demande des clients. Mais le client vient avant tout chercher une relation humaine en point de vente. Il faut accentuer la relation client par les équipes qui l’incarnent. »

Ils témoignent

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Eric LestanguetDirecteurde la Relation Client B to C

Chez GDF SUEZ DolceVita, nous considérons que le temps d’attente est un des critères

de la satisfaction globale des clients. Elle est mesurée mensuellement au même titre que les autres indicateurs. Et nous sommes fiers de constater un progrès important de tous les indicateurs de satisfaction client sur l’ensemble des canaux de contacts.

La connaissance du client nous semble capitale pour anticiper les flux de contacts.

Dans le secteur de l’énergie, une fin de mois ne ressemble pas à un milieu de mois, ni un lundi à un vendredi… Nous analysons en permanence les données des clients pour devancer leurs sollicitations. Par exemple, nous contactons spontanément les clients qui vont avoir une grosse facture au sortir de l’hiver. Nous savons également que l’été est un temps fort pour les déménagements : nous prévoyons donc en cette période une file d’appel spéciale pour cette typologie de demande. Enfin, si besoin, nous sommes en mesure de créer des coupe-files pour répondre aux attentes des clients qui sont dans des situations particulières.

Pour lisser les volumes d’appels traités par nos centres de service client, nous avons développé le selfcare sur notre site Internet : les clients peuvent ainsi effectuer eux-mêmes un certain nombre de démarches simples. Nous veillons également à bien les informer sur les autres canaux mis à leur disposition. Mais attention, cela s’accompagne d’une véritable exigence sur les délais de traitement en ligne : on ne peut pas inviter le client à quitter le téléphone pour aller vers d’autres canaux, si on n’y est pas irréprochable.

Les emails et les réseaux sociaux ne doivent pas devenir les enfants pauvres de la relation client.

Nous estimons que la réduction du temps d’attente est indissociable d’une certaine forme d’écoute du client et de proactivité.

Il y a deux ans, nous avons ouvert un blog « L’Esprit Services DolceVita ».(http://leblog.gdfsuez-dolcevita.fr/bienvenue-sur-le-blog-de-lesprit-services-dolcevita/).Avec « L’esprit services DolceVita », GDF SUEZ DolceVita est le 1er fournisseur de gaz naturel et d’électricité en France à donner la parole à ses clients pour qu’ils puissent évaluer la qualité de ses offres et de ses services. En cas d’insatisfaction manifeste, nous sommes organisés pour réagir très vite. Nous rappelons tout de suite le client, ce qui génère généralement un double « effet Waouh » : tout d’abord, il est agréablement surpris par notre démarche, ensuite, il apprécie de voir sa réclamation résolue si vite. La réduction du temps d’attente ne doit pas entraîner une diminution hâtive et maladroite de la Durée Moyenne de Traitement (DMT). Elle risque de s’avérer contre-productive, en générant des contacts répétés les jours suivants. On s’expose également à la dépersonnalisation de l’échange, en enfermant les conseillers dans des scripts et des réponses-types. En mon sens, il est indispensable de garder de la place pour le contact humain et l’accueil téléphonique. Il faut éviter de déshumaniser la relation en transférant tous les flux vers des canaux automatiques. Le client doit comprendre qu’il aura toujours le moyen d’avoir un échange avec un humain pour répondre à ses questions. »

Ils témoignent

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David LlanesResponsableService Consommateurs

Si les réseaux sociaux nous ont fait entrer dans une ère d’instantanéité, il me semble également

que la crise économique qui se joue actuellement rend, très probablement, les clients moins patients. De mieux en mieux informés, ils sont de plus en plus attentifs aux produits et prestations qu’ils achètent mais également aux services associés, dont fait partie la relation client.

L’attente est évidemment mal accueillie par le client car elle est perçue comme un manque de considération.

On oublie souvent qu’elle est la première étape de la mise en relation : trop d’attente et l’échange démarre dans un climat tendu !

Chez Bonduelle, nous mesurons l’attente client de trois manières différentes. Tout d’abord, nous analysons le délai écoulé entre l’émission de la demande et sa prise en compte par le service Consommateurs. Dans un second temps, nous nous intéressons au délai de traitement global de la demande. Enfin, nous suivons précisément le temps écoulé depuis le dernier contact pour éviter que le consommateur ne se sente oublié : il y a des réclamations qui peuvent dériver à tort si le client n’est pas clairement informé des étapes du traitement de sa demande. Rappeler le client au bout de sept jours pour lui dire que nous travaillons toujours sur sa demande permet de le rassurer et de mieux maîtriser les moyens à mettre en œuvre pour conquérir ou reconquérir le consommateur.

Nous avons mis au point une organisation collaborative pour trouver des leviers pour limiter le temps d’attente.

L’optimisation de notre service Consommateurs n’est pas l’apanage des managers, bien au contraire : les conseillers imaginent et proposent des solutions pour améliorer les délais de réponse. Nous les expérimentons selon la méthode de l’AB Testing : une partie du service client essaie le nouveau levier, tandis que l’autre partie continue à suivre les anciennes procédures. A l’issue d’une période donnée, nous comparons les résultats, et généralisons le dispositif le plus efficace. Grâce à ce procédé, nous avons, dans une grande souplesse, changé notre façon de prioriser le traitement des demandes. Nous nous sommes aperçus que les critères que nous utilisions, à savoir le contenu de la réclamation et le comportement du consommateur, n’étaient plus suffisants. Il fallait ajouter un nouveau paramètre : le temps des investigations internes ou externes sur certains sujets. Avec cette donnée, nous avons significativement augmenté la satisfaction client en informant clairement nos consommateurs sur les procédures et sur le temps d’attente.

Les entreprises qui souhaitent limiter l’attente du client en se basant uniquement sur des éléments quantitatifs font fausse route. Le temps passé avec le client est un investissement : il permet de nouer une relation profonde avec le consommateur et contribue à comprendre ses attentes, à récolter des données pour améliorer les produits. Chez Bonduelle, nous préférons investir du temps pour rédiger un courrier personnalisé ou passer vingt minutes au téléphone avec un client si cela permet de répondre parfaitement à la réclamation du premier coup : ce n’est finalement pas une perte de temps. Optimiser le temps de travail des conseillers ne revient pas à les rendre plus productifs, c’est-à-dire à leur faire traiter toujours plus de demandes : il vaut mieux les rendre plus pertinents, plus experts dans leur démarche. Il convient donc de les décharger de certaines tâches à faible valeur ajoutée, en les automatisant via des serveurs vocaux interactifs ou des outils de gestion des emails entrants. Au final, tout le monde gagne dans la réhabilitation du travail de conseiller, surtout le consommateur !

Ils témoignent

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Ne pas confondre vitesse et précipitation

S’il n’y avait qu’une chose à retenir des riches enseignements de nos huit Directeurs de la Relation Client, ce serait que l’optimisation de l’attente client passe par la rapidité de traitement, mais aussi par sa pertinence : « répondre vite, c’est bien, répondre juste, c’est mieux » synthétise Angélique Berge (Free).

La vitesse et la qualité de la réponse s’imposent comme les deux piliers de la satisfaction client, et tout le talent d’un Directeur de la Relation Client sera de trouver cet équilibre si précieux entre ces deux notions.

La qualité apparaît indissociable d’une stratégie de l’optimisation de l’attente efficace. Il s’agit donc de mettre en place toutes les mesures possibles pour répondre à la demande du premier coup et éviter de générer des contacts répétés sur un même sujet.

Les bonnes pratiques pour optimiser l’attente qui sont présentées dans ce livre blanc ne peuvent pas être transposées telles quelles. Elles doivent être adaptées au cas par cas, en fonction des spécificités de votre organisation et de vos clients. Cela nécessite une réflexion en amont, qui peut nécessiter plusieurs mois.

Conclusion

Stéphane Raymond Carglass

Tous les services client ont les yeux braqués sur les indicateurs

de mesure de l’attente, et c’est bien naturel. En revanche, l’erreur serait d’être obnubilé par cet aspect quantitatif, et de « bâcler » le traitement du client. Il faut absolument éviter que les chargés d’assistance, parce qu’ils sont en train de penser au client suivant et à son attente, ne s’occupent pas pleinement du client qu’ils ont en ligne. Il s’agit donc de trouver le juste équilibre entre le gain de temps et la qualité. Une fois qu’il a décroché, nous demandons au chargé d’assistance de bien répondre au client et de lui faire vivre l’expérience Carglass dans toute sa dimension. »


Répondre vite en bâclant est l’écueil dans lequel nos équipes

ne doivent surtout pas tomber car cela produirait l’effet inverse en termes de Qualité de service : cela créerait non seulement un taux d’insatisfaction important, mais surtout de nouvelles files d’attente. Or, notre objectif vise à chaque appel le taux de re-contact zéro. »


Attention tout de même à ne pas se focaliser sur l’attente

uniquement : la mesure du temps d’attente doit nécessairement être couplée à celle de la satisfaction client et de la qualité de réponse ! La réduction du temps d’attente s’inscrit dans une logique plus globale d’amélioration du service client. C’est une mécanique au long cours, qui demande du savoir-faire et paradoxalement… du temps ! »

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Fondé en 2005, Diabolocom est créateur et opérateur de solutions de gestion des interactions client pour les moyennes et grandes entreprises, sur tous les canaux de contact :

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Pensés pour rendre le contact client plus fluide et plus efficace en optimisant la rapidité, la qualification, et le traitement des demandes, les services offerts par Diabolocom intègrent une recherche de pointe et des interfaces reconnues pour leur ergonomie et leur simplicité d’usage.

L’expertise Diabolocom repose sur une maîtrise complète des infrastructures - télécom, hébergement - et des plateformes – logiciels -, pour garantir une fluidité de service et une réactivité maximale en 100% Cloud.

Diabolocom accompagne plus de 130 clients, parmi lesquels Vinci, Relais et Châteaux, Intelcia, Oscaro, Euler Hermès, Eodom, Voyage Privé, Webhelp, Meetic et SDVP Le Parisien.

Dirigée par Frédéric Durand, Diabolocom est une des entreprises fondatrices du Club des Décideurs de la Relation Client, qu’elle anime au quotidien (www.decideursdelarelationclient.com).

Diabolocom, en quelques mots

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