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4.4- Atraccin y Seleccin

Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras, gente, producto y beneficios. A menos que tengas un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las

otras dos Jack Welch

EXPECTAT IVAS Como Lder en el trabajo, Usted posee muchas responsabilidades. Usted ha sido escogido para utilizar nuevas y diferentes habilidades para resolver problemas, motivar a los colaboradores y mejorar el desempeo del personal. Este taller ha sido diseado especialmente para Usted, y le ayudar a:

Hacer mejor su trabajo Formar confianza y auto estima Ganar respeto Mejorar su respeto ya ganado Resolver problemas diarios del trabajo Mejorar su potencial de promocin Aprender ms de la actividad hotelera Entender sus responsabilidades administrativas

COMO USAR ESTE MANUAL: Este manual tiene guas, casos de estudio, checklists, consejos y actividades para ayudarle a entender y practicar las habilidades que Usted necesita para ser un buen Lder. Para mejores resultados, Usted debe:

PERSONALIZARLO: escriba notas y recordatorios sobre l, subryelo. REVISARLO hasta que las tcnicas lleguen a ser hbitos RESPONDERLO en forma honesta los ejercicios y preguntas. MANTENERLO como una fuente de consulta y referencias. MANEJARLO de forma confidencial.

Usted puede obtener mejores habilidades como Lder. Aprender es una actividad y Usted aprende haciendo. No solo lea este manual; haga los ejercicios. Aplique las habilidades a su lugar de trabajo. Practique y revise el material. Hgalo parte de su biblioteca.

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CONTENIDO

JUSTIFICACION 3 ATRACCIN Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO 5 ATRACCIN O RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL 6 Fuentes de Reclutamiento 7 Reclutamiento Interno 7 Reclutamiento Externo 9 PROCESO SUGERIDO EN EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 12 SELECCION DE PERSONAL 15 Enfoque de la Seleccin 15 Proceso de Seleccin de Personal. 16 Pasos a seguir en la Entrevista de Personal 20 Algunas claves para el desarrollo exitoso de la entrevista 22 Lo que debemos evitar durante una entrevista 22 Lo que no debe olvidar en la entrevista 23 Los Entrevistadores 23 Las Evaluaciones 24 Assessment Center Method (ACM) 25 Verificacin de Referencias Laborales y Personales. 27 Examen Mdico de Ingreso 28 Decisin de Contratar - Entrevista Final 28 Inicia el Proceso de Vinculacin 28 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS 29 PREGUNTAS FRECUENTES PARA SELECCIONAR POR MEDIO DE COMPETENCIAS GHL HOTELES 30 PREGUNTAS FRECUENTES EN EL PROCESO DE SELECCIN 38 PREGUNTAS RESPECTO AL CARGO EN CUESTION 41 Casos y Ejercicios 44 Compromiso 45

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JUSTIFICACION

Una organizacin consiste en un sistema de actividades coordinadas para alcanzar los objetivos previamente establecidos. Para conseguir esos objetivos se necesita un equipo de trabajo eficiente, capaz y dispuesto a actuar conjuntamente en la persecucin de una meta comn. Cada persona tiene una personalidad propia, con una historia particular y diferenciada. Cada uno tiene habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas diferentes que nadie ms posee y que son indispensables para administrar de manera adecuada los recursos organizacionales. Los individuos son los principales impulsores de las organizaciones. Estas crecen de acuerdo al nivel de calidad y servicios que ofrecen sus recursos humanos. Ellos poseen el talento y la inteligencia para estimular la innovacin y competitividad constante en el mercado. En consecuencia y de acuerdo a nuestro enfoque estratgico, los colaboradores son la base de nuestra compaa. Por tanto, es elemental encontrar el talento humano con principios, valores y competencias que realicen contribuciones valiosas para el logro de los objetivos Cabe resaltar que el personal requiere una inversin de tiempo y dinero, ya que constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de las personas y de la organizacin; as como fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Si se realiza del modo adecuado, toda esta inversin ser retribuida en un equipo de trabajo eficiente y capaz. Las personas y las organizaciones se encuentran en comunicacin constante, es decir se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atraccin. En dicho proceso, las organizaciones intentan atraer individuos, de los cuales buscan obtener la informacin necesaria para decidir si les interesa o no contratarlos. De la misma manera los individuos se forman una idea sobre la organizacin, en base al trato y la informacin recibida. El proceso de atraccin se le conoce como reclutamiento, el cual consiste en una serie de pasos para atraer candidatos a la empresa, entre ms candidatos mayor eficiencia tiene el reclutamiento. Al trmino de este, comienza el proceso de seleccin, el cual es utilizado para escoger a la persona idnea para un puesto. Se dice que la persona ideal para un puesto es la que iguala sus capacidades con los requerimientos de un puesto. Cuando el reclutamiento y seleccin no se realiza bien, la compaa no logra alcanzar los objetivos programados. Adems una persona inadecuada para un puesto afectara el xito de la organizacin, as mismo, impedir que un elemento potencial y bien preparado tenga lo oportunidad de prestar sus servicios a la empresa.

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Se dice que el talento humano de una empresa es su activo ms valioso. Es por eso, que las organizaciones deben atraer candidatos potencialmente calificados que puedan desarrollar las actividades necesarias en un puesto determinado. Para que una organizacin funcione de la manera correcta debe identificar el talento humano con las habilidades requeridas para llenar las vacantes disponibles. Objetivos:

Al final de este taller usted estar preparado para: 1. Identificar e implementar los procesos de atraccin y seleccin de personal para integrar a nuestra

organizacin las personas mas idneas para el cargo. 2. Desarrollar estrategias para la bsqueda de nuevos talentos dentro de nuestra compaa. 3. Desarrollar habilidades en el empleo de tcnicas de entrevista basada en las competencias de GHL, asi

como estrategias de seleccin mediante los assessment center. 4. Brindar herramientas bsicas para la formulacin de preguntas de acuerdo al modelo de competencias

organizacionales y funcionales de GHL. 5. Desarrollar actitudes de escucha y cualidades empticas que permitan la identificacin y la comprensin

de las necesidades del interlocutor 6. Generar criterios de evaluacin del proceso de entrevista basada en competencias.

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ATRACCIN Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO

- Porqu Atraccin?

Para el xito de la tarea de seleccin de personal, se debe atraer a los mejores candidatos, a los que cumplen con el perfil requerido y no a cualquier candidato que pueda estar interesado en trabajar.

La atraccin (reclutamiento) y seleccin de los mejores candidatos es un proceso muy importante y debe ser considerado como tal, de ello depende en gran parte, el xito profesional de las empresas y sus asociados.

Est comprobado en la prctica que el verdadero xito de una empresa se encuentra sustentado precisamente en la calidad tcnica, profesional, personal, la aptitud y actitud as como tambin la voluntad y la moralidad de las personas que la integran.

Estas caractersticas tienen que ver ms con el comportamiento y personalidad de los candidatos que con sus condiciones tcnicas o intelectuales.

La seleccin de personal es un proceso realmente eminente y se puede llevar a cabo de distintas maneras. Desde una total falta de profesionalismo cuando la incorporacin de una persona est decidida al azar o a la simpata o antipata que produce el aspirante ante la persona que realiza la seleccin o al peso de alguna recomendacin, hasta un mtodo realmente serio y profesional.

La seleccin en contextos de alto desempleo, suele presentar situaciones paradjicas, si bien una convocatoria de empleo puede recibirse muchas postulaciones, ser necesario atraer a aquellas personas que realmente interesan en la relacin con el perfil. La seleccin deber incorporar nuevas tcnicas, como la seleccin por competencias para aquellos que adopten este sistema integral de gestin del Talento Humano.

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ATRACCIN O RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde se seleccionara a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo. Otra definicin similar est ligada al proceso de identificar e interesar candidatos que poseen ciertas competencias suficientes para satisfacer las exigencias formuladas por la organizacin y que estn capacitados para llenar vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo obteniendo as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de Seleccin se considera independiente del reclutamiento, ya que la determinacin posterior del grado de eficiencia que demuestren los candidatos y de si estos alcanzan o no el nivel exigido por la empresa, es labor de la Seleccin.

Con este supuesto puede decirse que el reclutamiento consiste en determinar paulatinamente:

1. Las fuentes de Reclutamiento ms adecuadas por cantidad y calidad de rendimiento donde han de buscarse los candidatos.

2. La bsqueda de los medios e instrumentos ms idneos para procurarse los

posibles candidatos y provocar en ellos el necesario inters por los puestos de trabajo ofrecidos; todo esto en funcin de las necesidades de la empresa, de la situacin del mercado de trabajo y de las circunstancias sociales y geogrficas en que ellas se desenvuelven.

Una organizacin primero identifica a su candidato, su objeto del deseo, y luego debe conquistarlo, y atraerlo. En un proceso de seleccin, los dos eligen, no solo la empresa sino tambin el postulante. A su vez, para que la empresa pueda elegir debi identificar y luego atraer a varios candidatos y no solo a uno. Para poder proveer en el momento oportuno un numero suficiente de candidatos valiosos para los fines de la Seleccin, es necesario que el Reclutamiento no se realice en forma improvisada sino siguiendo un plan cuidadoso, estudiado y programado en todos sus detalles. De no ser as, se correra el peligro de elegir y hacer uso de fuentes y rganos de reclutamiento nada apropiados o cometer errores en su utilizacin, obteniendo como resultado la contratacin de un personal no

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idneo para las necesidades de la empresa, o de un nmero tan reducido de candidatos que imposibilite una seleccin confiable. El reclutamiento no solo es importante para la organizacin; es un proceso de comunicacin de dos canales: los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de como seria trabajar en la organizacin y las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que seria el aspirante si es contratado.

Fuentes de Reclutamiento: Lo importante para que un proceso de reclutamiento sea efectivo es la anticipacin con la que se hayan planteado las necesidades de bsqueda.

Ello permite hacer una planeacin adecuada, una exploracin en el mercado disponible y una seleccin oportuna para entrenar a las personas dentro de plazos previstos.

Existen varias alternativas para ejecutar un proceso de seleccin, la eleccin de una o varias de estas alternativas varan de acuerdo a las especificaciones, nivel de responsabilidad y dimensin del cargo. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la fuente mas adecuada para el Reclutamiento Externo.

Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo menor y con una mayor probabilidad de idoneidad del candidato en cuestin.

1. Reclutamiento Interno

La primera fuente que debe explorarse es la propia organizacin, luego de haber agotado este anlisis se deber salir al mercado. Cuando una vacante se cubre con una persona interna es siempre una buena noticia para la organizacin.

El Reclutamiento es interno cuando se presenta una vacante en el hotel o unidad de negocio y se intenta cubrir con los empleados que actualmente laboran en l, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o Transferidos con Promocin (movimiento diagonal). En resumen el Reclutamiento Interno es un proceso o transformacin del Talento Humano.

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Cuando se toma la decisin de realizar seleccin interna, se debe comunicar a todo el personal de la empresa, publicar la informacin inherente al cargo en carteleras, lo cual incluye el perfil completo y las expectativas de la empresa con dicho cargo. Una vez se tengan los candidatos internos se debe hacer un anlisis completo de:

a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se

someti para su ingreso en la organizacin; b. Resultados de la gestin del desempeo (retroalimentacin de desempeo). c. Resultados obtenidos en los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en

que haya participado el candidato. d. Descriptivo y anlisis del cargo actual y del cargo que aspira a ocupar el candidato, de

esta forma se evalan las fortalezas y debilidades del candidato. e. Verificar el plan de Carrera del candidato. f. Verificar si el candidato interno ya tiene sustituto. g. Saber con exactitud las motivaciones o la razn del por que la persona desea el

cambio, sobre todo con movimiento horizontal, ya que podemos encontrar conflictos internos en un rea determinada. Esto se logra con una entrevista de profundidad orientada a las competencias del cargo.

Cuando las personas ascienden en la organizacin se cumplen dos propsitos bsicos: por un lado, solucionar una necesidad con bajo costo y por otro, brindar la oportunidad de crecimiento a un asociado. Las ventajas y desventajas ms comunes de este tipo de Reclutamiento Interno son las que se describen a continuacin:

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PROMOCION INTERNA

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Ms econmico. Ms rpido. - Presenta mayor ndice de validez y seguridad. - Motiva a los trabajadores, pues ven posibilidades de

progreso. - Revela talentos escondidos. - Disminuye costos de induccin y entrenamiento. - Es personal de confianza. - Presenta Mayor ndice de Validez y seguridad puesto que

ya se conoce al candidato. - Desarrolla un sano espritu de competencia entre el

personal - Retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento

de personal.

- Los jefes de departamento se resisten con los

empleados que buscan puesto fuera de su departamento.

- Cuando se presentan varios candidatos internos, la eleccin de uno solo de ellos puede generar conflictos internos y desmotivacin en los no seleccionados.

- Si el hotel no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y expectativas, causando apata, desinters o retiro.

2. Reclutamiento Externo

Se desarrolla a travs de las agencias de empleo, asesores externos, medios publicitarios, universidades, bolsas de empleo, entre otros. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la fuente mas adecuada para el Reclutamiento Externo. De manera general cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, tanto mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica la organizacin puede disponer de candidatos a un costo menor y con una mayor probabilidad de idoneidad del candidato en cuestin.

Ventajas y desventajas de reclutamiento Externo: Las ventajas y desventajas ms comunes de este tipo de las Fuentes de Reclutamiento Externo son las que se describen en el cuadro adjunto:

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FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS

Base de datos:

- Bajo costo

- Demanda tiempo para realizar un proceso

exhaustivo de preseleccin de solicitudes. - Desactualizacin de hojas de vida. - Anotaciones deficientes o la ligera del primer

entrevistador puede distorsionar la idoneidad de un candidato.

Referidos del personal

- Agiliza el proceso de ubicar cargos de difcil

consecucin. - Los candidatos que llegan por este canal ya

poseen por referencia cierto conocimiento de la compaa y pueden sentirse especialmente atrados por esta.

- Los candidatos desearan esmerase en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomend.

- Bajo costo.

- Se presta a acusaciones de discriminacin si no se

usa junto con otras fuentes.

Avisos de Prensa

- Llegan a una vasta audiencia pueden solicitar

respuestas con avisos ciegos - Los avisos en revistas se enfocan en

categoras ocupacionales especficas.

- Alto costo. - Puede producirse un alud de solicitudes o por el

contrario encontrar escasa respuesta. - Es muy posible que los candidatos potenciales ya

se encuentren trabajando en el rea y su disponibilidad de vinculacin no sea inmediata.

Head Hunter o Consultor externo.

- Acceso a grandes fondos comunes del

mercado de trabajo. - Se especializan en buscar personal a nivel

ejecutivo o tcnicos especializados. - Buscan personal entre empleados de otras

organizaciones del mismo sector.

- Alto costo - Las practicas operativas de estas compaas se

han cuestionado a nivel tico y en ocasiones se les acusa de Piratera Institucional .

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FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS

Visitas, Llamadas Telefnicas Y

Cartas de Solicitantes

Espontneos

- No tienen costo

- Entrevistar visitantes espontneos y contestar

llamadas telefnicas puede perturbar el trabajo normal de los entrevistadores

Base de Datos de Instituciones Educativas

- Oportunidad de estructurar y desarrollar

futura administracin de la compaa. - Oportunidad de escoger a los estudiantes

ms brillantes. - Aspiraciones salariales moderadas

- Hay que evaluar el potencial ms bien que una

experiencia concreta de trabajo.

Radio y Televisin

- Llegan a una vasta audiencia - Pueden ayudar a llenar vacantes rpidamente

- Costosa

Canales Electrnicos

- Rapidez en la bsqueda de candidatos

preseleccionados. - Extensas bases de datos.

- Se necesitan equipos y programas especiales. - Demandan tiempo. - Pueden ser costosos

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PROCESO SUGERIDO EN EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento no puede quedar fuera del contexto de la organizacin. Sin embargo, cada organizacin en particular manejar determinadas normas internas, explicitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. Por ejemplo, recurrir solo a fuentes internas de reclutamiento, transferir el proceso a una consultora externa, etc. El inicio del proceso de Reclutamiento se inicia con la generacin de una vacante, la cual se puede dar por diferentes causas: remplazo de un trabajador retirado, creacin de un nuevo cargo, refuerzos por alta ocupacin, refuerzos de personal temporal para eventos, remplazo temporal por incapacidad del trabajador actual, por licencia de maternidad o por vacaciones, entre otros.

1. Solicitud Formal del Personal.

La solicitud del personal se realizar al departamento de Talento Humano a travs de los supervisores o Jefes de Departamento, quienes deben diligenciar una solicitud escrita y formal, donde especificarn el cargo, nmero de personas solicitadas, tiempo y modalidad de vinculacin.

2. Autorizacin de Lnea.

La decisin de la continuacin del proceso depende de una decisin de Lnea (Gerencia), por lo tanto una vez el jefe de departamento ha diligenciado el Formato de Requisicin de Personal debe presentarlo a Gerencia para que una vez autorizado, la funcin de Reclutamiento sea realizada por el Departamento Gestin del Talento Humano.

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3. Inicio de Bsqueda de Personal. Teniendo claridad con respecto al cargo a reclutar y el modo de vinculacin, el departamento de Talento Humano buscar al personal en las fuentes de reclutamiento internas o externas ms idneas. Entre las ms efectivas tenemos:

a. Banco de Datos Archivos de Personal:

Lo constituyen todos aquellos currculos que han llegado al Hotel/ Unidad de Negocio, a travs de las diferentes fuentes de reclutamiento, las cuales deben estar debidamente archivadas en el departamento de Talento Humano ya que se trata de informacin personal que nos han suministrado los solicitantes en espera de una vinculacin laboral. Por optimizacin de espacio, y mejor clasificacin de hojas de vida, varios hoteles han optado por no aceptar hojas de vida fsicas y que todas sean enviadas a travs de correo electrnico. El sistema de Archivo puede hacerse manualmente o con bases de archivos sistematizadas. Una vez se elija el sistema a trabajar, es necesario tener en cuenta:

- Hacer una clasificacin por cargos. - Las hojas de vida que llegan deber tener fecha de recibo, dato que sirve como

referencia para determinar la caducidad de estas. Se recomienda no tener en el archivo hojas de vida con periodos mayores de un ao de recibido.

b. Reclutamiento por medio de canales electrnicos Son portales en los cuales se publican ofertas de empleo en diferentes rubros y lneas de carrera, en principio las pginas web nos muestran una amplia lista de categoras de empleos y en la misma portada vemos las ofertas de empleo que han sido publicadas de forma reciente. Podemos encontrar informacin sobre las empresas que convocan personal o acceder a la lista de categoras.

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c. Avisos De Prensa La redaccin del anuncio debe ser siempre directa y clara, evitando las expresiones ingeniosas o no profesionales. Por su presentacin y contenido, el anuncio es un reflejo de la empresa y representa la imagen que desea proyectar o comunicar, se puede trabajar con la agencia de publicidad para no perder la imagen corporativa. Los perfiles de cargo constituyen instrumentos esenciales para la realizacin de los avisos de prensa ya que stos proporcionan informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible que este sea lo mas breve y conciso.

El anuncio debe contener partes esenciales, tales como:

1. Definir la posicin: contenido, responsabilidades, lugar de trabajo. 2. Requisitos indispensables. 3. Frase que motive la postulacin al cargo. 4. Indicaciones finales, la manera en que el interesado debe solicitar el empleo,

especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.

d. Agrupacin conjunto satisfactorio de Candidatos.

Una vez se constituya un nmero satisfactorio de candidatos se proceder a realizar el primer filtro, a travs de los criterios establecidos en los Perfiles de Cargo, e iniciar de esta forma la etapa de preseleccin de personal.

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SELECCION DE PERSONAL La Seleccin de Personal puede definirse como un proceso que consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu candidatos deben ser contratados en una organizacin. Lo importante es, ms all de las particularidades de cada organizacin, que el proceso de seleccin no pierda su objetivo principal: cubrir la posicin con quien mas se adecue a los requerimientos definidos. La planificacin de una seleccin incluye determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. Este proceso implica la medicin de los distintos factores del comportamiento, determinados en el Perfil de Cargos basados en competencias, los cuales se miden e interpretan mediante la aplicacin de Entrevistas y de las Pruebas de Idoneidad. Esta medicin conlleva a la identificacin de uno o de varios individuos que poseen las caractersticas en un grado suficiente para desempear las labores asignadas a satisfaccin propia y de la organizacin. La finalidad bsica del proceso es la de aprovechar plenamente las diferencias individuales para seleccionar en primer trmino a las personas que poseen la mayor cantidad de atributos inherentes al xito del empleo. Hay que recordar que El Reclutamiento constituye una fase de divulgacin, de bsqueda y por lo tanto una actividad positiva y de Invitacin. La seleccin es una actividad de decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente restrictiva.

Enfoque de la Seleccin Es muy importante que las empresas y en especial las del sector hotelero tengan claro el criterio del perfil de las personas que desea contratar, lo cual facilita el proceso de seleccin. As los enfoques de seleccin pueden estar en caminados a la bsqueda de:

Hombre Actual Cargo Actual: El criterio de la Seleccin est dado por la bsqueda de personas que por sus competencias actuales podrn desempear de una manera aceptable el cargo.

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Hombre Potencial Cargo Actual:

El criterio de la Seleccin est dado por la bsqueda de personas con algunos conocimientos y experiencias pero con caractersticas personales e intelectuales que la organizacin desarrolla, para luego ajustar el individuo a la organizacin y logre de esta manera alcanzar los objetivos del cargo.

Hombre Potencial Cargo Potencial:

Bsqueda de personas con Caractersticas Intelectuales y de Personalidad que la organizacin desarrolla para cargos en el futuro.

Proceso de Seleccin de Personal. El proceso inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. 1. Preseleccin:

Consiste en el anlisis de la informacin de los candidatos aspirantes al cargo o a la organizacin que surge como consecuencia del Reclutamiento. Esa fase normalmente incluye el anlisis de las hojas de vida, las referencias personales y la entrevista de preseleccin. La aplicacin de uno o de todos estos instrumentos est fundamentada en el nivel de los cargos y el numero de los aspirantes; esto con el fin de ir conduciendo el proceso hacia aquellas personas que se ajusten en forma mas precisa a las exigencias organizacionales y particulares del puesto.

2. La Entrevista de Preseleccin Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan solicitar personalmente empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa. De esta forma puede iniciarse el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.

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Desde esta perspectiva y principalmente cuando se utiliza la entrevista de preseleccin, se establece una comunicacin de dos vas donde los candidatos pueden conocer algo de la organizacin y el cargo para decidir si sta se ajusta a sus expectativas e intereses.

3. Entrega del formulario de Solicitud de Empleo

Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin unificada y fcilmente comparable de los diferentes candidatos. Esto reviste gran inters, ya que solo as se podr tomar una decisin objetiva.

Es norma comn que se pidan al candidato varios datos: Nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales y situacin personal y familiar, adems de variantes que pueden revestir inters, como informacin sobre pasatiempos, inquietudes y viajes realizados.

- Informacin Personal: Salta a la vista que al confiar al reclutador los datos personales

como su edad, antecedentes laborales, estado de salud, etc., el solicitante deposita un alto grado de confianza en la honestidad y la preparacin tica del reclutador. El deber tico de mantener la informacin recibida es evidente.

- Formacin Educativa: La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la

evaluacin de los candidatos. Se debe buscar entonces candidatos con formacin educativa que se relacione con el Cargo. Los grados acadmicos no siempre garantizan eficiencia en el desempeo en ciertas funciones. Por otra parte, resulta indudable que la obtencin de determinadas distinciones como Licenciaturas, Maestras, Especializaciones, Actualizaciones, demuestran el potencial intelectual. En muchos casos la preparacin Acadmica constituye un factor de importancia en el perfil. De igual manera constituyen datos importantes el especificar si actualmente se encuentran adelantando algn tipo de estudios ya que algunas veces esto constituye un inconveniente cuando se trata de labores de turnos rotativos con disponibilidad y flexibilidad de tiempo, muy comn en cargos operativos en el sector Hotelero. La especificacin de dominio de Idiomas tambin es de importancia en especial en cargos que generen un contacto con el Husped. Recepcionistas, Cajeros, Meseros, Botones etc.

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- Experiencia Laboral: En este aspecto el candidato debe especificar de manera muy concreta una relacin de sus empleos anteriores indicando Cargos desempeados, Tiempo Laborado y Motivo de Retiro. Lo cual nos permite determinar la estabilidad del candidato y tener un antecedente sobre su desarrollo profesional a lo largo de su experiencia profesional, as como de sus experiencias y responsabilidades adquiridas en los trabajos anteriores.

De igual manera es importante tener en cuenta en este punto informacin con respecto a la empresa y el cargo que actualmente esta desempeando y hacer un sondeo inicial del motivo por el cual desea retirarse de la empresa actual, aspecto que se profundizara en la Entrevista de Seleccin.

- Condiciones Fsicas y de Salud: A nivel de la hotelera existen algunos cargos con mayor o

menor exposicin a determinados Factores de Riesgo que pueden afectar las condiciones de salud del trabajador. Por lo tanto es de suma importancia tener en cuenta que la condicin de salud actual del trabajador no interfiera o contribuya al desmejoramiento de su estado de salud debido a la exposicin de dichos factores de Riesgo.

- Pertenencia a Instituciones, Aficiones Culturales, Recreativas: Para algunas empresas es

muy importante el hecho de que sus empleados y en especial su grupo ejecutivo constituyan la imagen de la organizacin en la comunidad. El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociacin profesional o club deportivo revelan en cierta forma facetas importantes de la personalidad del candidato.

- Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias demuestran con frecuencia aspectos importantes del candidato. El reclutador requiere de mucho tacto y prudencia al averiguar sobre el desempeo del candidato con su anterior empleador. Resulta obvio que bajo ninguna circunstancia se debe indagar sobre el candidato si ste se encuentra aun laborando en una empresa y aun no ha comunicado su decisin de retirarse.

- Autenticidad: Es importante solicitar al candidato que firme su solicitud con su puo y letra ya que de esta forma esta certificando la veracidad de los datos descritos y por ende autorizando al hotel a proceder a confirmar la informacin suministrada.

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4. Entrevista Propiamente Dicha

La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal, es uno de los factores que mas influencia tienen en la decisin final respecto a la vinculacin o no de un candidato. La entrevista es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar, est encaminada a establecer un mutuo conocimiento entre el evaluador y el solicitante y en la cual se intercambia informacin para llegar a una decisin final. Estas tienen un valor indiscutible en el proceso de Seleccin en cuanto permiten un contacto humano inmediato y personal entre el candidato y el hotel.

Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin reciproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.

Las entrevistas de seleccin buscan cumplir unos objetivos especficos:

- Comprobar idoneidad del candidato con la descripcin y perfil del cargo, sobre todo sus competencias Generales y Funcionales.

- Comprobar que el candidato posea los requisitos necesarios para desempear satisfactoriamente las tareas que le van a ser asignadas.

- Suministrar al candidato todos los datos acerca del Hotel/ unidad de Negocio y del cargo que se le ofrece para poder valorar con pleno conocimiento de causa si le conviene o no aceptar la oferta.

- Evaluar como se compara el entrevistado con respecto a otras personas que han solicitado el puesto.

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Pasos a seguir en la Entrevista de Personal a. Preparacin del entrevistador: En esta fase el entrevistador debe programar con anticipacin

el da y la hora en la cual se realizar la entrevista, evitando realizar entrevistas no programadas, de igual manera el entrevistador debe analizar la descripcin y perfil del cargo a cubrir, evaluando con anticipacin la informacin que desea recoger y en qu aspectos de la entrevista desea profundizar, debe revisar con anterioridad la hoja de vida del entrevistado e informarse claramente acerca de las Funciones, Responsabilidades, Salario, Horario, Tipo de Contratacin y Beneficios Extralegales que se ofrecen para el cargo, sin embargo si no conocemos con exactitud la legislacin laboral es mejor que esta informacin lo maneje el Jefe / Director de Talento Humano.

b. Creacin de Un ambiente Confianza: La tarea de crear un ambiente confianza inicia cuando el

entrevistador cumple con la hora en la cual program la entrevista. El entrevistador debe iniciar con un saludo, presentndose y expresndole el objetivo de la entrevista. El entrevistador est en la obligacin de representar a la organizacin generando una imagen humana, amistosa y amigable.

Se deben evitar interrupciones telefnicas y el dispersar su atencin en otras actividades diferentes a la entrevista. En este aspecto tambin se debe tener en cuenta el entorno fsico en cual se va a desarrollar la entrevista procurando siempre que esta se realice en una oficina cerrada que permita el mximo de privacidad. Como la mayora de las veces y especialmente en procesos de Seleccin masiva es inevitable la espera de los candidatos se debe acondicionar una sala de espera para los candidatos.

El entrevistador debe manifestar su voluntad de ayudar, su inters y su intencin de tratar los temas en forma estrictamente confidencial, abstenindose de formular criticas. Posteriormente, expresar su comprensin de los problemas y orientar al entrevistado sobre el camino a seguir.

c. Intercambio de Informacin: Constituye la entrevista propiamente dicha, en la cual se obtiene

la informacin que tanto el entrevistador como el candidato requieren. La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban. Es importante que el entrevistador desarrolle su propio Plan de Entrevista el cual sirve para verificar el desarrollo de la misma.

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Entrevistadores inexpertos pueden llegar a mimetizarse con sus entrevistados, pero tambin hay algunos entrevistados tan hbiles que manejan la situacin de modo de poner a su interlocutor de su parte. El xito de la entrevista depende fundamentalmente de cmo se pregunta y de saber escuchar. Para ello es importante:

- Tratar de formular preguntas de forma que puedan comprenderse fcilmente. - Efectuar una sola pregunta a la vez. - Evitar que las preguntas condicionen respuestas. - No formular preguntas directas hasta que se tenga la conviccin de que la persona

entrevistada est dispuesta a facilitar, con exactitud, la informacin deseada. - Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar una

actitud negativa.

Distintos tipos de preguntas para la entrevista:

- Cerradas - De sondeo - Hipotticas - Intencionadas - Abiertas

d. Cierre de la Entrevista: Una vez el entrevistador haya completado su lista de preguntas y ha expirado el tiempo planeado para la entrevista, se debe realizar un resumen al candidato informando acerca de las funciones, responsabilidades, Salario, Horario, Tipo de Contratacin, Beneficios Extralegales, etc. Debemos cerrar la entrevista preguntando al entrevistado si tiene alguna pregunta. Posteriormente explicar al candidato los pasos siguientes ya sea el esperar hasta que la empresa se comunique con el o remitirlo a una entrevista final o posterior con otro jefe de departamento.

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e. Evaluacin: Inmediatamente se haya retirado el candidato se debe realizar un resumen de la

entrevista. Se compara los resultados obtenidos con el perfil pre establecido y se evala si se ajusta o no a sus necesidades.

Algunas claves para el desarrollo exitoso de la entrevista:

- Terminar un tema antes de empezar el otro. - Alentar al postulante a variar la eleccin de ejemplos para cubrir distintos aspectos, como

actividades sociales, hobbies, trabajo y universidad. - Escuchar atentamente, brindando al entrevistado la posibilidad de expresar toda su

respuesta. - Evitar la dispersin del candidato. - Repetir lo que el candidato dice es una tcnica para estar seguro de haber comprendido

bien. - Tomar notas de lo relevante despus de la entrevista.

Lo que debemos evitar durante una entrevista:

- Hablar demasiado. Si habla ms del 30% que su entrevistado, est exagerando. - Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga. - Distraerse. - Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo. - Intimidar al candidato. - Demostrar superioridad. - Usar terminologa que el candidato no pueda entender. - Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. - Hablar de usted mismo - Comparar durante la entrevista al candidato con otro candidato o con el actual ocupante

de la posicin a cubrir. - Las interrupciones en persona o por telfono no pueden tolerarse. - Ser demasiado intenso.

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Lo que no debe olvidar:

- Detectar situaciones difciles. - Despejar los baches de tiempo, ente un trabajo y otro. - Conocer las razones para las que el entrevistado se fue de cada trabajo. - Las motivaciones del cambio. - Expectativas del postulante.

Los Entrevistadores De acuerdo al tamao del hotel y de acuerdo al enfoque establecido para su proceso de seleccin as mismo vara la determinacin de quien debe realizar o intervenir en el proceso de Seleccin. En el sector hotelero debido a que evaluamos competencias y responsabilidades, es importante involucrar inicialmente al Jefe del Departamento quien debe evaluar las habilidades tcnicas del candidato; posteriormente el profesional de Talento Humano tendr una visin global del candidato que nos lleve a seleccionar la persona ms idnea para el cargo. De esta forma los entrevistadores que participan en el proceso son:

a. Entrevista con el Jefe inmediato: Con frecuencia es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos relacionados con el cargo, especialmente habilidades y conocimientos tcnicos del solicitante. Se ha comprobado que mientras ms participacin tenga el Jefe inmediato en este proceso, tender a tener una participacin mas activa con el candidato seleccionado en su integracin al trabajo.

b. Entrevista con Talento Humano: Su evaluacin arroja informacin de vital importancia concerniente a conocer y profundizar en las competencias del candidato.

c. Entrevista con el Gerente: No siempre participa en el proceso ya que su intervencin

depende bsicamente del Nivel de Responsabilidad del Cargo. As su participacin bsicamente esta dirigida a cargos de Nivel Gerencial y de Jefatura.

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5. Las evaluaciones

Nuestros hoteles deben tener varios tipos de evaluaciones, entre los ms importantes son: las de idoneidad y los assessment o juegos gerenciales.

Cules de estas herramientas se utilicen dependern del caso, del tipo de posicin a cubrir y del eventual candidato convocado. No hay un nico medio y la mayor habilidad que debe desarrollar un especialista de Talento Humano es detectar cual o cuales de ellos debe utilizar en cada caso.

a. Aplicacin de Pruebas de Idoneidad

Las Pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Existe en el mercado gran variedad de pruebas, pero es importante que al seleccionar las pruebas psicolgicas ms idneas se tenga en cuenta:

- La informacin que se incluye en cada una de las pruebas con respecto a la

confiabilidad de la prueba y los resultados de validacin obtenidos por el diseador. - La finalidad bsica de la prueba. - Edad limite de aplicacin. - Nivel de aplicacin (Individual Colectiva). - Duracin de la prueba.

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Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente como el que a continuacin se describe:

TIPO DE PRUEBA OBJETIVO EJEMPLO

PRUEBAS DE PERSONALIDAD

Se enfocan en la personalidad y pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos Adquiridos) y por el temperamento (rasgos Innatos). Se denominan Genricas o Psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especificas cuando investigan determinados rasgos aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, ansiedad, agresividad, Nivel de Motivacin, etc.

- CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD

Y DE ADAPTACION - 16PF

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS

Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, prctica o Ejercicios

- Prueba de Contabilidad a un

aspirante al cargo de Auxiliar Contable.

- Prueba de Conocimientos para un Liquidador de Nomina.

- Prueba de Idiomas para personal de Recepcin, Meseros, etc.

PRUEBAS DE DESEMPEO

Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas Funciones de su puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada.

- Realizar a un Cocinero una prueba

de Habilidad en reas como Pastelera, Panadera, Cocina Fra, Cocina Caliente.

b. Assessment Center Method (ACM)

Es una metodologa que utiliza situaciones de simulacin de aspectos muy parecidos a los que se requieren para el desempeo de un puesto, para el cual se est evaluando, lo que permite conocer aspectos clave del personal evaluado: potencial, habilidades administrativas y competencias.

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Se basa en la presentacin de mltiples estmulos, en donde participan observadores entrenados para ello.

Esta tcnica puede ser aplicada en aquellos casos en que sea factible una entrevista grupal. Sera el responsable de la seleccin quien deber decidir cundo aplicar la herramienta.

El xito de la aplicacin del Assessment en un proceso de seleccin depende de:

- Que el mtodo sea aplicado en casos donde esto sea posible. - Que se dedique tiempo para una correcta planificacin y diseo del caso. - Que se armen grupos homogneos. - Que los evaluadores sean entrenados. - Que los grupos no excedan de 12 participantes y que el nmero de evaluadores no

sea mayor a 4. - Que se utilice un entorno fsico adecuado. - Que los evaluadores tomen nota en formularios diseados.

Los evaluadores pueden ser personas del rea de Talento Humano y/o de otras reas de la Organizacin, as como consultores externos, previo entrenamiento ; por lo que NO es una herramienta de uso exclusivo de psiclogos.

Cmo funciona el Assessment Center?

Para observar la actuacin del evaluado bajo diferentes situaciones o condiciones, se llevan a cabo ejercicios individuales, en parejas y grupales, para obtener informacin de las competencias que el perfil establece como necesarias.

No se basa en informacin de lo que el candidato cree sobre sus competencias, sino en la MANIFESTACIN de las mismas; lo que hace una enorme diferencia contra la mayora de las tcnicas e instrumentos de evaluacin.

Todos tenemos potencial, en diferente grado y para actividades diferentes

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6. Verificacin de Referencias Laborales y Personales:

La verificacin de referencias como parte del proceso de seleccin nos permite obtener informacin vigente sobre la trayectoria del solicitante, de su vida laboral y alguna informacin sobre la percepcin de sus familiares y amigos sobre su desempeo social. Como mucha de la informacin que se puede obtener a travs de este medio se torna subjetiva, es necesario crear un procedimiento sistemtico que reste un poco la subjetividad del proceso, lo cual se puede obtener a travs del uso de un Formato, con el fin de obtener de manera unificada la informacin relevante y concreta del candidato en cuestin.

Recomendaciones importantes a tener en cuenta en el momento de solicitar referencias:

- La Verificacin de Referencias debe ser realizada por el departamento de Talento Humano, quien se encargar de solicitar oportunamente los documentos y certificaciones profesionales, necesarias para su contratacin y evaluar con tiempo la validez de la informacin suministrada.

- Evitar referencias familiares de los padres, hermanos, cnyuge de los candidatos ya que estas resultan subjetivas.

- En cargos de manejo de dinero se debe evaluar la situacin financiera del solicitante. - El candidato debe firmar en su solicitud su autorizacin para la verificacin de los

datos expuestos en su hoja de vida. - No crear en los candidatos falsas expectativas de vinculacin antes de confirmar todas

las referencias. - No revelar que no fue aceptado por una referencia negativa. - Tratar de confirmar las referencias con la persona que directamente supervis su

trabajo. - Realizar visita domiciliaria ( si procede segn la legislacin laboral de cada pas)

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7. Examen Mdico de Ingreso

A travs de este proceso de seleccin se incluye un examen mdico del solicitante con el fin de evitar el ingreso de una persona que debido a sus condiciones de salud actual no pueda cumplir con las exigencias fsicas y mentales del cargo a desempear. Es importante tener en cuenta que cuando se solicite a los trabajadores exmenes mdicos ocupacionales, estn estrechamente relacionados con el cargo a desempear. Por ejemplo someter a un examen de frotis de garganta a un auxiliar de cocina excluyendo de este examen a un digitador de contabilidad ya que estos no tienen relacin ninguna con procesos que implican la manipulacin de alimentos.

8. Decisin de Contratar - Entrevista Final

La responsabilidad de quien debe decidir si un candidato ser seleccionado o no vara de empresa a empresa, as, esta decisin puede ser tomada por el Supervisor, Jefe de Departamento o Director de Talento Humano. Aunque lo ms recomendable es que se haga un consenso de las entrevistas realizadas por el jefe inmediato, entrevista con Director / Jefe de Talento Humano y de los resultados obtenidos en las pruebas de Idoneidad.

Una vez se haya tomado la decisin de la Seleccin de personal, es recomendable citar a una entrevista final con el candidato para dar la oportunidad tanto a la empresa como al trabajador de aclarar aspectos que no hayan sido lo suficientemente claros en los pasos anteriores. Ej.: Aspecto Salarial, Tipo de Contratacin, Disponibilidad de Vinculacin.

9. Inicia el Proceso de Vinculacin

Logrado un acuerdo entre las dos partes se inicia entonces el proceso de vinculacin de Personal. El resultado final del proceso de Seleccin se traduce en el nuevo empleado que ha sido contratado, y si los pasos anteriores se han desarrollado de la forma establecida lo mas posible es que se contar con un candidato idneo para el buen desempeo del trabajo, lo cual constituye la mejor prueba de que el proceso de Seleccin se ha llevado de la manera ms adecuada.

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ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Una entrevista por competencias es similar a una entrevista tradicional, con un agregado fundamental, una serie de preguntas destinadas a explorar de qu manera se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posicin a cubrir. Comparacin entre la evaluacin psicolgica y entrevista por competencias

- En la evaluacin psicolgica tradicional se evalan caractersticas similares a las competencias, por ejemplo: trabajo en equipo o liderazgo.

- En la evaluacin psicolgica, la definicin de la caracterstica a evaluar es estndar, es decir, se utiliza el concepto generalmente entendido sobre el aspecto a evaluar. No obstante, en ocasiones los clientes internos o externos pueden dar su enfoque sobre el tem.

- La evaluacin psicolgica tradicional se realiza con la aplicacin de test y es indispensable la intervencin de un psiclogo entrenado en la materia.

- Cuando una organizacin decide implementar un esquema de gestin por competencias, las mismas son definidas por la mxima direccin y son de esa compaa en particular, por lo tanto la definicin de la competencia puede diferir entre empresas.

- La evaluacin de cada competencia es en base a conductas observables o comportamientos (hechos reales del pasado).

- La entrevista por competencias la realiza una persona entrenada que puede o no ser psiclogo.

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PREGUNTAS FRECUENTES PARA SELECCIONAR POR

MEDIO DE COMPETENCIAS GHL HOTELES COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:

1. Competencia: Compromiso

a. La organizacin donde usted trabaja actualmente tiene ciertos objetivos Qu opina usted

acerca de ellos? b. alguna vez no comparti los objetivos organizacionales? si fue as Cmo se desempeo?

Cmo se sinti? c. Brndeme un ejemplo de una situacin en la que usted haya aportado sugerencias que

mejoraran la calidad o eficiencia dentro de su nivel o posicin. d. Cunteme si alguna vez tuvo que defender objetivos de la organizacin frente a subordinados

u otras personas que no lo compartan. Qu pas? Cmo lo hizo? Cmo se sinti?

2. Competencia: Comunicacin eficaz a. Cunteme algn caso en que, estando en una reunin con otras personas, usted no haya

entendido algo, por distraccin, falta de conocimiento o bien por que el disertante no fue claro. Qu hizo?

b. Cunteme acerca de alguna situacin en la que, en una reunin con otras personas, usted no haya estado de acuerdo con algo de lo planteado o resulto. Qu hizo?

c. Relteme algn episodio en el que, durante una reunin con otras personas, usted no solo haya estado de acuerdo con lo expuesto y/o resuelto, sino que, adems, tena algo positivo para aportar. Cmo actu?

d. ha evaluado el clima organizacional? Si la respuesta es positiva: Qu acciones correctivas se implementaron? Quin las propuso?

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3. Competencia: Dinamismo y energa a. Brndeme un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo que le haya demandado un

esfuerzo importante durante un largo periodo de tiempo. Cmo la emprendi? Cul fue el resultado?

b. Hbleme de alguna ocasin en la que ciertos hechos imprevistos lo hayan obligado a redistribuir su tiempo. Qu elementos tomo en cuenta para organizarse?

c. Relteme alguna situacin en la que su escenario habitual haya cambiado drsticamente (cambio de horarios, marco geogrfico, nuevos jefes, etc.)

d. Describa una jornada extenuante para usted. Ese da en particular en el que usted llego ha estado de agotamiento, sabiendo que quedaban tareas por realizar. Cmo manejo esta situacin? Cuales fueron los resultados de la estrategia utilizada?

4. Competencia: Integridad a. Qu entiende usted por integridad como concepto? Si la respuesta fuese diferente de la

definicin de la competencia, comntelo y solicite una opinin al respecto. Despus pdale ejemplos de comportamientos propios relacionados con el tema.

b. Qu lugar ocupan la rectitud y el respeto en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en la que su integridad haya sido puesto a prueba. que beneficios o resultados obtuvo despus de su accionar?

c. La honestidad y la confianza, son valores importantes en la organizacin donde usted se desempea? fue reconocido o premiado por estos aspectos en alguna oportunidad?

d. Si usted debe negociar, considera que todo vale? brndeme ejemplos.

5. Competencia: Orientacin al cliente. a. Defina quienes son sus clientes tanto dentro como fuera de la organizacin. De qu manera

determina usted las necesidades de cada uno? b. Qu relacin tiene su rea de trabajo con otras reas dentro de la organizacin? c. Describa alguna mejora que haya tenido que implementar debido a la inconformidad

particular de un cliente interno o externo. Qu implic esta mejora? d. Cunteme de algn trabajo en el que su rea o el equipo de trabajo a su cargo haya superado

las expectativas de un cliente interno o externo.

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6. Competencia: Trabajo en equipo y colaboracin. a. Mencione una situacin en la que personas de su rea de trabajo hayan propuesto nuevas

ideas. Qu hizo usted? Fue posible implementar estas ideas? b. Alguna vez ha propuesto una idea nueva que no es tenida en cuenta, pero luego ha sido

presentada por alguien ms? Cmo toma usted las ideas que presentan otras personas que trabajan con usted?

c. Cuando usted se encuentra en una reunin de su rea de trabajo Cmo recibe las ideas que proponen otros integrantes de su equipo?

d. Plantee dos situaciones: en la primera ejemplifique un momento en el que usted haya propuesto un nuevo proyecto y en la segunda un momento en el que un miembro de su grupo de trabajo haya planteado la presencia de un problemas. De qu manera actu usted en cada caso?

COMPETENCIAS FUNCIONALES:

1. Competencia: Empowerment a. Delega tareas de acuerdo con las capacidades de sus colaboradores? Cmo identifica dichas

capacidades (competencias y conocimientos)? determina necesidades de formacin para sus colaboradores sobre la base de dichas capacidades? Brndeme un ejemplo.

b. Cmo esta compuesto su equipo de trabajo? Describa las caractersticas de sus colaboradores. Descrbase a usted mismo como conductor del grupo.

c. Describa una situacin en la que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un miembro de otro equipo. Qu tuvo en cuenta para sumarlo al grupo? est actualmente en el equipo?

d. Qu grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?

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2. Competencia: Iniciativa a. Cunteme los problemas del da a da propios de su rea y explqueme como impactan en su

desempeo. Qu hace para resolverlos desde su posicin? b. Qu hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? c. Qu nuevos objetivos se ha establecido recientemente y que ha hecho para alcanzarlos? d. Cuales son sus objetivos profesionales? se ha fijado para usted mismo un plan de carrera o

un plan de accin a corto, mediano y largo plazo? Qu espera obtener del mismo? En que plazo?

3. Competencia: Orientacin al Logro. a. Quin fija los objetivos/metas que debe alcanzar? usted qu opina al respecto? Por qu?

(con relacin a si comparte los criterios, si los objetivos le parecen alcanzables, etc.) b. Cul fue su grado de logros en el ltimo ejercicio o periodo de evaluacin? Por qu piensa

que logr o no los objetivos? c. Si su gerente fija nuevas metas, usted como reacciona? Brndeme un ejemplo de esta

situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final? d. Si su gerente fija nuevas metas que usted no comparte, usted como reacciona? Brndeme un

ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final? 4. Competencia: Productividad. a. Mencione una situacin en la que usted considere que su desempeo y el resultado que

obtuvo fueron superiores al promedio. Por qu considera usted que present resultados superiores? Qu parmetros utiliza para determinar esto?

b. Ha sentido que su desempeo frente a alguna situacin no ha sido suficiente con respecto a lo esperado? se ha sentido inconforme con sus resultados frente a una tarea o la manera como la complet? Qu hizo para remediar esto?

c. De las tareas a las que usted debe enfrentarse Cules son las que ms le desagradan? Cmo las enfrenta? Explique en qu tareas cree usted que presenta un desempeo alto y en cuales uno bajo Por qu cree que ocurre esto? Cmo ha trabajado para mejorar en aquellas reas en las que presenta un desempeo bajo?

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d. En ocasiones en las que usted debe enfrentar diferentes tareas a la vez Qu tiene usted en cuenta para determinar cuales son prioritarias para no reducir su nivel de productividad, cumpliendo con las exigencias establecidas por el medio? En alguna oportunidad su capacidad productiva no ha sido suficiente para dar respuesta a las exigencias del medio? De un ejemplo y explique por qu cree usted que disminuy su nivel de productividad.

5. Competencia: Adaptabilidad / flexibilidad a. Cunteme sobre alguna nueva asignacin a la que usted haya tenido que responder de

inmediato, en momentos que estaba muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema?

b. Hizo algn pasaje por diferente sectores o diferentes filiales u oficinas en su ultimo o actual empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? como se manejo en las otras reas?

c. alguna vez tuvo que hacerse cargo por un tiempo de un rea que no era la suya? Cmo se manejo?

d. Qu cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar a fin de responder a nuevos requerimientos de los clientes? Cmo los concreto?

6. Competencia: POC (preocupacin por el orden y la calidad) a. Usted se considera una persona ordenada? Podra contarme acerca de una situacin en la

que usted haya sido felicitado por su buen manejo del orden? b. Hay personas que son ordenadas en su trabajo, pero no lo son en su casa, es su caso?

cunteme un poco acerca de su experiencia propia c. Quin es responsable de cada tarea o actividad en su casa, o en su trabajo? Cmo define las

tareas que debe realizar en cualquiera de estos dos mbitos? las planea dndole prioridad a algunas, o empieza a realizarlas a medida que se presentan?

d. Cunteme de qu modo tiene dispuestos los archivos en su computador personal. Bajo qu criterios los clasifica?

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7. Competencia: Innovacin: a. Relteme alguna situacin en la que usted haya dado una solucin innovadora. Por qu cree

que eso fue una innovacin? lo vieron as los dems? b. Cunteme respecto de algn viejo problema en su empresa que se haya resuelto a travs de

su gestin? Cmo fueron los hechos? de que se trataba y como se resolvi? c. Cunteme sobre algn problema de un cliente (interno o externo) no resuelto aun (o que no

se pudo resolver en el momento en que se presento) usted que piensa? Puede o (hubiese podido) resolverse de algn modo?

d. Complementaria mente puede indagar sobre si le toco vivir alguna situacin similar y como lo resolvi.

e. Cuando el mercado fija reglas, Cul es su actitud? Qu hace usted? intenta modificarlas? Brndeme ejemplos.

8. Competencia: Liderar con el ejemplo. a. Descrbame una situacin en la que sinti haber sido un claro referente o gua en la actuacin

de sus pares o colaboradores, Por qu cree que eso sucedi? como se sinti? b. Relteme una situacin en la que haya tenido que comunicar a sus colaboradores la visin

estratgica y valores de su organizacin y en la que considere que logro que se comprometieran y se sintiesen parte del proyecto organizacional? Qu hizo en esa situacin? Cmo actu?

c. La capacidad para ser lder y generar un ambiente de trabajo basado en el respeto a las otras personas es una caracterstica considerada como muy importante en este momento. Usted ha realizado acciones para convertirse en un verdadero ejemplo de liderazgo entre sus colaboradores y pares? Brndenos ejemplos.

d. Relteme una situacin en la que a travs de su gestin, logro promover en sus colaboradores la presentacin de propuestas y sugerencias innovadoras y creativas que respondieran a las necesidades organizacionales o del rea que usted conduce / conduca. Cules fueron las propuestas presentadas? cual fue su rol al respecto?

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9. Competencia: Desarrollo y autodesarrollo del talento humano. a. Cmo es el sistema de evaluacin de desempeo de la organizacin con la que trabaja

actualmente? Descrbalo y diga si, en su opinin, este sistema es una buena herramienta para determinar las necesidades y el potencial de las personas que trabajan all. Ha usado los resultados de esta evaluacin para emprender planes que apoyen el desarrollo de usted o de alguna otra persona de la organizacin? Describa la situacin.

b. Describa los mtodos y herramientas que considera ms efectivos para trabajar en su desarrollo personal. Por qu cree que son los ms efectivos? De un ejemplo de situaciones en las que los haya utilizado. Si el candidato que est entrevistando tiene colaboradores a su cargo Ha utilizado los mtodos y herramientas que ya mencion para ayudar al desarrollo de sus colaboradores?

c. Mencione aquellos factores de su vida profesional que usted considera que debera mejorar. En este momento est trabajando en mejorar esto? Comente una situacin en la que usted ha trabajado en pro de su autodesarrollo. Por qu decidi trabajar en eso? qu hizo para lograrlo?

d. En el ltimo ao Ha tomado cursos, seminarios, talleres o conferencias? A cuales? por qu decidi tomarlos? en este momento est asistiendo a alguna capacitacin o curso? Por qu eligi tomar este curso? Que otras herramientas utiliza para mantenerse actualizado profesionalmente?

10. Competencia: Pensamiento analtico. a. Plantee una situacin complicada que pueda relacionarse con trabajo que debe desempear el

entrevistado y pdale que realice un anlisis de esta. Evale su respuesta. b. por qu desea cambiar de trabajo? por qu ha cambiado de trabajo en situaciones

anteriores? Despus, pregunte sobre algn caso especfico de su historia profesional (como la relacin con su jefe actual y la relacin con jefes pasados). Evale la coherencia entre las respuestas dadas por el entrevistado, buscando establecer si la razn por la que desea cambiar de trabajo es la que ya haba expresado o si es posible que se relacione con otra causa. Tenga en cuenta, adems, la manera en la que el candidato relaciona su situacin actual con eventos pasados.

c. Comnteme un problema que est viviendo actualmente, este puede ser personal o profesional.

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d. Comnteme acerca de un problema que usted haya enfrentado y que ya logr superar, este puede ser profesional o personal. Por qu surgi este problema? Describa los efectos que tuvo la solucin que utiliz.

11. Competencia: Conocimiento de la industria y el mercado a. Hbleme del negocio en el que acta su organizacin (o aquella en la que trabajo

anteriormente): quienes son los clientes, cuales son los productos y/o servicios que ofrece, los proveedores, etc.

b. Relteme como ve usted el mercado nacional e internacional donde opera la organizacin en la que trabaja actualmente (o se desempeo con actualidad)

c. Cmo ve usted la competencia? Quines son o eran sus competidores? Qu empresas u organizaciones considera similares a la suya?

d. Descrbame puntos fuertes y dbiles del negocio de su empresa.

12. Competencia: Tolerancia a la presin de trabajo. a. Describa la situacin ms tensa que haya tenido que solucionar y que haya sido

particularmente tensa (esta puede ser del mbito laboral o acadmico). Qu pas? De qu manera actu? Cules fueron los resultados que obtuvo? Cmo se sinti?

b. Mencione una situacin en la que usted haya sentido que tuvo que trabajar bajo un nivel muy alto de presin por un periodo prolongado de tiempo.

c. Cuando debe enfrentarse a situaciones importantes, ya sea en el mbito laboral o en otro, que se acompaen de altos niveles de presin y, adems, se acumule con otros problemas De qu manera las enfrenta y las resuelve? Cmo se siente cuando se encuentra en este tipo de situaciones? pide ayuda a sus compaeros y/o superiores?

d. De que manera planea usted la estrategia que utilizar cuando se le asigna una gran responsabilidad que consta de diferentes tareas que deben ser cumplidas dentro de unos tiempos determinados?

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PREGUNTAS FRECUENTES EN EL PROCESO DE SELECCIN

Muchas gracias por preferir nuestro Hotel como opcin y alternativa como sitio de trabajo.

a. Qu le llevo a seleccionarlo? b. Qu sabe o ha escuchado de nosotros? c. Por qu quisiera trabajar con nosotros?

Comencemos con su FORMACIN EDUCATIVA, Hgame un recuento desde su colegio hasta

la fecha. Me interesan los cursos, grados, actividades extracurriculares y cualquier otro desempeo especial.

a. Donde estudio? Cul era la filosofa de la entidad educativa donde se educ? b. Materias que se le facilitaron o dificultaron? Universidad Colegio. c. Por qu no asisti a la Universidad? d. Qu tan importante fue para usted la universidad para su desarrollo? e. Ha tenido algn tipo de entrenamiento o capacitacin adicional a desde entonces? f. Qu cree que le falta para complementar su desarrollo o carrera profesional? g. Qu tanto se han cumplido sus expectativas a nivel de formacin educativa? h. Habla algn idioma diferente a la lengua materna? Donde lo aprendi. Dominio a nivel

escrito y de expresin i. Considera que sus notas obtenidas en el Colegio o Universidad son buenos indicadores de

sus habilidades? j. Qu es lo ms importante que ha aprendido en los ltimos meses?

En este momento quisiera tener una VISTA CRONOLGICA DE SU VIDA.

a. Cunteme donde naci y creci b. Cmo fue su niez en el hogar donde creci? c. En qu trabajaban sus padres? d. En qu se parece a sus padres? e. Hasta qu punto se vieron involucrados sus padres en ayudarle a tomar decisiones

importantes de su vida? f. Trataron de dirigirlo en alguna forma sobre la eleccin de su carrera? g. Qu efecto tuvieron sus experiencias dentro de su hogar sobre su desarrollo y

crecimiento como nio?

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Hombres. Ha prestado usted SERVICIO MILITAR. Si no. Por qu. a. En qu forma decidi cuando ingresar? b. Cunteme brevemente su experiencia militar. c. Qu beneficios resultaron de experiencia militar?

Hablemos de su EXPERIENCIA LABORAL, desde el primer empleo hasta el actual.

a. Hbleme de los lugares donde ha trabajado b. Tiempo total laborado. c. Por qu cambi de puesto?

Acerca de todos los TRABAJOS DESEMPEADOS

a. Segn su concepto cuales seran en general sus fortalezas y oportunidades de desarrollo

como trabajador? b. Qu caractersticas de acuerdo con su experiencia laboral, le gustara encontrar en su

jefe? c. Describa el peor jefe que ha tenido d. Describa una situacin en la cual durante su experiencia laboral, haya tenido un conflicto

de personalidad con algn compaero de trabajo. Cmo lo solucion? e. En qu puesto ha estado ms satisfecho y menos satisfecho? f. Cmo describira un trabajo ideal para usted? g. Cmo se ha sentido acerca de su progreso a travs de los aos? h. Cmo en ese cargo anteriormente mencionado le brindaron experiencia para este puesto

actual? Acerca de su PUESTO ACTUAL ( ULTIMO)

a. Qu fortalezas tena usted para ser elegido en ese cargo? b. Cmo consigui este trabajo? c. Oportunidades de desarrollo. d. Qu sera lo mejor que pudiera hacer la compaa en la cual trabaja por usted, para

promover su desarrollo? e. Qu le ha proporcionado mayor sensacin de logro en su trabajo? f. En general qu tanto le gusta su trabajo? g. En qu forma es usted creativo en su trabajo? h. Que cambiara de su departamento si usted fuera jefe?

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i. Cmo describira sus habilidades administrativas? j. Cmo considera sus relaciones con sus compaeros de trabajo son buenas o cree que

pueden mejorar? k. En general que tanto le gusta su compaa actual? l. Alguna vez su jefe le hizo gestin de desempeo. Segn ese anlisis cules seran sus

fortalezas y debilidades? Hasta que punto estuvo de acuerdo con el resultado de esa evaluacin de desempeo?

m. Salario anterior n. Beneficios Extralegales recibidos

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PREGUNTAS RESPECTO AL CARGO EN CUESTION PREGUNTAS GENERALES

a. Por qu le interesa desempear el cargo de _____________? b. Si estuviera en mi lugar y tuviera que elegir una persona para el cargo de

___________________________. Qu requisitos le exigira al candidato para desempear el cargo? Tres a nivel personal y tres a nivel profesional

c. Qu ventajas considera tiene usted actualmente sobre otros candidatos que se han presentado para desempear este cargo?

d. Qu salario estara dispuesto a recibir respecto al cargo que desea? e. Qu turno disfruta ms? Es una persona nocturna o diurna? f. Quin cuida a sus hijos? Que pasa cuando se enferman? (si tiene) g. Cuntos das al ao es normal que una persona se ausente o llegue tarde al trabajo? h. Tres cosas quisiera evitar o prevenir en su siguiente trabajo?

PREGUNTAS ESPECFICAS En esta rea debe hacer las preguntas tcnicas relativas al cargo que le permitan sondear la idoneidad del candidato al cargo. Objetivos

a. Cuales son sus objetivos laboralmente hablando largo y a corto plazo? b. Qu tan realistas son esos objetivos?

Motivacin

a. Cmo llego a su primera experiencia laboral? b. Cmo llego su hoja de vida a nosotros? c. Qu le atrae de nuestro hotel? d. Qu no le atrae? e. Cuales considera que a nivel de imagen externo son las reas fuertes de nuestra

organizacin? f. Cuales considera que a nivel de imagen externo son las debilidades de nuestra

organizacin? g. Por qu se orient al rea de ________________________ de su profesin? h. Qu tanto de esa orientacin est de acuerdo con sus expectativas iniciales? i. Qu hara usted para nosotros que otros no pueden hacer?

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PREGUNTAS PARA JEFES

a. Qu tipo de programa de entrenamiento tena para sus empleados? b. Qu ha hecho en los ltimos 12 meses para mejorar su departamento? c. Cmo lo describen sus empleados? d. Cuanta gente tuvo que despedir? Por qu? e. Por qu cree que las personas son difciles de motivar? f. Cules son para usted las caractersticas de un buen jefe? g. Cules son para usted las caractersticas de un buen subalterno? h. Particip usted activamente en el proceso de seleccin de personal de su departamento? i. Cul es su sistema o estilo administrativo de personal?

PREGUNTAS DEL ASPECTO PERSONAL

a. Cmo se define as mismo? b. Cul cree que es el concepto que la otra gente tiene de usted? c. Cul ha sido su mayor logro personal y profesional que ha tenido? d. Cmo combina su actividad personal con la laboral? e. Qu tantas horas da de su vida dedica a su familia? f. Ultimo libro ledo. Autor. g. Qu proyectos tiene para con su familia a corto y a largo plazo? h. A qu cosas le teme, personal y profesionalmente? i. Cmo se ve en 5 aos, 10 aos, 20 aos? Que est haciendo para alcanzar sus metas? j. Se encuentra satisfecho con su nivel de vida? k. Qu hace si su jefe demuestra presentar favoritismos?

PREGUNTAS CON ENFASIS A SONDEAR ACTITUD DE SERVICIO

a. Si usted fuera un Botones de nuestro hotel. Cmo manejara a un husped que nunca le da propina?

b. Cmo calmara a un husped inconforme? c. Cul sera una de las razones por la cual un cocinero renuncie de un hotel? d. Por qu el puesto de camarera es tan importante en un hotel? e. Qu hara si su jefe de rea le ordena a realizar un trabajo que usted considera no

adecuado?

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f. Defina sus sentimientos frente aun husped al cual usted saluda todo los das amablemente y del cul no recibe respuesta alguna

g. Usted ha recibido una orden de su jefe que requiere solucin inmediata y al momento en que se dispone a solucionarla se encuentra con husped que le solicita el favor de sacarle unas fotocopias de manera urgente. Qu hace usted en es momento?

h. Un husped se encuentra muy agradecido por los servicios prestados por usted y quiere gratificarlo con un lujoso regalo. Usted que hara?

i. Se considera usted una persona servicial y hospitalaria? j. Considera usted que en el sector hotelero es mas importante la Aptitud Profesional que

la Actitud de Servicio? PREGUNTAS CON ENFASIS A SONDEAR EL ESTADO DE SALUD

a. Practica usted algn deporte? Aficin recreacional o cultural b. Fuma?, Bebe? c. Cmo considera su estado de salud actual? d. Ultima vez que se realizo un chequeo mdico. Con qu motivo se realiz dicho chequeo? e. Ha tenido durante su experiencia laboral algn tipo de accidente de trabajo o

enfermedad laboral? f. Falt alguna vez a su trabajo por motivos de salud? Cuanto tiempo? g. En su trabajo anterior eran rgidos con respecto a las fallas por salud? Cul era su

poltica? La consideraba justa? CIERRE

a. Concluya la entrevista agradeciendo la presencia al candidato. b. Explique al candidato los pasos a seguir en el proceso. c. Despdase amable y Cordialmente

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CASOS Y EJERCICIOS

EJERCICIO 1

Desarrolle su plan de entrevista por competencias (Tomar en cuenta bienvenida, reas de exploracin y cierre) para el cargo de SUPERVISOR DE HABITACIONES, debe poseer el perfil de cargo para realizarlo.

EJERCICIO 2

Realice la solicitud formal de personal y desarrolle su plan de entrevista por competencias (Tomar en cuenta bienvenida, reas de exploracin y cierre) para el cargo de MESERO, debe poseer el perfil de cargo para realizarlo.

EJERCICIO 3 Desarrolle los ejercicios de simulacin para realizar un Assessment Center para el cargo de COORDINADOR DE EVENTOS, debe poseer el perfil de cargo para realizarlo.

EJERCICIO 4 Realice una grabacin de una entrevista para el cargo de CAPITAN DE RESTAURANTE, en donde se evidencie el nfasis en el modelo de competencias de acuerdo al cargo.

EJERCICIO 5 De acuerdo al formato que se encuentra en el SIGTH, realice el Informe de la entrevista que se efectu para el cargo de CAPITAN DE RESTAURANTE.

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EL COMPROMISO! Como lder, usted tiene la responsabilidad de tomar decisiones respecto a las personas que formarn parte de su equipo de trabajo. Si sigue los lineamientos descritos en este manual, seguramente fortalecer sus habilidades en la seleccin del mejor talento humano para el logro de los objetivos de la organizacin. Recuerde:

- Definir sus fuentes de reclutamiento y mantenerlas actualizadas. - Involucrarse en el proceso de seleccin y cumplir las polticas establecidas por GHL. - Desarrollar sus habilidades como entrevistador - Utilizar los diferentes tipos de preguntas en la entrevistas. - Ser asertivo tanto como sea posible en sus decisiones de contratacin.

E l logro de los objet ivos y resul tados a su cargo depende en gran medida de que cuente con un equipo de t rabajo competente . Ut i l izando sus nuevas habi l idades de se lecc in de personal , asegurar su x i to como l der y podr desempear su t rabajo ms efect ivamente. Este a l to n ive l de desempeo ref le jar su x i to como

Je fe y como l der .

Queremos que sea un Lder efectivoQueremos que sea el mejor!