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EUROPEENNE
Atelier Euro-Med sur les Stratégies de simplification administrative pour les entreprises:
De meilleurs services publics pour des entreprises compétitives
Bruxelles 30 novembre – 1er décembre 2011
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COMMISSION
EUROPEENNE
Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011
Que dit l’ISO 9001 au sujet des processus ?
« La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un
système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par
le respect de leurs exigences.
Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de
nombreuses activités corrélées. Une activité ou un ensemble d'activités utilisant des
ressources et géré de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en
éléments de sortie peut être considéré comme un processus. L'élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant.
L’« approche processus » désigne l'application d'un système de processus au sein
d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le résultat souhaité. »
Norme ISO 9001 : 2008. 0.2. Approche processus.
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Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011
Quelques définitions indispensables dans le cadre de l’ISO 9001
procédure
manière
spécifiée
d’effectuer une
activité ou un
processus.
processus
ensemble d’activités
corrélées ou interactives
qui transforme des
éléments d’entré en
éléments de sortie.
produit
résultat d’un
processus.
Client : organisme ou personne qui reçoit un
produit ou un service.
Partie prenante : personne ou groupe de
personnes ayant un intérêt dans le
fonctionnement ou le succès d’un organisme.
(Source : Norme ISO 9000 : 2000)
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Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011
Le modèle de l’ISO 9001 3
Réalisation du produit
Mesures, analyse et amélioration
Exigences
Satisfaction
Responsabilité
de la direction
Management
des ressources
Amélioration continue du système de management de la qualité (SMQ)
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Améliorer les processus avec l’ISO 9001 G CHEVALIER Bruxelles Décembre 2011
Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie.
Éléments d’entrée
PROCESSUS Éléments de
sortie
transformation
apprentissage
Valeur ajoutée
Revenons sur la définition du processus 4
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Structure de l’organisme
Besoins
Exigences
Matières Produits
Services
Processus qui concourent au but et à la création de valeur
Le vertical
et
l’horizontal
Lier les processus dans le cadre d’un projet
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interface
activité
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unité unité unité
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client fournisseur
fournisseur client INTERNES
6 La vision processus : le client / fournisseur interne
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7 Processus : l’autre nom des « métiers »
Éléments d’entrée :
Finalité Finances
Personnels Formation
Partenariats Marchés
Technologies Information
etc.
Éléments de sortie :
Service Respect du
budget Satisfaction
du personnel etc.
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8 Une typologie classique des processus
Les processus de management ou de direction.
Ils comprennent la détermination de la politique, le déploiement des objectifs dans
l’organisme, l’allocation des ressources. Ils assurent la cohérence des processus
de réalisation et de support. Ils incluent la mesure et la surveillance du système de
processus et l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des performances.
Les processus de réalisation.
Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du
client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de réalisation du
produit.
Les processus de support ou de soutien.
Ils sont indispensables au fonctionnement de l’ensemble des processus en leur
fournissant les ressources nécessaires. Ils comprennent notamment les activités
liées aux :
• ressources humaines,
• ressources financières,
• installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.),
• traitement de l’information.
(FD X50-176 5.3.1.)
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9 Le fascicule de documentation FD X500-176
L’approche processus … consiste tout d’abord à
rendre compte du fonctionnement des activités
d’un organisme à partir du concept de processus,
ensemble d’activités corrélées ayant une même
finalité, par exemple élaborer un produit ou un
service, élaborer une offre, mettre à disposition des
moyens, etc., ce qui induit à modéliser le
fonctionnement de l’organisme comme un système
ou un réseau de processus qui interagissent. Le
client, qu’il soit externe ou interne est au cœur du
concept de processus : c’est d’une part la valeur
ajoutée apportée aux clients qui garantit l’efficacité
du processus, et d’autre part l’optimisation des
ressources utilisées qui le rend plus efficient,
contribuant ainsi à l’amélioration de la compétitivité
globale. (FD X50-176. Introduction.)
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10 Les finalités d’un « démarche processus »
Engager une « démarche processus » revient
à investir un peu de temps pour mieux
connaître et maîtriser la façon dont on
exerce réellement et concrètement les divers
métiers de l’entreprise.
L’organisme qui déploie une approche processus a pour finalité de :
• mieux répondre aux besoins et attentes des clients et des autres
parties intéressées, en les plaçant au cœur du fonctionnement de
l’organisme ;
• déployer la politique et les objectifs généraux de façon
structurée à tous les niveaux de l’organisme ;
• optimiser l’obtention de résultats par une meilleure implication et
coordination de tous les acteurs.
(FD X50-176. Introduction.)
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11 Avant de commencer une « démarche processus »
L’approche processus implique d’observer les ensembles d’activité
corrélées concourant au fonctionnement et à la production de l’organisme,
de définir les processus, puis d’identifier ceux qui contribuent le plus
aux objectifs généraux de l’organisme.
L’identification de ces processus exige que ces objectifs généraux :
• découlent d’une réflexion stratégique, établie à partir de la vision à
moyen et long terme de ce que l’organisme veut devenir en fonction des
attentes des clients et des autres parties intéressées et des
orientations choisies pour y arriver,
• soient fixés, formalisés, connus et déployés, aux divers niveaux
opérationnels de l’organisme.
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12 Rapide rappel sur le management
Prospective Anticipation des mutations
Stratégie Adaptation à l’environnement
Gestion Atteinte des objectifs planifiés
Exploitation courante Coordination des opérations
Exécution Réalisation des tâches
élémentaires
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G
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M
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Contrôle qualité
Assurance qualité
Total Quality Management
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13 Les bonnes questions que se pose l’entreprise
Organisation Compétences
Savoir Faire Méthodes
Entreprise Offre
Outils
Quand ?
Exigences
Quoi ?
Qui ?
Comment ?
Avec quoi ?
Coût ?
Où ?
Satisfait ?
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14 Les réponses en « mode processus »
Entreprise
Organisation Compétences
Savoir Faire Méthodes
Outils
Pour conduire ses activités et réaliser les produits ou services, l’entreprise
met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :
• l’organisation et les compétences
• le savoir faire et les méthodes
• les outils
Exigences Satisfaction
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L’importance primordiale de la modélisation : représenter l’entreprise 15
Pourquoi modéliser le système de processus
(les relations entre les métiers de l’entreprise) ?
On ne peut pas se contenter d’une seule représentation de l’entreprise !
Le traditionnel organigramme, même hiérarchico-fonctionnel, est insuffisant
à lui seul à dire ce qui se passe réellement au sein de l’entreprise, ce qu’elle
produit, et surtout au profit de qui.
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La représentation par les métiers : la carte des processus (1) 16
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La représentation par les métiers : la carte des processus (2) 17
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La représentation par les métiers : la carte des processus (3) 18
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La représentation par les métiers : la carte des processus (4) 19
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La représentation par les métiers : la carte des processus (5) 20
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Représenter le client. Un exemple : la pyramide inversée 21
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La « démarche processus » : ouvrir les boites ! 22
Une fois dessinée la carte générale des processus de l’entreprise, commence
la description des processus. Par lesquels commencer ?
L’inventaire des processus s’effectue :
En recensant :
• les clients et leurs attentes,
• les produits et les exigences associées,
• les activités de l’organisme.
En identifiant les corrélations entre les activités qui
participent à une finalité commune.
(FD X50-176 5.3.1.)
Il s’agit d’identifier les processus les plus significatifs pour l’organisme en
fonction de leur impact sur l’un ou plusieurs des critères suivants :
• atteinte des objectifs stratégiques de la direction,
• contribution au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels,
• satisfaction du client et des autres parties intéressées,
• performance durable de l’organisme,
• maîtrise des risques et des opportunités notamment au niveau de la
maîtrise des interactions entre les processus. (FD X50-176 5.3.2.)
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Décrire un processus : que préconise le FD X50-176 ? 23
Il est nécessaire de définir et de mettre à jour, au fur et à mesure de la démarche, les
caractéristiques de chaque processus en identifiant :
• son titre : qui doit présenter son utilité : il peut être libellé avec un verbe d’action (ex : élaborer une commande),
• ses finalités qui déterminent la raison d’être du processus,
• ses clients (internes et externes), • son pilote,
• les acteurs de sa mise en œuvre,
• ses données d’entrée, en indiquant, le cas échéant, celles qui déclenchent la mise en œuvre
du processus, • ses éléments de sortie : qui concrétisent la « production » du processus, qu’il s’agisse de
produits tangibles, de services ou d’informations liées, notamment les enregistrements,
• ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation soit matérielles, informationnelles ou humaines (acteurs, services, experts …),
• ses objectifs et ses indicateurs de résultat et de fonctionnement,
• ses modalités de pilotage : quels dispositifs concrets (qui, quoi, comment, quand …) permettent de piloter le processus (ex : revue de processus, analyse des indicateurs …),
• ses points clés ou à risque : points qui nécessitent une surveillance particulière parce que
l’expérience montre que ce sont des moments ou des actions qui risquent de compromettre le
bon déroulement de la suite du processus, • ses interactions avec les autres processus et leur contenu : il peut être utile de
« contractualiser » les conditions des échanges d’éléments entre processus et d’associer des
indicateurs à la tenue des engagements réciproques, • ses documents de référence : procédures, modes opératoires, consignes particulières qui
décrivent ses critères de réalisation.
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Décrire un processus : comment faire graphiquement ? 24
Études Affaires Acheteur Fournisseur
1 1 Rédige le
projet de
commande
1 Projet
2
Diffuse le
projet de
commande Projet Projet
3 Projet Commentaires
? ? Commentaires
Commente
le projet de
commande
Pas d’accord
Accord
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Décrire un processus : comment faire littérairement ? 25
Nom du processus :
Caractéristiques du processus
Finalité :
Données d’entrée :
Données de sortie :
Client(s) :
Description des principaux sous-
processus :
Liens fonctionnels
Nom du processus :
Métrologie du processus
Objectifs associés au processus (besoins et attentes des clients, déploiement
des objectifs définis par la direction) :
Indicateurs de performance :
Appréciation du risque de non
atteinte des objectifs et/ou
d’insatisfaction des clients :
Pilote du processus :
Points forts Points à améliorer
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Résumer la « démarche processus » : l’étape du contrôle 26
Faire
Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.
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Résumer la « démarche processus » : l’étape de l’assurance 27
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
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Résumer la « démarche processus » : l’étape du management 28
Chercher à s’améliorer.
Faire ce que l’on a prévu.
Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
Vérifier que ce que l’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
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Résumer la « démarche processus » : le cycle complet du PDCA 29
L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en
améliorant l’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.
L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services
à différents niveaux des processus.
L’entreprise planifie la mise en œuvre des processus
pour assurer la qualité des produits et services.
L’entreprise réalise ce qu’elle a prévu.
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Résumer la « démarche processus » : le cycle complet du PDCA 30
Prévoir Faire
Vérifier Améliorer
SMQ
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Travail en groupe
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MANAGEMENT, SOUTIEN OU OPÉRATIONNEL ?
Exercice n° 1
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Nom du processus Typologie
Managt. Réalisat. Supp. Mes.
Concevoir et développer des produits nouveaux
Gérer les ressources humaines
Piloter les activités de l'entreprise
Acheter
Communiquer en interne et en externe
Définir et déployer la politique et la stratégie
Établir une offre
Expédier
Gérer les situations anormales
Mesurer et surveiller les processus
Gérer les compétences
Facturer une prestation
Déployer les objectifs de l'entreprise
Maîtriser le retour d'expérience
Mesurer la satisfaction client
Piloter l'amélioration continue
Fournir les services associés au produit vendu
Traiter une affaire France
Traiter une affaire export
Gérer la trésorerie
Vendre un produit en stock
Traiter les non conformités
Négocier un contrat
Réaliser une revue de direction
Identifier les besoins et attentes des clients
Auditer
Administrer le personnel
Réaliser une intervention sur site
Planifier et ordonnancer
Recouvrer une créance
Maîtriser les flux d'information
Former et qualifier des auditeurs
Mener des actions correctives et préventives
Maintenir les installations et les équipements
Mesurer la satisfaction de la collectivité
Gérer le système d'information
Mesurer et surveiller le produit
Établir le budget
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UN EXEMPLE DE PROCESSUS : COMPOSER UN BOUQUET
Exercice n° 2
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Un bouquet personnalisé
pour le l’anniversaire de
mon épouse qui a
25 ans, lundi,
est-ce possible ?
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Cde
client
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client
Stock
Fleurs
Composer Emballer
Bouquet
Livrer
Un processus clé d’une PME
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36 Les possibles non-conformités
Cde
client BL
client
Stock
Fleurs
Composer Emballer
Bouquet
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37 Les exigences croissantes des clients
Cde
client BL
client
Stock
Fleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
Rupture
Refus
Retard
Réclamat°
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ESQUISSER LA CARTE DES PROCESSUS
Exercice n° 3
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39 La carte des processus d’une salle de spectacles
Quelles questions faut-il se poser avant de commencer à dessiner ?
• Quels sont nos métiers ?
• Quel est notre cœur de métier ?
• Quels sont nos produits / services ?
• Qui sont nos clients ?
• Quels produits / services pour quels clients ?
• Quel est notre « environnement » ?
• …
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LA RELATION CLIENT-FOURNISSEUR INTERNE
Exercice n° 4
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Reprenons l’exemple de la salle de spectacles
Dans le processus « organiser un concert » y a-t-il des « relations client-
fournisseur interne » ?
Lesquelles ?
Comment les traiter ?