RECALIBRAR EL BENCHMARKING

ACCINImplementar acciones especficas y supervisar el progreso

El valor del Benchmarking se manifiesta cuando la organizacin acta para implantar las mejores prcticas encontradas.Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

ACCINMtodos1. Implantacin por la administracin en lnea:Los dueos de los procesos son los responsables de la implantacin, mayor probabilidad de xito, compromiso y oportuna implantacin.

ACCIN2. Implantacin de la administracin del proyecto:

Se conforma un equipo de trabajo aparte de los dueos de los procesos, quien ser el encargado de la implantacin. Se utiliza para grandes proyectos.3. Uso de un zar del proceso:

La direccin nombra a una persona quien adquirir y administrar los recursos funcionales para asegurarse de que se implanten las mejores prcticas.

ACCIN4. Equipo de desempeo:

Se conforma un equipo de trabajo, que tambin se conoce como crculo de calidad, quien participar directamente en el proceso de implantacin.

ACCINSupervisin del progreso

Se debe supervisar peridicamente los procesos en los cuales fueron implantadas las mejores prcticas, con el objetivo de medir los resultados obtenidos y detectar las desviaciones.

1. Identificar qu se va a someter a benchmarking2. Identificar organismos comparables3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datosPlaneacin4. Determinar la brecha del desempeo actual5. Proyectar los niveles de desempeo futurosAnlisis6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptacin7. Establecer metas funcionalesIntegracin8. Desarrollar planes de accin9. Implementar acciones especificas y supervisar el progreso10. Recalibrar los benchmarksAccinLograda una posicin de liderazgoPracticas completamente integradas a los procesosMadurez

ACCINRecalibrar los benchmarks

Recalibrar es buscar permanente mejores prcticas que permitan a la organizacin permanecer actualizada, ya que las prcticas de la industria estn cambiando constantemente.

ACCINSe debe estimular la iniciativa de todas las personas de la organizacin para que lleven a cabo Benchmarkig en forma proactiva y permanente, buscando mejores prcticas que sustenten sus planes y objetivos.

ACCINEs necesario hacer una evaluacin de recalibracin:

Aplicar un cuestionario interno para obtener informacin:

De quienes participan en Benchmarking y resultan afectados por el mismo.Las reas de comprensin del Benchmarking.Actitud hacia el proceso de Benchmarking hasta ese momento.

ACCINLos resultados de sta evaluacin deben:Guiar el proceso de recalibracin.Determinar donde se debe insistir en pasos especficos.Aclarar los pasos si es necesario.

ACCINAplicarles Benchmarking de nuevo como parte del proceso de recalibracin para superar los conceptos errneos y obtener aceptacin.Los resultados de sta evaluacin deben:

1. Identificar qu se va a someter a benchmarking2. Identificar organismos comparables3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datosPlaneacin4. Determinar la brecha del desempeo actual5. Proyectar los niveles de desempeo futurosAnlisis6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptacin7. Establecer metas funcionalesIntegracin8. Desarrollar planes de accin9. Implementar acciones especificas y supervisar el progreso10. Recalibrar los benchmarksAccinLograda una posicin de liderazgoPracticas completamente integradas a los procesosMadurez

MADUREZEl paso de madurez ocurre cuando el Benchmarking abarca a toda la organizacin, las mejores prcticas estn completamente integradas a los procesos.Se logra la simplificacin de la organizacin: identificacin de las actividades que satisface las necesidades de los ciudadanos y las que no son necesarias se eliminan.

CONCLUSIONESBenchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas que llevan a una organizacin a lograr un desempeo superior.

Benchmarking debe aplicarse a los procesos sustantivos de la organizacin.

Benchmarking debe ser parte integral del proceso de planeacin y fijacin de metas de la organizacin.

Asuntos ticos y legales en el Benchmarking

Una de las preguntas que ms comnmente se hace en los seminarios de benchmarking y en las sesiones de capacitacin tiene que ver con los aspectos legales y ticos del benchmarking. Despus de recibir instrucciones bsicas sobre el concepto, muchas personas prevn todos los problemas potenciales relacionados con la transferencia de la informacin, particularmente entre los competidores. Las preocupaciones y preguntas tpicas se centran en unos pocos temas comunes:

Leyes antimonopolio, informacin sobre patentes, perspectivas del benchmarking competitivo y la posibilidad de interaccin extensiva con abogados corporativos. Muchas personas necesitan estar convencidas de que el proceso funciona sin "renunciar a la tienda", por as decirlo.

La mayora de las organizaciones expertas en benchmarking han desarrollado una posicin tica y legal en materia de benchmarking. El objetivo es estudiar las recomendaciones de los mejores practicantes de benchmarking con respecto a los asuntos legales y ticos. Aunque estas recomendaciones de ninguna manera son exhaustivas, representan la perspectiva que comparten la mayora de las compaas expertas en benchmarking. Cuando usted comience el proceso de benchmarking, no tardar en tropezar con algunos de los asuntos presentados aqu. Considere las siguientes guas:

Desarrollar una posicin formal en asuntos ticos y legales. Prepare con la colaboracin de su personal jurdico una declaracin general que identifique los temas especficos de benchmarking, las metodologas y los protocolos de informes. Si es necesario, haga que los miembros de su personal jurdico se pongan en contacto con sus colegas de otras organizaciones, con objeto de incrementar sus conocimientos sobre precedentes o pautas.

Comunicar la posicin de su organizacin en cuanto a los asuntos legales y ticos. Una vez que se haya adoptado una posicin formal, es vital que su organizacin se la comunique a cualquier empleado que se pueda dedicar a la actividad de benchmarking. Generalmente, esto se puede llevar a cabo durante el curso de capacitacin en benchmarking o las sesiones de instrucciones Compaas como Xerox, DEC e IBM, todas tocan el tema de los asuntos legales y ticos durante sus sesiones regulares de capacitacin en benchmarking. AT&T desarroll un cdigo formal de tica, que est a disposicin de todos los equipos de benchmarking.

Clarificar los trminos legales. Muchos empleados usan palabras como patentes y antimonopolio sin tener idea de lo que estos trminos realmente significan o implican. El hecho es que los casos de leyes antimonopolio que se presentan en las actividades de benchmarking son extremadamente raros. Una excelente presentacin de informacin sobre el tema de patentes y leyes antimonopolio la hizo un abogado corporativo de una compaa petrolera grande.

Poner todos los acuerdos por escrito. Cuando usted contacte socios potenciales de benchmarking, es aconsejable poner por escrito todos los acuerdos relativos a la actividad de benchmarking. Un buen ejemplo de este tipo de documentos es un acuerdo no descubierto (o descubierto) entre las organizaciones de benchmarking. Estos acuerdos escritos o declaraciones de entendimiento deben mantenerse en un archivo durante un perodo mnimo de dos aos. No es necesario que un abogado redacte los documentos escritos, pero es aconsejable hacer que el personal jurdico recomiende un formato para esos documentos escritos.

Clarificar la necesidad de revisin legal. La mayora de las investigaciones de benchmarking no tratan de informacin sobre patentes. En la mayora de los casos, no hay necesidad de una revisin legal de los temas de benchmarking. Su organizacin debe definir claramente cualesquiera asuntos especficos que podran estar sujetos a revisin legal antes de cualesquiera actividades formales de recopilacin de informacin.

Ejemplos de posiciones ticas y lgales de organizaciones de mejores prcticasHe aqu algunos ejemplos de extractos de declaraciones sobre posiciones ticas y legales hechas por acreditadas organizaciones de benchmarking. La mayora de estas declaraciones forman parte del curso formal de capacitacin en benchmarking de dichas organizaciones:Solicitudes de informacin. Nunca solicite informacin que usted no dar. sta es una regla de oro del benchmarking y es una posicin comn de las compaas expertas en benchmarking.

Informacin delicada. Nunca haga benchmarking de informacin delicada o de patentes con un competidor. En realidad, compartir esta clase de informacin con alguien es desalentador. Si es necesario hacer benchmarking con un competidor acerca de un tema delicado, contrate los servicios de un asesor independiente que guarde el anonimato de los participantes o les d la informacin a quienes necesitan conocerla slo bajo la direccin del gerente o designado competente de la administracin

Leyes antimonopolio. Cuando reciba informacin de benchmarking, debe estar al tanto de las posibles barreras legales. En ciertos casos, intercambiar con los competidores informacin sobre precios o participacin en el mercado puede dar como resultado la violacin de una ley antimonopolio promulgada para prevenir el arreglo de precios entre los ms importantes competidores en el mercado y evitar la restriccin del comercio. Si usted est operando en un mercado con pocos competidores y discute el precio con esos competidores, podra ser acusado por compartir informacin de precios.Y, a la vez, un tribunal lo podra emplazar por acuerdo de fijacin de precios entre competidores.

El mensaje bsico que hay que comunicarles a todos los empleados que podran dedicarse a actividades de recopilacin de datos es que sean cautelosos cuando estn discutiendo con competidores importantes reas delicadas, como precios, participacin en el mercado y tecnologas. Esta cautela es particularmente importante si usted hace negocios en un mercado que est dominado por un nmero de organizaciones relativamente pequeo.

Confidencialidad. Nunca hable de otra compaa sin su permiso; es decir, trate toda la informacin que usted oiga como si fuera confidencial. Pida aprobacin escrita antes de citar otra fuente o de utilizar una historia de otra organizacin para ilustrar un punto.Entrevistas de trabajo. A los candidatos les gusta impresionar a los reclutas, y es inaceptable aprovecharse de la situacin para persuadir a los candidatos a divulgar informacin privada, aunque el candidato no revele secretos deliberadamente ni sea forzado o influenciado para ello. Dgales que usted no quiere ninguna informacin que el empleador del candidato pueda considerar confidencial.

Emplear competidores. Los individuos pueden ser contratados por sus habilidades y capacidades, pero no pueden ser contratados por la informacin confidencial de la competencia que posean.Exposiciones y conferencias comerciales. Los empleados no deberian disfrazar su personalidad cuando estn recogiendo informacin en esta clase de eventos. No es necesario que los empleados revelen su identidad si la informacin que estn recogiendo se les da a todos los asistentes, como, por ejemplo, en el stand del competidor en una exposicin; pero deben revelar la identidad de su organizacin y el propsito si la informacin que buscan no es pblica.

Asesores de gestin. Es impropio valerse de asesores para reunir informacin con cualquier tipo de falsos o engaosos pretextos, como, por ejemplo, contratar a un asesor para que haga un estudio "independiente" de un mercado y d informacin que no puedan conseguir otros individuos que participan en los esfuerzos de recopilacin de datos.Falsas ofertas. Es ilegal proponerle a un cliente que les pida a los competidores solicitudes de oferta y que les pida informacin sobre partes, tecnologa, precios, etctera.

Proveedores. Es generalmente aceptable examinar la produccin de otra organizacin preguntndoles a sus proveedores sobre volmenes de partes clave despachadas; pero es inaceptable convencer a un proveedor de que divulgue informacin dicindole que uno utilizar sus servicios nicamente a cambio de informacin relativa a sus competidores o a otras compaas.Guas telefnicas internas y organigramas. Es inaceptable obtener estos documentos internos por medio de engaos.Recorridos por la planta. Si los recorridos no estn abiertos al pblico, revele la identidad de su organizacin y el propsito del inters suyo en ese recorrido."Ingeniera inversa". Esta prctica de desarmar o desmontar productos es aceptable slo cuando el producto o servicio se obtiene legalmente.

Consciencia del nivel organizacional. No se aproveche de que algunos empleados son de niveles inferiores para hacer que le revelen informacin que ellos podran darle sin saber que eso perjudica a la compaa. Trate de ponerse en contacto con alguien de nivel superior.Aprovecharse de las amistades personales. A menudo, los empleados de otras organizaciones se sienten incmodos discutiendo cierta informacin con uno, especialmente cuando ellos creen que podra tratarse de patentes de la compaa. No importa cuan amigo sea usted de ciertos individuos de otras compaas; nunca les pida que le revelen informacin como un "favor personal".

Revelacin completa. No deje nunca de identificarse, de identificar a su organizacin y de expresarles su propsito a los socios del benchmarking. Establezca claramente su propsito. Nunca falsee su identidad ni d informacin engaosa acerca de sus intenciones.

Desarrolle su propio cdigo de ticaCuando comience a planificar la iniciacin de las actividades de benchmarking, considere redactar su propio cdigo de tica para el benchmarking organizacional. Ese cdigo debe ser prctico y razonable, teniendo en cuenta el alcance y la intencin de los objetivos del benchmarking de su organizacin. Un practicante de AT&T indic que una tarea interesante para un equipo piloto de benchmarking sera someter a benchmarking los asuntos ticos y legales y las polticas de diversas compaas de mejores prcticas en benchmarking. Luego el equipo sera responsable de desarrollar su propio cdigo de tica, y la organizacin podra adoptarlo como una gua oficial.

Una declaracin oficial de tica puede servir de mensaje eficaz para los socios del benchmarking.Cuando usted se prepare para hacer contactos formales con los socios potenciales, considere incluir una declaracin de tica como parte del conjunto de su proyecto global. La inclusin de esa declaracin podra animar a las organizaciones a participar en sus esfuerzos de benchmarking. Una slida declaracin de tica o de valores puede producir un fuerte impacto en las personas que no entienden o no aprecian completamente la intencin del proceso de benchmarking.

Claves del xito en el benchmarkingEl proceso de benchmarking no es ni complicado ni difcil de implementar. Pero queda la pregunta: Por qu hay tantas salidas en falso y tantas decepciones en el benchmarking? La mayora de los problemas se deben a falta de disciplina y de un esfuerzo para gestionar el proceso de acuerdo con las reglas y los paradigmas tradicionales.

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