ASPETTI DELLA STRATEGIA DI IMPRESA

INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE:

I migliori indicatori della strategia di un’impresa sono le

operazioni sul mercato e le definizioni formali elaborate dai

dirigenti riguardo:

• gli attuali approcci di business dell’impresa;

• i piani futuri e gli sforzi per consolidare la competitività

e migliorare la performance.

L’individuazione della strategia richiede sostanzialmente

un’attività di ricerca volta alla raccolta di informazioni circa il

comportamento dell’impresa sul mercato e i suoi approcci

commerciali.

STRATEGIA A VANTAGGIO COMPETITIVO

Una strategia capace di differenziare l'impresa e generare un

vantaggio competitivo. In questo processo il segreto per il

successo consiste nell’escogitare uno o più elementi strategici

distintivi che fungano da richiamo per la clientela e generino

un vantaggio duraturo.

STRATEGIA ED ETICA

Nella scelta fra le possibili alternative strategiche si

raccomanda ai manager di optare per iniziative eticamente

corrette, che rispondano ai canoni della moralità.

RAPPORTO TRA STRATEGIA E MODELLO DI BUSINESS

Strettamente legato alla nozione di strategia è il concetto di

modello di business dell’impresa. Il modello di business è il

ragionamento elaborato dal management in base al quale

l’impresa sarà in grado di generare profitti.

ALTO

(Stars)

STRATEGIA OFFENSIVA

(Question marks)

FASE INIZIALE FASE DI CRESCITA

STRATEGIA DI

INVESTIMENTO E

SVILUPPO

FASE DI

SATURAZIONE

STRATEGIA DI

DISINVESTIMENTO

(Dogs)

FASE DI MATURITA’

STRATEGIA DI DIFESA

(Cash Cows)

ALTA

FASI E STRATEGIE NELLA MATRICE TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/QUOTA

DI MERCATO RELATIVO

QUOTA DI MERCATO

CICLO DEL PRODOTTO

CICLO DEL CASH-FLOW 3

1

Funzione

aziendale

Leve di intervento sul

volume di ricavi

Costi su cui si può

intervenire

Influenza sull’entità

capitale investito

Commerciale

Studi di mercato

Pubblicità

Distribuzione

Product mix

Politica dei

prezzi

Costi di

Distribuzione

Costi di Pubblicità

Riduzione del numero

dei modelli

Giacenza prodotti finiti

Politiche di credito

Investimenti in

depositi e aree vendita

Produzione

Qualità della

produzione

Tempo di consegna

Costi di produzione

(fissi e variabili)

Giacenze di

semilavorati

Investimenti in

capacità

produttiva

Ricerca e

sviluppo

Competitività del

prodotto

Riduzione del costo

del prodotto

Investimenti in ricerca

Tattiche e

piani

d’azione

Strategie

Fattori critici di successo /Area

di risultati chiave/Traguardi

Visione/Missione

Valori/Politiche/Cultura

Analisi interne ed esterne/Opportunità e Minacce

4

5

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (SINTESI)

ANALIZZARE Scenario macro-economico

Ambiente (mercato)

Azienda (risorse, posizionamento)

PREVEDERE EVENTI Finanziari

Economici

Tecnologici

di Mercato

Politici (Pubblici)

DEFINIRE Obiettivi (realistici, quantificati, coerenti)

Strategie

Programmi

ALTA

DIREZIONE

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

DIRIGENTI PIANIFICAZIONE OPERATIVA

RESPONSABILI

OPERATIVI

BUDGETING

PROGRAM-

MAZIONE

OPERATIVA

SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

MARKETING PERSONALE AMMINISTRAZIONE

FINANZA

PRODUZIONE

CARATTERISTICHE DETTATE DA:

Grado di “turbolenza” ambientale;

Grado di complessità strutturale dell’impresa

6

7

CENTRO RESPONSABILITA’

Un CENTRO DI RESPONSABILITÀ è una unità organizzativa di cui sono esplicitati gli obiettivi di natura economica, ad esso è preposto un responsabile chiamato a rispondere dell’attività svolta (impiego di risorse) e dei risultati conseguiti (obiettivi di risultato) dall’unità a lui assegnata

COMPITI RISORSE

OBIETTIVO DI

REDDITIVITA’

RICAVI

COSTI

8

TIPI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA

GESTIONE DI: CONTROLLO SU:

CENTRI DI SPESA COSTI DISCREZIONALI INPUT (poiché non è

definibile output)

CENTRI DI COSTO Un

centro di costo è un modo di

contabilizzare una serie di risorse

impiegate e dei costi sostenuti per

un determinatà unità all'interno

dell'azienda

COSTI PARAMETRICI (E

DISCREZIONALI) INPUT ED OUTPUT

CENTRI DI RICAVO VOLUMI DI FATTURATO INPUT ED OUTPUT

CENTRI DI PROFITTO RISULTATI (COSTI E RICAVI) INPUT ED OUTPUT

DI INVESTIMENTO COSTI / C.I INPUT ED OUTPUT

CENTRI DI SPESA Caratteristiche: prevalenza di costi di capacità e discrezionali, spesso non predefinibili su basi tecniche oggettive (per esempio tra i costi commerciali si ritrovano: costi di pubblicità, promozioni, staff) Obiettivo perseguito: massimizzare l’output (quantità e qualità del servizio fornito) nell’ambito delle risorse concesse (stanziamento di spesa) Leve economiche manovrabili: non esistono leve economiche manovrabili Esempi di Centri di Spesa:

• Amministrazione

• Ricerca e sviluppo

• Personale

• Marketing

CENTRI DI COSTO Caratteristiche: prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, cioè costi per i quali si può ragionevolmente definire “il giusto consumo di “risorse Obiettivo perseguito: ottenimento di certe quantità di output secondo definiti livelli di efficienza Leve economiche manovrabili: coefficiente d’impiego dei fattori produttivi (manodopera e materiali) Esempi di Centri di Costo:

• centri di costo produttivi diretti

• Sistemi di controllo di gestione

CENTRO DI RICAVO Caratteristiche: volume di fatturato a fronte di un ammontare vincolato di spese Obiettivo perseguito: sviluppo della “efficacia operativa” Leve economiche manovrabili:

• Volume

• Mix di vendita Esempi di Centri di ricavo:

• Direzione vendite

CENTRO DI PROFITTO Caratteristiche: combinazione discrezionale costi e ricavi Obiettivo perseguito: realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi agendo sulle connesse leve di intervento; Leve economiche manovrabili:

• Prezzi-ricavo dei prodotti/servizi

• Prezzi-costo delle risorse

• Volumi

• Mix di produzione-vendita

• Efficienza Esempi di Centri di profitto:

• Direzione commerciale

• Divisioni

CENTRO DI INVESTIMENTO Caratteristiche: impiego di risorse finanziarie per generare risultati economici Obiettivo perseguito:

• realizzare obiettivi di Redditività (ROI-Reddito residuale)

• sviluppo della capacità di sopravvivenza (adeguatezza strategica) Leve economiche manovrabili:

• Prezzi-ricavo dei prodotti/servizi

• Prezzi-costo delle risorse

• Volumi

• Mix di produzione-vendita

• Efficienza

• Investimenti in capitale fisso

• Investimenti in capitale circolante Esempi di Centri di investimento:

• Divisioni

La qualificazione delle unità organizzative in termini di Centri di Responsabilità dipende essenzialmente da:

• Caratteristiche tecnico strutturali dell’unità (aspetto oggettivo)

• Autonomia operativa affidata all’unità organizzativa ossia il livello di

delega (scelta soggettiva dell’Azienda)

• Criticità operativa affidata all’unità organizzativa (strategia seguita

dall’Azienda)

LA SCELTA DEI PARAMETRI QUANTITATIVI E MONETARI IN GRADO DI MISURARE CORRETTAMENTE LE PRESTAZIONI DEL CENTRO DI RESPONSABILITÀ DEVE RISPETTARE I CRITERI DI:

CONTROLLABILITÀ: Il responsabile deve poter decidere autonomamente su tutte le variabili che influenzano il proprio operato EQUITÀ Ogni responsabile deve essere convinto che il parametro utilizzato per esprimere la sua prestazione sia APPROPRIATO COERENZA I parametri prescelti non devono generare conflitto tra gli OBIETTIVI PARTICOLARI del centro e gli OBIETTIVI GENERALI d’azienda

9

MODELLI TIPICI DI COMPORTAMENTO NEL BUDGETING

MODELLO AUTORITARIO

Obiettivi imposti dal

superiore

MODELLO CONSULTIVO

Consultazione dalle parti,

ma rimane al superiore il

potere di fissare gli

obiettivi

MODELLO CONTRATTUALE Processo di negoziazione

MODELLO PARTECIPATIVO Confronto aperto

10

PRINCIPI DI BUDGETING

• LE CIFRE DI BUDGET DEVONO NASCERE DA IPOTESI ANALITICHE QUANTIFICATE;

• CHI PARTECIPA ALLA FORMULAZIONE DEL PIANO DEVE PARTECIPARE ALLA STESURA DEL BUDGET

• IPOTESI REALISTICHE: NE’ TROPPO TIMIDE, NE’

INFONDATAMENTE AMBIZIOSE

• GUARDARSI DALLA “CIFRITE”

11

FINALITÀ BUDGET

• PROGRAMMAZIONE ATTIVITÀ

• COORDINAMENTO E PARTECIPAZIONE

• MOTIVAZIONE

• CONTROLLO E VALUTAZIONE

13

14

PROCESSO CHE TENDE AD ASSICURARCHE CHE LE AZIONI SVOLTE SIANO IN LINEA CON I RISULTATI VOLUTI

• Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un

programma

• Misurazione della prestazione effettuata

• Confronto della prestazione con gli obiettivi contenuti nel

programma

• Analisi degli scostamenti

• Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema

• operativo o modifica degli obiettivi

16

LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN

• CONOSCERE LE CARATTERISTICHE DELL’AZIENDA DI

RIFERIMENTO

• ILLUSTRARE I CONTENUTI DEL PROGETTO CHE SI

INTENDE REALIZZARE

• DIMOSTRARNE LA FATTIBILITÀ, CIOÈ IL

PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI STABILITI

• ANALIZZARE TUTTE LE SUE POSSIBILI RICADUTE

SULL’AZIENDA

REQUISITI DI BASE PREDISPOSIZIONE

COERENZA IMPOSTAZIONE

ATTENDIBILITÀ FORMA

RISORSE NECESSARIE PER LA PREDISPOSIZIONE

DESCRIZIONE SINTETICA

DEL PROGETTO Principali azioni per la

realizzazione del progetto

17

ARTICOLAZIONE DEL BUSINESS PLAN

Denominazione sociale

Attività svolta • Prodotti realizzati /servizi erogati

• Mercati serviti

DESCRIZIONE SINTETICA

DELL’AZIENDA

Dati maggiormente significativi

in grado di delineare la

dimensione e la recente

evoluzione

Contenuti e obiettivi del

progetto

• Fatturato

• Numero di dipendenti

Elementi maggiormente caratterizzanti,

originali e distintivi che influenzano la

validità prospettica del progetto

Descrizione sintetica delle principali

direttrici d’azione tramite le quali si

intende dare attuazione al progetto

Principali risultati attesi

18

L’IMPRESA (1)

DESCRIZIONE DELL’IMPRESA

> PROFILO AZIENDALE > CENNI STORICI SULL’IMPRESA

> ASSETTO PROPRIETARIO

> SOGGETTI PROMOTORI

> MISSION STATEMENT

Esperienze professionali maturate dai soci,

sia nell’azienda, sia al di fuori di

essa, i ruoli da essi rivestiti all’interno dell’impresa

e l’eventuale management

esterno cui si è deciso di fare ricorso per

funzioni specifiche.

> DATI ECONOMICO-FINANZIARI MAGGIORMENTE

SIGNIFICATIVI

L’analisi degli indici che consentono al potenziale

finanziatore di esprimere un

giudizio in merito a solidità, liquidità e redditività

che l’impresa è in grado di

garantire attualmente.

19

L’IMPRESA (2)

DATI DA RIPORTARE

1. Capitale investito: • Mezzi propri; • Capitale di prestito

2. Ricavi di vendita

3. Valore della produzione complessivo

4. Valore aggiunto

5. Margine operativo lordo (EBITDA)

6. Reddito operativo della gestione caratteristica

7. Utile netto

8. Flussi finanziari

IL MERCATO TARGET VARIABILI PER LA DEFINIZIONE DEL MERCATO TARGET

AZIENDA PRODUTTRICE DI

BENI DI CONSUMO

AZIENDA PRODUTTRICE DI

BENI INDUSTRIALI

VARIABILI

GEOGRAFICHE

• Continent

e

• Stato

• Regione

• Zona

• Area urbana/non

urbana

• Continente

• Stato

• Regione

• Zona

VARIABILI

DENOGRAFICHE

• Età

• Sesso

• Gruppo etnico

• Dimensione familiare

• Dimensi

one

societaria

• Tipo di attività

• Classificazione

settoriale

VARIABILI SOCIO-

ECONOMICHE

• Professio

ne

• Istruzione

• Reddito

• Classe sociale

• Sensibilità al prezzo

VARIABILI

PSICOLOGICHE

• Stile di

vita

• Valori

• Gusti

• Interessi

• Hobby

• Religione

• Gusti

• Tendenze politiche

• Motivazi

oni

all’acquisto

• Lealtà

VARIABILI

OPERATIVE

• Livello

tecnologico

• Pratiche di

pagamento

VARIABILI DI

ACQUISTO

• Frequenza

degli ordini

• Dimensioni degli

ordini

• Motivazioni

all’acquisto (costo,

qualità, affidabilità,

puntualità, etc.),

• Grado di

centralizzazione

2 degli acquisti

Dimensione CONCORRENTI

DIRETTI

Coloro che

offrono

prodotti simili

a quelli

dell’azienda a

clienti simili a

quelli

dell’azienda,

per soddisfare

bisogni

identici o

molto simili

a quelli che

soddisfa

l’azienda

Localizzazione

Esperienza nel settore

Quota di mercato

Ampiezza dell’offerta

I CONCORRENTI DIRETTI: NUMEROSITA’ E CARATTERISTICHE

• Fatturato

• Numero dei dipendenti

• Sede

• Stili produttivi

• Filiali commerciali

• Prodotti e servizi

• Specializzazione su una certa classe di

prodotti

Qualità dell’offerta •Prodotti e servizi

Strategie di prezzo

Livello tecnologico

Grado di integrazione verticale

Forza della marca commerciale

Canali distributivi

Segmenti di mercato serviti

- Promozioni

Strategie di marketing - Pubblicità

22

SETTORE GIÀ PRESIDIATO DA ALTRE IMPRESE

A SOLO TITOLO DI ESEMPIO SI POSSONO CITARE:

> difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative;

> know-how difficilmente riproducibile;

> necessità di risorse finanziarie ingenti;

> distributori con contratti di esclusiva;

> economie di esperienza.

Si parla di economie di esperienza quando

un’azienda può praticare un prezzo basso grazie

all’esperienza maturata nella produzione, cosa

che non potrebbe mai fare un nuovo arrivato

STRATEGIA DI

DIFFERENZIAZIONE

23

LE STRATEGIE (1)

STRATEGIA

La strategia definisce i macro obiettivi prefissati dall’imprenditore e/o dalla governance

aziendale e il modo in cui si intende perseguirli, mantenendo per lo più un’ottica di

medio-lungo periodo

a) posizionamento dell’azienda rispetto alla concorrenza

in termini di prezzo praticato;

b) elementi di differenziazione pianificati e percezione

che ne hanno i clienti;

c) posizionamento dell’offerta aziendale rispetto ai

prodotti concorrenti, mettendo in rilievo elementi

di differenziazione.

STRATEGIA DI LEADERSHIP

DI COSTO

24

LE STRATEGIE (2)

L’impresa intende fornire un prodotto (bene o servizio) simile a

quello dei concorrenti ma ad un prezzo inferiore. Qualora

l’impresa ritenga di perseguire una strategia di leadership di

costo occorre motivare le ragioni di tale affermazione,

illustrando, in dettaglio:

SCELTE OPERATIVE

LOGISTICA Con riferimento alla politica degli approvvigionamenti (logistica in entrata), occorre

descrivere i principali rapporti di fornitura attivi. In tale ambito, è utile realizzare

classificazioni di fornitori omogenei per tipologia e per criticità di prodotto fornito,

con particolare riguardo a quei fornitori reputati determinanti.

ATTIVITA’ In relazione alla descrizione dei canali di vendita e di distribuzione, dovrà essere

COMMERCIALI descritto l’impatto della politica commerciale sui risultati aziendali ed essere

esplicitato se l’impresa in questione può definirsi focalizzata o meno sulla

strategia commerciale.

PRODUZIONE Dopo aver illustrato le attività commerciali, l’attenzione va posta sulla dimensione

dell’attività produttiva, intesa in senso ampio. Vi è, tuttavia, la possibilità di

delineare un quadro di riferimento comune al quale ogni realtà aziendale dovrà

conformarsi.

ASSETTO Fa riferimento alle scelte operative compiute all’interno dell’impresa riguarda

ORGANIZZATIVO l’assetto organizzativo aziendale: spesso un’organizzazione efficace ed efficiente può

determinare vantaggi differenziali rispetto ai propri competitors

OBIETTIVI

E

RISULTATI

25

TEMPI DI

REALIZZAZIONE

DESCRIZIONE DEL PROGETTO (1)

CONTENUTI DEL

PROGETTO

a) progetto (nuovo prodotto, nuovo processo, descrizione “tecnica”

di alcuni particolari se ritenuti necessari);

b) gli elementi di innovatività rispetto ai principali prodotti/servizi

già offerti dall’azienda e rispetto a quelli offerti dai concorrenti

oppure rispetto ai processi produttivi o logistici attuali;

c) le opportunità di mercato che si intende cogliere (o le minacce

che si dovranno affrontare).

La formalizzazione dei contenuti del progetto è sicuramente un primo

importante passo per comprendere meglio come organizzarlo e

svilupparlo, ma non è certamente sufficiente. Per questo occorre

identificare obiettivi e risultati. In questa sede va precisato che per

“obiettivi” si intende ciò che si vuole realizzare in conformità ai contenuti

del progetto, per cogliere le opportunità che si sono individuate e che

rendono interessante il business in questione. Si tratta, in pratica, di

“tappe di avvicinamento” alla realizzazione progressiva del progetto. Gli

obiettivi sono individuabili e definibili in forma descrittiva, in quanto si

prestano ad essere rappresentati anche senza l’ausilio di dati

La pianificazione di un progetto non può certamente prescindere da

un’attenta analisi previsionale dei tempi necessari per la sua realizzazione.

Spesso, infatti, accade che la fattibilità di programmi anche ambiziosi risulti

vanificata dalla difficoltà di definire con precisione l’intervallo temporale

necessario a tradurre le idee in realizzazioni concrete.

ANALISI

SWOT

IMPATTO DEL

PROGETTO

SULL’AZIENDA

OFFERTA

MERCATO

TARGET

DESCRIZIONE DEL PROGETTO (2)

L’Analisi SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat) è una tecnica

sviluppata ormai da molti anni per valutare scenari di sviluppo alternativi.

Essa consente di rappresentare in modo razionale ed ordinato l’influenza

esercitata dai diversi elementi (interni ed esterni) sulla realizzazione di un

nuovo progetto.

In questo paragrafo dovranno essere descritti gli effetti del progetto di

innovazione sulla offerta, sul mercato target, sul sistema competitivo

allargato, sulle decisioni strategiche e operative. Si tratta, in buona

sostanza, di illustrare cosa cambia rispetto alla situazione dell’azienda

che si è delineato nelle pagine precedenti a seguito della messa a

punto del progetto.

È opportuno chiedersi, innanzitutto, che rapporto esista tra il progetto

d’innovazione e il bisogno dei clienti che l’azienda ambisce a soddisfare.

Può darsi che il progetto innovativo serva a soddisfare meglio lo stesso

bisogno oppure punti al soddisfacimento di un nuovo bisogno del

medesimo mercato target o, ancora, miri a soddisfare il bisogno di un

nuovo mercato target.

Se il progetto permette di rivolgersi ad un nuovo mercato target, si proceda

ad una sua descrizione, utilizzando la traccia sintetizzata in tabella 1 e

sottolineando analogie e diversità rispetto ai segmenti di mercato

“tradizionali”. Si ricordi che un nuovo mercato, per essere appetibile, deve

essere accessibile, perciò si precisi se esistono barriere all’entrata e, nel

caso, come si intende superarle. 26

IL SISTEMA

COMPETITIVO

ALLARGATO

27

LE STRATEGIE

LE SCELTE

OPERATIVE

DESCRIZIONE DEL PROGETTO (3)

Si focalizzi, innanzitutto, l’attenzione sui concorrenti diretti. Come

varia il posi-zionamento competitivo alla luce del progetto? Quale

reazione si prevede possano avere i competitor? Oltre a rispondere a

queste domande, possono essere utilmente riproposti gli strumenti

illustrati in Appendice, qualora il progetto incida sulle variabili in

precedenza individuate.

Nella parte relativa alla strategia ci si è concentrati sulla descrizione della

strategia adottata dall’impresa in una fase precedente alla realizzazione del

progetto stesso. Ora l’obiettivo sarà quello di descrivere su quali variabili il

progetto in questione si focalizzerà per raggiungere una migliore

performance aziendale.

La descrizione dell’operatività aziendale deve tendere ad evidenziare su

quali degli elementi prima individuati si focalizza il progetto di

innovazione e su quali vuole apportare dei cambiamenti concreti

(produzione, vendite e marketing, logistica, struttura organizzativa etc.

28

PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO

CONTO ECONOMICO

Il rendiconto finanziario previsionale ha

RENDICONTO FINANZIARIO l’obiettivo di evidenziare le cause generatrici

della variazione della liquidità netta.

STATO PATRIMONIALE

Lo stato patrimoniale previsionale ha

l’obiettivo di permettere al valutatore di

esprimere un giudizio sulla struttura

patrimoniale e finanziaria dell’impresa,

non tanto in termini di valore complessivo,

quanto di composizione

DALLA STRATEGIA AL BUSINESS PLAN

3

Sommario

. Comprendere il ruolo e la funzione del BP

. Analizzare la struttura tipo di un BP (breve

periodo)

. Analizzare gli aspetti economico finanziari

La programmazione della gestione

• Regolazione del corso futuro della

gestione

— Processo di predeterminazione degli obiettivi,

delle politiche e delle attività da compiere entro un

determinato periodo di tempo

— Previsione vs. Programmazione

— Processo formale: redazione di un sistema di

piani (obiettivi da raggiungere, mezzi da impiegare

ed operazioni da compiere);

— Accettazione dei piani ai vari livelli gestionali

4

La programmazione della gestione

• Programmazione per singoli settori o

funzioni e programmazione integrale

• Contenuti: piani strategici e piani operativi

• Ambito gestionale: globali, di ASA e di

• funzioni

• Orizzonte temporale: lungo, medio, breve

e brevissimo

• Grado di analisi: piani-progetto, piani

esecutivi

6

Programmazione strategica e operativa

• Programmazione strategica

—Predeterminare le linee di sviluppo della gestione

— prefigurare le innovazioni da apportare all'attività

aziendale in nel medio e lungo periodo

—Variazioni della struttura dell'impresa in senso

quantitativo e qualitativo

—portare l'impresa in una situazione tecnologica e di

mercato più favorevole

• Vincoli interni ed esterni

—Produzione, organizzazione, finanza

—Mercato, tecnologia, regolamentazione

Costruzione dei piani aziendali

• Stabilire gli obiettivi da raggiungere e come

perseguirli

• Piano: indicazione delle sequenze di decisioni e di

operazioni per il raggiungimento degli obiettivi

— Obiettivi, politiche, attività e risorse

— Politiche strumentali rispetto agli obiettivi

• Le politiche sono la struttura portante del processo

di gestione

— Stabiliscono delle guide per le decisioni future

— Definiscono dei criteri di massima per lo svolgimento

delle operazioni 7

Analisi delle risorse

Potenzialità Valutazione delle politiche adottate

Processi di programmazione

Programmazione a lungo termine

Obiettivi da Politiche da Valutazione Attività da

raggiungere adottare vincoli/risorse svolgere

Programmazione a breve termine

Opportunità di medio termine

aziendali

Costruzione dei piani aziendali

• Valutazione ed impiego delle risorse

—Budget economico: traduzione in termini di costi e ricavi delle scelte e le operazioni definite nel piano

—Decisione e controllo

—Budget finanziario e di cassa

• Piani e schemi organizzativi

• Gap Analysis

— Obiettivi di sviluppo; risultati conseguibili con "status quo"; determinazione del gap; individuazione delle modalità di riduzione del gap

• Anticipazione e simultaneità

—Definizione preventiva e contemporanea di sequenze integrate di decisioni

• I programmi sono definiti in base a delle premesse

—Non controllabili (v. Macro ambiente)

— Semicontrollabili

— Controllabili

Si richiede, pertanto, che i piani siano flessibili debbono

poter variare in funzione delle modificazioni degli

assunti di base

Efficacia della programmazione

— Efficienza della struttura coinvolta

— Chiarezza e fluidità della procedura

— Adeguatezza del sistema informativo

Funzioni del Business Plan (BP)

• Formalizzare le idee di gestione dell'impresa.

• Verificare a consuntivo dell'adeguatezza del

modello di gestione.

• Ricercare e richiedere finanziamenti.

AMBIENTE

FINANZIATORI

SOCI ENTRANTI

IMPRESA

A ro

IMPRENDITORE

SOCI

DIRIGENTI

A chi serve il Business Plan

Chi lo redige

IMPRENDITORE

CONSULENTI DIRIGENTI

Composizione tipica del BP

1. Descrizione del business a. Analisi dell'azienda

b. Analisi del prodotto/mercato

c. Analisi del settore

d. Le strategie (i fattori critici di successo)

2. Piano operativo

a. Localizzazione

b. La produzione

c. La logistica

d. Il piano di marketing (punto di pareggio operativo)

3. Struttura e management a. L'organizzazione

b. La struttura

4. Le risorse di finanziamento a. Il capitale investito

b. Le fonti

c. Il piano di ammortamento

d. Valutazione del credito

5. Schemi economico-finanziari a. Ipotesi alla base dell'esposizione dei dati

b. Area finanziaria e area economica

c. Analisi di sensitività

6. Area finanziaria a. Costi di start-up

b. Proiezione di cash-flow (primo anno)

c. Materiale di supporto all'analisi di cash-flow

d. Proiezione di cash-flow (anni successivi)

7. Area economica

a. La tavola degli ammortamenti

b. Il reddito operativo

c. I bilanci prospettici

8. Il controllo gestionale

a. Il controllo commerciale

b. Il controllo economico-finanziara

9. La valutazione degli investimenti

Fattori Critici di Successo (FCS)

Rappresentano gli elementi essenziali

per competere in un business j

.Analisi dei consumatori, della domanda Che cosa vogliono i nostri clienti;

Chi sono e con quali criteri scelgono.

.Analisi della concorrenza Che cosa dobbiamo fare per far fronte alla concorrenza

(dimensioni, intensità, fattori strutturali...)

Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 1

• Per quali di questi settori la dimensione

d'impresa è un fattore critico di successo

— Vinicolo

— Petrolifero

— Automobilistico

— Calzaturiero

— Vetraio

Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2

Nel centro di una grande città il proprietario di un ristorante self-service "Dolce&Salato" sta valutando la propria posizione competitiva dopo che due nuovi ristoranti self-service sono stati aperti nella zona. Il self-service è frequentato da professionisti e bancari soprattutto nella pausa pranzo. Dolce&Salto può vantare una clientela consolidata negli anni, quindi non teme rivali. Tuttavia decide di commissionare una ricerca di mercato.

Quali sono i FCS del self-service

Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2

Ipotizzando che i clienti si siano espressi nel seguente modo:

1 Qualità 35%

2 Ampiezza del menù 30%

3 Tempo di attesa25%

4 Prezzo 10%

Si valuti la posizione Dolce&Salto nei confronti dei concorrenti ipotizzando

che abbiamo ricevuto i seguenti giudizi:

Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2

1. Qualità 6 4 5

2. Menù 7 8 5

3. Tempo di attesa 5 6 8

4. Prezzo 4 7 9

Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2

Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2

1 .Qualità 2,1 1,4 1,75

2.Menù 2,1 2,4 1,5

3.Tempo di attesa 1,25 1,5 2

4.Prezzo 0,4 0,7 0,9

5,85 6 6,15

Illustra le strategie di impresa mettendo in

relazioni i prodotti/servizi con il mercato Scopo

Contenuto • Definizione del mercato e opportunità di

inserimento

Piano di Marketing

• Analisi della concorrenza e altri fattori

esogeni

• Strategia di marketing

• Ricerca di mercato

• Previsione di vendita

• Analisi del punto di pareggio operativo

Piano di Marketing

1) Definizione del mercato

- Analisi del settore di riferimento (barriere all'entrata,

minacce, opportunità, fcs)

- Analisi della domanda potenziale (qualitativa e

quantitativa)

- Analisi dei dati di mercato (possibile segmentazione)

Piano di Marketing

2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni

È necessario rispondere a domande del tipo:

— In cosa si differenziano i nostri prodotti/servizi rispetto

ai concorrenti?

— Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza? — Come i nostri concorrenti affrontano problematiche comuni?

Errori comuni:

> Scarsa considerazione della reazione dei concorrenti

> Sopravvalutazione dei punti di forza e sottovalutazione

dei punti deboli

Piano di Marketing

3) Strategia di marketing

Occorre definire le seguenti variabili del marketing mix:

STABILIRE MERCATO

Piano di Marketing

3) Strategia di marketing

Quale prezzo?

•

Ricavi

Introduzione Crescita Maturità Declino

Tempo

Piano di Marketing

4) Ricerca di mercato e previsioni di vendita

- Permette di dare maggiore credibilità al BP

- Permette all'imprenditore stesso di acquisire maggiore conoscenza del mercato e dell'azienda

stessa

5) Analisi del punto di pareggio operativo

L'analisi del punto di pareggio fa riferimento all'analisi riferita al reddito operativo, le cui determinanti sono:

— Gli elementi strutturali (capacità produttiva, l'esperienza, il grado di diversificazione ecc...);

— I Volumi di Produzione e di Vendita;

— Il livello dei prezzi costo;

— Il livello dei prezzi ricavo

Punto di pareggio e rischio operativo

IL REDDITO OPERATIVO PUÒ ESSERE DEFINITO

COME:

Reddito Operativo = Ricavi Totali Costi Totali Gestione

Caratteristica

ovvero

RO= RT-CT

Punto di pareggio

Il punto di pareggio, espresso in volumi, può essere definito come quel livello di volumi venduti in cui il

reddito operativo è pari a O, ovvero

(vedi Equazione economica generale e diagramma di redditività):

Ricavi Totali = Costi Totali

Assumendo che:

I volumi di produzione eguaglino quelli di vendita

La curva dei costi sia conosciuta

La curva dei ricavi sia conosciuta

Quantità

Management

Scopo Descrive l'insieme delle risorse di persone e di

mezzi, uniti da rapporti e interrelazioni, che

partecipano alla realizzazione dell'attività

Contenuto • Definizione delle funzioni svolte dai

collaboratori, con identificazione dei compiti e

delle competenze • Definizione delle regole e delle procedure

dell'impresa con indicazione dei criteri di

selezione, formazione e retribuzione

• Identificazione della struttura aziendale

Contenuto

Risorse finanziarie

Descrive il fabbisogno finanziario dell'impresa per

avviare o continuare un progetto. Indica la forma

giuridica prescelta e le modalità di

capitalizzazione

Scopo

• fabbisogno di capitale

• forma giuridica e modalità di

finanziamento

• prestiti a termine

• tipologia di capitale di rischio

Schemi economico-finanziari

Fornisce una serie di proiezioni verosimili e

organiche che confermino la sostenibilità economica e finanziaria

Scopo

Contenuto • spiegazione delle proiezione effettuate

• prospetti del flusso di cassa dettagliati

• conto economico preventivo (3 esercizi)

• stato patrimoniale preventivo (3 esercizi)

Analisi economico-finanziaria

• Quantità delle risorse Fattibilità economica

• Qualità delle risorse

• La dinamica temporale

• Fattibilità finanziaria

• Fattibilità di tesoreria

Dati macro-economici

• Dinamiche di mercato

• Inflazione

• Costo del lavoro

• Costo delle materie prime

• Tasso debitore b/t e 1/t

• Tasso creditore

• Imposte dirette e indirette

Dati macro-economici

• Organizzazione

• Processi produttivi

• Relazioni sindacali

• Politiche commerciali

• Strategie

delle spese di costituzione e impianto

Piano degli investimenti

Vanno previste le quote di ammortamento Conto economico

Va previsto il pagamento delle spese di costituzione. Prospetto tesoreria

Va indicato con riferimento alle date rappresentate nei prospetti patrimoniali

IM l'ammontare residui delle spese di

costituzione

Prospetto patrimoniale

Va previsto l'incasso ditali ricavi

Piano delle vendite

Va previsto il totale dei ricavi per Conto economico cessione di beni o servizi

Prospetto tesoreria considerando le politiche commerciali

Prospetto patrimoniale Va indicata la sommatoria dei crediti

commerciali residui

Piano

produzione

Piano

commerciale

Riepilogo

Piano altri costi

industriali

Piano altri costi

di struttura

Flussi di cassa

Oneri e proventi

finanziari

Piano degli

investimenti

Piano economico