ASPETTI DELLA STRATEGIA DI IMPRESA...3 - Confronto della prestazione con gli obiettivi contenuti nel...
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ASPETTI DELLA STRATEGIA DI IMPRESA
INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE: i migliori indicatori della
strategia di un’impresa sono le sue operazioni sul mercato e le definizioni formali elaborate
dagli altri dirigenti riguardo agli attuali approcci di business dell’impresa, i suoi piani futuri,
e gli sforzi per consolidare la competitività e migliorare la performance. L’individuazione
della strategia richiede sostanzialmente un’attività di ricerca volta alla raccolta di
informazioni circa il comportamento dell’impresa sul mercato e i suoi approcci commerciali
STRATEGIA A VANTAGGIO COMPETITIVO: Una strategia capace di differenziare
l'impresa e generare un vantaggio competitivo. In questo processo il segreto per il successo
consiste nell’escogitare uno o più elementi strategici distintivi che fungano da richiamo per
la clientela e generino un vantaggio duraturo.
STRATEGIA ED ETICA: nella scelta fra le possibili alternative strategiche si raccomanda
ai manager di optare per iniziative eticamente corrette, che rispondano ai canoni della
moralità.
RAPPORTO TRA STRATEGIA E MODELLO DI BUSINESS: strettamente legato alla
nozione di strategia è il concetto di modello di business dell’impresa. Il modello di business
è il ragionamento elaborato dal management in base al quale l’impresa sarà in grado di
generare profitti.
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FASI E STRATEGIE NELLA MATRICE TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/QUOTA DI MERCATO RELATIVO
FASE INIZIALE
STRATEGIA OFFENSIVA
(Question marks)
FASE DI CRESCITA
STRATEGIA DI INVESTIMENTO E
SVILUPPO
(Stars)
FASE DI SATURAZIONE
STRATEGIA DI DISINVESTIMENTO
(Dogs)
FASE DI MATURITA’
STRATEGIA DI DIFESA
(Cash Cows)
CICLO DEL PRODOTTO
CICLO DEL CASH-FLOW
QUOTA DI MERCATO
ALTA
ALT
O
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Funzione aziendale
Leve di intervento sul volume di ricavi
Costi su cui si può intervenire
Influenza sull’entità capitale investito
Commerciale
Studi di mercato Pubblicità Distribuzione Product mix Politica dei prezzi
Costi di Distribuzione Costi di Pubblicità
Riduzione del numero dei modelli Giacenza prodotti finiti Politiche di credito Investimenti in depositi e aree vendita
Produzione
Qualità della produzione Tempo di consegna
Costi di produzione (fissi e variabili)
Giacenze di semilavorati Investimenti in capacità produttiva
Ricerca e sviluppo
Competitività del prodotto
Riduzione del costo del prodotto
Investimenti in ricerca
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Tattiche e piani
d’azione
Strategie
Fattori critici di successo /Area di risultati chiave/Traguardi
Visione/Missione
Valori/Politiche/Cultura
Analisi interne ed esterne/Opportunità e Minacce
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PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (SINTESI)
ANALIZZARE Scenario macro-economico
Ambiente (mercato)
Azienda (risorse, posizionamento)
PREVEDERE EVENTI Finanziari
Economici
Tecnologici
di Mercato
Politici (Pubblici)
DEFINIRE Obiettivi (realistici, quantificati, coerenti)
Strategie
Programmi
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SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
MARKETING PERSONALE AMMINISTRAZIONE FINANZA
PRODUZIONE
ALTA DIREZIONE
DIRIGENTI
RESPONSABILI OPERATIVI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PIANIFICAZIONE OPERATIVA
BUDGETING
PROGRAM- MAZIONE
OPERATIVA
CARATTERISTICHE DETTATE DA: Grado di “turbolenza” ambientale; Grado di complessità strutturale dell’impresa
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CENTRO RESPONSABILITA’
OBIETTIVI RISORSE
COMPITI
CENTRO RESPONSABILITA’
OBIETTIVO DI REDDITIVITA’
RICAVI
COSTI
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TIPI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA
GESTIONE DI: CONTROLLO SU:
CENTRI DI SPESA COSTI DISCREZIONALI INPUT (poiché non è definibile output)
CENTRI DI COSTO COSTI PARAMETRICI (E DISCREZIONALI)
INPUT ED OUTPUT
CENTRI DI RICAVO VOLUMI DI FATTURATO INPUT ED OUTPUT
CENTRI DI PROFITTO RISULTATI (COSTI E RICAVI)
INPUT ED OUTPUT
DI INVESTIMENTO COSTI / C.I INPUT ED OUTPUT
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MODELLI TIPICI DI COMPORTAMENTO NEL BUDGETING
MODELLO AUTORITARIO Obiettivi imposti dal superiore
MODELLO CONSULTIVO
Consultazione dalle parti, ma rimane al superiore il potere di fissare gli obiettivi
MODELLO CONTRATTUALE Processo di negoziazione
MODELLO PARTECIPATIVO Confronto aperto
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PRINCIPI DI BUDGETING
1 - LE CIFRE DI BUDGET DEVONO NASCERE DA IPOTESI ANALITICHE QUANTIFICATE
2 - CHI PARTECIPA ALLA FORMULAZIONE DEL PIANO DEVE PARTECIPARE ALLA STESURA DEL BUDGET
3 - IPOTESI REALISTICHE: NE’ TROPPO TIMIDE, NE’ INFONDATAMENTE AMBIZIOSE
4 - GUARDARSI DALLA “CIFRITE”
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FINALITA’ BUDGET
PROGRAMMAZIONE ATTIVITA’ COORDINAMENTO E PARTECIPAZIONE MOTIVAZIONE CONTROLLO E VALUTAZIONE
E’ UN FATTO DI CULTURA AZIENDALE
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BUDGET VENDITE
QUANTITA’ CHE E’
POSSIBILE VENDERE
BUDGET PRODUZIONE
QUANTITA’ CHE E’
POSSIBILE PRODURRE
BUDGET SCORTE
PRODOTTI
SI’ NO
SI’ NO
SI DEVE MODIFICARE IL PROGRAMMA DI
VENDITA
LE QUANTITA’ SONO FRA LORO COMPATIBILI?
OK
E’ POSSIBILE E CONVENIENTE ATTUARE UNA POLITICA DI SCORTE? (*)
(Analisi Costi-Benefici)
(*) Per esempio, in periodi di minori vendite, o con turni supplementari di lavoro
Sequenza logica
Processo iterativo
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BUDGET VENDITE
QUANTITA’ CHE E’
POSSIBILE VENDERE
BUDGET PRODUZIONE
QUANTITA’ CHE E’
POSSIBILE PRODURRE
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
SI’ NO
SI’ NO
SI DEVE MODIFICARE IL PROGRAMMA DI
VENDITA
LE QUANTITA’ SONO FRA LORO COMPATIBILI?
OK
Sequenza logica
Processo iterativo
BUDGET FINANZIARIO
E’ POSSIBILE E CONVCENIENTE EFFETTUARE A BREVE TERMINE INVESTIMENTI PER INCREMENTARE LA PRODUZIONE?
OK
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PROCESSO CHE TENDE AD ASSICURARCHE LE AZIONI SVOLTE SIANO IN LINEA CON I RISULTATI VOLUTI
1 - Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un programma
2 - Misurazione della prestazione effettuata
3 - Confronto della prestazione con gli obiettivi contenuti nel programma
4 - Analisi degli scostamenti
5 - Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema operativo o modifica degli obiettivi
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BUSINESS PLAN
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LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN
CONOSCERE LE CARATTERISTICHE DELL’AZIENDA DI RIFERIMENTO ILLUSTRARE I CONTENUTI DEL PROGETTO CHE SI INTENDE REALIZZARE DIMOSTRARNE LA FATTIBILITÀ, CIOÈ IL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI STABILITI ANALIZZARE TUTTE LE SUE POSSIBILI RICADUTE SULL’AZIENDA
REQUISITI DI BASE PREDISPOSIZIONE
COERENZA IMPOSTAZIONE
ATTENDIBILITÀ FORMA
RISORSE NECESSARIE PER LA PREDISPOSIZIONE
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ARTICOLAZIONE DEL BUSINESS PLAN
DESCRIZIONE SINTETICA DELL’AZIENDA
Denominazione sociale
Attività svolta •Prodotti realizzati /servizi erogati •Mercati serviti
Dati maggiormente significativi in grado di delineare la dimensione e la recente evoluzione
•Fatturato •Numero di dipendenti
DESCRIZIONE SINTETICA DEL PROGETTO
Contenuti e obiettivi del progetto
Elementi maggiormente caratterizzanti, originali e distintivi che influenzano la validità prospettica del progetto
Principali azioni per la realizzazione del progetto
Descrizione sintetica delle principali direttrici d’azione tramite le quali si intende dare attuazione al progetto
Principali risultati attesi
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L’IMPRESA (1)
DESCRIZIONE DELL’IMPRESA
PROFILO AZIENDALE
CENNI STORICI SULL’IMPRESA
ASSETTO PROPRIETARIO
SOGGETTI PROMOTORI
Esperienze professionali maturate dai soci, sia nell’azienda, sia al di fuori di essa, i ruoli da essi rivestiti all’interno dell’impresa e l’eventuale management esterno cui si è deciso di fare ricorso per funzioni specifiche.
MISSION STATEMENT
DATI ECONOMICO-FINANZIARI MAGGIORMENTE SIGNIFICATIVI
L’analisi degli indici che consentono al potenziale finanziatore di esprimere un giudizio in merito a solidità, liquidità e redditività che l’impresa è in grado di garantire attualmente.
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L’IMPRESA (2)
DATI DA RIPORTARE
Capitale investito
Mezzi propri
Ricavi di vendita
Valore della produzione complessivo
Valore aggiunto
Margine operativo lordo (EBITDA)
Reddito operativo della gestione caratteristica
Utile netto
Flussi finanziari
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IL MERCATO TARGET VARIABILI PER LA DEFINIZIONE DEL MERCATO TARGET
AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI DI CONSUMO
AZIENDA PRODUTTRICE DI BENI INDUSTRIALI
VARIABILI GEOGRAFICHE
•Continente •Stato •Regione
•Zona •Area urbana/non urbana
•Continente •Stato
•Regione •Zona
VARIABILI DENOGRAFICHE
•Età •Sesso
•Gruppo etnico •Dimensione familiare
•Dimensione societaria •Tipo di attività
•Classificazione settoriale
VARIABILI SOCIO-ECONOMICHE
•Professione •Istruzione •Reddito
•Classe sociale •Sensibilità al prezzo
VARIABILI PSICOLOGICHE
•Stile di vita •Valori •Gusti •Interessi •Hobby •Religione
•Gusti •Tendenze politiche •Motivazioni all’acquisto •Lealtà
VARIABILI OPERATIVE
•Livello tecnologico •Pratiche di pagamento
VARIABILI DI ACQUISTO
•Frequenza degli ordini •Dimensioni degli ordini
•Motivazioni all’acquisto (costo, qualità, affidabilità, puntualità, etc.), • Grado di centralizzazione degli acquisti
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I CONCORRENTI DIRETTI: NUMEROSITA’ E CARATTERISTICHE
CONCORRENTI DIRETTI
Coloro che offrono prodotti simili a quelli dell’azienda a clienti simili a quelli dell’azienda, per soddisfare bisogni identici o molto simili a quelli che soddisfa l’azienda
Dimensione •Fatturato •Numero dei dipendenti
Localizzazione •Sede •Stili produttivi •Filiali commerciali
Esperienza nel settore
Quota di mercato
Ampiezza dell’offerta •Prodotti e servizi •Specializzazione su una certa classe di prodotti
Qualità dell’offerta •Prodotti e servizi
Strategie di prezzo
Livello tecnologico
Grado di integrazione verticale
Forza della marca commerciale
Canali distributivi
Segmenti di mercato serviti
Strategie di marketing •Promozioni •Pubblicità •…
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SETTORE GIÀ PRESIDIATO DA ALTRE IMPRESE
A SOLO TITOLO DI ESEMPIO SI POSSONO CITARE:
difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative;
know-how difficilmente riproducibile;
necessità di risorse finanziarie ingenti;
distributori con contratti di esclusiva;
economie di esperienza.
Si parla di economie di esperienza quando un’azienda può praticare un prezzo basso grazie all’esperienza maturata nella produzione, cosa che non potrebbe mai fare un nuovo arrivato
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LE STRATEGIE (1)
STRATEGIA
La strategia definisce i macro obiettivi prefissati dall’imprenditore e/o dalla governance aziendale e il modo in cui si intende perseguirli, mantenendo per lo più un’ottica di
medio-lungo periodo
STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE
a) posizionamento dell’azienda rispetto alla concorrenza in termini di prezzo praticato;
b) elementi di differenziazione pianificati e percezione che ne hanno i clienti;
c) posizionamento dell’offerta aziendale rispetto ai prodotti concorrenti, mettendo in rilievo elementi di differenziazione.
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LE STRATEGIE (2)
STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO
L’impresa intende fornire un prodotto (bene o servizio) simile a quello dei concorrenti ma ad un prezzo inferiore.
Qualora l’impresa ritenga di perseguire una strategia di leadership di costo occorre motivare le ragioni di tale affermazione,
illustrando, in dettaglio:
SCELTE OPERATIVE
LOGISTICA Con riferimento alla politica degli approvvigionamenti (logistica in entrata), occorre descrivere i principali rapporti di fornitura attivi. In tale ambito, è utile realizzare classificazioni di fornitori omogenei per tipologia e per criticità di prodotto fornito, con particolare riguardo a quei fornitori reputati determinanti.
ATTIVITA’ COMMERCIALI
In relazione alla descrizione dei canali di vendita e di distribuzione, dovrà essere descritto l’impatto della politica commerciale sui risultati aziendali ed essere esplicitato se l’impresa in questione può definirsi focalizzata o meno sulla strategia commerciale.
PRODUZIONE Dopo aver illustrato le attività commerciali, l’attenzione va posta sulla dimensione dell’attività produttiva, intesa in senso ampio. Vi è, tuttavia, la possibilità di delineare un quadro di riferimento comune al quale ogni realtà aziendale dovrà conformarsi.
ASSETTO ORGANIZZATIVO
Fa riferimento alle scelte operative compiute all’interno dell’impresa riguarda l’assetto organizzativo aziendale: spesso un’organizzazione efficace ed efficiente può determinare vantaggi differenziali rispetto ai propri competitors
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DESCRIZIONE DEL PROGETTO (1)
CONTENUTI DEL PROGETTO
a) progetto (nuovo prodotto, nuovo processo, descrizione “tecnica” di alcuni particolari se ritenuti necessari);
b) gli elementi di innovatività rispetto ai principali prodotti/servizi già offerti dall’azienda e rispetto a quelli offerti dai concorrenti oppure rispetto ai processi produttivi o logistici attuali;
c) le opportunità di mercato che si intende cogliere (o le minacce che si dovranno affrontare).
OBIETTIVI E
RISULTATI
La formalizzazione dei contenuti del progetto è sicuramente un primo importante passo per comprendere meglio come organizzarlo e svilupparlo, ma non è certamente sufficiente. Per questo occorre identificare obiettivi e risultati. In questa sede va precisato che per “obiettivi” si intende ciò che si vuole realizzare in conformità ai contenuti del progetto, per cogliere le opportunità che si sono individuate e che rendono interessante il business in questione. Si tratta, in pratica, di “tappe di avvicinamento” alla realizzazione progressiva del progetto. Gli obiettivi sono individuabili e definibili in forma descrittiva, in quanto si prestano ad essere rappresentati anche senza l’ausilio di dati
TEMPI DI REALIZZAZIONE
La pianificazione di un progetto non può certamente prescindere da un’attenta analisi previsionale dei tempi necessari per la sua realizzazione. Spesso, infatti, accade che la fattibilità di programmi anche ambiziosi risulti vanificata dalla difficoltà di definire con precisione l’intervallo temporale necessario a tradurre le idee in realizzazioni concrete.
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DESCRIZIONE DEL PROGETTO (2)
ANALISI SWOT
L’Analisi SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat) è una tecnica sviluppata ormai da molti anni per valutare scenari di sviluppo alternativi. Essa consente di rappresentare in modo razionale ed ordinato l’influenza esercitata dai diversi elementi (interni ed esterni) sulla realizzazione di un nuovo progetto.
IMPATTO DEL PROGETTO
SULL’AZIENDA
In questo paragrafo dovranno essere descritti gli effetti del progetto di innovazione sulla offerta, sul mercato target, sul sistema competitivo allargato, sulle decisioni strategiche e operative. Si tratta, in buona sostanza, di illustrare cosa cambia rispetto alla situazione dell’azienda che si è delineato nelle pagine precedenti a seguito della messa a punto del progetto.
OFFERTA
È opportuno chiedersi, innanzitutto, che rapporto esista tra il progetto d’innovazione e il bisogno dei clienti che l’azienda ambisce a soddisfare. Può darsi che il progetto innovativo serva a soddisfare meglio lo stesso bisogno oppure punti al soddisfacimento di un nuovo bisogno del medesimo mercato target o, ancora, miri a soddisfare il bisogno di un nuovo mercato target.
MERCATO TARGET
Se il progetto permette di rivolgersi ad un nuovo mercato target, si proceda ad una sua descrizione, utilizzando la traccia sintetizzata in tabella 1 e sottolineando analogie e diversità rispetto ai segmenti di mercato “tradizionali”. Si ricordi che un nuovo mercato, per essere appetibile, deve essere accessibile, perciò si precisi se esistono barriere all’entrata e, nel caso, come si intende superarle.
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DESCRIZIONE DEL PROGETTO (3)
IL SISTEMA COMPETITIVO
ALLARGATO
Si focalizzi, innanzitutto, l’attenzione sui concorrenti diretti. Come varia il posi-zionamento competitivo alla luce del progetto? Quale reazione si prevede possano avere i competitor? Oltre a rispondere a queste domande, possono essere utilmente riproposti gli strumenti illustrati in Appendice, qualora il progetto incida sulle variabili in precedenza individuate.
LE STRATEGIE
Nella parte relativa alla strategia ci si è concentrati sulla descrizione della strategia adottata dall’impresa in una fase precedente alla realizzazione del progetto stesso. Ora l’obiettivo sarà quello di descrivere su quali variabili il progetto in questione si focalizzerà per raggiungere una migliore performance aziendale.
LE SCELTE OPERATIVE
La descrizione dell’operatività aziendale deve tendere ad evidenziare su quali degli elementi prima individuati si focalizza il progetto di innovazione e su quali vuole apportare dei cambiamenti concreti (produzione, vendite e marketing, logistica, struttura organizzativa etc.
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PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
CONTO ECONOMICO
RENDICONTO FINANZIARIO
Il rendiconto finanziario previsionale ha l’obiettivo di evidenziare le cause generatrici della variazione della liquidità netta.
STATO PATRIMONIALE
Lo stato patrimoniale previsionale ha l’obiettivo di permettere al valutatore di esprimere un giudizio sulla struttura patrimoniale e finanziaria dell’impresa, non tanto in termini di valore complessivo, quanto di composizione
DALLA STRATEGIA AL BUSINESS PLAN
Sommario
Comprendere il ruolo e la funzione del BP
Analizzare la struttura-tipo di un BP
Analizzare gli aspetti economico finanziari
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Regolazione del corso futuro della gestione— Processo di predeterminazione degli obiettivi,
delle politiche e delle attività da compiere entroun determinato periodo di tempo
— Previsione vs. Programmazione
— Processo formale: redazione di un sistema dipiani (obiettivi da raggiungere, mezzi daimpiegare ed operazioni da compiere);accettazione dei piani ai vari livelli gestionali
La programmazione della gestione
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La programmazione della gestione
Programmazione per singoli settori o funzioni eprogrammazione integrale
Contenuti: piani strategici e piani operativi
Ambito gestionale: globali, di ASA e difunzioni
Orizzonte temporale: lungo, medio, breve ebrevissimo
Grado di analisi: piani-progetto, piani esecutivi
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Programmazione strategica e operativa
Programmazione strategica—Predeterminare le linee di sviluppo della gestione
— ...prefigurare le innovazioni da apportare all'attivitàaziendale in nel medio e lungo periodo
—Variazioni della struttura dell'impresa in sensoquantitativo e qualitativo
— ...portare l'impresa in una situazione tecnologica e dimercato più favorevole
Vincoli interni ed esterni—Produzione, organizzazione, finanza
—Mercato, tecnologia, regolamentazione
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...stabilire gli obiettivi da raggiungere e comeperseguirli
Piano: indicazione delle sequenze di decisioni e dioperazioni per il raggiungimento degli obiettivi— Obiettivi, politiche, attività e risorse
— Politiche strumentali rispetto agli obiettivi
Le politiche sono la struttura portante del processodi gestione— Stabiliscono delle guide per le decisioni future
— Definiscono dei criteri di massima per lo svolgimentodelle operazioni 7
Costruzione dei piani aziendali
Valutazionedelle politiche
adottate
Analisi dellerisorse
Processi di programmazione
Programmazione a lungo termine
Obiettivi da Politiche da Valutazione Attività da
raggiungere adottare vincoli/risorse svolgere
Programmazione a breve termine
Opportunità dimedio termine
Potenzialità
aziendali
Costruzione dei piani aziendali
Valutazione ed impiego delle risorse— Budget economico: traduzione in termini di costi e
ricavi delle scelte e le operazioni definite nel piano
— Decisione e controllo
— Budget finanziario e di cassa
Piani e schemi organizzativi
Gap Analysis— Obiettivi di sviluppo; risultati conseguibili con "status
quo"; determinazione del gap; individuazione dellemodalità di riduzione del gap
Anticipazione e simultaneità
— Definizione preventiva e contemporanea di sequenzeintegrate di decisioni
I programmi sono definiti in base a delle premesse
— Non controllabili (v. Macro ambiente)
— Semicontrollabili
— Controllabili
...pertanto si richiede che i piani siano flessibili
— Devono poter variare in funzione delle modificazionidegli assunti di base
• •
• •
Efficacia della programmazione
— Efficienza della struttura coinvolta
— Chiarezza e fluidità della procedura
— Adeguatezza del sistema informativo
Funzioni del Business Plan (BP)
Formalizzare le idee di gestione dell'impresa.
Verificare a consuntivo dell'adeguatezza delmodello di gestione.
Ricercare e richiedere finanziamenti.
IMPRESA
Aro
AMBIENTE
FINANZIATORI
A chi serve il Business Plan
IMPRENDITORE
SOCI
DIRIGENTI
SOCI ENTRANTIDIRIGENTI
Chi lo redig
IMPRENDITOR
e
E
CONSULENTI
Composizione tipica del BP
1. Descrizione del businessa. Analisi dell'azienda
b. Analisi del prodotto/mercato
c. Analisi del settore
d. Le strategie (i fattori critici di successo)
2. Piano operativo
a. Localizzazione
b. La produzione
c. La logistica
d. Il piano di marketing (punto di pareggio operativo )
Composizione tipica del BP
3. Struttura e managementa. L'organizzazione
b. La struttura
4. Le risorse di finanziamentoa. Il capitale investito
b. Le fonti
c. Il piano di ammortamento
d. Valutazione del credito
5. Schemi economico-finanziaria. Ipotesi alla base dell'esposizione dei dati
b. Area finanziaria e area economica
c. Analisi di sensitività
Composizione tipica del BP
6. Area finanziaria
a. Costi di start-up
b. Proiezione di cash-flow (primo anno)
c. Materiale di supporto all'analisi di cash-flow
d. Proiezione di cash-flow (anni successivi)
7. Area economica
a. La tavola degli ammortamenti
b. Il reddito operativo
c. I bilanci prospettici
8. Il controllo gestionale
a. Il controllo commerciale
b. Il controllo economico-finanziara
9. La valutazione degli investimenti
Fattori Critici di Successo (FCS)
Rappresentano gli elementi essenziali
per competere in un business j
Analisi dei consumatori, della domandaChe cosa vogliono i nostri clienti;
Chi sono e con quali criteri scelgono.
Analisi della concorrenzaChe cosa dobbiamo fare per far fronte alla concorrenza
(dimensioni, intensità, fattori strutturali...)
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 1
Per quali di questi settori la dimensione
d'impresa è un fattori critico di successo?
— Vinicolo
— Petrolifero
— Automobilistico
— Calzaturiero
— Vetraio
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Nel centro di una grande città il proprietario di un ristorante
self-service "Dolce&Salato" sta valutando la proprio
posizione competitiva dopo che due nuovi ristoranti self-
service sono stati aperti nella zona. Il self-service è
frequentato da professionisti e bancari soprattutto nella pausa
pranzo. Dolce&Salto può vantare una clientela consolidata
negli anni, quindi non teme rivali. Tuttavia decide di
commissionare una ricerca di mercato.
Quali sono i FCS del self-service?
Ipotizzando che i clienti si siano espressi nel seguente modo:
1 . Q u a l i t à 3 5 %
2 . A m p i e z z a d e l m e n ù 3 0 %
3 . T e m p o d i a t t e s a 2 5 %
4 . P r e z z o 1 0 %
Si valuti la posizione Dolce&Salto nei confronti dei concorrenti ipotizzando
che abbiamo ricevuto i seguenti giudizi:
Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2
1. Qualità 6 4 5
2. Menù 7 8 5
3. Tempo di attesa 5 6 8
4. P r e z z o 4 7 9
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2
1 .Qualità 2,1 1,4 1,75
2.Menù 2,1 2,4 1,5
3.Tempo di attesa 1,25 1,5 2
4.Prezzo 0,4 0,7 0,9
5,85 6 6,15
Piano di Marketing
Scopo Illustra le strategie di impresa mettendo inrelazioni i prodotti/servizi con il mercato
Contenuto Definizione del mercato e opportunità diinserimento
Analisi della concorrenza e altri fattoriesogeni
Strategia di marketing
Ricerca di mercato
Previsione di vendita
Analisi del punto di pareggio operativo
1) Definizione del mercato
- Analisi del settore di riferimento (barriere all'entrata,
minacce, opportunità, fcs)
- Analisi della domanda potenziale (qualitativa e
quantitativa)
- Analisi dei dati di mercato (possibile segmentazione)
Piano di Marketing
Piano di Marketing
2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni
È necessario rispondere a domande del tipo:
In cosa si differenziano i nostri prodotti/servizi rispetto
ai concorrenti?
Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza?
Come i nostri concorrenti affrontano problematiche
comuni?
Errori comuni:
> Scarsa considerazione della reazione dei concorrenti
> Sopravvalutazione dei punti di forza e sottovalutazionedei punti deboli
Piano di Marketing
\2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni
La consapevolezza del posizionamento dell'aziendaPrezzo alto
Qualità bassa Qualità alta
Prezzo basso
Occorre definire le
Piano di Marketing
3) Strategia di marketing
seguenti variabili del marketing mix:
STABILIRE MERCATO
Tempo
Piano di Marketing
3) Strategia di marketing
Quale prezzo?
•Ricavi
Introduzione Crescita Maturità Declino
Piano di Marketing
4) Ricerca di mercato e previsioni di vendita
Permette di dare maggiore credibilità al BP
Permette all'imprenditore stesso di acquisire
maggiore conoscenza del mercato e dell'azienda
stessa
Piano di Marketing
5) Analisi del punto di pareggio operativo
L'analisi del punto di pareggio fa riferimento all'analisiriferita al reddito operativo, le cui determinanti sono:
— Gli elementi strutturali (capacità produttiva,l'esperienza, il grado di diversificazione ecc...);
— I Volumi di Produzione e di Vendita;
— Il livello dei prezzi costo;
— Il livello dei prezzi ricavo
Punto di pareggio e rischio operativo
Il reddito operativo può essere definito come:
Reddito Operativo = Ricavi Totali — Costi Totali Gestione
Caratteristica
ovvero
RO= RT — CT
Punto di pareggio
Il punto di pareggio, espresso in volumi, può esseredefinito come quel livello di volumi venduti in cui il
reddito operativo è pari a O, ovvero(vedi Equazione economica generale e diagramma di redditività):
Ricavi Totali = Costi Totali
Assumendo che:
I volumi di produzione eguaglino quelli di vendita
La curva dei costi sia conosciuta
La curva dei ricavi sia conosciuta
Quantità
Piano operativo
Scopo Descrive le modalità con cui l'impresa intenderealizzare i propri prodotti e fornire i servizi
Contenuto le modalità di sviluppo del prodotto
l'avvio della produzione
le modalità di produzione del prodotto
Management
ScopoDescrive l'insieme delle risorse di persone e dimezzi, uniti da rapporti e interrelazioni, chepartecipano alla realizzazione dell'attività
ContenutoDefinizione delle funzioni svolte daicollaboratori, con identificazione dei compiti edelle competenze
Definizione delle regole e delle proceduredell'impresa con indicazione dei criteri diselezione, formazione e retribuzione
Identificazione della struttura aziendale
Risorse finanziarie
Scopo
Descrive il fabbisogno finanziario dell'impresa peravviare o continuare un progetto. Indica la formagiuridica prescelta e le modalità di capitalizzazione
Contenuto fabbisogno di capitale
forma giuridica e modalità di finanziamento
prestiti a termine
tipologia di capitale di rischio
Schemi economico-finanziari
Scopo
Fornisce una serie di proiezioni verosimili eorganiche che confermino la sostenibilitàeconomica e finanziaria
Contenuto spiegazione delle proiezione effettuate
prospetti del flusso di cassa dettagliati
conto economico preventivo (3 esercizi)
stato patrimoniale preventivo (3 esercizi)
Analisi economico-finanziaria
Quantità delle risorse Fattibilità economica
Qualità delle risorse
La dinamica temporale
Fattibilità finanziaria
Fattibilità di tesoreria
Dati macro-economici
Dinamiche di mercato
Inflazione
Costo del lavoro
Costo delle materie prime
Tasso debitore b/t e 1/t
Tasso creditore
Imposte dirette e indirette
Dati macro-economici
Organizzazione
Processi produttivi
Relazioni sindacali
Politiche commerciali
Strategie
Piano degli investimenti
Conto economicoVanno previste le quote di ammortamentodelle spese di costituzione e impianto
Prospetto tesoreriaVa previsto il pagamento delle spese dicostituzione.
Prospetto patrimoniale
Va indicato con riferimento alle daterappresentate nei prospetti patrimoniali
IM l'ammontare residui delle spese di
costituzione
Piano delle vendite
Conto economicoVa previsto il totale dei ricavi percessione di beni o servizi
Prospetto patrimoniale Va indicata la sommatoria dei crediticommerciali residui
Prospetto tesoreriaVa previsto l'incasso di tali ricaviconsiderando le politiche commerciali
Riepilogo
Piano altri costiindustriali
Flussi di cassa
Pianoproduzione
Pianocommerciale
Piano altri costidi struttura
Piano degliinvestimenti
Oneri e proventifinanziari
Piano economico