Aspects Pratiques de l’Organisation Administrative Et Du Contrôle Interne

Aspects pratiques de lorganisation administrativeet du contrle interne

Aspects pratiques de lorganisation administrative et du contrle interne

Contrlez-vous suffisamment les diffrentes procdureset activits de votre organisation pour assurer la gestion efficace de votre entreprise ?

Hans Wilmots

Standaard Uitgeverij

Editions Standaard SABote postale 7000 1000 BruxellesTl.: 02/734 09 59 Fax: 02/733 50 85

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ISBN 90 341 9696 8D/2002/0034/98

Sommaire 5

Sommaire

Introduction 11

1. Corporate governance et environnement de contrle 13

1.1. Corporate Governance (gouvernement dentreprise) et fraude 151.1.1. Le Corporate Governance dans toutes les structures de

lorganisation 151.1.2. Une constante: la fraude des entreprises 161.1.3. Conclusion 18

1.2. Le lien entre contrle externe et contrle interne 191.2.1. Pourquoi un contrle externe 191.2.2. Le contrle interne est-il encore ncessaire? 201.2.3. Conclusion 21

1.3. Analyse des risques 221.3.1. Les risques inhrents 221.3.2. Risque de contrle interne 231.3.3. Risque de non-dtection 231.3.4. Conclusion contrle interne: premire dfinition 24

1.4. Relativit des contrles interne et externe 241.5. Conclusion: le Corporate Governance ne peut se faire sans contrle 25

2. Rle de linformation dans une organisation administrative 27

2.1. Lorganisation 292.1.1. Lobjectif dune organisation 292.1.1.1. Lobjectif en soi 292.1.1.2. Conditions variables 302.1.2. Rpartition des tches et structure 302.1.2.1. Les fonctions et les tches 312.1.2.2. Dlguer et transfrer des responsabilits 322.1.3. La fonction de contrle contrle interne: deuxime dfinition 352.1.4. Le rle de la budgtisation dans ce processus 37

2.2. Information 402.2.1. Communication 402.2.2. Exigences en matire dinformation 422.2.2.1. Efficacit 422.2.2.2. Efficience 422.2.2.3. Fiabilit 43

2.3. Organisation administrative 432.3.1. Exemple: vous allez construire 432.3.2. Consquences 452.3.3. La circulation des valeurs 45

6 Sommaire

2.3.4. Sparation des fonctions 492.3.4.1. But de la sparation des fonctions 492.3.4.2. La fonction de disposition 512.3.4.3. La fonction de conservation 512.3.4.4. La fonction denregistrement 512.3.4.5. La fonction de contrle 512.3.5. Contrle interne: troisime dfinition 522.3.6. Les objectifs du contrle interne 532.3.6.1. Lautorisation des oprations et des activits 532.3.6.2. Le traitement de linformation dans les dlais fixs 532.3.6.3. Lintgralit des enregistrements comptables 542.3.6.4. La fiabilit des informations financires 552.3.6.5. Autres 55

2.4. Lenvironnement de contrle automatis 552.4.1. Les responsabilits 582.4.2. La sparation des fonctions 592.4.3. La surveillance 592.4.4. La conscientisation 612.4.5. Lutilisation de lordinateur dans le contrle interne 61

3. La place de la fonction de controle interne dans lorganisation 63

3.1. Le rapport Cadbury 653.2. Lauditeur interne 653.3. Le comit daudit 673.4. La place du contrle interne dans lorganisation 693.5. Contrle du fonctionnement du contrle interne 703.6. Audit de la direction 70

3.6.1. Rle de la direction 703.6.2. Structure de lorganisation et culture dentreprise 713.6.3. La bonne personne la bonne place 713.6.4. Conclusion 72

4. Cycles de lentreprise et surveillance des actifs 73

4.1. Coso: application dune approche intgre 754.1.1. Introduction gnrale 754.1.1.1. Environnement de contrle 754.1.1.2. Estimation du risque 754.1.1.3. Activits de contrle 764.1.1.4. Information et communication 764.1.1.5. Pilotage 764.1.2. Une analyse approfondie 774.1.2.1. Environnement de contrle 774.1.2.2. Evaluation du risque 81

Sommaire 7

4.1.2.3. Activits de contrle 834.1.2.4. Information et communication 834.1.2.5. Pilotage 84

4.2. Le concept de cycle: oprationnel et financier 844.3. Vente, crances et stock 85

4.3.1. Approche linaire du cycle 854.3.1.1. Besoin du client (potentiel) 864.3.1.2. Offre 864.3.1.3. Rception de lordre de vente 904.3.1.4. Evaluation de la solvabilit de la limite de crdit dun client 914.3.1.5. Approbation du bon de commande 934.3.1.6. Prparation interne de la commande 944.3.1.7. Transfert physique des marchandises 944.3.1.8. Expdition chez le client 954.3.1.9. Suivi des commandes et facturation 954.3.1.10.Encaissement des crances 1014.3.1.11.Consquences des dlais de garantie 1034.3.1.12.Rsum 1044.3.2. Approche intgre du cycle, dcoulant de lanalyse des risques 1044.3.2.1. Traitement des commandes 1054.3.2.2. Expdition des marchandises 1074.3.2.3. Rubrique du bilan Crances 1094.3.3. Questions critiques lors de lvaluation du fonctionnement du cycle 1134.3.3.1. Environnement de contrle 1144.3.3.2. Evaluation du risque 1154.3.3.3. Activits de contrle 118

4.4. Achats, dettes et stock 1264.4.1. Approche linaire du cycle 1264.4.1.1. Rle du dpartement des achats 1264.4.1.2. Rception dune demande de commande interne 1284.4.1.3. Rdaction des appels doffres (et transcription dans le registre

des offres) 1304.4.1.4. Evaluation des offres reues et commande 1314.4.1.5. Rception (ventuellement avec retour) 1344.4.1.6. Consignation des factures dachat contrle et approbation des

factures 1374.4.1.7. Prparation des paiements et paiements traitement par ladministration

fournisseurs 1424.4.1.8. Mesures de contrle supplmentaires 1434.4.1.9. Synthse 1444.4.2. Approche intgre du cycle, fonde sur lanalyse des risques 1454.4.2.1. Identification du besoin dachat 1454.4.2.2. Evaluation du candidat fournisseur 1464.4.2.3. Slection du fournisseur 1474.4.2.4. La gestion des commandes 147

8 Sommaire

4.4.2.5. La rception de marchandises 1494.4.2.6. Le contrle et lenregistrement des factures 1514.4.2.7. Le paiement 1534.4.3. Questions critiques lors de lvaluation du fonctionnement du cycle 1554.4.3.1 Environnement de contrle 1554.4.3.2. Evaluation du risque 1554.4.3.3. Activits de contrle 158

4.5. Production et stock 1624.5.1. Approche gnrale du cycle 1624.5.1.1. Introduction 1624.5.1.2. La fonction de production sous tous ses aspects 1624.5.1.3. Le stock 1734.5.2. L'approche intgre du cycle tablie partir de l'analyse du risque 1764.5.3. Questions critiques relatives lvaluation du fonctionnement

du cycle 1804.5.3.1. Lenvironnement de contrle 1804.5.3.2. Evaluation du risque 1834.5.3.3. Activits de contrle 186

4.6. Le personnel 1904.6.1. Lapproche linaire du cycle 1904.6.2. Lapproche intgre du cycle tablie partir de lanalyse du risque 1924.6.3. Questions critiques lors de lvaluation du fonctionnement du cycle 1954.6.3.1. Lenvironnement de contrle 1954.6.3.2. Evaluation du risque 1964.6.3.3. Activits de contrle 199

4.7. Actifs immobiliss 2004.7.1. Lapproche linaire du cycle 2004.7.2. Lapproche intgre du cycle tablie partir de lanalyse du risque 2014.7.3. Questions critiques relatives lvaluation du fonctionnement

du cycle 2044.7.3.1. Lenvironnement de contrle 2044.7.3.2. Evaluation du risque 2044.7.3.3. Activits de contrle 2074.7.3.4. Communication et information 208

4.8. Ressources financires 2094.8.1. Lapproche linaire du cycle 2094.8.2. Questions critiques dans lvaluation du fonctionnement du cycle 2114.8.2.1. Lenvironnement de contrle 2114.8.2.2. Evaluation du risque 212

5. Techniques et instruments daudit 215

5.1. Enqute 2175.2. Flowcharting 2175.3. Balanced score cards 220

Sommaire 9

5.4. Procdures analytiques 2215.5. Tests de substantialit 2215.6. Check lists 222

6. Conclusions 223

6.1. Le contrle interne: une dernire dfinition 2256.2. Introduction: organisation administrative et contrle interne en tant que

moyens de contrle 2266.3. La thorie est-elle applicable tous les types dentreprises? 2266.4. Ncessit dun OA-CI bien tablis 228

7. Exemples pratiques 229

7.1. Un cycle des achats confus peut coter normment dargent 2317.2. Corporate Governance au cur de lorganisation interne 2357.3. La gestion des cots de personnel exige un certain contrle 2417.4. Du contrle du processus de production la gestion commerciale 2457.5. Filet de scurit administratif professionnel assurant la rentabilit des projets 2487.6. Des trous dans la caisse 2517.7. Le magasinier et son magasin 2547.8. Le magasinier et son magasin (2) 2597.9. Gestion du bilan (1) 2637.10. Gestion du bilan (2) 2667.11. Et bien, o passe notre argent? (1) 2707.12. Et bien, o passe notre argent? (2) 2737.13. Fraude (1) 2757.14. Fraude (2) 2787.15. Informations de gestion (1) 2817.16. Informations de gestion (2) 2857.17. Laprs dminage du Bug (1) 2897.18. Laprs dminage du Bug (2) 2937.19. Les contrles permettent de raliser des conomies sur le plan du processus

de production 2967.20. Fournisseur de services: tes-vous sr de votre chiffre daffaires? (1) 3007.21. Fournisseur de services: tes-vous certain de votre chiffre daffaires? (2) 3047.22. Le personnel intrimaire: attention! 3077.23. Les stocks: le cur de lorganisation 3117.24. Une bonne comptabilit: une question de vie ou de mort 315

Bibliographie succincte 319

Introduction 11

Introduction

Ces derniers temps, on entend souvent parler de corporate governance (gouver-nement d'entreprise) et de l'entreprise durable. Une chose est assurment com-mune ces deux concepts : le souci du dirigeant dentreprises de jouer un rleacceptable au sein de son environnement direct et indirect (dans le contexte socio-conomique). L'acceptation parfois difficile du rle de dirigeant dentreprises estassurment li aux informations parues dans les mdias sur les pratiques abusivesque l'on a pu dcouvrir.

Les actionnaires, les membres du personnel, les cranciers, de mme que les auto-rits publiques perdent leur confiance dans le monde conomique si celui-ci neveille pas ce que cette confiance soit bien place. Les actionnaires quittent labourse, les membres du personnel s'lvent farouchement contre l'ingalit sociale,les cranciers poseront l'avenir des exigences bien plus svres en cas d'octroi decrdit, et les autorits publiques auront tendance imposer davantage de rglemen-tations que par le pass.

Si le dirigeant dentreprises souhaite convaincre les diffrents acteurs impliqusdans le quotidien de son entreprise de ses qualits et de ses bonnes intentions, ildoit veiller en permanence construire et maintenir la confiance. Cela ne signifienullement qu'il ne peut que publier de bonnes nouvelles. Au contraire : si cela vamal, il doit l'annoncer temps et trouver une bonne explication. Et pour pouvoiragir temps et correctement, le dirigeant dentreprises doit tre bien organis.

L'un des principaux piliers de la bonne organisation est constitue par un systmeperformant de rapporting. Combien de fois n'arrive-t-il pas que les tablissements decrdit perdent confiance (au point de fermer le robinet) s'il apparat que les rsul-tats de la priode prcdente ne sont tout coup plus fiables ? Il suffit de voir lesmouvements irralistes qui secouent certains cours boursiers lorsqu'il semble queles rsultats seront encore plus mauvais qu'annoncs initialement Cela dmontrel'importance de la distance qui existe entre l'entreprise et le contexte socio-cono-mique.

Le rle de l'organisation administrative et du contrle interne est crucial cet gard.On ne peut qualifier les chiffres d'une socit de fiables que s'ils manent d'unenvironnement conditionn par le contrle. Puisque l'erreur est humaine, tout lemonde sait que la qualit du travail fourni est directement proportionnelle l'atten-tion que l'on y accorde. En d'autres termes, lorsque l'on sait que l'on va tre con-trl, l'effort de base est automatiquement plus important. Evidemment, nous neparlons pas ici des "fautes intentionnelles" commises dans certaines circonstances.

De la constatation que relativement peu de gens souhaitent rflchir concrtement ce type de sujet est ne l'ide d'crire un ouvrage rassemblant d'une part, un cer-

12 Introduction

tain nombre d'astuces pratiques relatives aux comment et pourquoi de l'organi-sation administrative et d'autre part, un certain nombre de motifs justifiant l'intro-duction de mesures de contrle dans cette organisation. Parmi les autres raisons,notons galement le constat que chez ceux qui exercent ce que l'on appelle desprofessions conomiques se rvle une tendance orienter l'valuation et le con-trle des comptes annuels sur le bilan sans toujours tenir compte de la qualit de laprocdure administrative se trouvant la base de l'tablissement de ces comptesannuels. Ce livre est une invitation prudente aux experts-comptables (stagiaires) etrviseurs d'entreprises (stagiaires) accorder une attention suffisante lorganisa-tion administrative et au contrle interne. Pour dautres, qui sont en contact avec uneorganisation, il s'agit plus simplement de crer une perception certaine de l'utilitdu contrle interne.

Et cette perception certaine doit tre suscite par la conception thorique de lamanire dont un systme de contrle interne peut fonctionner (sans pourtant seprvaloir de l'exhaustivit d'une telle conception) d'une part, et par l'interprtationpratique d'un certain nombre de schmas de situation choisis alatoirement d'autrepart. L'avantage de cette approche consiste dans le fait que la pratique permet depercevoir les dfaillances de la thorie et que les rgles strictes destines aux gran-des entreprises dans un petit environnement doivent tout de mme tre interpr-tes et appliques de manire lgrement diffrente. On arrive donc notamment la conclusion que le dirigeant dentreprises habile doit toujours rechercher l'quili-bre entre l'efficacit de la procdure (mesure) et l'efficience de l'interprtation flexi-ble de cette mesure.

Nous n'tablirons pas une typologie tendue des sortes d'entreprises. Certainescatgories ne seront mme pas abordes dans le dtail. Certaines figurent nan-moins dans les annexes.

Le fondement thorique se base sur la volont de faire correspondre les thoriestraditionnelles sur le contrle interne avec l'approche plus intgre du Coso. A par-tir de l'analyse du risque d'organisation (administrative) d'une entreprise, l'on con-state toujours que les thories traditionnelles sont parfois incompltes et troporientes essentiellement sur les activits de contrle tandis que le Coso a tendance accorder une grande part du poids aux autres composantes de contrle. La sym-biose des deux doit donner l'entrepreneur l'inspiration ncessaire pour se surpas-ser.

Nous esprons que les dirigeants de petites entreprises seront galement per-suads de ce fait. Quoi qu'il en soit, je le leur souhaite du fond du cur.

Hans Wilmots5 novembre 2001

Corporate governance et 1environnement de contrle

Corporate governance et environnement de contrle 15

1.1. Corporate Governance (gouvernement dentreprise) et fraude

1.1.1. Le Corporate Governance dans toutes les structures de lorganisation

De nombreuses dfinitions ont t donnes pour bien cerner le concept de Corpo-rate Governance (gouvernement dentreprise). Le Corporate Governance sint-resse essentiellement la manire dont les entreprises organisent leur gestion etleur politique, et en particulier au rle attribu aux diffrents organes de la socitdans ce cadre. Ce rle doit essentiellement veiller ce quun quilibre se cre entreles aspirations des diffrents groupes dintrts (en particulier ceux des actionnai-res, des organes de gestion et du management). Il est par exemple dun intrt capi-tal que lentreprise soit gre dans lintrt de tous les actionnaires et pas seule-ment dans celui de lactionnaire principal.

Le clbre rapport Cadbury de 1992 dcrit dans son Code of Best Practice lamanire dont les rapports entre toutes les parties sexercent idalement. La compo-sition et le fonctionnement du conseil dadministration de la socit revtent uneimportance capitale. Dailleurs, la Commission Bancaire et Financire de Belgique etla Fdration des Entreprises de Belgique ont mis chacune (en janvier 1998) unerecommandation ce sujet pour les socits cotes en bourse. Toutes ces recom-mandations doivent tendre la mise en place dune gestion efficace.

Pour quun conseil dadministration fonctionne de manire efficace, il devrait tretransparent, cest dire se composer de membres autant que possible indpen-dants (aid ventuellement de sous-comits ou de la direction de la socit), formu-ler des consignes claires de travail, ainsi que leurs modalits dexcution, prvoirune dlgation la gestion quotidienne ainsi que ses pouvoirs, ...

Il faut accorder une attention majeure la mise en place dun comit daudit, qui, entant quorgane du conseil dadministration, doit fournir laide dauditeurs interneset externes lensemble des membres du conseil dadministration des comptesrendu rguliers sur la qualit de la communication des informations et de lorgani-sation interne.

La dmarche est justifie par le fait que le systme de contrle interne de lentre-prise joue un rle cl dans la matrise des risques pouvant faire obstacle la rali-sation des objectifs sociaux. Un contrle interne bien matris rpond toujours auxcaractristiques suivantes:

il aide surveiller limplication des actionnaires dans la socit; il aide accrotre lefficacit et lefficience des oprations;

16 Corporate governance et environnement de contrle

il aide accrotre la qualit des rapports financiers et augmente les chancesdviter que la socit ne commette des infractions lgard de la lgislation.

Le lecteur doit savoir que ces structures fonctionnent de manire diffrente dans lesgrandes entits que dans les PME. Dans les entreprises familiales, le contexte fami-lial sajoute celui de lentreprise elle-mme et celui des actionnaires. Ceci rendlaffaire complique et une solution ne peut tre trouve que si lon arrive discer-ner clairement les intrts de lentreprise et les intrts privs. Limportance objec-tive de la prsence dun expert indpendant au sein du conseil dadministration con-stitue gnralement un pas dans la bonne direction.

Il est important de garder lesprit que lorganisation propre (interne) tout commelenvironnement dans lequel lentreprise opre (externe) quil sagisse dunegrande entreprise ou dune entreprise familiale ne cessent dvoluer. Les risquesauxquels lentreprise est expose se modifient donc constamment. Un bon systmede contrle interne doit donc valuer constamment les risques (variables) auxquelsil est confront et rechercher les moyens de les viter.

On peut donc conclure quun bon systme de contrle interne doit couvrir toutelorganisation pour tre efficace. Si le conseil dadministration dune socit est con-vaincu quil est ncessaire dtablir les points de contrle indispensables danslorganisation, mais si dans les divers dpartements on nen comprend pas la raisonet que lon ne les applique pas, la philosophie du corporate governance na abso-lument aucun sens. Les risques inhrents se situent toujours tous les niveaux dela structure dune organisation.

1.1.2. Une constante: la fraude dans les entreprises

Outre les risques dcoulant de lactivit ou de lenvironnement de la socit, il fautgalement tenir compte des intentions moins louables de certains collaborateurs.Des spcialistes ont calcul que les entreprises perdent environ 6% de leur chiffredaffaires par lintervention de fraudeurs ou de voleurs. Et dans la plupart des cas,cela semble aller du personnel jusqu la direction. Ces personnes connaissent bienla socit et donc galement ses points faibles. Chez certains, on peut voir natrelenvie dabuser de la confiance dont ils jouissent.

Dans un article paru rcemment dans le Ondernemerstijd du Financieel Economi-sche Tijd (20 avril 2001), on pingle les risques suivants comme tant les plus cou-rants:

Vol dinformations; il arrive couramment que des informations soient voles. Ilne sagit pas seulement de documents mais le plus souvent de donnes informa-tises (le serveur). Le dirigeant dentreprises doit donc veiller attentivement


ce que ces informations ne soient accessibles quaux personnes ad hoc. Il fautsavoir quactuellement, on se sert dInternet pour tenter de voler non pas delargent, mais des listes de clients, ;

Comptes annuels frauduleux; surtout lorsque lon a tabli un systme dermunrations variables (et notamment pour la direction) dpendant du rsul-tat. Le risque existe que les rsultats soient arrangs cet effet. Il en est demme, lorsquen cas de tranfert de socit, le prix de rachat soit dpendant dursultat. Il peut galement arriver que des comptes annuels ne soient pas ta-blis avec toutes les prcautions voulues afin de ne pas branler le cours bour-sier;

Confusion dintrt et corruption: Il peut arriver que lon choisisse des partenai-res commerciaux en dehors de critres logiques. La seule chose que lon puissefaire est de dcourager labus, dune part, par des contrles stricts et, dautrepart, en assurant une bonne communication sur les contrles et les sanctions.Une rtribution quitable, capable de rduire la tentation, joue videmment ga-lement un rle essentiel;

Circuits parallles: Il sagit de collaborateurs dentreprises qui utilisent lesmoyens de la socit pour leur enrichissement personnel ou encore de dirige-ants dentreprises qui omettent de dclarer une partie des ventes. Si certainspersonnages cls constatent que le contrle interne dfaillant permet le dtour-nement, ils auront la tentation dessayer, et de poursuivre de plus en plus. Cenest parfois quaprs de nombreuses annes que lon constate lampleur de ladisparition;

Vol et recel de biens: il peut sagir de la dlivrance ou de lacceptation de faus-ses factures, notes de frais, la disparition dune partie de la production mise aurebut, la mise en attente des dbiteurs, Nous reviendrons ci-aprs sur ces dif-frents lments ainsi que sur les procdures de contrle quil y a lieu de mettreen place pour minimiser le risque dabus de cette nature. Malheureusement, lesmesures de contrle interne pour ce type de situation ne sont souvent pas vi-dentes, de sorte que le fraudeur averti peut poursuivre impunment;

Frais: Fraude frquente. La mise en place de quelques contrles simples peu-vent limiter ce risque. Lessentiel est de donner des informations prcises sur cequi peut et ce qui ne peut pas tre fait;

Blanchiment: Les entreprises en difficult sont souvent utilises pour le blanchi-ment dargent: quelquun vient sauver lentreprise en y injectant largent nces-saire il sagit ici dun type de criminalit haut niveau qui na que trs peu voir avec le contrle interne normal;

Carrousels TVA: il sagit dune entreprise parfois involontairement impliquedans un carrousel TVA sans que lon puisse y faire grand-chose. La vigilance estdonc tout fait recommande.

Voici quelques signaux qui pourraient aider les dirigeants dentreprises dcelerdes tentatives de fraude parmi leurs collaborateurs :

La personne en question vit au-dessus de ses moyens;


Sa rmunration est son souci majeur; Ce travailleur est fortement endett titre personnel; Lhomme ou la femme en question est joueur ou alcoolique; Il apparat que ce salari na pas de bons contacts par exemple avec les fournis-

seurs de lentreprise;

Une chose est essentielle: restez toujours lcoute tous les niveaux de lorgani-sation. Sil existe une possibilit de frauder et si le risque de se faire prendre est rela-tivement peu important, les personnes qui ont un motif (et peut-tre mme cellesqui nen ont pas) saisiront la balle au bond. Il y a toujours quelquun qui a besoindun complment dargent. Dans le chapitre suivant, on dcouvrira que lapprocheintgre de lvaluation du risque et de la solution offre la meilleure chance de suc-cs. Cela signifie quil faut rester attentif:

la qualit des procdures de lorganisation administrative et du contrleinterne;

la politique du personnel qui doit mettre en place avec clart une sorte decode mesurable de comportement;

la direction qui doit montrer le bon exemple (si la direction peut rdiger desnotes de frais en y mettant ce quelle veut, pourquoi les reprsentants ne pour-raient-ils pas le faire);

la culture gnrale de lentreprise qui doit se nourrir dun esprit de contrlebas sur louverture et sur la transparence.

1.1.3. Conclusion

Les erreurs sont toujours possibles(par incomptence ou inattention), mais lafraude est aussi vieille que le monde.

Cest lorganisation dexpliquer aux gens pourquoi les rgles doivent tre respec-tes et pourquoi il y a lieu dexercer une surveillance adquate (contrle) ou pour-quoi certaines actions dpassent les bornes. Le fait quune personne se sente mal laise aprs quon lui ait dmontr une erreur ou encore quun acte dtermin ait tconsidr comme une fraude dpend fortement des normes tablies prcdemment.

A petite chelle, ltablissement de cette norme vise les photocopies faites sur lamachine du bureau (notamment la copie en plusieurs centaines dexemplaires dumagazine du club dont on fait partie pendant le week-end) et grande chelle elleconcerne la manire dont les rendez-vous sont pris avec les clients et les fournis-seurs


Pour les simples erreurs tout comme pour les actions frauduleuses, les mmesrgles du jeu sappliquent: plus limites sont les possibilits et plus grande sera lachance dtre dcouvert, plus forte est la concentration de collaborateurs et leffortdautocontrle, dune part, et plus lev est le seuil de la fraude (et moins de frau-deurs potentiels passeront effectivement laction).

Cet ouvrage montrera galement que lexcs de points de contrle met en danger laflexibilit des oprations de lentreprise. Comme nous le disions dans lintroduc-tion, la mise en uvre pratique dun certain nombre de thmes (voir partie 2 dulivre) dcrira o cet quilibre se trouve mais montrera galement quun minimumde contrles restent ncessaires.

Le chapitre suivant de cet ouvrage aborde moins directement la fraude parce quilnexiste pas de document sur celle-ci et parce que lobjectif ne consiste pas attri-buer tous les dysfonctionnements dune organisation exclusivement la volont denuire. Il reste pourtant clair quun lien indfectible existe entre, dune part, le con-trle interne et, dautre part, la prvention de la fraude.

Dans ce cadre, on propose daborder le contrle interne dans lentreprise du pointde vue de lanalyse des risques: quest-ce qui peut mal fonctionner? A partir de cetteperspective, la prvention de la fraude et sa dtection sinscrivent dans le prolonge-ment du souci gnral de la direction de raliser les objectifs de lentreprise en met-tant en uvre de manire efficace les moyens de la socit (avec une perte aussiminime que possible de rentabilit). Nous reviendrons plus loin sur les aspects par-tiels de ces objectifs.

Dans le paragraphe suivant, nous examinerons de manire approfondie le lien quiexiste entre le contrle interne et le contrle externe.

1.2. Le lien entre contrle externe et contrle interne

1.2.1. Pourquoi un contrle externe

Errare humanum est lerreur est humaine. En plus de cela, certains individusessaient de senrichir aux dpens des autres ou aux dpens dune organisation (enaccumulant les profits). Le chapitre prcdent abordait brivement ces points.

Ces deux principes tant tablis, le contexte socio-conomique exige que des tiersindpendants contrlent les informations que les entrepreneurs diffusent dans lemonde. Et afin de confirmer concrtement les informations des employeurs


lgard des travailleurs, on a cr en Belgique en 1948 la profession de rviseurdentreprises. Ce nest que plus tard que ce dernier a vu sa tche purement socialetendue la certification des tats financiers dun large spectre dacteurs: en pre-mier lieu, les actionnaires et toutes les autres parties impliques dans la vie quoti-dienne de lentreprise, les clients, les fournisseurs, les membres du personnel, lesinstitutions financires, lEtat,

Ds quelle atteint une certaine dimension, lentreprise est galement tenue dedsigner un commissaire (rviseur dentreprises) qui doit valuer le caractrefidle des comptes annuels et doit faire rapport de ceux-ci aux acteurs socio-cono-miques. Il doit, en vrit, apporter sa pierre ldifice de la confiance que les diff-rents acteurs ont dans lentreprise.

1.2.2. Le contrle interne est-il encore ncessaire?

Un expert externe ne peut jamais valider lensemble de ladministration de lasocit. En dautres termes, il ne pourra vrifier si toutes les transactions qui ont teffectues ont bien t enregistres et il ne peut refaire toute la comptabilit. Celaserait conomiquement irresponsable et le rle de la comptabilit interne devien-drait non seulement superflu mais elle mettrait galement en jeu la position dind-pendance de lexpert. Comment pourrait-il effectivement faire une dclaration rela-tive au caractre fidle des comptes annuels sil les a lui-mme tablis?

Grce certaines techniques spcifiques, il peut se faire une ide de lactivit et laconfronter aux donnes figurant dans les comptes annuels quil doit qualifier. Etantdonn quil ne contrle donc pas toutes les transactions mais quil travaille aumoyen de sondages, un processus permanent de contrle doit tre mis en placedans les entreprises permettant un ou plusieurs organes de vrifier si chacun ausein de lorganisation tient ses engagements.

Ensuite, cest sur la base du fonctionnement de ce processus interne que lexpertexterne devra adapter la porte et ltendue de ses propres activits. Cest sur labase des risques que lauditeur externe dtecte dans lentreprise (inhrents ouaprs congruence tablie par les mesures de contrle internes prises en perma-nence) quil pourra ajuster son programme de travail aux circonstances concrtes.Le paragraphe 1.3 approfondit la relation entre les risques inhrents et le contrleinterne.

Mais il existe un deuxime argument au moins aussi important justifiant la mise enplace dun contrle interne en dpit de lexistence du contrleur externe. Si lonconsidre le contenu du concept de contrle dans le sens de garder sous con-trle, on comprend quun suivi permanent du respect des engagements mention-ns constitue une condition sine qua non dans une organisation qui prtend utiliser


les moyens de la socit de manire correcte et efficiente. Le rle de la fonction decontrle interne va donc au-del de la simple vrification et doit galement servir aider matriser (cest--dire diriger).

En conclusion, on peut donc dire que le contrle externe ne peut se faire sans le con-trle interne dans lentreprise et que le contrle interne reste effectivementindispensable.

A titre dexemple de la diffrence entre les deux fonctions de la fonction de contrleinterne, on peut citer lapproche du poste dbiteurs du bilan. Le poste clients lactif du bilan doit tre vrifi rgulirement selon diffrents critres (voir gale-ment chapitre 2.3.6. Objectifs du contrle interne), mais doit galement pouvoir trematrise. Si ce poste est comparativement trop lev, toute la gestion de lentre-prise peut connatre des problmes de financement.

1.2.3. Conclusion

Sur base de ce qui prcde, on peut conclure quil est certainement utile pourlentreprise de mettre en place un systme de contrle interne. Le contrle externene peut effectivement pas assurer une scurit suffisante en matire de fiabilit deschiffres si un contrle interne trop faible sert de fondement ces chiffres. En outre,le contrle externe ne peut certainement pas assumer le rle consistant gardersous contrle puisquil sagit l dun processus permanent et quil possde unebase assurment insuffisante du fait du nombre restreint danalyses par an.

Il est du ressort de lauditeur externe dvaluer par le biais de lanalyse des risquesles points faibles de lentreprise (indpendance des facteurs externes, sensibilit delactivit mme, ) puis de tenir compte de la qualit des contrles internes quisont prvus pour dterminer ses propres contrles relatifs ces risques (et relatifsaux risques oprationnels ordinaires).

Dans son rapport sur les comptes annuels, le commissaire mentionne explicitementle fait quil tient compte pour formuler son jugement de lorganisation administra-tive et des mesures du contrle interne.

Dans le chapitre suivant, nous examinerons en profondeur les diffrentes sortes derisques. On parlera du risque daudit en gnral, des risques inhrents, du risque ducontrle interne et enfin du risque de dtection.


1.3. Analyse des risques

On dsigne par risque daudit le risque que court le commissaire la fin de son con-trle sil fournit une dclaration errone sur les comptes annuels. En dautres ter-mes, sil reste dans les comptes annuels une erreur importante quil na pas remar-que ou quil a mal value. Dans ce cadre, on parle dune erreur matrielle. Uneerreur est matrielle si le lecteur des comptes annuels peut avoir une autre percep-tion des chiffres et donc pourrait avoir pris dautres dcisions sur la base de ceschiffres au cas o cette faute naurait pas t introduite dans les donnes.

Si un fournisseur octroie un crdit sur la base de rsultats positifs et quil apparatensuite que ces donnes taient ce point diffrentes des rsultats corrects, aucuncrdit naurait t octroy ou que ce crdit aurait t plus rduit, on parle de fautesmatrielles dans les comptes annuels.

Lauditeur externe effectue ses contrles de telle manire quil est raisonnable depenser que les comptes annuels ne comportent plus derreurs de nature matrielle.Son risque de contrle se rpartit en trois risques partiels: le risque inhrent, le ris-que de contrle interne et le risque de non-dtection.

1.3.1. Les risques inhrents

Le risque inhrent concerne le risque spcifique quun compte ou quune oprationdtermin comporte des erreurs matrielles. Lorigine des risques inhrents peuttre diverse. Ils peuvent dcouler de lactivit mme de lentreprise, peuvent trelis ses procdures administratives, la nature des transactions en cours et/oucompliques,

Ces risques sont, comme leur nom lindique, inhrents aux postes des comptesannuels. Les rubriques des comptes annuels comportent souvent de grands risquesinhrents pour les raisons suivantes:

Le poste contient des biens sensibles au vol (trs convoits); Le suivi administratif est trs compliqu (par exemple si le solde clientle con-

tient de trs nombreux petits montants qui contiennent individuellement peu derisques mais qui ensemble constituent de gros risques);

Il faut travailler sur la base destimations, comme par exemple dans le cas olestimation des cots de rorganisation doit tre comptabilise;

le risque attach aux transactions en plein dveloppement est videmment plusgrand que dans le cas de transactions dj finalises. Si, en plus, il sagit detransactions complexes, le risque que des erreurs se produisent est encore plusimportant;


La deuxime question laquelle lauditeur externe est ensuite confront est lamesure dans laquelle un risque de contrle interne existe le contrle interne dansune entreprise a notamment pour objectif de rduire autant que possible les risquesinhrents.

1.3.2. Risque de contrle interne

Lefficacit du contrle interne peut tre dcrite comme la mesure dans laquelle lastructure du contrle interne peut viter les erreurs matrielles ou les mettre aujour en temps utile, erreurs rsultant lorigine des risques inhrents prsents danslentreprise. Le risque que le systme de contrle interne ne puisse prvenir leserreurs ou les mettre au jour en temps utile sappelle galement le risque de contrleinterne.

En cas de solde dbiteurs comportant de nombreux petits montants impays (avecun risque inhrent spcifique voir description ci-dessus ), le risque de contrleinterne est constitu par le fait que le suivi permanent de ces postes en cours nefournisse pas les informations ncessaires pour excuter certaines actions: linter-vention dun bureau de recouvrement, celle de lavocat ou de lhuissier de justice,la comptabilisation des rductions de valeurs ncessaires, Citons un autre exem-ple relatif aux dbiteurs. La socit entretient des relations avec un client russe. Ceseul fait peut comporter un risque inhrent important. En reconnaissant ce risque,on peut prendre une mesure interne de contrle trs stricte: les livraisons se fontcontre paiement en espce. Le risque de contrle interne consiste dans le fait quecette procdure ne soit pas respecte et que des marchandises soient vendues crdit.

1.3.3. Risque de non-dtection

Ce risque, que nous avons aussi appel risque de non-dtection, est le risque quendpit des efforts supplmentaires consentis par lauditeur externe (les tests sub-stantiels auxquels il a procd laide de lestimation des risques inhrents et de laprvention possible de ces risques grce au contrle interne), des erreurs de naturematrielle subsistent tout de mme dans les comptes annuels.

Pour rester dans lexemple des dbiteurs, lauditeur externe doit planifier ses acti-vits de telle manire quil ne court pratiquement aucun risque de ngliger des dbi-teurs problme aprs avoir ralis les analyses ncessaires dans le solde client (ense basant sur le contrle interne des risques inhrents chez les dbiteurs).


1.3.4. Conclusion contrle interne: premire dfinition

Etant donn que dans chaque entreprise certains risques inhrents sont dus lactivit quelle exerce, aux conditions dans lesquelles elle opre ou aux trans-actions quelle effectue, lentreprise doit rester vigilante lgard des risquesquelle encourt. Cette vigilance doit sexercer grce un systme de contrleinterne.

De plus, ce systme de contrle interne constitue lun des principaux piliers pourle commissaire qui contrle, en tant quexpert extrieur, les comptes annuels desentreprises. Il doit en effet se fonder notamment sur le contrle interne dj effec-tu dans le cadre de la prvention des risques.

Mme dans les entreprises qui nont pas de commissaire, une procdure admini-strative ne peut fonctionner sans un contrle interne. Comment peut-on par exem-ple se forger une ide correcte de limportant poste du chiffre daffaires dans lescomptes annuels si personne ne prend la peine de veiller ce que la manire dont lechiffre daffaires figure dans les comptes annuels constitue une garantie de la certi-tude relative que ce chiffre daffaires est parfaitement correct. En dautres termes,une procdure doit exister lintrieur de lentreprise pour assurer le suivi des com-mandes, des fournitures et de la facturation. Cest ce que nous allons dmontrerdans le deuxime chapitre.

1.4. Relativit des contrles interne et externe

Il arrive que les comptes annuels soient approuvs par le commissaire malgr quilscontiennent des erreurs matrielles. Le systme nest donc pas sans faille. Le risquede contrle tait probablement trop important pour lauditeur il la par cons-quent estim erronment.

Si cela se produit, cela signifie en mme temps que le systme de contrle interne achou galement. Ce type derreurs doit tre mis jour pour que lauditeur externesache mesurer son intervention et le risque de non-dtection quil court grce lvaluation du risque inhrent et du risque de contrle interne.

Comme nous lavons dmontr, le contrle interne a ses limites. A linstar du con-trle externe qui ne peut tre complet si la trajectoire pralable nest pas adquate et par trajectoire pralable, nous entendons le systme de contrle interne , lesystme de contrle interne ne peut fonctionner plein rendement si toutes les con-ditions ne sont pas rassembles.


1.5. Conclusion: le Corporate Governance ne peut se faire sans contrle

En conclusion de ce qui prcde, on peut dire quen dpit de tous les efforts, tantles contrles internes quexternes peuvent chouer il appartient donc aux organesles plus importants de la socit de tout mettre en uvre pour viter les erreursventuelles. Et cela ne constitue-t-il pas un lment de ce que nous avons appel lagestion efficace (Corporate Governance)?

En dautres termes: sur la base des caractristiques que nous avons attribues dansle chapitre prcdent la gestion efficace, il est impossible de leffectuer sans con-struire un systme de contrle suffisant au sein de lentreprise. Il est capital daccor-der un soin tout particulier la conclusion daccords liant le contrle interne et lecontrle externe. Cest ce prix que le caractre fidle des comptes annuels peuttre qualifi de manire efficace.

Le systme de contrle interne doit pouvoir sintgrer dans un climat de CorporateGovernance dans lequel le conseil dadministration explique ses membreslimportance capitale du rle attribu au contrle interne.

Rle de linformation 2dans une organisation administrative

Rle de linformation dans une organisation administrative 29

2.1. Lorganisation

2.1.1. Lobjectif dune organisation

Daucuns pensent avoir dcouvert un crneau de march. En dautres termes, ilsont une ide quils veulent mener bien. Pour traduire cette ide dans la pratique,ils ont besoin de moyens (investissements) dune part et de comptences dautrepart. Lart consiste combiner les deux lments pour atteindre lobjectif fix: met-tre lide en pratique.

Ceci ncessite une organisation. Dans une entreprise unipersonnelle, lactivit seralimite. Si plusieurs personnes runissent leurs moyens et/ou comptences, lacti-vit devient plus complexe. Et, plus nombreuses sont les personnes qui sengagentdans un projet, plus robuste doit tre lorganisation pour atteindre lobjectif fix.

2.1.1.1. Lobjectif en soi

Il va de soi que ceux qui veulent traduire leur ide dans la pratique souhaitent, dansla plupart des cas, raliser un bnfice. Ceci nest pas indispensable. Lobjectif duneassociation sans but lucratif consiste mme ne faire aucun bnfice. Et pourtant,mme ici, lorganisation des moyens et des comptences est indispensable (dans lecadre de lobjectif atteindre).

Toutefois, et en particulier dans les entreprises, le fonctionnement rpond un prin-cipe conomique par lequel on recherche toujours le meilleur quilibre entre lesrecettes et les dpenses. Si, en tant que dirigeant dentreprise, on peut obtenirauprs dune banque des moyens relativement bon march et dont la rmunrationest en outre fiscalement dductible, pourquoi injecterait-on largent gagn la sueurde son front dans lentreprise?

Ou encore, si le mme chef dentreprise peut faire excuter une tche dterminepar quelquun dautre contre une rmunration dfinie, tandis quil peut lui-mmese consacrer un autre travail qui lui permet de gagner davantage dargent que lapremire activit, pourquoi le ferait-il lui-mme? En dautres termes, le dirigeantdentreprise sefforcera toujours de raliser du bnfice.

En fonction du type dactivit quil exerce (commerce production service ), ilsorganisera de manire diffrente mais toujours dans un objectif concret. Outre laralisation de bnfices (comme nous venons de la dcrire), cela peut galementconsister : accrotre le chiffre daffaires, pntrer le march, crer des revenussupplmentaires pour les actionnaires, amliorer le service clientle,

30 Rle de linformation dans une organisation administrative

2.1.1.2. Conditions variables

Toute organisation volue en permanence. Cette volution ne touche pas seulementlaspect intrieur mais galement lenvironnement direct et le rle de lentreprise entant quactrice sur la scne du contexte conomique au sens large.

A lintrieur, lorganisation volue par la croissance, la compression, le changementde personnel, de nouveaux engagements, de mme quen fonction des modifica-tions qui se produisent lextrieur. Une entreprise unipersonnelle qui crot forte-ment doit un certain moment clater pour viter de seffondrer: les clientsdoivent attendre trop longtemps et sont insatisfaits, donc ils ne paient plus, les four-nisseurs ne sont plus pays temps et refusent de livrer Des tiers sont impliqusdans lorganisation et on assiste mme parfois la sparation entre la proprit et lagestion. Cette modification se produit dans lenvironnement direct de lorganisationmais exige subitement une approche totalement diffrente de celle que lon prati-quait par le pass. Ainsi, le propritaire demandera une rmunration dterminepour son apport en capital (ventuellement mme majore dune prime de risque)alors que le dirigeant dentreprise tait prcdemment satisfait court terme de sesappointements de dirigeant pour profiter ultrieurement des efforts investis.

La conjoncture se modifie et certaines dcisions politiques sont prises qui exercentgalement une influence sur lorganisation directe de lentreprise. Lexemple sui-vant dmontre ceci trs clairement: le danger dinflation menace, les taux dintrtaugmentent, le climat dinvestissement est moins favorable et le chef dentreprisesest brutalement confront la question de savoir sil doit poursuivre ses projetsdexpansion. Brusquement, les amortissements des prts prvus pour les investis-sements prennent une allure diffrente. En outre, lintroduction de leuro promet audpartement comptabilit une sacre pagaille. Lentrepreneur doit intervenir dansson organisation suite cette modification des conditions.

En rsum, on peut dire que lorganisation interne doit sans cesse sadapter lvo-lution et quelle doit mme sy prparer. Il y a lieu de veiller notamment ce que desremplaants comptents prennent la place du personnel qui sen va, ce que lacroissance de lentreprise reste sous contrle et intervenir temps dans la struc-ture du bilan. De plus, il y a lieu danticiper les risques ventuels qui trouvent leurorigine hors de lorganisation (par exemple les risques attachs au taux de changeauquel sont soumises certaines transactions).

2.1.2. Rpartition des tches et structure

Le lecteur a dj compris que tout cela ne peut se faire sans rpartir les tches entreles diffrentes personnes. Lorganisation est, quoi quil en soit, antonyme de chaos.


Dans des circonstances chaotiques, il est impossible danticiper correctement lescirconstances qui vont se prsenter.

Organiser signifie dfinir ce qui va prcisment se produire et comment ceci va seproduire. Comme les tches sont rparties, un rle prpondrant doit tre attribu la direction de lentreprise. La dcision dacheter un terrain, driger un immeublepour raliser des investissements dexpansion, dengager du personnel doit sefaire en connaissance de cause et doit au pralable tre tudie. Le suivi concret delexcution des dcisions prises est aussi important que la dcision elle-mme. Maispour chaque dcision partielle, les collaborateurs des dcideurs doivent clairementsavoir ce que lon attend deux pour excuter les dcisions.

Lintgralit du processus qui mrite des adaptations constantes et qui veille ceque les objectifs puissent tre atteints, sappelle lorganisation de lentreprise. Ceprocessus doit tenir compte de toutes les parties impliques comme les actionnai-res, les clients, les fournisseurs, le personnel, lEtat, etc. Dune manire gnrale, cesparties ont des intrts dfendre et ces intrts peuvent parfois tre contradictoi-res avec ceux de lentreprise. Il appartient la direction de lentreprise de tenircompte de tous ces intrts et, le cas chant, de donner lentreprise la priorit. Ilva de soi que cela nest pas toujours facile, par exemple lorsquil sagit de payer desimpts: lentreprise, les actionnaires et le personnel prfreraient court terme queces impts ne soient pas pays, mais cette dcision ne serait certainement pas sage.Le processus dorganisation de lentreprise est un processus complexe, prcis-ment parce que tant de parties sont impliques et aussi parce que les intrts peu-vent tre contradictoires. Cest donc tout un art de faire collaborer toutes cesparties par le biais dun plan prtabli acceptable par tout le monde. Et cela ne con-cerne pas seulement les dpartements au sein de lentreprise bien quils mritenten premier lieu dtre coordonns mais galement tous les tiers intresss: lesclients doivent galement tre traits de manire dans les dlais impartis, les ban-ques doivent tre informes temps de lvolution des affaires et interpelles surles prises de position adoptes,

Au sein de lentreprise, le processus de collaboration se passera au mieux si lon uti-lise les descriptions de fonctions et de tches.

2.1.2.1. Les fonctions et les tches

Dans un premier temps, toutes les descriptions de fonctions et de tches doiventtre prvues. La diffrence entre une description de fonction et une description detche rside dans le fait quune fonction prvoit une sorte de position dans la struc-ture, alors quune tche contient une dlimitation prcise des activits.


Ainsi, dans chaque entreprise, il existe des fonctions commerciales (pour lachat etpour la vente), des fonctions techniques, des fonctions financires et des fonctionslies au personnel. Parmi les fonctions commerciales, citons par exemple celle dedirecteur des ventes. Un exemple de fonction financire peut tre le comptablefournisseurs.

Dans les grandes lignes, les tches pour les deux fonctions concernent respective-ment lorganisation du bon fonctionnement du dpartement vente, dune part, et lesuivi et lenregistrement correct des mouvements de la comptabilit fournisseurs,dautre part.

Lenvironnement voluant, les tches et fonctions existantes sont rgulirementmises jour et corriges et de nouvelles fonctions voient le jour. La fonction du res-ponsable (information communication technology) ne devait par exemple pas existeril y a 20 ans et cette tche se modifie encore tous les jours tant donn lvolutionque toute entreprise moderne subit dans ce domaine.

2.1.2.2. Dlguer et transfrer des responsabilits

Il tait question ci-dessus de organiser, collaborer, rpartir les tches, Mais,dune manire ou dune autre, le dirigeant responsable doit tre certain que tout estmis en uvre pour que lobjectif final puisse tre ralis. Il est galement clair quele dirigeant ne peut pas tout faire lui-mme. Il va donc devoir son niveau dlguerdes tches. Daucuns pensent que dlguer est synonyme de confier le travail un autre parce quil est facile ou quil na pas de raison dtre ou encore que lonna pas de temps. Cette manire de voir est trs incomplte. En voici donc une ima-ge plus exhaustive.

Il est ncessaire de dlguer du travail quatre niveaux diffrents de lorganisation:

Le premier niveau est le niveau stratgique qui consiste en une reflexion moyen terme et long terme sur lavenir de lentreprise mais en tenant comptedes dveloppements gnraux du march, des mouvements financiers interna-tionaux, ou de la position lgard des concurrents. Les dcisions prises ceniveau sorientent totalement vers lobjectif de lentreprise que celle-ci exprimedans son slogan ou statement.Si lobjectif explicite de lentreprise consiste devenir numro un dans son cr-neau pour une rgion gographique dtermine, toutes les dcisions relativesaux concurrents ont un aspect directement stratgique. Traduite dans notrestructure de socit, cette dcision se situe au niveau du conseil dadministra-tion;

Le deuxime niveau est celui de la direction, qui doit veiller ce que les dci-sions de lorgane suprme soient effectivement transposes dans la pratique


quotidienne. La direction, son niveau, prend plutt des dcisions tactiquespour utiliser les moyens les plus appropris et jauger les diffrentes alternativespossibles sur le plan organisationnel. Dj dans cette phase de la prise de dci-sion, llment organisation est dune importance fondamentale tant donnque les diffrentes fonctions de lentreprise doivent collaborer pour raliser leschoix stratgiques envisags;

Le troisime niveau, cest dire le niveau oprationnel; il y a lieu de sassurerque les dcisions pratiques prises par la direction de lentreprise sont excu-tes de manire correcte. Il nexiste plus de choix entre diffrentes alternatives:les dcisions organisationnelles ont t prises un niveau suprieur et doiventtre excutes conformment aux consignes en vigueur. Ce niveau, par la prisede dcisions oprationnelles, doit veiller sur le niveau infrieur du processus dedlgation;

A ce dernier niveau (le niveau infrieur), qui ne travaille qu lexcution, lesactivits techniques sont exerces.

Plus haut on se situe dans la hirarchie, et plus difficiles, moins routinires et moinsprvisibles seront les dcisions: inutile de le dmontrer. Voici un exemple de dci-sion relativement prvisible: il faut recruter des travailleurs intrimaires pour leprocessus de production suite une augmentation des quantits de production.Cette dcision au niveau oprationnel sintgre parfaitement dans les objectifs quela direction a inscrits dans son plan tactique pour viter que les cots du personnelne dpassent 20% du chiffre daffaires. Et cette dcision sinscrit par exemple par-faitement dans le choix stratgique de rduire en gnral les frais de personnel de5% afin de compenser laugmentation attendue des prix des matires premires aucours de la priode suivante et ainsi prserver la rentabilit.

Comme nous le disions plus haut, dlguer est bien plus que confier du travail: cetteaction va de pair avec un processus de transfert de responsabilit, de coordination etde contrle.

En fait, ces principes sappliquent toute lorganisation jusque et y compris auxmembres de lorgane de direction eux-mmes. Comme nous lindiquions dans la pre-mire partie dj, les directeurs de la socit doivent rendre des comptes lassem-ble gnrale des actionnaires pour la priode coule et justifier la politiquemene.

Si ce rapport de gestion ne leur semble pas correct, les actionnaires peuvent refuserde donner dcharge, ce qui peut avoir des rpercussions en matire de droit dessocits et, indirectement, mme en matire de droit pnal. Ce processus est bienentendu encore plus prsent dans les chelons infrieurs. Il est nettement plus aisdtablir la confrontation entre la mission et le rsultat grce des indications con-crtes et des constatations trs claires. Et cest ce que lon entend par les termescoordination et contrle. Dlguer signifie: demander en permanence o lon enest, corriger rgulirement la trajectoire et contrler si ce qui a t demand est


effectivement excut (efficacit) et de la manire approprie (efficience). Si ce pro-cessus ne se droule pas dans les rgles de lart, le mandant peut demander des jus-tifications relatives sa mission auprs de lexcutant (mandataire) (celui-ci napas effectu sa tche correctement).

Le fait que lobligation de suivi des tches relve du mandant de celles-ci signifie quece dernier jusque et y compris la direction gnrale ne peut tre relev de sesresponsabilits. Lexemple le plus frappant a dj t cit: lorgane suprme chargdu fonctionnement et de la direction de lentreprise doit se justifier auprs des prop-ritaires de celle-ci.

Il suffit de relier cette conclusion intermdiaire importante celle de la rpartitiondes tches entre les diverses fonctions de lentreprise, pour comprendre la raisonpour laquelle le parfait quilibre de la structure de lorganisation est si importantpour lentreprise.

Si lon veut la reprsenter schmatiquement, cette structure peut ressembler ceci:

Il suffit de complter cette structure par des noms concrets pour raliser un organi-gramme.

La qualit de lorganisation interne concide avec la structure de lorganisation etavec la manire dont celle-ci est construite concrtement par une main-duvresolide ou faible. Un premier regard sur lorganigramme de lentreprise et la maniredont celui-ci est trait (avec attention ou non), donne dexcellentes indications surles intentions de lorganisation administrative qui comme nous le dmontreronsclairement dans le chapitre 2.3. est totalement complmentaire de lorganisationoprationnelle.


2.1.3. La fonction de contrle contrle interne: deuxime dfinition

Dans le prolongement de ce qui prcde, il devient clair que la structure dorganisa-tion ne peut pas survivre sans un mcanisme de contrle. Au sein de la structure,tant de tches peuvent tre mal excutes, tant de fonctions peuvent tre malassumes, tant de processus de dlgation peuvent tre suivis de manire incom-plte ou imprcise, quil est absolument indispensable de crer une fonction de con-trle dans lorganisation. A cet effet les rflexions suivantes sont importantes:

Lerreur est humaine consciente ou inconsciente. Celui qui se trompe et quiconstate que personne ne sen est rendu compte ( cause dun suivi insuffisantdes tches excutes) pourrait, dans une phase ultrieure, avoir lenvie de setromper dlibrment;

Dans lorganisation, il est indispensable de vrifier si les engagements ont trespects, en dautres termes, de vrifier si les rsultats atteints satisfont lanorme impose. Trs souvent, on utilise dans ce cadre la mthode de confronta-tion entre la valeur ist (tat rel), dune part, et la valeur soll (tat thori-que), dautre part. Nous y reviendrons ultrieurement;

Lorsque lon parle de normes, il peut sagir de normes quantitatives qui con-cernent les quantits ou les valeurs. Exemple: Si dans un dpartement, la con-sommation pendant une priode dfinie est plus importante que prvue, lanorme a t dpasse. Il existe galement des normes qualitatives qui sont tou-jours lies avec des instructions donnes ou des procdures. Exemple: il avaitt convenu que si la consommation au cours de la priode en question mena-ait de slever au-del de la norme quantitative, un signal devait tre donn ladirection oprationnelle. Cela ne sest pas produit et donc la procdure na past suivie. On na donc pas pu intervenir avec la rapidit voulue et plusieurscentaines de milliers deuros ont t perdus. Aprs analyse, il est apparu quesuite un entretien insuffisant, une machine na pu tre rgle correctement;

Il est vident quil peut galement se produire que la norme fixe nest pas labonne. Cela peut concerner les normes quantitatives et qualitatives: si la con-sommation estime ne peut tre ralise huit fois sur dix, il faut se poser laquestion de savoir si la norme ne doit pas tre adapte moins par exempleque cette machine ne souffre effectivement dun problme structurel. Ladapta-tion des normes et des procdures doit figurer parmi les points dattention per-manents dans une organisation en mutation.

Toutes ces constatations permettent de donner une deuxime dfinition interm-diaire de ce quest en ralit un contrle interne.

Le contrle interne de lorganisation consiste dans le suivi des dcisions, dunepart, et de la qualit de leur excution technique, dautre part, dans le cadre des


objectifs de cette organisation et il seffectue par ou au nom des fonctions dirige-antes aux diffrents niveaux hirarchiques.

Ce contrle doit permettre de prendre les bonnes dcisions au bon moment et, lecas chant, de rvoquer danciennes dcisions (et ce processus dadaptation doittre introduit tous les niveaux).

Le contrle est exerc en partie par les fonctions dirigeantes mais elles sont gale-ment partiellement dlgues dautres personnes de lorganisation. Si cette dl-gation est structure de manire formelle, on peut parler dun dpartement dauditinterne (voir chapitre 3.2.). Dans de nombreux cas, les individus chargs de dirigerdemandent rgulirement aux autres de vrifier certaines choses pour eux: O enest-on de la progression de . Il va de soi que les canaux hirarchiques tels quilsont t dcrits ci-dessus sont cet gard la meilleure voie possible. La combinaisondu contrle et de la justification des responsabilits constitue le centre de ce pro-cessus de dlgation.

Il est important dy ajouter demble les constations suivantes:

Si lon demande quelquun de faire quelque chose, cela signifie que cetteinstruction doit tre claire. En dautres termes: si lon nopre pas une dlimita-tion des comptences, on ne pourra jamais reprocher ensuite lexcutant lefait que le rsultat ne corresponde pas avec les exigences ou la norme. Endautres termes encore, la description de la tche au sein dune fonction dter-mine, la revue de cet ensemble de tches et la possible extension ou rductiondes fonctions font partie de la gestion correcte de lentreprise. Ce nest qu ceprix que lon peut valuer par la suite si un individu a respect ses engagementset si les transactions entrent bien dans un cadre autoris. Cela constitue une con-clusion importante dans le cadre dun systme bien construit de contrleinterne;

Le contrle interne doit donc en premier lieu se proccuper du respect desinstructions et en deuxime lieu de lvaluation de la qualit des instructionsmmes ;

Dans le cadre gnral o il se situe, et compte tenu de la justification fourniraux actionnaires sur la gestion des moyens sociaux, le contrle interne sexercepar la surveillance de ces moyens et il est demand aux dirigeants exerantdiverses fonctions diffrents niveaux hirarchiques quils collaborent en per-manence cette surveillance en bon pre de famille. Le gaspillage ou la ngli-gence ayant pour consquence linefficacit ou la perte, doivent, en dautrestermes, tre vits par les mesures de contrle interne. A cet gard, nous pou-vons citer une fois de plus lerreur intentionnelle ou non ;

Cest la raison pour laquelle un rseau de contrle interne performant ne peutfonctionner que si lon travaille sur des donnes fiable. Ces donnes ne sont passeulement de nature financire mais elles concernent galement la production,les ventes, les remises accordes et obtenues, Lutilisation efficace de toutes


ces informations et leur interprtation dans le cadre de lobjectif atteindre nesont pas une mince affaire. Cela ne peut se faire que si les donnes sont compl-tes et correctes. Nous y reviendrons de manire plus approfondue dans le pro-chain chapitre (2.2. Information).

2.1.4. Le rle de la budgtisation dans ce processus

Il est essentiel ici daccorder une attention toute particulire la budgtisation. Ilest courant que lon sous-estime lapport positif de ces budgets. Largumentationqui consiste dire que lavenir est difficile estimer et que la budgtisation est uneperte de temps pour les socits dont les secteurs ne sont pas prvisibles ne tientpas. Cela dpend videmment de la manire dont on conoit le mcanisme de bud-gtisation et de ce que lon est prt en apprendre.

Dans le cas o effectivement lentreprise ralise une valuation de ses revenus ettente destimer ses dpenses pour constater plus tard queffectivement ces deuxpostes sont nettement diffrents, le budget na absolument aucun sens. Si pourtant,aprs coup, on essaie de savoir pourquoi les chiffres ont volu dans ce sens et quelon essaie den tirer des leons, le processus est vraiment utile. On peut par exem-ple en conclure que certaines fonctions de lorganisation ne sont pas bien dfiniesen fonction des dveloppements rcents. Parmi les exemples concrets, citons lecot lev du personnel par rapport aux attentes qui, aprs analyse approfondie,rvle quil y a effectivement eu normment de mouvements dans un dpartementde lentreprise. Peut-tre, la direction de ce dpartement nest-elle pas bonne et cet-te fonction doit-elle tre revue pour viter ce mouvement lavenir. Les esprits cha-grins argumenteront que ce mouvement se produit mme sans budget. Cest peut-tre vrai, mais peut-tre non.

Le systme de budgtisation sintgre galement parfaitement dans la dmonstra-tion prcdente: il possde un caractre de description de tche et dfinit les respon-sabilits des fonctions. Sur le plan de la motivation des dirigeants, il sagit duninstrument excellent pour permettre de discuter les objectifs concrets. De la sorte,ils savent prcisment ce que lon attendait sur le plan quantitatif.

La budgtisation et la dfinition des tches ont un aspect motivant: elles offrent uncertain nombre de degrs de libert. Cela ne signifie pas que ce budget peut tremanipul sans aucune nuance. Lexpression qui dit que la manire dont on gre sonbudget est moins importante si lon arrive au rsultat envisag nest donc pas cor-recte. La responsabilit rpond galement des normes qualitatives.

Si cet aspect des choses peut savrer motivant et encourageant, cela nest vrai quepour autant que le budget soit raliste deux gards: un budget trop facile respec-ter nest pas suffisamment motivant et affaiblit lintrt pour lefficacit ; un budget


trop serr est impossible respecter et nencouragera pas les efforts pour y arriver.La concertation avec les intresss (sans pouvoir de dcision) lors de ltablisse-ment du budget est dans ce cadre trs recommande.

Le systme de la budgtisation est en fait la suite logique de la dlgation des com-ptences puisquil sera rgulirement demand aux responsables de justifier leursactions auprs de leurs suprieurs. Lun des sujets de justification consiste dans lamanire dont les moyens mis disposition ont t utiliss, en dautres termes lacomparaison budgtaire. Les dpassements devront tre justifis (norme quantita-tive) et il devra pouvoir tre dmontr quils ont t approuvs (norme qualitative).

Utilise de la sorte, la budgtisation est un excellent instrument de matrise delorganisation et de ses moyens et un bon moyen de coordination entre les diffrentsdpartements. Cela na aucun sens de demander aux services commerciaux de fairemonter les ventes par exemple de 20% auprs de la clientle existante sans sassurerque le dpartement production ou achat pourra supporter cette volution. Lappa-reil de production ne pourra peut-tre pas assurer une telle croissance immdiate-ment ou le service achat ne pourra pas sapprovisionner en matires premiresncessaires dans les dlais prvus. Des accords clairs doivent donc exister entre lesdpartements, mme lors de ltablissement dobjectifs concrets.

Il existe diffrentes sortes de budgets. Lordre logique pour tablir un budget con-siste commencer par le budget dactivits qui se fonde sur le plan de vente. Ce nestquaprs stre assur des possibilits quoffre la vente que lon peut ensuite y asso-cier les budgets dactivits suivants: quelles sont les consquences pour la produc-tion, le dpartement achat et le personnel.

Peut-tre sera-t-il effectivement ncessaire dagir sur lorganisation du dpartementde la production, sur la fabrication des produits, sur la composition des quipes, surle nombre de personnes recruter ventuellement, sur les ventuels investisse-ments prvoir,

Cet tat de choses aura incontestablement des consquences sur les ngociationsque le dpartement achat entretient avec les fournisseurs en matire de quantit (lefournisseur maison est-il capable de fournir ces quantits court terme, quel seralimpact sur le prix et sur les remises ventuelles, quelles garanties de qualit peut-on obtenir et peut-on rexaminer les conditions de paiement, ). Quelles sont aussiles ventuelles alternatives (scnarios catastrophes) si les choses ne fonctionnentpas comme prvu. Toutes ces implications doivent galement tre traduites dans lebudget.

Les consquences pour le personnel sont claires: sur la base des consquencestires des autres tudes de budget, il y a lieu dvaluer la manire dont le personneldoit ventuellement tre adapt et quelles en sont les implications financires.


Paralllement aux influences de toutes les autres sortes de cots, ces consquencesrsultant des budgets dactivits doivent ensuite tre traduites dans un budget descots. A ce niveau, une distinction doit tre faite entre les cots fixes et les cots va-riables de manire pouvoir tablir ensuite un budget de rsultats clair par dparte-ment, par type de produit, par client, par rgion, Ce sont prcisment cesinstruments qui apparatront ultrieurement (et priodiquement) dans la justifica-tion des rsultats comptabiliss lors de lvaluation des responsables. Les cartsseront analyss et comments.

En soi, les budgets des cots sinscrivent parfaitement dans le support du proces-sus de fixation des prix et constituent la base du systme de matrise des cots. Tantles cots variables que les cots fixes doivent tre surveills en permanence. Eneffet, ce nest pas parce quun type de cots dtermins est variable quil voluerade manire raisonnable en fonction du chiffre daffaires. Si lon prte trop peu atten-tion ces cots, un dcalage peut apparatre entre les cots et les revenus. Lescots variables doivent rester en permanence en rapport avec le chiffre daffaires ou dans certaines circonstances avec la production si ce point de rfrence est pluscorrect. Quant aux cots fixes, ils ne mritent le qualificatif de fixe que sil nest pasdcid den exposer davantage. En dautres termes, il est important de veiller par leprocessus de matrise des cots ce que les cots fixes ne deviennent pas variables.De la sorte, il arrive quen priode de vaches grasses, on relche trop la pressionet que lon dpense plus que ncessaire. Si ces mauvaises habitudes sont adop-tes, il nest certainement pas simple en priode de vaches maigres dintroduireun comportement de conscience des cots. La surveillance stricte du budget rendcette opration possible.

Sur la base du budget dinvestissement, des budgets dactivits et des budgets pourles comptes des rsultats, le budget des liquidits peut tre tabli. Dans ce domaine,de nombreuses entreprises nont pas lair dtre la hauteur. En Belgique, il nexistepas de tradition de budgtisation du bilan et de la surveillance du bilan qui endcoule. De nombreux dirigeants dentreprises oublient que la matrise du bilan(voir galement la deuxime dfinition du mot contrle) exercera finalement gale-ment un impact sur le compte de rsultats. Si les clients paient plus rapidement, siles stocks ne sont pas trop levs et si on agit intelligemment sur les dlais des paie-ments sortants, il est vraiment possible dpargner beaucoup dargent dans ledomaine du financement de lentreprise: tout le financement extrieur auquel onnaura pas fait appel na pas non plus cot des intrts supplmentaires. Malheu-reusement, les budgets se concentrent pour autant quils existent sur les comp-tes de rsultats et ngligent la surveillance du bilan. Dans un rseau de contrleinterne bien construit, lvaluation permanente des postes les plus importants dubilan constitue une aide prcieuse.

En rsum (voir E.O.J. Jans Grondslagen van de Administratieve Organisatie SAMSON) , on peut dire que la tenue de budgets dans une entreprise permet les con-sidrations suivantes:


Elle donne un aperu synthtique et intgr des activits orientes vers laveniret des rsultats ou objectifs atteindre;

Elle dfinit la tche pour les cadres responsables tout en contenant une formede transfert politique ;

Elle donne pouvoir pour effectuer des dpenses ou contracter des obligations; Elle est un instrument dadaptation de la politique et de son excution. Le con-

trle du budget permet de se forger une opinion quant la rigueur du budget (etde la politique) ainsi que sur lexcution des tches ;

Cest un moyen pour les fonctionnaires en charge de donner une justificationrelative aux comptences dlgues.

2.2. Information

Dans tout ce qui prcde, nous navons cess sans peut-tre que le lecteur senrende compte dutiliser des informations: nous avons dfini des tches, fourni desjustifications, ralis des comparaisons avec diffrents types de normes, Toutcela est impensable sans information. Donc, le rle de linformation dans une orga-nisation mrite galement quon lui accorde une attention particulire.

2.2.1. Communication

Un systme de communication performant est une condition de base si lon veutinstaurer une organisation qui fonctionne correctement. Il y a lieu de tenir comptede tout un ensemble trs complexe dacteurs et de facteurs susceptibles de dtrio-rer la communication comme:

linitiateur dun message, qui voulait peut-tre dire autre chose que le messageperu;

le message lui-mme, qui est peu clair ou quivoque; le rcepteur du message, qui comprend ou veut comprendre autre chose que ce

qui lui a t communiqu.

La coordination de tous ces lments doit sefforcer de crer la clart dans lorgani-sation en matire dobjectif (dans beaucoup dentreprises, cette clart manque), lesstructures partielles (quelles fonctions exercent les individus, comment celles-cisinscrivent-elles dans lensemble ; dans certaines entreprises, les dpartements nesavent pas ce que les autres font), et les tches concrtes qui y sont lies (grce une explication sans quivoque sur lobjectif de tous les aspects partiels associs la tche). De mme, lutilit et le but des mesures excuter en matire de contrleinterne font partie de la communication car pour quelles soient motives prendreleurs responsabilits, les personnes doivent comprendre ce quelles doivent faire.


Linformation permet datteindre la ralisation des objectifs parce quil est possiblede diriger une organisation (et de ladapter), de matriser les procdures internes(garder sous contrle ), et fournir les justifications la direction (par les cadresqui ont reu des missions partielles) et aux actionnaires (le contexte socio-cono-mique) par la direction elle-mme.

A lintrieur de lorganisation, la procdure doit clairement indiquer quelles sont lesinformations diffuser, de quelle manire, qui et quel moment. Le processus decommunication doit prsenter un quilibre entre la quantit et la qualit de linfor-mation. Si lenvironnement est automatis, le processus doit tre clair. Mais ceteffet, il est important que lon ait une connaissance du systme afin den faire unusage efficace.

Plus on monte dans lorganisation, moins la diffusion des informations doit tredtaille puisquelle provient de diffrentes structures partielles qui sont confron-tes entre elles. Si cette information est moins dtaille, elle doit nanmoins restercomplte. De plus, si linformation peut tre moins prcise, elle doit cependant res-ter fiable. Cela signifie par exemple que si les sommes peuvent tre arrondies lunit, les montants qui sont donns en termes de millions ne peuvent dvier de laralit. Enfin, ces donnes doivent tre davantage financires et moins quantitati-ves.

Cela signifie (sans que des indicateurs importants en matire de quantit puissenttre ngligs comme par exemple les quantits produites, les quantits comman-des, ) que la direction gnrale qui reoit linformation doit pouvoir composer lebilan et le compte de rsultats de lentreprise de manire ce que ladaptation deschiffres rels ne donne pas par la suite des diffrences insurmontables par rapportaux donnes propres. Si cela tait tout de mme le cas, cela signifie que les informa-tions intermdiaires ntaient pas fiables.

La direction dispose dun certain nombre daides concrtes qui facilitent lvalua-tion des procdures internes et des volutions. Dans chaque entreprise, il y a lieudtablir dans le cadre des possibilits et des obligations pour raliser les adapta-tions temps une forme dtermine de rapport interne (souvent appel au-jourdhui management information system MIS), qui utilise par exemple les outilssuivants:

Les chiffres comparatifs, dune part, par rapport aux chiffres historiques (com-paraisons dans le temps, avec les pourcentages dcart ) et, dautre part, avecle budget la norme que lon stait fixe au pralable. Il va de soi que les expli-cations ncessaires pour les volutions et les carts doivent faire partie int-grante du systme de rapport adquat: il ne suffit pas de constater quil y acart;

Rapport by exception: il sagit dun instrument trs utile pour obtenir une vuedensemble fidle de lvolution de certaines procdures. Si lon a par exemple


tabli pour la production une norme consistant ne pas gnrer plus de 2% dedchets par jour, il est utile pour la direction de savoir si cette norme a t res-pecte. Si ce nest pas le cas et si lon constate un cart structurel par rapport la norme, il y a lieu soit dadapter la norme, soit de prendre des mesures pouramliorer la qualit du procd de production. Il est vident que le rapport desexceptions doit tre prcd par toute une procdure dvaluation danslaquelle la communication relative la norme, au mesurage de la production etde la dviation et lidentification des causes joue un rle essentiel. Mais cetteprocdure se droule essentiellement au niveau oprationnel et ne peut subirdinfluences que si lorganisation dispose dune structure suprieure, au cas ocela nentrerait plus dans le cadre de lobjectif gnral que stait fix lentre-prise (tactique ou stratgique);

Les analyses sur base de chiffres indicateurs sont gnralement galement trsutiles: on travaille par exemple au moyen de la formule autant de ceci par cela.En voici quelques exemples: production par travailleur, par heure, par mois,cots par travailleur, ;

La confrontation des informations provenant de diffrents lieux de lorganisa-tion est lun des moyens les plus efficaces pour se faire une opinion. Pour quecelle-ci soit claire, il est bon de comparer les informations de diffrents niveauxou de diffrents moments (par dpartement, par quipe, ).

2.2.2. Exigences en matire dinformation

2.2.2.1. Efficacit

Le fait que linformation doit satisfaire lexigence defficacit signifie quelle doitcontribuer la ralisation du but fix: quoi sert prcisment linformation et quel-les conclusions servant lamlioration peuvent ventuellement en tre tires?

2.2.2.2. Efficience

Linformation doit galement tenir compte de laspect defficience: le cot delobtention et de la diffusion de linformation est galement important. Il est nces-saire de se poser la question au pralable quelles sont les informations qui sontindispensables, souhaitables et utiles. En effet, cest sur la base de la distinctionentre ces trois sortes dinformations et sur la base du prix de revient payer pourcrer la possibilit dobtenir linformation quune valuation doit tre ralise.A titre dexemple ne pas suivre, citons la situation dune PME occupant 25 person-nes et exerant une activit transparente. Elle acquiert un systme ERP dun milliondeuros et narrive gnrer avec celui-ci peine plus dinformations quau cours


de la priode prcdente. Cet exemple extrme montre quil est ncessaire derechercher un quilibre entre le besoin et le prix de revient qui lui est oppos.

2.2.2.3. Fiabilit

On ne peut en aucun cas renoncer lexigence de base de fiabilit. Lobtention, laconsignation, le traitement et la rediffusion des donnes doivent satisfaire aux exi-gences dintgralit, dexactitude et de ponctualit. Le paragraphe 2.3.6. reviendra surces diffrents aspects mais ds prsent il faut savoir quil est impossible de pren-dre des dcisions correctes sans une information fiable.

Pour sen convaincre, un exemple simple peut tre cit: si lon constate quun articledtermin, ncessaire pour satisfaire la commande dun client, nest plus en stock,une procdure dachat est initialise. Mais si la liste des stocks ne donne pas uneinformation correcte, cet achat ntait peut-tre pas ncessaire et les moyens au-raient pu tre utiliss dautres fins, tout en rduisant le risque inhrent au stock(voir infra).

2.3. Organisation administrative

De ce qui prcde, on peut conclure que lentreprise ne peut tre dirige de faonefficace que si la procdure de collecte, de consignation, de traitement et de diffu-sion des informations est organise de manire adquate. Cette procdure est ap-pele organisation administrative.

2.3.1. Exemple: vous allez construire

Vous interrogez une firme cl sur porte sur le dlai de ralisation dun projet ain-si que sur son cot total. Vous souhaitez une rponse dans la semaine. Il va de soique la firme doit tre organise correctement sur le plan administratif pour pouvoirrpondre cette question et galement pour pouvoir assurer le suivi du projet pourautant que vous ayez donn votre accord sur la mise en oeuvre dudit projet.

Tout dabord, elle ralisera une tude des plans existants. A cet gard, les mtrs etles matriaux doivent tre valoriss des prix doivent donc y figurer. Les questionsauxquelles il faudra faire face au cours de cette phase sont notamment les suivantes:

Les mtrs des plans fournis sont-ils corrects?;


Peut-on tre sr que les matriaux repris correspondent aux souhaits du matrede louvrage potentiel?

Les quantits reprises en regard des matriaux sont-elles correctes? Les prix figurant dans le calcul du prix de revient sont-ils actualiss?

De plus, les questions gnrales suivantes se posent galement:

Est-ce que les formalits lgales ont bien t accomplies (permis de btir, actede proprit, )?

Au vu du planning, lentreprise de construction peut-elle mettre disposition lepersonnel ncessaire pendant la priode prvue?

Possde-t-on suffisamment de matriel (btonneuses, engins de chantier )? Qui sera le chef de projet et ce projet peut-il sinscrire dans son planning? Qui assurera le suivi du budget, selon quelles rgles et quelles seront ses obliga-

tions en matire de reporting sur lvolution du projet (et jusqu quel niveau dedtail)?

Qui signera les bons de rception des matriaux arrivant sur le chantier et quelscontrles faut-il effectuer avant de les signer (commande exigences du client,)?

Qui vrifiera la facture du fournisseur et de quelle manire? Quand et sur quelle base les factures seront-elles envoyes au client? Qui veillera ce que ce dernier paie dans les dlais? Le timing pourra-t-il tre respect et sinon, quelles en seront les consquences

quelles adaptations peut-on apporter (avec les ventuelles consquences pourdautres projets en cours au mme moment, )?

Qui assurera le suivi des modifications introduites en cours de projet (le clientsouhaite du marbre dans le hall au lieu dun simple carrelage et commande uneterrasse de 100 m au lieu de 50, ) et qui auront un impact sur le prix derevient et donc de facto sur le prix de vente?

La combinaison des mesures organisationnelles et conventionnelles prvues par ladirection pour faire en sorte que les activits soient excutes de manire systma-tique dune part (cest--dire selon le plan et relvent conformment au contrat), etla consignation par crit et le suivi de ces procdures dautre part, relevant du do-maine de lorganisation administrative. Ces mesures et accords doivent toujourstre suivis sur le plan administratif. A dfaut, plus personne ne pourra dire ultrieu-rement ce qui a t expressment convenu et lorganisation risque de voler enclats. Il est impossible, dans un environnement non structur de parler dune rellecomptabilit. Cette comptabilit repose toujours sur la procdure administrativedans son ensemble.


2.3.2. Consquences

De tout ce qui prcde, il faut tirer les conclusions suivantes:

Dans un environnement administratif, il doit tre clairement dtermin quiPEUT et DOIT faire quoi et quand cest une question dengagement et dedfinition des comptences (et ultrieurement galement une question de res-ponsabilit);

Le flux dinformations doit tre clairement canalis dans le cadre dune prise dedcision flexible et directe;

Il y a lieu dtablir des procdures et, si possible, de les automatiser; A aucun moment la direction ne peut perdre de vue lefficacit et lefficience des

mesures; Afin de pouvoir matriser les diffrents processus de lentreprise, la direction

doit rellement exercer un contrle sur ce qui se passe (et sur ce qui aurait dse passer);

A cet effet, elle doit dlguer et demander des justifications (dans le cadre descomptences dfinies);

En rgle gnrale, elle devra veiller ce que les moyens (avoirs) de lentreprisesoient surveills;

Elle devra veiller ce que les bonnes personnes se trouvent aux bonnes placesdans lorganisation afin quelles puissent exercer les diffrentes taches relevantde leur fonction;

Elle devra galement assurer la surveillance des procdures mises en place etanticiper sur la rsistance qui peut se dvelopper leur gard par la diffusiondinformations claires ;

Il va de soi que les procdures existantes doivent tre en permanence remisesen question et actualises en fonction de lvolution des circonstances;

Lun des lments essentiels en matire dorganisation administrative consiste en lamatrise interne de la circulation des valeurs (le flux des marchandises et le flux desliquidits qui se rapportent lun lautre). La direction doit surveiller ce processusen permanence. Dans le paragraphe suivant, nous ltudierons de manire plus ap-profondie.

2.3.3. La circulation des valeurs

Lorsque quelquun a une ide et souhaite lexploiter, il peut ou non le faire au tra-vers dune socit. En fait, ceci nest pas particulirement important a cet gard.Quelle que soit la manire dont lindividu sorganise, il nchappe pas la ralitconomique. Il investira une partie de ses moyens (et peut-tre certains moyensdautres personnes) dans son ide pour en retirer davantage ultrieurement. Ceci


semble constituer lune des lois les plus simples et les plus logiques de la vie cono-mique.

Imaginons que le projet prenne effectivement la forme dune socit et lon com-prend aisment lavantage du bilan et du compte de rsultats auxquels on peut serfrer pour expliquer ce qui sest rellement produit.

Pour crer sa socit, le fondateur demande au notaire dauthentifier le capital quicorrespond aux parts que le fondateur reoit pour son apport la socit. En regardde ce capital (inscrit au passif du bilan), on trouve les premiers moyens de la socit(en gnral des espces, mais galement dautres actifs si ceux-ci sont constituspar un apport en nature). Dans le cadre de cet ouvrage, nous ne dvelopperons pasles aspects lgaux dune telle opration.

Il faut aussi rflchir la manire dont ces moyens vont tre utiliss dans la socitpour en faire quelque chose. Soit ils seront convertis en dautres actifs par destransactions de vente, soit ils subiront dabord dautres modifications (soit lesdeux), avant dtre mis en rserve et vendus ultrieurement. A cet effet, on doitgnralement faire appel du personnel, des moyens financiers supplmentaires,et acqurir les ressources ncessaires (par exemple un immeuble et des machines),

De tout ceci rsulte le fait quil exite au sein dune entreprise un certain nombre deflux. A ct du flux de linformation dont il sera beaucoup question dans cet ouvra-ge, il existe tout dabord le flux des marchandises et ensuite le flux des liquidits. Or,lobjectif du flux de linformation consiste prcisment assurer le suivi des autresflux de manire efficace, sujet que nous approfondirons.

Afin de rendre les diffrents flux aussi systmatiques que possible, ils sont souventassocis lun lautre en les rpartissant dans diffrents cycles de lentreprise.

Ainsi, et dans le dsordre, on retrouve (1) les achats, (2) les ventes, (3) la produc-tion et le stock, (4) le personnel, (5) les investissements et (6) le financement desmoyens de la socit court terme. Ces cycles sont tous relis tant au bilan delentreprise qu son compte de rsultats. Le dbut et la fin dune transaction onttoujours un lien avec un poste du bilan quant la transaction, elle apparat dansle compte de rsultats. Schmatiquement, on peut aisment reprsenter le flux desmarchandises et le flux des liquidits comme suit:


Lorsque des achats (transactions) sont raliss, ils se retrouvent dans le comptedes rsultats (quil sagisse dinvestissements ou non sil sagit dinvestissements,ils figurent galement dans le bilan et ils sont comptabiliss dans le compte de r-sultats conformment au cycle de contrle des investissements et des financementsqui sy rapportent). La consquence pour le bilan est quen principe, le poste desdettes augmente et gnre ultrieurement un paiement (transaction) provenant desressources disponibles (par le biais dun financement ventuellement). Ces ressour-ces disponibles sont influences positivement lorsquune recette (transaction) pro-vient du paiement dun client. Et il est logique quune crance soit encaisse aprsune vente (transaction). Ceci est une manire trs simple de rsumer rapidement lecircuit des ressources pcuniaires de lentreprise.

A ct du flux des liquidits, on trouve galeme

Aspects Pratiques de l’Organisation Administrative Et Du Contrôle Interne

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