Asignatura: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONALProfesora: Lic. Sara Margarita Alfaro García UNIVERSIDAD...

Asignatura:

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Profesora:

Lic. Sara Margarita Alfaro García

UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCODIVISIÓN ACADÉMICA DE EDUCACIÓN Y ARTES

LICENCIATURA EN DESARROLLO CULTURAL


Procesos organizacionales


Nada nuevo bajo el sol...

“No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden de las cosas”

“Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior, y como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien bajo la nueva”

Nicolás Maquiavelo


ORGANIZACIONES EXITOSAS


Características de las Organizaciones Exitosas

1. Son lucrativas – producen riqueza.

2. Alcanzan longevidad – duran mucho tiempo.

3. Son salutares – no tienen conflictos duraderos.





3. Son salutares – no tienen conflictos duradoros.

4. Son innovadoras – tienen imaginación.

5. Son flexibles – tienen alta adaptabilidad.

6. Son admiradas – por que inspiran las otras.





3. Son salutares – no tienen conflictos duradoros.

4. Son innovadoras – tienen imaginación.

5. Son flexibles – tienen alta adaptabilidad.

6. Son admiradas – por que inspiran las otras.

7. Tienen identidad – una cultura especial.

8. Son los mejores lugares para trabajar.

9. Producen retornos.


La formula de los negocios exitosos

Conocimiento de los clientes

Saber el que los clientes quieren permite crecer donde es mas fácil y barato y en la base de los consumidores ya conquistados.




Moderación – evitar prisa

Saber el que los clientes quieren permite crecer donde es mas fácil y barato y en la base de los consumidores ya conquistada.

Negocios con crecimiento sostenible crecen de manera orgánica.





Sentido de oportunidad



No basta estar en el lugar cierto en la hora cierta Es preciso husmear la oportunidad y insistir

en la estrategia.






Innovación




en la estrategia.

Son las pequeñas innovaciones – y no las espetaculares – que de hecho garantizan la continuidad del crecimiento del negocio.






Innovación

Talentos y Meritocracia




en la estrategia.

Son las pequeñas innovaciones – y no las espetaculares – que de fato garantizan la continuidad del crecimiento del negocio.

Reconocer los mejores: las personas tienen metas ligadas al crecimiento del negócio y son remuneradas por su cumplimiento y alcance.


ORGANIZACIONES EXITOSAS QUE GENERÁN VALOR


El que somosMisión Organizacional

Visión

EstrategiaOrganizacional

DiseñoOrganizacional

(Estructura)

CulturaOrganizacional

(Dinámica)

Procesos Organizacionales

El que queremos ser

Como hacer

Objetivos Organizacionales

•Organización del Trabajo•Níveles hierárquicos•Autoridad•Responsabilidad

•Valores y princípios•Comportamientos•Relacionamentos•Actitudes

•Mapeamiento ambiental•Objetivos Organizacionales•Comportamiento Organizacional

•Tareas y actividades•Metas individuales y grupales

El que hacer

Dónde llegar


Generación de Valor



Visión



(Estructura)


(Dinámica)


El que queremos ser

Como hacer






El que hacer

Dónde llegar


VisiónEl que queremos ser




Visión



(Estructura)


(Dinámica)


El que queremos ser

Como hacer






El que hacer

Dónde llegar


Visión


El que queremos ser


Como hacer




Visión



(Estructura)


(Dinámica)


El que queremos ser

Como hacer






El que hacer

Dónde llegar

Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004


Visión


Diseño Organizacional

(Estructura)


(Dinámica)

El que queremos ser

Como hacer•Organización del Trabajo•Níveles hierárquicos•Autoridad•Responsabilidad






Visión



(Estructura)


(Dinámica)


El que queremos ser

Como hacer






El que hacer

Dónde llegar



Visión



(Estructura)


(Dinámica)


El que queremos ser

Como hacer•Organización del Trabajo•Níveles hierárquicos•Autoridad•Responsabilidad




El que hacer




Visión



(Estructura)


(Dinámica)


El que queremos ser

Como hacer






El que hacer

Dónde llegar



Visión



(Estructura)


(Dinámica)


El que queremos ser

Como hacer

Objetivos OrganizacionalesObjetivos Organizacionales





El que hacer

Dónde llegar



Actores de la organización tradicional

Empresa

AcionistasPropietários


Organización éxitosa

Empresa

AcionistasPropietarios

Directores

Clientes y Usuários

Proveedores

Colaboradores

Terceros Comunidad

Gerentes


CÓMO SE CONSTRUYE UNA EMPRESA ÉXITOSA?


Primer paso:

Transformar las personas en talentos


Saber

Competencias Individuales

Conocimiento


Habilidades

Saber

Saber Hacer

Conocimiento



Habilidades

Saber

Saber Hacer

Conocimiento

Juzgamiento

Saber Evaluar(Diagnostico)



Habilidades

Actitud

Saber

Saber HacerSaber Hacer Acontecer (Mobilización)

Conocimiento

Juzgamiento

Saber Evaluar(Diagnostico)



Segundo paso:

Transformar los talentos en Capital Humano


Que és Capital Humano?

Talentos



Talentos

Organización del Trabajo



Talentos


Modelajedel Trabajo



Talentos


Estilo de Gestión



Talentos


Estilo de Gestión

Construciónde Liderazgos



Talentos



Estilo de Gestión



Talentos



Estilo de Gestión

Creacióndel Clima


Tercer paso:

Transformar el Capital Humano en Capital Intelectual


Que és Capital Intelectual?

CapitalInterno



CapitalInterno

CapitalExterno



CapitalHumano

CapitalInterno

CapitalExterno


Cuarto paso:

Transformar el Capital Intelectual

en Resultado Tangible


* Valor económico agregado

* Crecimiento

* Participación en el Mercado

* Lucratividad


* Crecimiento


* Lucratividad

Resultados a través de las Personas



* Crecimiento


* Lucratividad


* Crecimiento


* Lucratividad

* Productividad

* Cualidad

* Innovación

* Satisfación del Cliente

* Productividad

* Cualidad

* Innovación




1. Competencias Individuales

2. Desempeño de la Fuerza de Trabajo

3. Compromiso

4. Adaptabilidad y Flexibilidad

5. Cultura de Excelencia


* Crecimiento


* Lucratividad


* Crecimiento


* Lucratividad

* Productividad

* Cualidad

* Innovación


* Productividad

* Cualidad

* Innovación




LOS CINCO DESAFÍOS DEL RH:

1. Papel de Expertise Funcional en Gestión de Personas

2. Papel de Consultoría Interna a los Gerentes como Gestores

3. Papel de Agente Dinámico de Cambio y Transformación

4. Papel de Consultoría en los Negocios de la Organización

5. Papel de Preparación del Futuro de la Organización


Desafío 1:

Papel de Expertise Funcional en RH


Gestiónde

Talentos

Procesosde

AgregarPersonas

Procesosde

AplicarPersonas

Procesosde

RecompensarPersonas

Procesosde

DesarrollarPersonas

Procesosde

MantenerPersonas

Procesosde

MonitorarPersonas

* Reclutamiento* Selección

* Modelaje del Trabajo

• Evaluación delDesempeño

* Remuneración* Benefícios * I ncentivos

* Entrenamiento• Desarrollo• Aprendizaje

* Higiene y Seguridad

* Calidad de Vida* Relaciones con

Empleados

* Banco de Datos* Sistemas de

InformaciónGerencial

Los Procesos deGestión de Talentos


Gestiónde

Talentos

AgregandoPersonas

AplicandoPersonas

ManteniendoPersonas

DesarrollandoPersonas

MonitorandoPersonas

Quién debe trabajar en la organización:* Reclutamiento de Personas* Selección de Personas

El que las personas deberán hacer:* Diseño del Trabajo* Evaluación del Desempeño

Como mantener las personas en el trabajo* Relaciones con empleados* Higiene, seguridad * Calidad de vida en el trabajo

Como recompensar las personas:* Recompensas y Remuneración* Benefícios y Servicios

Como saber el que hacen y el que son:* Sistema de Información Gerencial* Bancos de Datos

RecompensandoPersonas

Como desarrollar a las personas:* Entrenamiento y Desarrollo* Aprendizaje* Gestión del Conocimiento


Desafío 2:

Papel de Consultoría Interna

a los Gerentes como

Gestores de Personas


Gerentes como Gestores de Personas

Consultoría Interna a los Gerentes:

• Procesos de Gestión de Personas

• Liderazgo Participativo y Renovador

• Coaching

• Mentoring

• Empowerment


Desafío 3:

Papel de Agente Dinámico de

Cambio y Transformación


Competencia en GP • Fuerza de Trabajo• Diseño Organizacional• Cultura Participativa• Comunicacioness Intensas• Recompensas y Incentivos

Modelo de Competencias en Gestión de Talentos



Competencia en Cambio

• Habilidades Personales• Habilidades Interpessonales• Creatividad y Innovación• Empowerment







Credibilidad • Imagen• Confianza• Valores • Coraje


Competencia en los Negocios • Dicernimiento• Orientación hacia el Cliente• Relacioness Externas





Credibilidad • Imagen• Confianza• Valores • Coraje


Desafío 4:

Papel de Consultoría

en los Negocios de la Organización


Las Competencias Requeridas por el Negocio

Competencias Organizacionales


Competencias Funcionales


Desafío 5:

Papel de preparación del futuro de la organización


Importancia de conceptos como:

• Misión Organizacional

• Visión del futuro de la organización

• Valores y creencias

• Cultura de aprendizaje

• Empowerment

• Coaching y Mentoring

• Innovación

• Renovación organizacional


Foco en el Futuro Estrategico

Foco en los Procesos

Foco en las Personas

Foco en el CotidianoOperacional

Gestión Estrategica

Gestión de laInfra-Estructura de la Empresa

Gestión de la Innovación

Gestión de laContribución de las Personas


Foco en el Futuro Estrategico

Foco en los Procesos

Foco en las Personas

Foco en el CotidianoOperacional

Estrategias:

• Estrategias de RH• Definición de la misión y visión• Definición de valores y principios• Planeación de RH• Pensamiento sistémico y holistico

Cambio y Innovación:

• Diseño de la organizacion• Redefinición de procesos/sistemas• Facilitación del cambio• Diagnostico, analisis y evaluación• Analisis de competencias• Desarrollo organizacional

Prestación de Servicios:

• Reclutamiento y seleción• Remuneración• Gestión de Beneficios• Relaciones con Sindicatos• Relatorios y Sistemas Información• Contratación de personal

Envolvimiento de las Personas

• Investigación de Actitude y de Opinión• Evaluación del Desempeño• Acciones correctivas y preventivas• Mantenención del Clima Organizacional• Comunicación con las personas

CAMBIO ORGANIZACIONAL


Into every life, a little rain must fall…


PREMISAS NECESARIAS PARA EL CAMBIO

Estamos convencidos de la necesidad del cambio

Si no estamos absolutamente convencidos entonces NO cambiemos. Peores resultados

traerá un cambio sin convicción.(Excepto cuando las cosas están tan mal que

cualquier cosa que hagamos lograra algo)

þ


Tenemos recursos para poder efectuar el cambio

Muchas empresas saben qué cambios necesitan y cómo lograrlos, pero no cuentan con los

recursos para hacerlo. Quienes están en esta condición experimentan una gran impotencia y

frustración.

þ


4 REGLAS PARA EL CAMBIOLas personas: Se comportan de acuerdo a sus

intereses, mostrando los hechos según los conocen.

Actúan para alcanzar las necesidades que consideran convenientes.

Buscan satisfacer sus necesidades obteniendo recompensas y evitando los castigos.

No se comportan lógicamente sino psicológicamente.


LA VISIÓN COMO UNA CLAVE DEL CAMBIO

La visión impulsa el proceso de cambio. Hay que:

Crearla y establecerla. Comunicarla. Construir su compromiso. Organizar a las personas y lo

que hacen según ésta.


LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Todo cambio necesita de facilitadores.El líder cumple las funciones de: Transmitir la visión. Motivar a las personas. Retroalimentar sobre el performance. Dar cohesión y sentido de

pertenencia al grupo.


LIDERAZGO GANADOR

Comprometerse con resultados ambiciosos. Establecer sistemas de recompensa. Pensar en función de sistemas. Reconocer las tensiones entre la visión, las

metas empresariales y la cultura. Correr riesgos bien pensados y sentidos. Pensar estratégicamente (revisar Omahe). Ser visionario. Se preocupa por hacer fluir la información.


EL ROL DE LA INFORMACIÓN

La retro información es clave ya que nos dice:

“Excelente estamos avanzado bien” Entonces continuamos motivados y seguros de lo que

hacemos.

“Hey! Esto hay que corregirlo” Entonces replanteamos el cómo estamos cambiando,

inclusive podemos replantear algunas metas.


LA RETRO INFORMACIÓN ES LA CLAVE PARA CONTROLAR EL CAMBIO


CAPACITACIÓN

Generalmente cuando cambiamos vamos a necesitar competencias que muy probablemente no hemos desarrollado o simplemente no las tenemos.

Los nuevos papeles y roles que se tienen que cumplir necesitan personas que estén en condiciones de ejecutarlos correctamente.


EDUCAR VS. ENTRENAR

Entrenar se entiende como el desarrollar habilidades específicas en las personas.Ejemplo: Redactar formatos para seguros en cascos marítimos.

Educar tiene por objeto asegurarse de que la persona pueda prepararse por sí sola ante retos totalmente nuevos.Ejemplo: Desarrollar planes de contingencia.


¿QUÉ CAMBIO NECESITAMOS?

Esta pregunta es clave; de la respuesta depende:

La conformación del equipo humano encargado de generar las estrategias y de implementar el cambio.


CONOCIMIENTO PARA EL CAMBIO

El diagnóstico organizacional es fundamental para poder elegir la estrategia de cambio.


EJEMPLO DE DIAGNÓSTICO

Un administrador de una empresa fusionada al ver que sus empleados seguían divididos y cada “empresa” tenía su baño asignado para no mezclarse con los otros empleados. Tuvo la idea de clausurar un baño de modo que el grupo se vea obligado a integrarse.

¿Cuáles creen que fueron los resultados?


¿CUÁLES CREEN QUE FUERON LOS RESULTADOS?

De grupos que no se mezclaban se paso a grupos que se mezclaban pero para

pelearse. La clausura del baño ocasiono conflictos graves que llegaron al

extremo de causar peleas, generalmente verbales pero, al menos dos, también

físicas.


¿QUÉ CAMBIO NECESITAMOS?

Un mejoramiento drástico y sistémico

Unas mejoras leves y aisladas


CAMBIO PROGRESIVO

Se busca mejorar algo específico. Ejemplos:

Mejorar la calidad de la atención al cliente. Reducir el número de errores. Mejorar determinada toma de decisiones. Desarrollar determinados valores de la

cultura organizacional. ....ejemplos de ustedes.


CAMBIO PROGRESIVO

En este tipo de cambio es necesario trabajar con el personal involucrado.

El modelo más conocido es el de los círculos de calidad.

Es muy útil acompañar este cambio de programas de capacitación.


CAMBIO SISTÉMICO

Se busca un cambio fundamental en la organización.

Ejemplos:

Desear tener una cultura organizacional muy diferente a la actual.

Buscar horizontalizar la organización. Instaurar una toma de decisiones descentralizada

cuando antes era muy centralizada. ...otros ejemplos


CAMBIO SISTÉMICO

Este tipo de cambio se suele planificar en la alta gerencia con poca o nula participación del personal operativo, ya que por lo general ellos estarán en contra del cambio.

Es usual que este tipo de cambios traigan como consecuencias reducción y reemplazo de parte importante del personal.


ETAPAS DEL CAMBIO

Kurt Lewin planteó y recomendó el cambio en 3 etapas:

1. Descongelamiento

2. Cambio

3. Recongelamiento

Algunos planteamientos nuevos abogan por un cambio organizacional constante.


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Los componentes del plan del cambio

Fases “En qué orden”

Elementos“Qué”

Impulsores “Cómo”

Liderazgo

Comunicación e Involucración

Competencias para el Cambio

Sistema de Medición

Proceso EstructuraPersonas TecnologíaCultura

“Descon-gelar” Movilizar Realizar Reforzar Sostener


Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants

Controles

Historias

• Rivalidad / competencia.• “Solitarios”.• Trabajar duro.• Lugar de trabajo

agradable.• Niveles de salario.

Símbolos

• Hacerse notar pareciendo en la organización muy ocupado.

• Tener una oficina (pero otros la utilizan).

• Conferencias en lugares de prestigio.

• Áreas de trabajo abiertas y desordenadas.

• Terminología de valoración de trabajo.

Rituales yrutinas

• Los asesores están con los clientes.• Proceso inductivo mínimo.• Grupos y fiestas improvisadas.• Muchas reuniones.• Poca comunicación de abajo arriba.• No hay comunicación si no es

mediante memorias.

Paradigma• La actividad central consiste

en evaluar el trabajo.• Individualismo y autonomía.• Experiencia generalista en

RR.HH.• Cambio gradual

institucionalizado.

Poder• En función del acceso a los

clientes.• Más posición, experiencia y

redes interpersonales.

• Cumplimiento de objetivos de ventas y facturación individuales.

• Procedimientos de control de la evaluación del trabajo.

• Incentivos financieros.

Organización• Matriz compleja.• Flexible, reacciona

ante los clientes.• Redes informales.• Responsabilidades

poco claras.

RESISTENCIA AL CAMBIO

El crecimiento es la fuente de problemas, no la

solución ni la eliminación de los problemas.


RESISTENCIA AL CAMBIO

Por lo general, los cambios sistémicos deben ser introducidos desde fuera y

aparentaran ser ilógicos e impredecibles para aquellos que se

vean afectados.


BARRERAS PARA EL CAMBIO

1. Pobre motivación.

2. Interferencia de las tareas.

3. Baja retroalimentación.

4. Castigo.


7 RAZONES PARA RESISTIRSE AL CAMBIO

1. Miedo a lo desconocido.2. Pobre información.3. Miedo a perder seguridad.4. Falta de razones para cambiar.5. Miedo a perder poder.6. Pocos recursos.7. Falta de tiempo.

¿Cómo actuamos ante cada factor?


REACCIONES AL CAMBIO


¿QUÉ DEBEMOS HACER ANTE LA RESISTENCIA?

Antes que nada la resistencia se ha debido minimizar si es que nuestro plan de cambio ha sido correctamente diseñado.

Sin embargo, siempre surgirán imprevistos o subestimaremos algunos puntos. En tales circunstancias hay que hacer un rápido diagnóstico, diseñar un nuevo segmento del plan y ejecutarlo.

La rapidez de reacción es importante


Método Usar cuando... Ventajas Desventajas

Educación y comunicación

Personas con pobre información

Reduce la ambigüedad

Puede consumir mucho tiempo

Participación e involucramiento

Las personas tienen información importante o poder

para resistirse

Ayuda a construir compromiso

Puede consumir mucho tiempo

Facilitación y soporte

Hay deseo de cambiar pero las

dificultades interfieren

Se ajusta directamente a las

necesidades

Puede consumir tiempo y puede ser

costoso

Negociación y acuerdos

Una persona o grupo debe perder algo para lograr el

cambio

Ayuda a sobrellevar una fuerte resistencia

Puede ser costosa; otros pueden

querer "tratos" similares

ManipulaciónOtros métodos no funcionan o son

muy caros

Puede ser rápido y barato

Puede crear futuros problemas a causa de la manipulación

Coerción implícita y explícita

Cuando la velocidad es

importante y hay un agente de poder

Rápido, y quita fuerza a la resistencia

Es peligroso por que la gente se

puede poner furiosa


BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

Perlson, M. How to understand and influence people and organizations.

Beckhard, R & Pritchard, W. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total.

Schermerhor, J. and others. Basic Organizational Behavior.


CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.


QUIENES SON LOS AGENTES DE CAMBIO?

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Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y…

Legitiman y dirigen el cambio

Identifican y comunican la razón del cambio y guían el proceso

Patrocinadores

Facilitan y orientan

Participan e implantan

Agentes

del Cambio

Miembros

del Equipo

Líderes del

Cambio


Objetivos1. Sensibilidad a los cambios en

personal clave, a las percepciones de la alta dirección y a las condiciones del mercado.

2. Claridad a la hora de especificar objetivos.

3. Flexibilidad para responder a los cambios.

Papeles 4. Capacidad para crear equipos de

trabajo.5. Cualificación para crear redes.6. Tolerancia a la ambigüedad.

Comunicación7. Habilidades de comunicación.8. Habilidades de relación interpersonal.9. Entusiasmo personal.10. Estimulación de la motivación y el

compromiso de los demás.

Negociación11. Capacidad para vender los planes e

ideas a los demás.12. Negociación con los agentes clave.

Dirección13. Conciencia política.14. Capacidad para influir.

15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambioFuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,

Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO

Asignatura: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONALProfesora: Lic. Sara Margarita Alfaro García UNIVERSIDAD...

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