As principais funções do PMO no monitoramento dos KPI’spmo.corpbusiness.com.br/apresentacao/As...
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04 de Maio de 2017
Juliana Pan
Gerente do Escritório de Projetos
Corporativo
17 de Agosto de 2017
As principais funções do
PMO no monitoramento
dos KPI’s
Década de 50 Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein
Nasceu com a missão de prestar um serviço de assistência a saúde com excelência.
Um grande sonho de um grupo de visionários da comunidade judaica.
A Sociedade possui como focos
estratégicos a assistência à
saúde, medicina diagnóstica,
ensino e pesquisa e
responsabilidade social
Nos últimos oito anos liderou o ranking dos melhores
hospitais da América Latina da revista America Economia Ranking 2009
1
Ranking 2010 Ranking 2011 Ranking 2012 Ranking 2013 Ranking 2014 Ranking 2015 Ranking 2016
FAZEM O EINSTEIN PESSOAS
12,9 mil profissionais das áreas de assistência, médica, administrativa,
8 mil médicos cadastrados de diversas especialidades clínicas e cirúrgicas
7 anos consecutivos eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar segundo o guia
Você S/A - Exame
COLABORADORES CORPO CLÍNICO
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
FUNÇÕES ESCOPO MATURIDADE
Aspectos abordados
Estratégica
Táticas
Operacionais
Consultiva
Suporte e etc
Atuação em projetos
específicos, em
departamentos ou
corporativa
Disseminação da cultura de Gestão
de Projetos
Prover Relatórios de
Desempenho
Inicial
Conhecido
Padronizado
Gerenciado
Otimizado
Centros de
Excelência
Estrutura organizacional, mandato e nível de autonomia
Será muito difícil identificar um PMO igual ao outro, poderá haver similaridades de serviços, mas cada um terá sua própria identidade, pois atenderá as necessidades únicas da organização e dependerá das experiências que essa organização possui no
registro de boas práticas e sua maturidade em gestão de projetos, programas e portfólios.
Existem vários modelos que buscam estabelecer tipologias
Expectativas dos Stakeholders
QUAL SERÁ A MELHOR ABORDAGEM?
em especial, do nível executivo
PMOs são diferentes e incomparáveis, já
que são justificados por expectativas
diferentes, e, por consequência
entregam benefícios distintos
Para planejar a criação de valor, as organizações desenvolvem estratégias com o objetivo de atingir uma situação futura, de modo mais eficiente, eficaz e efetivo
Os projetos são instrumentos poderosos de mobilização organizacional para a concretização
de uma estratégia
A partir de um Planejamento Estratégico, desdobram-se diversas ações
estratégicas (direcionadores) que deverão ser implementadas através de inúmeros projetos que visam a um resultado (qualitativo ou quantitativo).
Através desta percepção podemos entender um pouco da complexidade da integração,
tanto dos objetivos quanto dos projetos e ações. Muitas vezes alterar um único objetivo
significa ajustar vários projetos e ações o que pode ocasionar grandes mudanças na
organização.
9
• VALOR
A justificativa para implantação de PMO será
demonstrar como ele poderá adicionar valor à
organização
=
Melhoria
Mais barato,
mais rápido,
melhor
Suporte
Fonte
única
Alinhamento
Estratégico
Escolher os
projetos
corretos
Controle
Redução
do
Desperdício
VALOR
Equilíbrio na
relação custo-benefício
Estabelecer uma cultura organizacional para execução dos projetos
Aumentar as taxas de sucesso, estabelecendo um controle mais efetivo de
prazo e custo
Estabelecer um alinhamento estratégico dos objetivos do projeto com as metas do negócio
Fornecer apoio à decisão (Alta Administração) para garantir que os projetos e programas corretos sejam executados
Estabelecer métricas e critérios de Auditoria, disponibilizando informações
confiáveis, incrementando a transparência e a visibilidade do andamento das iniciativas
Reforçar e aumenta r a disseminação do conhecimento
Comparar o desempenho atual do projeto com o previsto na ocasião de sua aprovação, a fim de monitorar a eficácia do processo de Gestão de Portfólio.
Benefícios
RESULTADOS
LIÇÕES
APRENDIDAS
ACOMPANHAMENTO
E CONTROLE
EXECUÇÃO
TOMADA DE
DECISÃO
Nos últimos cinco anos, foram investidos R$ 1,3 bilhão em expansão da capacidade de atendimento, substituição e
atualização de bens e equipamentos, infraestrutura e automação
PMO – Escritório de Projetos Corporativo
Foi criado em 2010 para atender à demanda de gestão de projetos, proporcionando uma visão sistêmica com foco nos resultados e benefícios proporcionados pela execução dos projetos
integrados ao Planejamento Estratégico.
Para os próximos cinco anos a previsão de investimento é
de cerca de R$ 2,8 bilhão.
Principais projetos de investimento nos últimos
2011
2010
2012
2013
2014 2015
● Inauguração da Unidade Perdizes-Higienópolis
● Inauguração da ala de hematologia e transplantes de células-tronco hematopoiéticas na Unidade Morumbi
● Inauguração do Auditório Moise Safra
● Ampliação do do Complexo de Saúde Paraisópolis
● Inauguração do Edifício Reynaldo André Brandt, na Unidade Morumbi
● Unidade de Atenção ao Paciente Crônico
● Inauguração da
Unidade Paulista, dedicada às atividades de Ensino
● Inauguração da nova Unidade Alphaville
● Ampliação da Unidade Ibirapuera
● Inauguração da Unidade Cidade Jardim
● Inauguração do novo Centro de Oncologia e Hematologia Família Dayan – Daycoval
● Início das atividades do 2º Centro de Simulação Realística, na Unidade Ipiranga
● Inauguração da Sala Cirúrgica Híbrida
● Inauguração da 1ª Unidade de Pronto Atendimento (UPA) do município de São Paulo, com gestão do Einstein
● Inauguração da Unidade Rio de Janeiro, dedicada às atividades de ensino
● Inauguração de 16 Leitos – Bloco A 2016
● Inauguração da Unidade Belo Horizonte, dedicada às atividade de Ensino
● Implantação do Cerner Millennium 1ª Fase
● Inauguração de 22 Leitos - Bloco D
● Inauguração da nova Unidade Pediátrica Ibirapuera
● Inauguração da Unidade Klabin
• MISSÃO A missão do PMO é auxiliar a transformação das estratégias em realidade, através de treinamento e disseminação das boas práticas de gestão de projetos, programas e portfólios, implantação de aplicativos, documentos e ferramentas adequadas, e do monitoramento e controle dos projetos.
Projetos são instrumentos poderosos de mobilização
organizacional para concretização de uma estratégia e fazem com que os resultados aconteçam em dimensões como Dispêndio de Capital, Pesquisa, Responsabilidade Social, Inovação e Melhoria Contínua de Processos.
• VISÃO
Abordagem do PMO
Disseminar a metodologia de
Gerenciamento de Projetos e
Apoiar nas elaboração dos
Business Case e Economics
Gestão dos projetos mais
importantes
Est
raté
gic
o
Tátic
o
Op
era
cio
na
l
Priorização do Portfólio de
Investimentos
Elaboração Plano Orçamentário de
Dispêndio de Capital
Coaching/Mentoring
Planos de Negócio (Business Plan)
Estudos de Viabilidade Técnico-
Econômica Relatório de evolução dos Projetos,
Programas e Portfólio
Pós Implantação ou Post Mortem
Categorizar e gerenciar o
portfólio com base nos
desdobramentos dos objetivos estratégicos,
mantendo o balanceamento do portfólio
Reuniões de acompanhamento de
evolução física e financeira
KPI’s
CU
RT
O P
RA
ZO
MEDIO PRAZO LONGO PRAZO
TECNOLOGIA
EXPANSAO
RETROFIT SUBSTITUICAO
Roadmap de projetos de Investimento 20xx
XPTO
R$ 20,5MM
XPTO
R$ 29,1MM
17
Deliberado e em andamento
Em planejamento
XPTO
R$ 4,6MM XPTO
R$ 1,6MM
XPTO
R$ 1,2MM
XPTO
R$ 29,7MM
XPTO
R$ 2,6MM
XPTO
R$ 14,8MM
XPTO
R$ 8,5MM
XPTO
R$ 5,0MM
XPTO
R$ 1,9MM
XPTO
R$ 5,5MM
XPTO
R$ 30,0MM
XPTO
R$ 9,0MM
XPTO
R$ 14,0MM
XPTO
R$ 6,6MM
XPTO
R$ 4,1MM
XPTO
R$ 1,0MM
XPTO
R$ 34,2MM
XPTO
R$ 9,5MM
XPTO
R$ 5,0MM
XPTO
R$ 18,0MM
XPTO
R$ 1,0MM
XPTO
R$ 41,8MM XPTO
R$ 14,0MM
XPTO
R$ 1,7MM
XPTO
R$ 1,5MM
XPTO
R$ 3,5MM
XPTO
R$ 4,5MM
XPTO
R$ 14,0MM
XPTO
R$ 1,3MM
XPTO
R$ 2,6MM
XPTO
R$ 6,6MM
XPTO
R$ 0,7MM
XPTO
R$ 3,0MM
XPTO
R$ 1,3MM
XPTO
R$ 4,0MM
Receita Líquida
R$ xxxxMM
EBITDA
R$ xxxMM
Receita Líquida
R$ xxxxMM
EBITDA
R$ xxxMM
Planejamento e Controle Operacional
Identificação da Oportunidade e
Orçamento
Elaboração da Proposta Aprovação Execução Monitoramento e
Controle Encerramento
Alinhamento Estratégico
Análise preliminar de Viabilidade Econômica
Plano de Dispêndio de Capital
Detalhamento do escopo, as
alternativas e os riscos
Desenvolvimento o Plano de Execução
Análise econômica das alternativas
Deliberações pelas alçadas
competentes
Etapas: Suprimentos Construção e
Montagem Instalação Comissionamento
de acordo com o Plano do Projeto
Processo de Monitoramento e Controle
Comitê de Projetos (ComEx)
Reuniões de
Monitoramento
Aceite Monitoramento
do desempenho após a implantação
Identificação de novas Oportunidades
Portões de
Decisão
Avaliação
Preliminar: tem por
objetivo avaliar se o
projeto tem méritos
suficientes para
justificar uma
avaliação mais
completa e detalhada
Avaliação Detalhada:
provê as informações
necessárias para uma
decisão sobre a
conveniência de se
submeter o projeto à
aprovação do nível de
delegação competente
Compreende a
realização das diversas
atividades definidas no
plano do projeto
Trata do monitoramento
e controle do progresso
dos custos das atividades
durante o projeto, bem
como a sua qualidade e
pontualidade
Se ocorrer uma evolução
negativa, como riscos de
atraso ou de aumento de
custos, deverá informar
tão cedo quanto possível e
detalhar as medidas
necessárias e propostas
para corrigir a situação.
Reconhece o
cumprimento de todas as
atividades do projeto
com a aceitação formal
da sua entrega
Com o encerramento do
projeto cessa a
possibilidade de lançar
novos dispêndios nele e
inicia-se o processo de
depreciação ou
amortização do
investimento.
A consolidação da Sistemática de Gerenciamento de Projetos de Dispêndios de
Capital, possibilitou atingir um novo patamar no gerenciamento de projetos
através da disseminação das melhores práticas, procedimentos e ferramentas
Diretor GeralComitê
Especifico
Comitê de
Finanças
Diretoria
Eleita
Mesa
Diretora
Recomenda Recomenda Aprova
Recomenda Aprova
Aprova
Item individual < R$ 3MM AprovaAprova por
Item individual > R$ 3MM RecomendaAprova por
Recomenda
Aprova valor
total por
Recomenda Recomenda Recomenda Aprova
Recomenda Aprova
Aprova e
Comunica
Recomenda Recomenda Recomenda Aprova
Recomenda Aprova
Aprova
Recomenda Recomenda Recomenda AprovaQualquer valor
Até R$ 0,6MM
> R$ 0,6MM e < R$ 3MM
< 10% do valor original e até R$ 0,6MM
IV. Aprovação de Novos Projetos, Atualizações e
Subsituições não Previstos no Orçamento Anual, desde que
compensados dentro do teto anual aprovado
R$ 3MM e acima
R$ 3MM e acima
II. Substituições e Atualizações Previstas no Orçamento
Anual
V. Investimentos em Projetos Não Previstos no Orçamento e
Não Acomodáveis no Teto Anual
III. Dispêndios excedentes ao Valor Aprovado
> 10% do valor original ou valor > R$ 0,6MM e < R$ 3MM
Relação anual de itens cujo valor individual não exceda R$ 3MM
Até R$ 0,6MM
I. Aprovação de Projetos de Investimentos Previstos no
Orçamento Anual - Novos Projetos
R$ 3MM e acima
ALÇADAS PARA DISPÊNDIOS DE CAPITAL
> R$ 0,6MM e < R$ 3MM
Gestão de Portfólio de Investimentos
Permitindo uma sinergia maior entre os projetos, análise de cenários e otimização da alocação de recursos.
O portfólio de projetos está vinculado às Diretrizes Estratégicas, garantindo o
alinhamento ao Mapa Estratégico (BSC) e a contribuição às metas operacionais e
financeiras.
Mapa Estratégico são definidas as inter-relações entre as ações, resultando em uma estratégia integrada e consistente.
Priorização
Processo estruturado em que diversas variáveis são
consideradas para a priorização, como a necessidade
de capacidade e contribuição para a Segurança,
Qualidade, Sustentabilidade, Inovação, e Econômico-
Financeiro (preliminar).
Balanceamento Análise do mix de projetos para assegurar uma distribuição de recursos mais equitativa entre as diversas área da Sociedade
Balanceamento e Atratividade do Dispêndio de Capital
Tamanho da Bolha = Dispêndio de Capital (R$ MM)
Legenda da Bolha: Margem Líquida (%) e Dispêndio de Capital (R$ MM)
Visão dos Ativos para a Gestão do Portfólio
A Visão do Ciclo de Vida dos Ativos possibilitou um melhor entendimento do
desempenho dos ativos no longo prazo, colecionando dados e criando modelos que
simulem os custos totais previstos
Conforme a matriz, a estimativa de substituição,
atualização e reforma da estrutura atual é de
R$ 170,0MM nos próximos 3 anos, auxiliando
nas projeções de longo prazo
13
Indicadores financeiros
(VPL, TIR, ROI, EVA)
PESSOAS
E
CULTURA
RETORNO DO
PROJETO
Go
ou No
Go
Indicadores Financeiros
(VPL, TIR, ROI, EVA)
Pré Projeto: Avaliação
de viabilidade e
autorização do projeto
Execução do projeto
(Valor agregado, CPI,
SPI)
Pós projeto:
Contabilização dos
resultados do projeto
Projeto: Criação do
produto ou serviço
ESTUDO DE
VIABILIDADE E
BUSINESS CASE
SIM
NÃO
Os projetos são autorizados e implantados para criar os manter valor da
organização, e devem contribuir as metas da organização
Entrega do
Produto/Serviço
Estratégias de Expansão
EBITDA
As Usual 2
3
7
8
Ensino e Pesquisa
Faculdade de Medicina Construção
Transferência do
atendimento
5 Expansão de Novas
Unidades
6 Parque de equipamentos
4 Expansão Leitos
É demonstrado como o crescimento nos próximos anos será
alavancado por vários projetos
Crescimento em
Atividades Adjacentes
Crescimento nas
Atividades Core
1 Ciclo de Vida dos Ativos
Tangibilizar os resultados Econômicos e Financeiros
Com a padronização do modelo de estudo econômico permitiu a análise comparativa de oportunidades de investimento, auxiliando a Alta Administração na tomada de decisão a respeito de novos investimentos (as usual, atividades core e adjacentes), com base em indicadores econômicos (VPL - Valor Presente Líquido; TIR - Taxa interna de Retorno e Payback)
Alta
Baixa
Baixa
Atr
ati
vid
ad
e
Ma
rge
m
EB
ITD
A
Facilidade de captura
Capex
(R$ MM)
Alt
a
Análise do retorno sobre o capital empregado
Acompanhamento dos Portfólios e Programas Documento para acompanhamento da evolução física, de forma a estabelecer a distribuição
dos recursos financeiros destinados aos projetos de investimento
25
IPC - Índice de Performance de Custos – Indica o comportamento dos custos reais em relação ao planejado levando em
consideração o quanto foi executado
IPP - Índice de Performance de Prazo – Indica o comportamento da execução
Acompanhamento dos Projetos
A utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento do projeto é indispensável ao efetivo acompanhamento e a tomada de decisões: CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index)
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Disponibilizando em tempo hábil os resultados atingidos, confrontando com as metas previamente definidas, compreendendo a sua evolução a longo do tempo e sua tendência, possibilitando identificar deficiências e melhores práticas para o conjunto da organização.
Acompanhamento do Desempenho – Post Mortem
A implantação do Post Mortem possibilitou comparar o desempenho atual
do projeto com o previsto na ocasião de sua aprovação, e monitorar a
eficácia do Programa de Investimentos da Sociedade
- identificando e analisando os desvios ocorridos e o diagnóstico de suas causas
- Propondo ações corretivas, proporcionando
aprendizagem em relação às deficiências na concepção do projeto ou falhas no seu gerenciamento
- assegurando melhores decisões futuras de investimentos
Dificuldades encontradas e como superar?
3) O desenvolvimento de habilidades e engajamento das lideranças nos projetos prioritários
1) O compartilhamento periódico dos benefícios alcançados com a utilização dos padrões/templates.
Construir o reconhecimento por parte da liderança e
dos stakeholders da importância e benefícios que a
Gestão de Projetos traz à Instituição.
Em um primeiro momento as atividades do PMO foram
vistas como rotinas burocráticas e para superar esta
barreira foi utilizado:
2) A visão plurianual das necessidades e entregas com ganhos de negociação por compras consolidadas
Determinantes para o sucesso da implantação
A abordagem faseada na implementação
Possuir o apoio do CEO da organização como patrocinador do processo de mudança da cultura organizacional, reforçando a necessidade de uma nova dinâmica de trabalho, mais eficiente e integradora
Permitir que as áreas reflitam sobre o alinhamento dos projetos com a estratégia da organização, auxiliando a transformação das estratégias em realidade e proporcionando uma visão sistêmica com foco nos resultados e benefícios proporcionados pelos projetos
A disseminação do conhecimento e lições aprendidas ao longo dos últimos anos pela Instituição para o segmento da Saúde através de simpósios e treinamentos abertos, contribuindo com a missão da Instituição que engloba geração e disseminação do conhecimento.
Objetivos alcançados
Melhoria da capacidade e qualidade das entregas, cumprimento dos prazos e do cronograma pretendido
Condução dos projetos de forma alinhada com os
interesses estratégicos - facilita o alinhamento dos
objetivos dos projetos com os objetivos da Sociedade.
Apoio na captação de recursos em órgãos de fomento.
Papel importante na priorização e acompanhamento
das ações estratégicas futuras, dentre elas:
Mensuração da contribuição financeira dos projetos para as metas de longo prazo
www.einstein.br
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/HospitalEinstein
/hosp_einstein
/hosp_einstein
Juliana Pan
Gerente do Escritório de Projetos Corporativo
Cel.:(11) 99267-5125