Controlleren artikler/COT.07.02 (BSC og strategikort).pdf · ligt i den første artikel, som Kaplan...

Controlleren

Børsen Forum A/SMøntergade 19, DK – 1140 København K

Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Artikel trykt i Controlleren.

Gengivelse af denne artikel

eller dele heraf er ikke tilladt

ifølge dansk lov om ophavsret.

Børsen Ledelseshåndbøger er

Danmarks største og stærkeste

videns- og udviklingsklub. Uanset

hvilket område eller emne du

beskæftiger dig med, får du her

et komplet opslagsværk på print,

cd-rom og internet, der giver

dig overblik og indsigt.

Ledelseshåndbogen er et praktisk

og overskueligt værktøj til dig,

der vil være 100% opdateret

inden for et bestemt område

– selvom du har en travl hverdag.

© Børsen Forum A/S, 2010

7.2.Balanced scorecard og strategikortlægning

3/September 2010 Controlleren 7.2. 1© B

ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

7.2.

Balanced scorecard ogstrategikortlægning

– Principper og metoder

af professor Per Nikolaj Bukh, [email protected],Aalborg Universitet og

lektor Karina Skovvang Christensen, [email protected],Aarhus Universitet

1. Indledning

Opfundet for 20 år siden

Da Robert S. Kaplan og David P. Norton i begyndelsen af1990’erne ’opfandt’ et nyt præstationsmålingssystem (Kap-lan & Norton 1992), havde de formodentlig ikke regnet medat lægge grundstenen til et af de mest succesfulde ledelses-koncepter, der er udviklet. Mens det i starten mest handledeom at supplere budgettet med nye typer nøgletal, så harBalanced scorecard-konceptet i sin snart 20 år lange historieundergået en forvandling fra at være et supplement til dentraditionelle budgetlægning til at fokusere på strategi, stra-tegiimplementering og strategisk ledelse (jf. Bukh 2009a).

Med de seneste erfaringer og videreudviklinger udgørbalanced scorecard nu en form for ledelsesmetodik, hvorder anlægges et bredt, integreret og helhedsorienteret synpå virksomhedens processer, således at de kritiske forholdbringes i fokus, og hvor mange tilgrænsende forhold sombudget- og planlægningsmetoder, incitamentsstrukturer,organisering, medarbejderudvikling, kommunikation osv.integreres i konceptet. På den måde skabes der – når det vir-ker – en sammenhæng mellem organisatoriske enheder,ledelsessystemer og -metoder, kompetenceudvikling ogmeget andet med strategien.

7.2. Balanced scorecard og strategikortlægning

2 7.2. Controlleren 3/September 2010

© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Strategikortlægning er det centrale

Omdrejningspunktet for at arbejde med balanced scorecarder at kunne lave en velfungerende strategikortlægning.Selve scorecardet er blot en liste over kritiske succesfaktorerog mål. Det, som er det afgørende, er, hvordan disse relate-rer sig til hinanden – forudsætter hinanden og følger af hin-anden – således at de tilsammen afspejler virksomhedensstrategi. Det er disse sammenhænge, strategikortet drejer sigom, og vi vil derfor i denne artikel sætte fokus på strate-gikortets elementer.

I det næste afsnit vil vi først præsentere grundlaget forbalanced scorecard-metoden. Herefter vil vi i afsnit 3 give etpar eksempler og i afsnit 4 overordnet præsentere strate-gikortet, som den integrerende model for strategien. I de firefølgende afsnit går vi igennem de fire perspektiver, der ind-går i strategikortet, hvorefter vi i afsnit 9 diskuterer behovetfor at have strategikort på flere niveauer i organisationen.Dette leder frem til, at vi i afsnit 10 går mere i detaljer meddet såkaldte koncernstrategikort, som viser sammenhæn-gene mellem strategikort i flere dele af virksomheden. Ende-ligt afsluttes artikel i afsnit 11.

2. Balanced scorecard-metoden

Udgangspunktet var at udvikle et præsta-tionsmålingssystem

Da de første grundsten til balanced scorecard-metoden blevlagt i 1990, var det med henblik på at udvikle et præstations-målingssystem til brug i virksomheder, der arbejdede pro-cesorienteret og med fokus på kunderne. Det var også tyde-ligt i den første artikel, som Kaplan og Norton udgav i 1992(Kaplan & Norton, 1992), at den var en reaktion på de van-skeligheder, man oplevede med traditionelle budgetlæg-ningssystemer: Når man har budgetterne forankret i afde-linger, der hver for sig styres på deres økonomiske resulta-ter, er det vanskeligt samtidig at sikre tilstrækkelig fokus påde tværgående aktiviteter, hvad enten det er samarbejde omat udvikle produkter og løsninger til kunderne, eller det erinterne udviklingsprojekter.

2.1. De fire perspektiver

Succesfaktorer udvælges inden for fire perspektiver

Én af de bærende idéer i udviklingen af et balanced sco-recard var fra starten – og er det stadig – at der skal tagesudgangspunkt i virksomhedens vision, mission og strategi,og på grundlag heraf udvælges kritiske succesfaktorer



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

inden for de fire områder: Det finansielle perspektiv, kunde-perspektivet, procesperspektivet og lærings-/vækstper-spektivet. Dermed kan virksomheder gennem anvendelse afbalanced scorecard oversætte strategien til mål, der signale-rer vigtigheden af kunderelationer, værdiskabelse og præ-stationer i en langt bredere forstand end, hvad der afspejlesaf de traditionelle finansielle resultater.

Balanced scorecardet består derfor i sin mest basale form afen række kritiske succesfaktorer, præstationsmål og tilknyt-tede initiativer inden for hvert af perspektiverne. Men sco-recardet er ikke blot en sammenstilling af præstationsmål,som virksomhedens ledelse finder vigtige. Nej, scorecardetfortæller også en historie om virksomhedens strategi. Delangsigtede mål skal sammenkædes med driftshandlinger,som vedrører de enkelte afdelingers bidrag til strategien, ogder skal skabes sammenhæng med de ledelsesprocesser og-systemer, der anvendes i virksomheden. På den måde sæt-tes der fokus på det, som har betydning for kunderne, og detbeskrives, hvad der skal gøres for at realisere strategien.

Udvikling af et strategikort

Efterhånden som flere og flere virksomheder fik erfaringermed balanced scorecard, udviklede metoden sig dog til iendnu højere grad til at være en metode til strategiformule-ring og -implementering. Dette er mest markant i Kaplan ogNortons anden bog The Strategy-focused organization (2001),som for det første viser, hvorledes der kan udvikles et stra-tegikort med henblik på at skabe sammenhæng i virksom-hedens strategi inden for de fire nævnte perspektiver og fordet andet argumenterer for, hvordan fem nøgleprincipper ercentrale for at skabe en fælles retning for virksomhedensledelsesaktiviteter:

1. Mobiliser forandringer gennem executive leadership2. Gør strategien operationel3. Sørg for at ensrette organisationen med strategien4. Motiver alle til at tage medansvar for strategien5. Styr på en sådan måde, at strategien bliver en løbende

proces.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

3. Fokus på strategi frem for økonomistyring og rapportering

Balanced scorecard er mere end et økonomistyrings-koncept

Den mest almindelige misforståelse, når der arbejdes medbalanced scorecard i praksis, er nok forventningen om, atdet er et økonomistyringskoncept, forstået således at det errapportering, kontraktstyring og opfølgningen på nøgletal-lene, som er det centrale. Det er naturligvis ofte vigtigt atfølge op på de mål, man sætter sig, men dette er i realitetenrelativt ukompliceret. I al fald er det teknikker og metoder,der ikke er anderledes end enhver rapportering til besty-relse eller daglige ledelse, og de udfordringer, der knyttersig til at anvendelsen af opfølgning på balanced scorecard-baserede mål, er meget lig, hvad vi kender fra den alminde-lige budgetlægning (jf. Bukh 2005).

… og det er heller ikke blot et ledelses-informationssystem

Det er også forkert, hvis man opfatter balanced scorecardsom ’bare’ et rapporteringsværktøj eller ledelsesinformations-system. Hvis man anvender et it-baseret system til ledelses-information, vil det normalt indeholde information, der ervigtigt ledelsesmæssigt, og derfor bør nøgletal og mål, derer udpeget i et balanced scorecard, også indgå heri. Men etledelsesinformationssystem vil normalt også indeholde enmængde oplysninger, som ikke er strategisk vigtige, og somderfor ikke indgår i et balanced scorecard.

Det er et typisk tegn på, at der fokuseres forkert, hvis man,allerede inden de første strategikort er færdige, går i gangmed at diskutere, hvor tit scorecardet skal opdateres, hvemder skal vedligeholde datadefinitionerne, hvem der haradgang til hvilken information, og hvordan scorecardet skalintegreres med diverse andre it-systemer. Et balanced sco-recard er nemlig ikke et it-system.

Vær også varsom med resultat-kontrakter og bonusmodeller

Ligeledes er man på afveje, hvis man fra starten fokusererpå at udvælge mål, der kan tildeles vægte og indbygges i enresultat- eller direktørkontrakt, som man f.eks. ofte ser detgjort i den offentlige sektor. Det er naturligvis også hersådan, at hvis man har udpeget de kritiske succesfaktorerpræcist og fastlagt krævende, men opnåelige mål herfor, såvil det være naturligt, at disse indgår i en eventuel resultat-kontrakt. Men balanced scorecard, og dermed litteraturenom dette, handler ikke om at lave resultatkontrakter – dethandler om at udpege de konkrete ting, som medarbejdernei de enkelte afdelinger skal lykkes med for at nå de mål,virksomheden har sat sig, således at disse mål tilsammenafspejler strategien.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

4. Et par eksempler: KSF’er, KPI’er og indsatser

Første skridt: valg af Kritiske Succes-faktorer

Erfaringerne har vist, at de fleste virksomheders strategierkan udmøntes i 15-20 kritiske succesfaktorer (KSF’er), somafspejler målsætninger i de fire perspektiver. SådanneKSF’er kan man med fordel formulere med udgangspunkt i,hvad der skal opnås i forhold til finansielle forhold, kunder,processer etc., således at en KSF f.eks. formuleres på føl-gende måde:

• Øge kernekundernes tilfredshed• Reducere leveringstiden• Fastholde medarbejdernes tilfredshed• Opsøge flere kunder.

4.1. Eksempel: en bank

De viste eksempler ovenfor er i sagens natur forholdsvistgenerelt formulerede, men vil i den enkelte virksomhed alli-gevel afspejle en vurdering af, hvad der skal til for at nå destrategiske mål, samt hvorledes dette relaterer sig til andreKSF’er, således at der bag den enkelte sætning gemmer sigmere konkrete planer. Hvis vi ser på KSF’en Øge kernekun-dernes tilfredshed kunne dette i én bestemt bank for det førsteudtrykke, at man har fokus på en bestemt kundegruppe,f.eks. familier med en høj indkomst bosiddende i Nordsjæl-land, og at det er særligt vigtigt, at disse er tilfredse medbankens produkter og medarbejdernes kompetencer.

Næste skridt: Key Performance Indicators

Ved udarbejdelsen af scorecardet vil man tilstræbe at knytte1-2 indikatorer eller nøgletal (’Key Performance Indicators’,KPI’er) til hver KSF. Dette er for det første et spørgsmål omat kunne følge op, men er i ligeså høj grad en måde at laveen præcisering af den mere generelt formulerede KSF. Ieksemplet ovenfor kunne det være, at der laves en kvartals-vis webbaseret kundetilfredshedsmåling til en stikprøve afkunderne, hvor der stilles en række forskellige spørgsmål.Det er i eksemplet ikke den generelle tilfredshed, man erinteresseret i, men svarene på de to spørgsmål, der direktevedrører kundernes vurdering af medarbejdernes kompe-tencer samt af om produkterne opfylder kundernes behov.

Ofte fokuserer man på den gennemsnitlige kundetilfreds-hed målt på f.eks. en 1-5 skala. Men da det er en generelobservation, at kundefastholdelsesraten er op til flere gange



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

højere for kunder, som er fuldt tilfreds (score=5) end blot til-fredse (score=4), kunne strategien indebære, at man tilstræ-ber at gøre kernekunderne fuldt tilfredse, således at denrelevante KPI er andelen af de velhavende Nordsjællandskekunder, som er fuldt tilfredse med både medarbejderneskompetencer og bankens produkter. Ligeledes kræver deten stillingtagen til, hvad der menes med, at kunder er velha-vende og om det er bestemte produkter, de skal være til-fredse med. Dette er en måling, som udtrykker en ganskeanden strategi end, hvis man blot måler den gennemsnitligekundetilfredshed. Men det er også et meget mere præcistudsagn om, hvad strategien indebærer og om, hvordan råd-giverne skal prioritere deres tid.

Tredje skridt: target Hvis man for den enkelte KPI kan sætte et mål (’target’) for,hvilket niveau man vil opnå, er strategien endnu mere præ-cist udtrykt. I eksemplet ovenfor kunne det være, at 40 % afkunderne i kernekundesegmentet skal svare, at de er fuldttilfredse (score=5) med både medarbejdernes kompetencerog bankens produkter. Formålet med at fastlægge et targeter igen, både at det er grundlaget for opfølgning og rappor-tering, og at det præciserer, hvad der menes med strategien.

Hvis der fastlægges et target gælder de almindelige krav tilgode mål for at de skal have den bedst mulige adfærdspå-virkende effekt: at de skal være krævende, men opnåelige.Det betyder at man kun skal sætte targets, hvis man har etgodt kendskab til, hvad den aktuelle præstation er samt,hvad der med en god indsats vil kunne opnås. Hvis ikke deter tilfældet, f.eks. fordi det er en ny måling man indfører, vilman generelt opnå bedre resultater ved blot at fokusere påKPI’en uden på forhånd at specificere, hvor godt man skalpræstere.

Fjerde skridt: medar-bejdernes indsatser

I mange tilfælde vil kombinationen af KSF’er, KPI’er og tar-gets udtrykke noget, der allerede arbejdes med, hvor der ersat forskellige indsatser i gang, således at der allerede arbej-des med at nå de strategiske mål. I andre tilfælde vil detvære nødvendigt med nye tiltag, som eventuelt skal alloke-res ressourcer til og måske laves planer for. Mange virksom-heder vælger som en del af balanced scorecardet at specifi-cere, hvilke indsatser, som der skal arbejdes med for at for-bedre KPI’erne. Da indsatser ofte vedrører det konkretearbejde i de enkelte afdelinger, afhænger dette dog af påhvilket niveau i organisationen, strategikortet er lavet, idetman ofte vil vælge at udarbejde de konkrete indsatser påafdelingsniveau. Dette er samtidig svaret på, hvorledes



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

medarbejderinddragelsen i udarbejdelsen af et balancedscorecard kan være: Fastlæggelsen af KSF’er og måske ogsåKPI’er er en ledelsesopgave – men ved udarbejdelsen af dekonkrete planer og ofte også fastlæggelsen af targets, kræ-ves der inddragelse af medarbejderne.

Den samlede strategi i et balanced scorecard

Sammenfattende, så udtrykkes den samlede strategi altsåved et antal KSF’er med tilknyttede KPI’er og tagets samtindsatser. Dette er en generelt anvendelig metode til at fast-lægge strategiske mål, som principielt kan anvendes uanset,om man laver en formel strategikortlægning eller ej. Ligele-des er metoden anvendelig i alle typer organisationer og påalle organisatoriske niveauer.

4.2. Eksempel: Et gymnasium

I figur 1 illustreres det i et udsnit af et strategikort, hvorledesmetoden har været anvendt på et gymnasium. Strategikor-tet viser to strategiske temaer, Uddannelse til flere hhv. Sundøkonomi, og en række KSF’er er optegnet med årsags-effektrelationer. Vi vil ikke gå i detaljer med hele strategikortet,men blot kommentere udvalgte sammenhænge.

Kunde- og finansielt perspektiv er sideordnet

Først skal det bemærkes, at kundeperspektivet og det finan-sielle perspektiv i den konkrete virksomhed opfattes somsideordnede og er vist øverst. KSF’en Mange videreuddannededrejer sig om, hvor mange af gymnasiets elever, der læservidere og er direkte relateret til Regeringens uddannelses-politiske målsætninger. Det samme gælder KSF’en Lavt fra-fald, men denne er også relateret til temaet vedrørende Sundøkonomi sammen med God belægning, der måles som antalelever til de enkelte fag.

Procesperspektivet I procesperspektivet, som fører op til både kundeperspekti-vet og det finansielle perspektiv, er der blandt andet fokuspå Lavt frafald – målt ved gennemførelsesprocent, samt ateleverne opnår kompetencer, som kan bringe dem videre iuddannelsessystemet – målt ved Eksamensresultater. Et Lavtfrafald sikrer samtidig en God belægning, jf. ovenfor, og der-med en God økonomi for gymnasiet.

Blandt andre kritiske succesfaktorer angivet i strategikortetses Godt samarbejde med folkeskolerne, hvilket er placeret ilærings- og vækstperspektivet. Dette opfattes i gymnasietsom nøglen til at få ikke blot et Højt optag, men også mangesom netop har valgt dette gymnasium som deres 1. prioritet.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Aflyste timer påvir-ker elevernes tilfredshed og deres frafald

Vi vil for at vise de overvejelser, man bør gøre sig ved fast-læggelse af KPI’er, sætte fokus på KSF’en Få aflysninger, ideten analyse gennemført af gymnasiet har vist, at dette er envæsentlig faktor for både undervisningens effekt og elever-nes oplevelse af, hvordan uddannelsen gennemføres. Sam-menhængen er ganske simpel: Jo mere der aflyses, jo mindretilfredse er eleverne med undervisningen; og jo mindre til-fredse eleverne er, jo større sandsynlighed er der for, at destopper på gymnasiet.

Figur 1. Uddrag af strategikort for et gymnasium

Aflyste timer øger også omkostnin-gerne

Timerne aflyses af mange forskellige årsager, f.eks. pga. dår-lig planlægning af undervisernes efteruddannelse, stortsygefravær blandt undervisere og i det hele taget mang-lende fleksibilitet i planlægningen. Ligeledes har behovetfor at reducere vikaromkostninger betydet, at der ofte ervalgt aflysning frem for at ansætte vikarer. Da aflysninger erkritiske i relation til begge de to viste temaer vælger gymna-siet som en del af strategien at arbejde for at reducere antal-let af aflyste timer samtidig med at omkostningerne til vika-rer ikke må stige.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

Figur 2. Eksempel på kritisk succesfaktor, måling, target og tiltag

KPI’en præciserer KSF’en

Hvis antallet af aflyste timer er stort, og eleverne er util-fredse med dette, er det relativt nemt at få øje på dette somet strategisk element. Men hvis nye initiativer på den mestomkostningseffektive måde skal målrettes mod at forbedreelevernes oplevelse af gymnasiets undervisning, kræves deren præcisering, hvilket gøres dels ved angivelsen af KPI’en.Figur 2 sammenfatter KSF, KPI, targets samt tiltag forKSF’en Overholde undervisningsplanen. Bemærk, at der ogsåer sket en præcisering af KSF’en i forhold til formuleringenfå aflysninger, som var anvendt i strategikortet i figur 1.

Den nemme måling kunne være, at en aflysning finder sted,når der ikke er undervisning, således at eleverne i stedet fåren fritime. Men hvad hvis der arrangeres en erstatningstimepå et andet tidspunkt? Er det ligeså godt, at der er vikar, somhvis den faste lærer underviser? Kunne man bytte engelsk-og matematiktimen, hvis engelsklæreren er syg? Ville mate-matiklæreren være villig til at undervise 5 timer ekstra enuge, hvis en anden lærer var syg? Har det en betydning forelevernes oplevelse, hvornår de får besked om aflysningen?Dette er blot nogle af de spørgsmål, der rejser sig, når detskal defineres, hvad der menes med en aflysning.

Målingen i figur 2 vedrører konkret hele gymnasiets under-visning i engelsk – og den måde en aflysning defineres på er,at der ikke foregår relevant undervisning for eleverne på det



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

tidspunkt, som er angivet i timeplanen. Det betyder, at derkan flyttes timer mellem fagene, at en anden engelsklærerkan tage undervisning, at der kan anvendes vikarer etc. Sid-ste kvartal var der 30 aflysninger og ved sammenligningmed andre fag og erfaringer fra andre gymnasier, vurderesdet, at man ved at planlægge bedre og være mere fleksibelkan nå ned på højst 10 aflysninger. Dvs. der sættes et target,som man i løbet af det kommende år vil arbejde på at nå.Dette tal kan man måned for måned følge, og vurdere om deinitiativer, der tages, har den rigtige effekt.

Til højre i figur 2 er angivet en række tiltag, som er en sum-marisk angivelse af, hvordan man på gymnasiet og i grup-pen af engelsklærer vil arbejde for at nedbringe antallet afaflysninger. Vi skal ikke her gå i detaljer med, hvordan derkonkret kan arbejdes med dette. Men de angivne tiltag eralle mere eller mindre intuitivt fornuftige, de giver meningfor de lærere, som er involveret i det, det er formodentligting man allerede arbejder med, og som de fleste vil væreenig i har en betydning. Effekten af den strategiske proceser, at sammenhængene synliggøres, og at betydning af denrigtige arbejdsmåde kommer i fokus, således at det bliverprioriteret at arbejde på den måde, man er enige om, er denrigtige.

Husk: Det er KSF’er-ne, som er den van-skelige del

I dette afsnit har vi først generelt beskrevet, hvad balancedscorecard drejer sig om, og herefter har vi med et par eksem-pler vist, hvordan man ved hjælp af kritiske succesfaktorer,indikatorer og strategiske initiativer kan konkretisere enstrategi, så den bindes sammen med medarbejdernes dag-lige arbejde. Hvis man har erfaring med resultatmålinger ogledelsesrapportering, er det relativt let at arbejde medKPI’er og targets; og det er grundlæggende et spørgsmål omledelse og faglig indsigt at kunne vælge de rigtige indsatser.Den vanskelige del er at komme fra de generelle strategifor-muleringer til en forståelse for, hvilke KSF’er der er den rig-tige præcisering af strategien.

5. Strategikortet

Strategikortet identificerer virk-somhedens kritiske aktiviteter og succes-faktorer

Et balanced scorecard identificerer virksomhedens kritiskeaktiviteter og succesfaktorer. Når balanced scorecard brugessom et redskab til at arbejde med strategi – hvad enten det erfor at udvikle eller konkretisere strategien, eller det er for atopbygge en ledelsesrapportering, som er strategisk forank-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

ret – så er udgangspunktet et så præcist udviklet strate-gikort som muligt. I konkrete virksomheder kan et strate-gikort se ud på flere forskellige måder (se f.eks. Bukh et al.2004) og det udsnit, vi viste, i figur 2 er blot ét eksempel.Selvom specifikke strategikort kan se meget forskellige uder det nemmest både at forstå logikken ved at se på den ska-belon, som Kaplan & Norton (2001) har udviklet for desig-net af et strategikort.

5.1. Strategikortet som en skabelon for strategien

Strategikortet designes ved at starte øverst og definere orga-nisationens overordnede vision og mission og afledte strate-giske temaer, hvorefter man arbejder sig nedad i årsags-virkningskæden, indtil de kritiske succesfaktorer i lærings-og vækstperspektivet er fastlagt. Strategikortet udvikleseller planlægges altså oppe fra og ned, selv om årsags-virk-ningskæden læses nede fra og op, som vist i figur 3.

Strategikortlægnin-gen er udgangs-punktet for et balanced scorecard

Ved at optegne et strategikort er idéen, at man kan skabesammenhæng i virksomhedens strategi indenfor de fire per-spektiver: det finansielle, kunde-, det interne proces- samtlærings- og vækstperspektivet. Det er denne model, de fle-ste virksomheder, der går i gang med at lave balanced sco-recard, bygger deres strategikort op over, og vi vil derfor idenne artikel gennemgå de enkelte elementer i modellen.

Strategikort-modellen kan betragtes som en form for skabe-lon, som den enkelte virksomhed kan udfylde og dervedkortlægge sin strategi igennem. Naturligvis ikke således, atdet bliver en spændetrøje, der gør, at strategien skal formu-leres på en bestemt måde; at den skal indeholde bestemteelementer; og at det kun er bestemte ting, der kan lade siggøre. Skabelonen er snarere tænkt som et udgangspunkt,hvor man i udviklingen af strategien for den konkrete virk-somhed kan fravige modellen på stort set alle områder, nårblot man er sig bevidst om, hvilke konsekvenser det har fordesignet af det øvrige strategikort, og når blot man er sikkerpå, at ændringerne skyldes særlige forhold ved strategieneller virksomhedens situation, og ikke at man for eksempelgår uden om ubehagelige, men nødvendige prioriteringer,eller at man ender med uklare formuleringer, fordi man ikkehelt er klar over, hvad der er væsentligt.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Figur 3. Strategikortlægningen (kilde: Kaplan & Norton 2004, s. 11)

5.2. Arbejdet med strategikortlægningen

Relationerne mellem de kritiske succesfak-torer er strategiske hypoteser

Udviklingen af et strategikort indebærer en strategiproces,hvor det i første omgang er et spørgsmål om, at ledelsenvurderer, hvilke resultater inden for de tre nederste perspek-tiver, der vil have de nødvendige konsekvenser i det øversteperspektiv. Ved strategikortlægningen fastlægges det, hvor-ledes de forskellige kritiske succesfaktorer påvirker hinan-den i et årsags-virkningsforhold igennem strategikortet.Disse relationer er udtryk for strategiske hypoteser om,hvordan virksomheden hænger sammen – og hvordanledelsen ser og udtrykker sammenhængene i virksomhe-den.

Konkretiserer strate-gien og skaber fælles forståelse

Formålet med udviklingen af et strategikort er for det førsteat konkretisere strategien for at skabe en fælles forståelseherfor i ledergruppen, som eventuelt kan kommunikeres iorganisationen og i nogle tilfælde også til interessenter udenfor organisationen. Dette er særligt vigtigt, i forbindelsemed forandringsledelse, hvor det er væsentligt, at strategienkan kommunikeres på en umiddelbart forståelig måde.

Dernæst er det også formålet at omsætte vision og missiontil strategiske temaer og herfra til kritiske succesfaktorer,



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

hvor der kan fastlægges nøgletal, der kan følges op på. Deter afgørende, at det – så vidt det er muligt – fastlægges hvor-dan, der skal måles, og hvad der skal være det konkreteambitionsniveau.

I praksis er det udfordrende at visualisere en virksomhedsstrategi inden for rammerne af et strategikort, og det erblandt andet derfor, at mange af de tidlige forsøg medbalanced scorecard herhjemme havde en tendens til at endemed en samling nøgletal, hvoraf mange givetvis var vigtige,men hvor der ikke var en nogenlunde klart defineret sam-menhæng mellem dem. Problemerne med at følge balancedscorecard-opskriften skyldes givetvis, at det måske nok varlogisk klart og teoretisk stringent, at man fastlagde succes-faktorerne i en bestemt rækkefølge, således, at man eksem-pelvis efter at have besluttet, at man vil fokusere på sine ker-nekunder, skal fastlægge målinger, der kan overvåge, omman opfylder kernekundernes behov. Men hvordan finderman ud af, hvilke kunder der er kernekunder? Hvad er det,disse kunder ligger vægt på, og kan det overhovedet måles?

Ligeledes er det en indlysende god idé, at man fokuserer påat kunne “levere til tiden”, men hvad gør man i en mellem-stor produktionsvirksomhed, hvor der både fremstillesstandardvarer og varer i henhold til kundespecifikke projek-ter, hvor en del af leverancerne sker fra egne fabrikker iudlandet direkte til kunderne, og hvor andre leverancer skervia lagre, man selv styrer? Skal leveringstid defineres fra dettidspunkt, sælgeren tager imod en ordre? Fra det tidspunkt,der sendes et tilbud ud til kunden? Fra det tidspunkt, kun-den tager imod ordren? Hvad med defekte varer eller restor-drer? Og hvad skal man gøre, når man har forskellige kun-desegmenter?

Men ikke en erstat-ning for ledelse

Det er vores erfaring, at balanced scorecard-metoden er etfremragende værktøj til at hjælpe virksomheder med atfinde de områder, hvor der bør fokuseres. Men det er påingen måde en erstatning for ledelse. Det er ledelsen, somselv suverænt afgør de områder, der skal fokuseres på, ogstrategikortet er alene et redskab, som kan hjælpe ledelsenmed at prioritere og fokusere. Det sker blandt andet ved atgøre beslutninger transparente og udfordre vanetænknin-gen, således at nye muligheder kan visualiseres og udpeges.

Et balanced scorecard-projekt hjælper til at stille nogle af derette spørgsmål, men det giver ikke svarene; og hver gangman finder et svar, rejser der sig ofte en række andre spørgs-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

mål. Balanced scorecard er måske nok økonomistyringensschweizerkniv, men hvad hjælper det at kunne trække enskruetrækker frem, hvis man ikke ved, hvad der skal skruespå, eller hvornår man skal bruge den? Eller sagt med andreord, så udgør et balanced scorecard ikke noget mirakelværk-tøj, al den traditionelle viden om strategi, marketing, supplychain management osv. skal man stadig have, selv om manmed balanced scorecard har et værktøj, der integrerer enmasse metoder og teknikker. Da balanced scorecard læggerop til, at de forskellige funktionsområder integreres, bliverder mange forhold at tage stilling til på én gang. Det er der-for nødvendigt at foretage en prioritering og en fokusering istrategiarbejdet.

Selv om næsten enhver direktør vil hævde, at lige netophans virksomhed er helt speciel, at konkurrencen er særlighård, at udfordringerne er usædvanlige osv., så er der stadigmange ting, der ligner hinanden fra virksomhed til virksom-hed. Ikke kun inden for de samme brancher, men også påtværs af brancher, som slet ikke har noget med hinanden atgøre. Det var disse fællestræk Kaplan & Norton brugte iudviklingen af strategikortlægningsmetoden, som blevpræsenteret i bogen The Strategy-Focused Organization (Kap-lan & Norton, 2001) og senere videreudviklet i Strategy Maps(Kaplan & Norton, 2004). Der er en række forhold af strate-gisk karakter, der skal tages stilling til i enhver virksomhed,og på et vist niveau er der en begrænset mængde mulighe-der. Det er dette forhold, der afspejles i den samlede model,som vist i figur 3, og hvis bestanddele vi i denne artikel vilgå nærmere i detaljer med.

6. Det finansielle perspektiv

For almindelige, kommercielt drevne virksomheder er detfinansielle perspektiv overordnet de andre perspektiver iscorecardet, forstået således, at det finansielle perspektivbliver bestemmende for de kritiske succesfaktorer i deøvrige perspektiver i strategikortet. Derfor er det væsentligtfor den efterfølgende del af strategiprocessen, at målene idette perspektiv er korrekt fastlagt.

Det er altafgørende, at de finansielle mål er korrekte

Nogle gange kan virksomheders vanskelighed ved at gøreet balanced scorecard relevant eller strategisk forankret –eller i det hele taget få nogen til at interessere sig for det –spores tilbage til, at strategikortet ikke har taget udgangs-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

punkt i de rigtige succeskriterier i det finansielle perspektiv,eller at de målsætninger, der på 3-5 års sigt er fastlagt, ikkeafspejler de reelle muligheder. Ikke således forstået, at det ersvært at måle omsætning og afkast men derimod, at det kanvære vanskeligt at blive enige om de rigtige målsætninger idette perspektiv, hvorfor man kan risikere, at den resterendedel af kortlægningen hviler på et forkert fundament, f.eks. atder kan opnås 20 % omsætningsvækst, uden at der sættessærskilt fokus på nye forretningsområder med dertilhørende produktudvikling osv.

Indtjenings-strategien vs. produktivitets-strategien

Målene i dette perspektiv viser, hvorvidt virksomhedensstrategi i sidste ende bidrager til en forbedring af bundli-nien. Når det endelige mål er en forbedring af bundlinien,bliver opbygningen af det finansielle perspektiv i princippetganske simpelt, da en virksomhed basalt set kun kan tjeneflere penge på to måder. Enten ved at sælge mere eller ved atforbruge mindre – øge indtjeningen eller reducere omkost-ninger. Alle ledelseskoncepter såsom supply chain manage-ment, kvalitetsprogrammer, knowledge management, busi-ness process reengineering og således også balanced sco-recard skaber kun værdi, hvis de direkte eller indirekte førertil, at virksomheden enten sælger mere eller reducerer sineomkostninger. Dette leder frem til, at vi kan opbygge voresgeneriske strategikort over disse to elementer i det finan-sielle perspektiv.

Figur 4 illustrerer, hvordan de finansielle resultater opnåsved at kombinere de to elementer, indtjenings- og produkti-vitetsstrategien. Indtjeningsstrategien sætter fokus på vækstgennem en opbygning af nye forretningsområder eller-muligheder og gennem en udbygning af relationerne tileksisterende kunder. Mens produktivitetsstrategien fokusererpå at styre omkostninger og udnytte virksomhedens aktiverbedst muligt.

Figur 4. Det finansielle perspektiv



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

De modsatrettede kræfter skal balanceres

De to strategier afspejler sædvanligvis modsatrettede kræf-ter, der skal balanceres i forhold til hinanden. Produktivi-tetsstrategien kan give hurtige resultater gennem nedskæ-ring af drifts- og anlægskapital samt reduktion af omkost-ninger, men vil alene sjældent sikre de langsigtede vækst-muligheder. Netop sådanne præsentationer afmodsatrettede kræfter, der skal balanceres i forhold til hin-anden, er ét af balanced scorecard-konceptets hjørnestene.Det finansielle perspektiv anskueliggør dette princip med,hvorledes virksomhedens finansielle resultater kan forbed-res gennem indtjeningsvækst og ikke kun gennem omkost-ningsreduktion og bedre aktivudnyttelse. Desuden er de tosidestillede strategier med til at sikre, at reduktioner iomkostninger og aktiver ikke sker på bekostning af virk-somhedens vækstmuligheder.

De to strategier kan have forskellige vægte alt efter, hvorvirksomheden er henne i sin livscyklus. For eksempel vil ennystartet virksomhed have fokus på vækst og opbygning afforretningen, mens en mere moden virksomhed oftere vilhave behov for at fokusere på reduktion af omkostningerne.De fleste virksomheder befinder sig dog et sted i deres livs-cyklus, hvor det er relevant at fokusere på “rentabel vækst”,som netop betyder, at det er vigtigt med elementer fra bådeindtjenings- og produktivitetsstrategien. Disse virksomhe-der bør derfor forsøge at balancere målepunkter på tværs afde to generiske finansielle strategier.

De to strategier fungerer ikke uafhængigt af hinanden.Eksempelvis kan en udbygning af kundeporteføljen væremed til at sænke enhedsomkostninger, og en forbedret pro-duktivitet, der ofte vil betyde ændrede processer og forbed-ret kvalitet, kan være medvirkende til en bedre købsople-velse for kunderne, hvilket i sidste ende fører til vækst gen-nem nye kundeforhold. Således skal figur 4 opfattes som enprincipiel sammenhæng mellem bundlinie, indtjening ogproduktivitet, som kan danne grundlag for den ledelses-mæssige dialog omkring, hvilke strategiske målsætningervirksomheden skal styres efter i relation til de to strategier.

6.1. Målinger i det finansielle perspektiv

I de fleste virksomheder vil de finansielle målsætningerkunne udtrykkes ved forholdsvis traditionelle mål, somf.eks. overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder,omsætningsforøgelse, cash flow, forbedret produktivitet,



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalappara-tet, soliditetsgrad, og reduceret risiko. Nøgletallene i detfinansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfattercentrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alleandre mål, som anført ovenfor, kan ses i relation til disse målud fra årsags-virkningsbetragtningen, der i den sidste endeskal føre til et forbedret finansielt resultat.

Det finansielle perspektiv er et konsistenstjek

Ved fastlæggelsen af målene i det finansielle perspektiv harledelsen de største frihedsgrader sammenlignet med de mål,der fastlægges i de efterfølgende perspektiver, men det erogså her, der skal tages højde for de forventninger, somejere, moderselskab eller aktiemarkedet har til virksomhe-dens økonomiske formåen. Ud over at skele til hvad virk-somhedens aktuelle finansielle mål er, kan virksomhedensønskelige position ofte fastlægges på baggrund af, hvad dernormalt opfattes som finansielle succeskriterier i dens bran-che. Spørgsmålet er så, om de finansielle mål vil kunne rea-liseres – men det er netop formålet med hele strategikort-lægningen at afgøre hvilke forhold, der er kritiske i relationtil markedet, de interne processer og virksomhedens res-sourcegrundlag. Hvis ikke ledelsen kan etablere en trovær-dig strategisk plan med tilhørende konkrete mål, således atmålene i det finansielle perspektiv kan realiseres, så må definansielle mål revideres. Ellers baserer virksomheden sinfremtid på ønsketænkning, løsrevet fra virksomhedensreelle formåen.

7. Kundeperspektivet

Hvem er kunderne? For at kunne øge omsætning og indtjening i virksomhedener det nødvendigt at have fokus på de rette kunder og atkunne tilbyde dem det produkt og/eller den serviceydelse,som de efterspørger. Udgangspunktet er altså en afsæt-ningsøkonomisk baseret markedssegmentering samtudvælgelse og forståelse af parametrene, som bestemmerkøbsadfærden. Inden for rammerne af balanced scorecardadresseres dette ved på traditionel vis at følge op på tilfreds-hed og tilgang/afgang af kunder i kernesegmentet samt vedtilsvarende at følge op på markedsandele og omsætning.Her placeres de sidste nøgletal nogle gange i det finansielleperspektiv, men det er ikke afgørende, hvor nøgletalleneplaceres men derimod, at scorecardet samlet set indeholderde rigtige tal, og at relationerne mellem dem er entydige.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Definition af værdi-tilbud

Desuden handler kundeperspektivet om at identificere denposition, man ønsker på markedet, således som det define-res ved det såkaldte værditilbud (’value proposition’), idetdet er her, det præciseres, hvad det er for en differentier-ende, vedvarende værdi, virksomheden vil tilbyde bestemtekundegrupper. Det er ofte vanskeligt at fastlægge specifikkemålinger i kundeperspektivet, der snævert følger op påværditilbudet, men det rådes der bod på i det interne pro-cesperspektiv, idet der her sættes fokus på de forhold, somvirksomheden skal være god til for at kunne realisere værdi-tilbudet.

Nøgletal i kunde-perspektivet

Nøgletallene i kundeperspektivet indeholder ofte en rækkeindikatorer, der forventes at måle på, hvorvidt den formule-rede strategi er blevet implementeret. Dette gøres ved atsynliggøre de kunder, som virksomheden henvender sig tilog de markeder, der konkurreres på. Med udgangspunkt ikundernes holdning til virksomheden, dens produkter ogserviceydelser konstrueres typisk kundeafledte nøglevari-abler, som for eksempel tilfredshed, loyalitet og rentabilitetsamt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nyekunder.

7.1. Værditilbudet

Operationel strategi De fleste virksomheder prøver til stadighed at forbedre degrundlæggende nøgletal vedrørende tilfredshed, markeds-andele, loyalitet osv., men det kan næppe siges at være endecideret strategi at forsøge at forbedre kundetilfredshedenog tiltrække kunder. I al fald indeholder sådanne målsæt-ninger ikke mange retningslinjer for, hvorledes de skal reali-seres. Hvad medarbejderne skal gøre, når de står overforkunderne? Og hvad kræver det af produktionen? For atvirksomheden kan siges at have en operationel strategi, skalden have identificeret hvilke kundesegmenter, den vil hen-vende sig til for at skabe øget vækst og rentabilitet. Det lydernæsten modstridende at tale om, at strategien skal væreoperationel, men sagen er, at de fleste strategier indeholderde fremadrettede visioner, mens de oftere er svagere, hvadangår det mere konkrete indhold omkring, hvordan deoverordnede mål skal nås. Det er derfor, vi kalder det enoperationel strategi.

Når først virksomheden har gjort sig klart, hvilken kunde-gruppe den henvender sig til, kan de aktiviteter og indikato-rer, der er relevante for værditilbudet, identificeres. Værdi-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

tilbuddet beskriver på systematisk vis virksomhedens stra-tegi over for kunderne ved at angive, hvad det er for en uniksammensætning af produkt, pris, service og image, somvirksomheden vil tilbyde sine kunder ved at være entenbedre eller anderledes end konkurrenterne. Kaplan & Nor-ton (2004, s. 10) fremhæver, at netop bevidsthed om, hvaddet er for et værditilbud, virksomheden tilbyder sine kun-der, er den vigtigste dimension af en virksomheds strategi.

Porters klassiske strategiforståelse er udgangspunktet

Et strategikort kan bygge på forskellige strategiforståelser,men Kaplan og Norton (2004, s. 35) tager udgangspunkt iMichael Porters helt klassiske strategiforståelse, hvor stra-tegi handler om, at en virksomhed vælger, hvilke aktiviteterorganisationen vil være excellente til at udføre for at skabeen vedvarende differentiering på markedet (jf. Porter 1996).Den version af markedspositionering, der konkret tagesudgangspunkt i, er dog ikke Porters strategitypologi, menderimod et tilsvarende og nok lidt mere marketingorienteretog operationelt begrebsapparat udviklet af Treacy & Wier-sema (1995) samt Hax & Wilde’s (2001) lidt oversete, menglimrende, bog om strategi og forretningsmodeller: TheDelta Project.

Tre grundstrategier og en supplerende

Der skabes klarhed omkring værditilbud ved specifikt atbeskrive, hvordan man vil skabe vedvarende, differentier-ende værdi for bestemte kundesegmenter. Ligesom der istrategilitteraturen kan identificeres nogle få grundlæg-gende måder, der kan konkurreres på, så har Kaplan ogNorton (2004) identificeret tre grundlæggende kundestrate-gier, som vil være udgangspunktet for langt de fleste virk-somheders værditilbud:

1. Laveste totalomkostninger, hvor virksomheden til alletider ønsker at sælge til den billigste pris på markedet; el-ler mere præcist at give kunden de samlet set laveste om-kostninger ved produktet/ydelsen. Virksomheder, derkonkurrerer med udgangspunkt i dette værditilbud, hol-der typisk omkostningerne nede ved at tilbyde et be-grænset udvalg men dog stort nok til, at det dækker be-hovene hos en udvalgt kundegruppe. Produktprisen erden mest indlysende parameter at konkurrere på ud fraen “Laveste totalomkostnings”-strategi, men dette er ofteikke tilstrækkeligt. Det er nødvendigt, at virksomhedensamtidig tilbyder en fornuftig kombination af kvalitet,levering og service, idet det ikke er en “billigste pris”-strategi, men netop en “Laveste totalomkostnings”-stra-tegi, hvor det er en kombination af pris, kvalitet, tilgæn-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

gelighed, service og levering, der ikke kan matches af an-dre i markedet.

2. Produktførerskab, hvor virksomheden er innovativ ogproduktudvikler med sigte på at være først på markedetmed nye produkter, opgraderinger og funktionaliteter.Virksomheder, der har en produktførerskabsstrategi, ar-bejder med et kundesegment, der er villig til at betalemere for produkter, der har de nyeste teknologier ogfunktionaliteter integreret.

3. Komplette kundeløsninger, handler om tætte og lang-varige kunderelationer, hvor målet er, at kunderne skalføle, at virksomheden forstår deres forretning eller per-sonlige behov, og at de har tillid til, at virksomheden viludvikle kundespecifikke løsninger, der matcher ligepræcis deres behov. Virksomheder, der konkurrerer pågrundlag af denne strategi, sælger ikke bare produktereller services, men en samlet løsningspakke, der ofte in-deholder flere typer produkter og services, der imøde-kommer en bestemt problemstilling hos kunden. De kon-kurrerer på forståelsen af kundernes situation og typiskpå at have en særlig fremragende service både i forbin-delse med og efter salget.

Der er tale om grundstrategier, som man ofte ikke finder iden helt entydige version, men som udgangspunkt skalman forsøge at fastlægge hvilken beskrivelse, der passerbedst med ens egen virksomhed, idet man herved hjælpestil en mere præcis forståelse for hvilke forhold, der er kriti-ske i det interne perspektiv.

Når man gennemfører en strategikortlægning, sker detnogle gange, at man har svært ved at vælge hvilket værditil-bud, der passer bedst med virksomhedens aktuelle strategi.I nogle tilfælde kan det faktisk indikere, at den valgte stra-tegi ikke er særlig præcis, at man ikke har formået at priori-tere og fokusere, og at man måske er på vej til at blive “fan-get i midten”, som Porter udtrykker det. I andre tilfælde kandet være, fordi man inden for forskellige dele af virksomhe-den faktisk er nødt til at fokusere forskelligt, i sådanne til-fælde kan det anbefales at udarbejde flere strategikort i for-hold til de forskellige dele af virksomheden. Endelig kan detogså være, fordi virksomhedens unikke strategi netop inde-bærer elementer fra forskellige typer værditilbud. Underalle omstændigheder er det vigtigt at have en så præcis – og



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

i særdeleshed så korrekt – forståelse som muligt for, hvadvirksomhedens strategi i forhold til kunderne indebærer.

7.2. Målinger i kundeperspektivet

De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vil,som nævnt, typisk være mål som for eksempel kundetil-fredshed og -loyalitet, markedsandel, kunderentabilitetsamt evnen til at tiltrække nye kunder, og man finder hersædvanligvis den mindste variation mellem, hvad forskel-lige virksomheder fokuserer på i deres scorecard. Det skyl-des, at de konkrete målinger i kundeperspektivet har ensammenbindende rolle i strategikortlægningen, idet denbetydning, værditilbudet har for virksomhedens succeskri-terier, er mest markant i relation til målingerne i det interneperspektiv.

Når et balanced scorecard udvikles ved hjælp af strate-gikortlægningsmetoden, vil mange virksomheder, efter athave fastlagt målene i det finansielle perspektiv, gå direktetil at fastlægge værditilbudet, hvilket herefter indebærerfastlæggelsen af de kritiske succesfaktorer i procesperspek-tivet. Først herefter fastlægges målene i kundeperspektivet,selv om disse mål i den logiske årsags-virkningskæde er pla-ceret som bindeled mellem de finansielle mål og målene iprocesperspektivet.

Både fokus på nuvæ-rende og potentielle kunder

Mange virksomheder bruger store ressourcer på at mar-kedsføre sig over for potentielle kunder samtidig med, at dekunder, man allerede har, ikke er tilfredse med servicekvali-teten. Set i lyset af, at det er væsentligt mere omkostnings-krævende at erhverve nye kunder end at servicere eksiste-rende kundeforhold, kan dette synes paradoksalt, men deter ikke desto mindre et ganske udbredt problem. Ved hjælpaf den balancerede rapportering kan der, som vist i figur 3og 4, både sættes fokus på tiltrækning af nye kunder gen-nem opbygning af forretningen og på bevarelse af de eksi-sterende kundeforhold gennem forøgelse af kundeværdien.

Måling af kundetil-fredshed og service-kvalitet

Forholdet til både nuværende og potentielle kunder bestem-mes af, hvor tilfredse kunderne er med virksomhedens pro-dukter og service. Virksomheden kan få information omkundetilfredshed og servicekvaliteten ved hjælp af en rækkeforskellige metoder, så det er ikke givet, at et traditioneltspørgeskema tilsendt et udvalg af kunderne er den mesthensigtsmæssige måde at få information om servicekvalite-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

ten. Målene såvel som målemetoder må tilpasses virksom-hedens strategi. For eksempel vil en virksomhed, hvis stra-tegi omfatter ’laveste totalomkostninger’ i sine præstations-mål, fokusere på indsigt i kundernes oplevelse af sammen-hængen mellem pris, kvalitet og service. Andrevirksomheder, der lægger vægt på produktførerskab, vilfokusere på antal nye produkter introduceret på markedetsamt afsætning af og omsætning fra nye produkter.

I sit udgangspunkt baserer balanced scorecard sig på denhypotese, at virksomheden skal opbygges med henblik på atservicere kunderne, så de er tilfredse, loyale og dermed løn-somme. Intuitivt lyder det rigtigt, og der er også undersø-gelser, der underbygger dette. Dog må man ofte også stillespørgsmålstegn ved, om man kan forvente, at loyale kunderi al almindelighed er mere lønsomme. Forskningen påområdet indikerer endvidere, at selv om loyale kunder kanvære lønsomme, så kan man ikke i al almindelighed for-vente, at et langvarigt kundeforhold er ensbetydende med,at kunden er villig til at betale en højere pris og forventermindre omkostningskrævende service, hvilket ellers varnogle af de centrale forhold, der skulle betinge, at lønsom-hed og loyalitet var stærkt relaterede.

Det kan naturligvis alt andet lige betale sig at levere en godservice og kvalitet, men sagen er, at alt andet ikke er lige.Ganske vist er der en stor mængde studier, der påviser, atkundetilfredshed har en væsentlig betydning for virksom-hedens omsætning og indtjening. Men det betyder ikke, atdet nødvendigvis fører til større indtjening i en virksomhed,hvis service og kvalitet er de eneste aspekter af virksomhe-dens kunderelationer, der er i fokus. Litteraturen indeholdermange enkelthistorier om gode serviceoplevelser og succes-fulde virksomheder, men det er ikke entydigt klart, at detaltid har positive implikationer for indtjeningen at afholdeomkostninger til f.eks. bedre kvalitet.

Både loyalitet og kundelønsomhed kan være vanskeligt atmåle. Det er udbredt at anvende loyalitetsmål, der indsam-les i forbindelse med tilfredshedsmålinger, det vil sige mål,der er baseret på kundens holdning. Sådanne mål vil i prak-sis være stærkt korrelerede med tilfredshedsmål og tilførerikke ny information i et balanced scorecard. Langt mereinteressante er de mål, der beskriver kunders faktiskeadfærd, f.eks. den faktiske genkøbsadfærd. Sådanne målin-ger anvendes især inden for kontraktlige kundeforhold, somavisabonnementer, mobiltelefonabonnementer og forskel-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

lige finansielle serviceydelser, og det er vigtigt at væreopmærksom på, at lønsomme kundeforhold i lige så højgrad kan findes blandt kunder, der i traditionelle loyalitets-undersøgelser vil optræde som ikke-loyale.

Rentabilitet i scorecardet

Da tilfredse kunder og en stor andel af kundens køb/forret-ning, som diskuteret ovenfor, ikke i sig selv garanterer, atdet enkelte kundeforhold er rentabelt, er det, hvis det ermuligt, vigtigt eksplicit at fokusere på rentabilitet i scorecar-det. Selv om det ikke er hensigten, at hvert enkelt kundefor-hold skal være rentabelt, giver analyser af rentabilitet værdi-fuld information. Eksempelvis kan det være væsentligt atvide, om det er rentabelt at betjene de kundesegmenter, somvirksomheden især retter sin afsætning mod.

Kundeperspektivet har altså en effekt på de finansielleresultater, men virksomheden skaber det valgte kunde-værditilbud gennem virksomhedens interne processer, somskal designes under hensyn til kundestrategien. Således harkundeværditilbuddet også konsekvenser for virksomhe-dens sammensætning af organisationen og processer og der-med også for balanced scorecardets interne procesperspek-tiv og lærings- og vækstperspektivet.

8. Procesperspektivet

Kundeperspektivet beskriver virksomhedens markedsposi-tion – hvem der er de udvalgte kunder, og hvad der er virk-somhedens værditilbud – og det finansielle perspektiv viser,hvad de økonomiske konsekvenser er, hvis strategienimplementeres med succes. Som næste skridt i strategikort-lægningen drejer procesperspektivet sig om, hvorledes virk-somhedens processer skal fungere, og hvad der er kritiskesuccesfaktorer i relation hertil. De interne processer er cen-trale for virksomhedens strategi på to afgørende punkter:

• De producerer og leverer det valgte værditilbud til kun-derne

• De forbedrer produktivitetsprocesserne og reducererderved omkostninger som foreskrevet i produktivitets-strategien i det finansielle perspektiv.

For at vælge de rigtige mål i dette perspektiv kræves derogså her en række strategiske beslutninger om hvilke aktivi-teter, der er vigtige for at kunne skabe resultater i kundeper-spektivet og det finansielle perspektiv. Formuleringen af



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

strategi via strategikortet handler altså ikke kun om at defi-nere de resultater, man ønsker at opnå i det finansielle per-spektiv og i kundeperspektivet, men også om at formulere,hvordan man påtænker at opnå disse resultater, det vil sigehvilke aktiviteter, der skal udføres.

Udvidet værdikæde Udgangspunktet for at fastlægge målene i procesperspekti-vet er en slags udvidet værdikædeforståelse, gennem envurdering af de forskellige aktiviteter og processer, der skalfinde sted, fra at kundernes mulige behov identificeres overudviklingen af produkter og løsninger, til de fremstilles ogleveres til kunden.

8.1. Målinger i det interne procesperspektiv

Ofte vil mange virksomheder – og måske især produktions-virksomheder – i forvejen have mange målinger, der relate-rer sig til produktionsprocesserne. Udfordringen i forbin-delse med formuleringen af strategien og udarbejdelsen afbalanced scorecardet er imidlertid at undgå automatisk atlade disse målinger indgå i rapporteringen, hvis ikke manforfølger en strategi som betinger, at disse processer er sær-ligt kritiske.

Satser man for eksempel på innovationskraft, er det ikkemålinger som omkostningsreduktion, standardisering ogeffektivitet, der fremmer virksomhedens innovationspræ-station. Derimod kan målinger som kundekontakttimer,reaktionstid over for kunder, kryds-salgstal, leveringstid,servicefejlprocent, antal nye produkter udviklet, udvik-lingscyklus, tid-til-marked, antal arbejdsskader, sygedagepr. medarbejder og miljøsager sige noget om de tre øvrigeprocesstrategier repræsenteret i procesperspektivet.

Måling af processer, der understøtter kundestrategien

Målingerne i procesperspektivet skal således dække de firegeneriske processer, men normalt vil hovedparten af målin-gerne relatere sig til den eller de processer, der understøtterden kundestrategi og dermed det værditilbud, som der ervalgt at konkurrere på. Dermed bliver virksomheden kun-deorienteret ved, at dens interne processer tilpasses de akti-viteter, der er centrale i forhold til kunderne.

For at kunne udføre disse processer må virksomheden imid-lertid også se på, om de rette kompetencer er til stede, og omder er opbygget en kultur, der understøtter aktiviteterne.Dette leder frem til det fjerde perspektiv i balanced scorecar-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

det. Det perspektiv, der kan betragtes som strategiens fun-dament: lærings- og vækstperspektivet.

9. Lærings- og vækstperspektivet

I lærings- og vækstperspektivet vurderes virksomhedensevne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og ser-viceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektivite-ten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring.Selv om det finansielle perspektiv, som vi flere gange harfremhævet, normalt er overordnet i forhold til de andre per-spektiver i ’almindelige’, kommercielt drevne virksomhe-der, så er lærings- og vækstperspektivet generelt det afgø-rende perspektiv for at nå de finansielle resultater – især pålidt længere sigt. Virksomheden kan have en nok så sam-menhængende og veludtænkt strategi men vil aldrig bliveen succes, hvis ikke den har de rigtige kompetencer til rådig-hed i form af de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologiog den rigtige kultur, idet det er medarbejderne, der skaleffektuere strategien.

Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den størstebetydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er detsamtidig vanskeligt at måle virksomhedens præstationer idette perspektiv. Vanskeligheden med at måle på indsatserog resultater i dette perspektiv har gjort, at mange af devirksomheder, der har udarbejdet et balanced scorecard,ikke har formået at udarbejde præcise årsags-virkningskæ-der helt ned i dette perspektiv.

Lærings- og vækst-perspektivet under-støtter resten af strategikortet

I nogle virksomheder vælger man at føre nogle generellepile fra dette perspektiv opad i strategikortet uden, at dethar været muligt specifikt at relatere de ofte ret generelt for-mulerede, kritiske succesfaktorer og indsatser i dette per-spektiv til målinger højere oppe i strategikortet. Dette skyl-des, at faktorerne i lærings- og vækstperspektivet genereltvil påvirke resten af virksomheden og dermed resten af stra-tegikortet, uden at man kan påvise den direkte sammen-hæng, fordi investeringer i virksomhedens medarbejdere ogimmaterielle aktiver generelt har en positiv indvirkning påvirksomhedens præstationer.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

9.1. Målinger i lærings- og vækstperspektivet

Blødere og mere subjektive mål

Målinger i lærings- og vækstperspektivet vil ofte være “blø-dere” og mere subjektive end mange af målene i de tre andreperspektiver – og i særdeleshed end de traditionelle finan-sielle mål, der historisk har været anvendt til at måle enorganisations præstation. De seneste udviklinger i balancedscorecard-konceptet, og de metoder, der efterhånden er tilrådighed til at arbejde strategisk med udvikling af virksom-hedens immaterielle aktiver, muliggør dog en mere sikkermåling af de kritiske faktorer i lærings- og vækstperspekti-vet. Samtidig er det vigtigt at understrege, at målinger afmedarbejderes kompetencer, videnressourcer, kultur, team-work og lignende er med til kommunikere betydningen afdisse elementer i forhold til strategien, selv om de kan værebåde subjektive og upræcise.

Måling vedrørende humankapital

Rapportering vedrørende humankapital indeholder oftemålinger vedrørende medarbejdernes uddannelse, ancien-nitet i virksomheden og inden for deres arbejdsfelt, kursus-dage og deltagelse i interne uddannelsesprogrammer. Yder-mere begynder flere og flere virksomheder at kortlæggemedarbejdernes kompetencer i forhold til jobbets kompe-tenceprofil. Men værdien af denne type målinger i lærings-og vækstperspektivet er afhængig af, i hvor høj grad de erafstemt med virksomhedens strategiske fokusområder; der-for er målinger, der er relateret til virksomhedens strategi,som f.eks. antal medarbejdere, der besidder konkrete, strate-gisk vigtige kompetencer, mere bevendte end overordnedegenerelle målinger af hvor mange medarbejdere, der hartaget en bestemt uddannelse. Ligeledes er der ikke nødven-digvis så megen information i en beregning af procentdelenaf omsætningen, der er anvendt til uddannelse af den sam-lede medarbejdergruppe, i forhold til hvis man konkretmålte effekten af de specifikke kompetenceudviklingsinitia-tiver, som er igangsat.

Måling vedrørende informations-kapitalen

Informationskapitalen kan for eksempel indikeres vedmålinger på investering i strategisk vigtige it-systemer ogopgradering af medarbejdernes it-kompetencer, investeringi procesforbedring, størrelse på videndatabaser samt anven-delsen heraf. Som med Humankapitalen er det essentielt, atvirksomheden måler organisationens niveau af parathed irelation til Informationskapitalen, det vil sige, i hvor højgrad virksomhedens informationsstruktur er central i for-hold til den overordnede strategi.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

Måling vedrørende organisations-kapitalen

Målinger i relation til organisationskapitalen handler om atvise et overbliksbillede af de fire elementer: kultur, leader-ship, alignment og teamwork. Målinger af virksomhedenskultur bygger ofte på medarbejderundersøgelser og 360-graders målinger, hvorved det ofte også bliver muligt atmåle lederes dygtighed, professionalisme og effektivitet isamme undersøgelser. Disse målinger adresserer forholdsom medarbejdertilfredshed, motivation, engagement,kendskab til mission, vision og strategi, antal medarbejder-forslag til forbedringer og ændringer, ledere, der bliverrekrutteret henholdsvis internt og eksternt, antal medarbej-dere med lederkompetencer, medarbejderproduktivitet ogandel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomhe-den. Men reelt set giver de traditionelle tilfredshedsunder-søgelser nok kun nogle ret overordnede eller grove vurde-ringer af virksomhedens kultur. Man kan ganske vist spørgemedarbejderne, om de synes, at virksomheden er innovativ,om de synes, at deres arbejde værdsættes osv., men i en for-andringsproces findes der mere målrettede redskaber.

10. Strategikort på flere niveauer i virksomheden

Det centrale er at gøre strategien operationel

Blandt de fem nøgleprincipper anført i starten af denne arti-kel, vedrører udarbejdelsen af strategikortet isoleret set pri-mært det andet princip: Gør strategien operationel. De flestevanskeligheder med strategiimplementeringen kan henfø-res til en manglende operationalisering: Det kan eksempel-vis dreje sig om, at der ikke er fastlagt strategiske målsæt-ninger og mål for de enkelte afdelinger, eller at der ikke erindført en velfungerende rapportering og opfølgning. Daudgangspunktet for dette er strategikortlægningen hardenne artikel indtil nu haft hovedfokus på de principper,der anvendes ved udarbejdelsen af strategikortet.

Ensrette organisatio-nen med strategien

For at flytte strategien og ejerskabet for den ud af bestyrel-seslokalet vil det ofte være nødvendigt at udarbejde strate-gikort for de enkelte dele af virksomheden. Det kan eksem-pelvis betyde, at der laves strategikort for de enkelte divisi-oner og/eller forretningsområder, og det kan betyde, at derlaves strategikort for afdelinger som et supplement til dissesbudgetter. Dette adresseres med det tredje princip – Sørg forat ensrette organisationen med strategien – som er nærmerebeskrevet i bogen Alignment (Kaplan & Norton 2006).



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Kaskadering Den proces, hvor man tager udgangspunkt i ét strategikortog udarbejder et strategikort for en underliggende organisa-torisk enhed eller for en støttefunktion, kalder man oftekaskadering, som en oversættelse af det tilsvarende engel-ske ord cascading. Der er tale om en proces, hvor man rullerstrategikortet ud ved at konkretisere, dels hvad de underlig-gende enheder har af direkte bidrag til det overliggendestrategikort, og dels hvilke særlige målsætninger de under-liggende enheder arbejder ud fra.

10.1. Kaskadering eller nedbrydning?

Nedbrydning og konsolidering kan være misvisende

Nogle gange bruges også ordet nedbrydning på sammemåde som når et budget nedbrydes – og tilsvarende atunderliggende budgetter konsolideres til et overliggendebudget. Denne terminologi kan være misvisende for kaska-deringen af et strategikort, idet det kan forstås således at tar-gets kan fordeles mellem afdelinger, og at afdelingersmålopfyldelse kan adderes og vægtes til den samledemålopfyldelse. Det er imidlertid kun nogle KPI’er og tar-gets, der har den karakter, herunder typisk de targets som erbudgetrelaterede.

Fungerer oftest kun med finansielle mål

Hvis KSF’en ’reducere distributionsomkostningerne’ indgåri strategikortet kan disse måske måles overordnet som desamlede omkostninger til udgående logistik inklusiv dedirekte fragt- og forsendelsesomkostninger. Det er et almin-deligt finansielt mål, som kan nedbrydes til omkostninger ide involverede afdelinger og omkostninger til bestemteaktiviteter, hvorefter der kan sættes mål for hvilke omkost-ninger, der skal reduceres. Der kan laves månedlig rapporte-ring på dette mål, således at besparelserne på de enkelteområder kan lægges sammen til et samlet mål for den opnå-ede besparelse. Derfor fungerer både nedbrydning ogaggregering uden problemer.

Eksempel: kundetil-fredshed

Hvis vi i stedet ser på KSF’en ’øge kernekundernes tilfreds-hed’, som var eksemplet i banken ovenfor, så vil det i nogledele af virksomheden – i al fald i de filialer, der ligger iNordsjælland – dreje sig om at fokusere på at opnå maksi-mal kundetilfredshed blandt de velhavende nordsjælland-ske kunder. I andre filialer er det måske andre kundegrup-per, der skal fokuseres på, og der kan også være tale om, atman ønsker at flytte kunder med rådgivere uden for lokal-området til rådgivere, som dels er placeret i filialerne iNordsjælland og dels har særlige kompetencer indenfor for-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

muerådgivning. Det betyder, at KPI’en, der i en filial i cen-trum af København retter sig mod den nævnte KSF kanvære ’antal kunder med nordsjællandske postnumre, der eroverført til nordsjællandske filialer’.

Vi kan også rette blikket mod den afdeling, der udvikler nyekoncepter og produkter, hvis målsætning kunne være, at ensærlig stor andel af det nævnte kernekundesegment bådeskal købe de nye koncepter, som afdelingen udvikler ogvære fuldt tilfredse med dem. Som det illustreres medeksemplet her kan én KSF i strategikortet i nogle tilfældeføres direkte ned til underliggende organisatoriskeniveauer, med uændrede KPI’er og targets , mens den iandre afdelinger skal kaskaderes til andre KPI’er eller tar-gets; og i nogle tilfælde skal én KSF ligefrem kaskaderes tilandre KSF’er.

Det, vi her illustrerer, er altså, for det første, at det kræver enforholdsvis fleksibel fremgangsmåde at kaskadere et strate-gikort, og for det andet, at man ikke nødvendigvis kanlægge de underliggende bidrag sammen og dermed måleden samlede målopfyldelse som summen af de underlig-gende måls opfyldelse. Det kan være kompliceret, men mankan med fordel baserer sig på nogle generelle principper.

10.2. Er der brug for kaskadering?

Skal der udarbejdes strategikort i de enkelte afdelinger?

Når man har udarbejdet det første strategikort i virksomhe-den, vil man ofte have besluttet, at der herefter skal lavesstrategikort i de enkelte dele af virksomheden; eller manovervejer det. Det afhænger dog af, hvad formålet med ind-førelsen af balanced scorecard er, om man umiddelbart skalskride til en implementering på underliggende organisatori-ske niveauer. I mange tilfælde vil udarbejdelse af strate-gikortet have som formål at opnå en mere præcis indsigt i deoperationelle konsekvenser af virksomhedens strategi. Her-under at opnå enighed om det i ledergruppen og eventueltlade strategikortet være fundament for bestyrelsens god-kendelse af strategien.

I sådanne tilfælde vil der ikke nødvendigvis være brug foren udvikling af strategikort længere ned i organisationen,idet de enkelte strategiske målsætninger og mål i strate-gikortet formentlig umiddelbart kan danne grundlag forarbejdet i de enkelte afdelinger. Naturligvis går man glip afmuligheden for den mere præcise koordinering af afdelin-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

gers arbejde, der kan opnås ved at føre strategikortene læn-gere ned i organisationen; men hvis man i virksomhedenførst lige er begyndt at arbejde med strategikortlægning, vildet ofte være en fordel at få mere fortrolighed med arbejds-metoderne og få sikret, at strategien er hensigtsmæssigtafspejlet i strategikortet, inden man går videre.

Andre gange er virksomheden større, mere kompleks ogpræget af meget forskellige forretningsgange i forskelligeafdelinger, og man ønsker måske et mere detaljeret styrings-grundlag. I sådanne situationer vil det være naturligt, at detoverordnede strategikort nedbrydes til afdelingsniveau,projektniveau eller teamniveau på en sådan måde, at der eren direkte sammenhæng mellem strategien i virksomhe-dens overordnede strategikort og i de nedbrudte strate-gikort.

10.3. Principper for kaskadering af et strategikort

Tre forskellige kaska-deringsprincipper

Der er forskellige måder at gøre dette på, men en generelanvendelig måde at gøre det på er at tage udgangspunkt i, atnogle KSF’er, KPI’er, targets og indsatser “arves” fra detoverordnede strategikort, andre tilsidesættes og nye tilføjes.Det afhænger af forholdet mellem de enkelte dele af organi-sationen, og hvordan det specifikke princip skal være. Figur5 illustrerer tre forskellige principper for, hvordan en mål-sætning kaskaderes fra et strategikort til et andet. I alle tretilfældes kan der være tale om, at der er KSF’er, KPI’er ellertargets, der kaskaderes som vist i figur 5.

Figur 5. Tre forskellige principper for at nedbryde strategikortet i den samlede virksom-hed



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

For det første kan der, som vist i model A, være tale om, atde underliggende strategikort indeholder helt identiskeKSF’er. Det kan være relevant, hvis strategikortet for endetailhandelsdivision kaskaderes til et antal butikker, derbaseres på helt samme koncept. I dette tilfælde kan KPI’ernevære identiske i alle butikker, således at der også kan sættesbenchmark-baserede mål, mens targets kan være forskelligefor de forskellige butikker.

I model B vises en anden model, hvor KSF’erne i det overlig-gende strategikort udtrykker målsætninger, som alle afde-linger skal forholde sig til – og enten vælge fuldstændig desamme KSF’er for eller formulere lokale KSF’er, som svarertil de fælles. Endelig viser model C en situation, hvor dergives yderligere frihedsgrader, således at irrelevante KSF’erkan undlades helt, og hvor der kan tilføjes andre KSF’er,som afspejler, hvordan afdelingens mere detaljerede mål-sætninger bidrager til den fælles strategi.

Det afhænger af mange ting, herunder hvilken type afdelin-ger, der er tale om, og hvilken model der er mest egnet. Hviset fælles strategikort skal nedbrydes til afdelinger, der harhver sin rolle i relation til de interne processer, f.eks. fordidet er en salgs-, produktions- og udviklingsafdeling, kanmodel C være mest egnet. Derimod vælger mange sygehuseen fremgangsmåde, der mest minder om model B, således atder dels kan fokuseres på fælles målsætninger, som eventu-elt kan være faste fokusområder i hele regionen, og dels kanudtrykkes særlige forhold på de enkelte sygehusafdelinger.

De tre modeller i figur 5 illustrerer blot tre grundprincipper,og der er naturligvis mange varianter, ligesom forskelligeprincipper kan anvendes i forskellige dele af virksomheden.Det kræver også her lidt erfaring med design af ledelses- ogstyringsmodeller at kunne vælge den rigtige fremgangs-måde, men det er vores erfaringer, at det hjælper at tænke påforskellige grundstrukturerer, når man vælger den speci-fikke fremgangsmåde i den enkelte virksomhed.

11. Udarbejdelsen af et koncernstrategikort

Hvis man tager skridtet fuldt ud og integrerer strategikort-lægning og balanced scorecard i alle ledelsesprocesser inde-bærer dette for det første, at der horisontalt og vertikalt iorganisationen udvikles strategikort for mange forskelligeorganisatoriske enheder, for det andet at en lang række



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

ledelsessystemer og projekter synkroniseres med strate-gikortene, og for det tredje at der specificeres et overordnetkoncernscorecard. Imidlertid har sammenkædningen påkoncernniveau voldt mange virksomheder vanskeligheder.Der er en række variationsmuligheder, og det kræver oftenogle års erfaring med at bruge balanced scorecard-baseretledelse, inden behovet for en fuld synkronisering ellerpotentialet herfor viser sig.

Når man ser på de publicerede erfaringer med danske virk-somheders balanced scorecard (f.eks. Bukh et al. 2000, 2004),er det markant, at man især ser en nedbrydning af scorecar-det i de tilfælde, hvor resultaterne mellem en række for-holdsvis ens organisatoriske enheder, som f.eks. ISS Dan-mark, Post Danmark og Helsingør Kommune, skal bench-markes. Dette er udtryk for ét element i en hensigtsmæssigstyringsstruktur, men det er ikke det samme som at have etstrategikort for koncernens værdiskabelse.

Starte med at udvik-le strategikort for forretningsenheder

Ligeledes findes der mange eksempler på, at man startermed at udvikle strategikort for de enkelte forretningsenhe-der, eller det der på engelsk benævnes Strategic BusinessUnit (SBU), hvilket er helt i tråd med Kaplan og Nortonsanbefalinger. Eksempelvis er det logistik-afdelingen i Sani-staal, der har udarbejdet et strategikort. Desuden kan SASGround Service opfattes som en SBU i SAS-koncernen, ogendelig har Slots- og Ejendomsstyrelsen udarbejdet et stra-tegikort for hver af deres forretningsenheder: “Kulturvirk-somheden” og “Kontorejendomsvirksomheden” (jf. Bukh etal. 2004) – men der er i disse erfaringer ikke lagt vægt på denmere omfattende integration i form af et koncernscorecard.

11.1. Checkpoints for den strategiske synkronisering

Koncernscorecard Betegnelsen et koncernscorecard refererer ikke til, at virk-somheden regnskabsmæssigt eller juridisk er organiseretsom en koncern, men derimod at den er organiseret medafdelinger, der varetager fælles funktioner samt forretnings-enheder (Strategic Business Unites, SBU’er) eller afdelinger,der enten udfører opgaver i forhold til egne kunder, ellersom varetager forskellige funktioner i relation til virksom-hedens samlede leverance til kunden. Dette er på den eneeller den anden måde den normale organiseringsform foralle virksomheder af en vis størrelse, hvad enten de eroffentlige eller private.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

Strategikortet, der specificeres på koncernniveau, afspejlerdels virksomhedens overordnede strategi og dels de syner-gier, som det forventes at skabe at være organiseret i en fæl-les virksomhed frem for separate virksomheder på et mar-ked. Typisk vil der (jf. Kaplan & Norton 2006, p. 11) væretale om, at denne synergi på koncernniveau kan optrædesom strategiske temaer inden for de fire balanced scorecard-perspektiver, således som det er vist i figur 6.

I bogen Alignment beskriver Kaplan & Norton detaljeret oggennem en mængde eksempler og cases, hvorledes de for-skellige synergier, der er vist i figur 6, kan danne grundlagfor et koncernscorecard, som derefter kan kommunikeres tilsamtlige forretnings- og støtteenheder samt til virksomhe-dens bestyrelse, nøglekunder, leverandører og alliancepart-nere. Med udgangspunkt i de strategikort og balanced sco-recard, der er udviklet af de enkelte enheder, er det visionen,at koncernledelsen kan følge med i, hvorvidt og hvordanden enkelte driftsenhed implementerer virksomhedens pri-oritering.

Figur 6. Kilder til synergi i den fælles virksomhed, dvs. koncernscorecardet. Kilde: Kaplan& Norton, 2006, Alignment, p.12.

Sammenfattende giver dette, som vist i figur 7, anledning tilen række såkaldte alignment checkpoints, der markerer,hvorledes forskellige typer scorecards kan anvendes til atskabe synkronisering mellem de fokuspunkter, som besty-relsen lægger vægt på (checkpoint 2), som specificerer kra-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

vene til støttefunktionerne (checkpoint 3), og som viser,hvorledes forretningsenhederne implementerer koncernensstrategi (checkpoint 4). Herudover foreslås det også som visti figuren, at der i visse situationer udvikles fælles scorecardsmed kunder og leverandører (checkpoint 6), ligesom dedecentrale støttefunktioner også skal synkroniseres (check-point 5 og 8).

Figur 7. Principper for alignment i virksomhedens balanced scorecard. Kilde: Kaplan &Norton, 2006, Alignment, p.12.

Mål og strategier bør synkroniseres i kon-cernen

Det er intuitivt en fornuftig idé, at mål og strategier synkro-niseres i koncernen og med dens samarbejdspartnere, mender er i praksis mange forskellige måder at gøre dette på.Dermed åbnes der op for en kompleksitet, som kræver, atman sætter sig grundigt ind i, hvilke forhold der kendeteg-ner forskellige løsninger – og hvilke fordele og ulemperdisse har.

12. Afsluttende bemærkninger

Balanced scorecard består af en række kritiske succesfakto-rer inden for hvert af perspektiverne beskrevet ovenfor,samt mål og målsætninger knyttet til disse kritiske succes-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

factorer. Men det er ikke blot en sammenstilling af præstati-onsmål, som virksomhedens ledelse finder vigtige. Rappor-teringen fortæller også en historie om virksomhedens stra-tegi, og denne historie afspejles i virksomhedens strate-gikort. Ved at tage udgangspunkt i de langsigtede mål ogsammenkæde disse med driftshandlinger, som har betyd-ning for kunderne, beskrives det, hvad der skal gøres for atrealisere strategien.

Sikrer implemente-ring af formål, mission og strategi

Med udgangspunkt i en klar forståelse for virksomhedensmål, og hvorledes de skal realiseres, udvikles mål relaterettil virksomhedens kritiske succesfaktorer. Dermed er detidéen, at der skal ske en oversættelse af virksomhedens for-mål, mission og strategi til en sammenhængende gruppepræstationsmål, som udgør rammerne for præstationsmå-lingen og den strategiske ledelse.

Hvis man formår at kortlægge sin strategi ved hjælp af stra-tegikortet samt formulere kritiske succesfaktorer og måle-punkter, der muliggør en faktisk vurdering af, hvor godtvirksomheden klarer sig, kan man med god ret sige at haveudviklet hovedkomponenterne i et balanced scorecard.Resultaterne kommer imidlertid ikke kommer helt af sigselv.

Ledelsen har et væsentligt ansvar for, om indførelsen af etnyt præstationsmålingssystem bliver en succes, både hvadangår udvikling, implementering og anvendelse. Det erledelsen, der med sin holdning og involvering afgør, ikkeblot hvad der skal måles, men også hvilken status dissemålinger skal have i virksomheden, hvilke reelle sammen-hænge der skal være mellem målingerne, og hvilke sam-menhænge der skal være mellem præstationsmålingssyste-met og de øvrige ledelsesteknologier og forandringspro-grammer.

13. Litteratur

Bukh, P.N. 2005. Budgetlægningen i stormvejr: Er BeyondBudgeting et alternativ? Økonomistyring & Informatik. Vol.21, No. 2, pp. 121-141.

Bukh, Per Nikolaj. 2009a. Exectution Premium: Integreretøkonomistyring. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.).København: Børsen Forum.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Bukh, Per Nikolaj. 2009b. Strategiske initiativer i et strate-gikort. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København:Børsen Forum.

Bukh, P.N., J.V. Frederiksen & M. Hegaard 2000. BalancedScorecard på dansk: erfaringer fra 10 virksomheder. Børsens For-lag: København.

Bukh, P.N,, H.K. Bang & M. Hegaard. 2004. Strategikort:Balanced scorecard som strategiværktøj – Danske erfaringer.København: Børsens Forlag.

Hax, A.C. & D.L. Wilde II. 2001. The delta project: Discoveringnew sources of profitability in a networked economy. New York:Palgrave

Kaplan, R. S. og D. P Norton. 1992. The balanced scorecard –measures that drive performance. Harvard Business Review,Vol. 70, No. 1, pp. 71-79.

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. 2001. The strategy-focused organi-zation: How balanced scorecard companies thrive in the new busi-ness environment. Boston: Harvard Business School Press(Oversat til dansk: Fokus på strategier, Børsens Forlag).

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. 2006. Alignment: Using BalancedScorecard to Create Corporate Synergies. Boston: Harvard Busi-ness School Press (Oversat til dansk: Fælles Retning, Bør-sens Forlag).

Kaplan, R.S. & D.P. Norton. 2008. The Execution Premium:Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage.Boston: Harvard Business School Press.

Porter, M. 1996. What is strategy? Harvard Business Review,November-December, pp. 62ff.

Treacy, M. & F. Weirsema. 1995. The Dicipline of Market Lea-ders: Choose your customers, narrow your focus, dominate yourmarket. Reading, MA: Addison-Wesley.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

14. Om forfatterne

Per Nikolaj Bukh, cand.oecon., ph.d., er professor ved Institutfor Erhvervsstudier, Aalborg Universitet. Han er forfatter tilen mængde artikler og bøger og har fungeret som rådgiverfor en række offentlige virksomheder omkring strategi,benchmarking og design af økonomistyrings- og ledelses-systemer.

Karina Skovvang Christensen, cand.oecon., ph.d., er lektor vedInstitut for Økonomi, Aarhus Universitet. Hendes primæreforskningsområder omfatter motivationsteori, organisato-risk adfærd, innovation, videnledelse og strategisk ledelseog hun har udgivet flere bøger og artikler.

Controlleren artikler/COT.07.02 (BSC og strategikort).pdf · ligt i den første artikel, som Kaplan...

Documents

Transcript of Controlleren artikler/COT.07.02 (BSC og strategikort).pdf · ligt i den første artikel, som Kaplan...