ARTIGO MBA - Gestao de Projetos Em Uma Empresa de Incorporacao e Construcao - Luciano Cesar
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1
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PÓS-GRADUAÇÃO
MBA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE INCORPORAÇÃO E CONSTRUÇÃO
Luciano César Ribeiro Cruz
BELO HORIZONTE, 30 DE MARÇO DE 2011
2
AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO
AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO
AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DE MEU ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET,
JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC.
NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO
CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO - MBA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
SEMESTRE/ANO: 1º SEMESTRE/2011 TURMA: 05
TÍTULO DO TRABALHO: GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE
INCORPORAÇÃO E CONSTRUÇÃO
NOME DO PARTICIPANTE (LEGÍVEL) ASSINATURA
____________________________________________ _______________________
BELO HORIZONTE, 30 DE MARÇO DE 2011
x
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GESTÃO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE INCORPORAÇÃO E
CONSTRUÇÃO
Luciano César Ribeiro CruzCoordenador de Projetos na Clip Engenharia, graduado em Engenharia de Produção, pós-graduado em Engenharia de Processos - IETEC/MG, aluno do curso de MBA Administração de Projetos – IETEC/MG [email protected]
Resumo
A construção civil no Brasil é considerada atrasada comparada a outros setores industriais. A busca pela excelência, por novos mercados e clientes tem impulsionado as empresas a buscarem metodologias e formas de alcançarem seus objetivos para aprimoramento de suas estratégias e vantagens competitivas, os investimentos na qualidade da fase de projeto têm sido apontados como vitais por muitos autores e pesquisadores ligados ao setor da construção civil. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos tem tido um papel fundamental nas organizações para adequar prazos, organizar métodos e tomada de decisão da forma certa e na hora certa. Embora muitas empresas já utilizem o gerenciamento de projetos como forma de alcançar os seus objetivos, o presente trabalho apresenta, as melhores práticas empreendidas na gestão do processo de projeto em uma empresa de incorporação e construção, extraindo-se daí diretriz e padrões de referência que, se devidamente relativizados, possam ser seguidos por outras empresas que atuam no subsetor de empreendimentos imobiliários.
Palavras chave: Gestão de Projetos, Incorporação, Construção.
Abstract
The construction industry in Brazil is considered late compared to other industries. The pursuit of excellence by new markets and customers has driven companies to seek ways and methods to achieve their goals for improving their strategies and competitive advantages, investment in the quality of the design phase have been considered vital by many authors and researchers linked to the construction industry. Accordingly, the project management has played a key role in the organizations to adjust deadlines, organizing methods and decision making in the right way and on time. Although many companies already use project management as a means to achieve their goals, this paper presents best practices implemented in managing the design process in a development and construction company, then extracting guidelines and benchmarks that if properly put in context, might be followed by other companies operating in the subsector of real estate.
Key Word: Project Management, Merger, Construction.
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Introdução
No Brasil o setor da construção civil ainda aparece constantemente rotulado como
um setor "atrasado" quando comparado a outros setores industriais devido à sua
baixa produtividade global, em função, principalmente, do elevado desperdício de
materiais, de seu baixo nível de industrialização e da reduzida qualificação de sua
mão-de-obra.
Assim, a construção civil, e o subsetor de incorporação imobiliária, em especial,
inseridos nesse contexto, procuram meios para sobreviver nessa nova conjuntura e
mudar esse cenário que está estampado como marca registrada nesse segmento.
As empresas do ramo têm feito vários esforços para conseguirem se adequar às
exigências do mercado Imobiliário como: atingir níveis mais altos de qualidade,
atender às necessidades e satisfação dos seus clientes e usuários, garantir o
sucesso econômico das empresas participantes do setor, desenvolver e implantar
novas tecnologias, aumentar a produtividade e capacitar / qualificar seus
profissionais; tudo isso dentro de um processo de reestruturação, atualização e
revisão das práticas comuns no setor, tanto nas áreas de produção quanto nas
áreas gerenciais com um único fim, buscar a eficiência total. Diante deste contexto,
algumas construtoras estão implementando sistemas de gestão da qualidade como
ISO 9000 em todas as atividades da empresa, de forma a eliminar desperdícios e
criar procedimentos para todas as etapas da construção (MELHADO, 2001).
As empresas constataram a necessidade de utilizar critérios que assegurem a
racionalização da incorporação e construção, o que exige projetos adequados e
harmônicos entre si. A coordenação dos diversos projetos que compõem esse
trabalho passou a ser necessária e imprescindível para um resultado final coerente
com os padrões almejados (MELHADO, 2001).
Deste modo os projetos passam a ser valorizados como a "espinha dorsal" do
processo de incorporação e construção. É cada vez menor o número de empresas
construindo sem que haja um detalhamento correto e preciso do projeto do
empreendimento, mesmo entre as de pequeno porte. Devemos considerar que o
projeto é desenvolvido pela influência mútua entre as várias especialidades de
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projetos e mesmo o processo de produção do empreendimento é resultado da
participação de diversos outros agentes. Idealizar, projetar e construir um
empreendimento implica no cumprimento de inúmeras atividades técnicas,
administrativas e financeiras, as quais precisam de uma efetiva coordenação para
cada fase e entre elas, de modo a propiciar o resultado esperado em termos de
escopo, prazo, qualidade e custos.
Assim como forma de assinalar caminhos para a superação desses desafios em um
contexto onde, torna-se imperativo uma revalorização do projeto como instrumento
estratégico para evolução e sobrevivência das empresas do mercado imobiliário, o
presente artigo trata de descrever e analisar o processo de gerenciamento de
projetos em uma empresa de incorporação e construção do estado de Minas Gerais.
Conceitos compreendidos na Gestão de Projetos
Antes de conceituar o que é gestão de projetos, precisa-se em primeiro lugar
elucidar que o vocábulo projeto é usado popularmente como sinônimo de plano ou
idéia, mas o significado em gerenciamento de projetos é outro. Dessa forma, Vargas
(2005) define que:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Um projeto é considerado como uma atividade única e exclusiva com um conjunto
de resultados desejáveis em seu término. É também complexo o suficiente para
necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado
de prazos, relacionamentos, custos e desempenho (MEREDITH, 1995 ).
Para Cleland (1997), um projeto parte da combinação de recursos organizacionais,
aliados para desenvolverem algo que ainda não existia, como forma de prover um
aprimoramento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de
estratégias organizacionais.
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As definições de projeto, que diversos autores mencionam em seus livros, apesar de
utilizar termos diferentes, todos convergem para o mesmo entendimento do que é
um projeto. O conceito de projetos tem sido aprimorado nos últimos anos, visando a
estabelecer um entendimento comum nas organizações que trabalham com este tipo
de empreendimento (RABECHINI Jr. & CARVALHO, 2006).
Diante desse contexto vislumbramos uma série de diferentes definições, onde
Vargas (2005) conclui que:
Um projeto é composto por um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados insumos necessários para, um dado prazo alcançar o objetivo determinado.
Já definido o que compreende o projeto, pode-se descrever que o
gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem
que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados
(VARGAS, 2005).
De acordo com PMI – Project Management Institute (2008), o “gerenciamento de
projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”. O PMBOK formaliza diversos
conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do
seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e
9 áreas de conhecimento. De acordo com a FIGURA 1, os 5 grupos de processos
são:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
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FIGURA 1: Os 5 grupos de processos
Fonte: Adaptado PMBOK
As nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos
seguintes aspectos do projeto:
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de
projetos conforme mostra a FIGURA 2.
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FIGURA 2: As 9 áreas de conhecimentoFonte: Márcio d’Ávila (2007)
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais focos para o objetivo de um
projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo definidos,
com qualidade adequada. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos que
movem um projeto. Comunicações e Riscos são elementos aos quais deve haver
sempre atenção e tratamento constantes em um projeto. E Integração abrange a
orquestração de todos estes aspectos.
Conhecendo o negócio de Incorporação Imobiliária
Incorporação imobiliária é a atividade empresarial que tem por objeto a construção e
comercialização, durante a obra, de unidades imobiliárias autônomas integrantes de
edificações coletivas, bem como a constituição de condomínio edilício, mediante
instituição registrada no Registro de Imóveis (GIL, 2010).
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A incorporação constitui atividade de longo prazo e complexa, pode ser exercida por
pessoa jurídica ou física que possua direitos de alienar frações ideais do terreno e
sobre ele construir (GIL, 2010).
A atividade do incorporador é caracterizada pela coordenação dos fatores de
produção inerentes a essas tarefas, bem como pela assunção dos riscos do
negócio, na qual envolve a captação de recursos do público destinados à execução
da obra e providências para a regularização da propriedade ante as autoridades
administrativas e Registro de imóveis. A FIGURA 3 demonstra de quem são os
interesses na incorporação.
FIGURA 3: Partes Interessadas na IncorporaçãoFonte: GIL (2010)
Dentre os segmentos de atuação das empresas de construção civil, ASSUMPÇÃO
(1996) caracteriza o Subsetor de Produtos - empreendimentos imobiliários1 ou de
base imobiliária - como aquele onde as empresas operam basicamente com obras
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de edificações, seja na produção para comercialização no mercado aberto de
imóveis residenciais e/ou de escritórios (empreendimentos imobiliários); sejam com
o objetivo de explorar comercialmente o imóvel, caso dos shoppings centers, hotéis
e flats (empreendimentos de base imobiliária).
ASSUMPÇÃO (1996) observa que, numa empresa incorporadora e construtora,
“empreender é a missão principal da empresa”, compreende a coordenação de
todas as etapas e intervenientes (interno e externo), desde a incorporação até a
entrega final ao cliente. “A construção, por sua vez, não é a atividade fim da
empresa, mas é a que demanda maior estrutura, tempo e recursos dentro do
processo de empreender, sendo de fundamental importância para dar qualidade
ao empreendimento e garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos”.
Ainda conforme o autor, dentro da empresa de incorporação e construção, também
ocorrem pressões e conflitos a serem administrados, motivados por posições muitas
vezes conflitantes entre essas funções de empreender e construir, já que nem
sempre as diretrizes impostas pelo empreendedor implicam nas melhores
alternativas para a produção.
Nesse sentido, CTE & NGI (1999) colocam a necessidade de tratar o projeto no
âmbito da estratégia competitiva da empresa, na medida em que o consideram
como o "processo que cria, desenvolve e viabiliza a materialização do produto com o
qual a empresa compete em seu mercado". Dentro do contexto de definição
estratégica do produto imobiliário, os autores destacam o papel primordial do
projeto, por ser ele o principal instrumento onde devem ser materializados os
“meios” para implementação dessas estratégias competitivas.
_______________________1 Nesse subsetor, ASSUMPÇÃO (1996) define os empreendimentos imobiliários como os “produtos da construção civil, construídos para venda no mercado aberto. São lastreados tipicamente em edificações residenciais e/ou comerciais, sobre as quais o comprador adquire o direito de propriedade sobre unidade autônoma da edificação. Pelas suas particularidades, tanto no processo de produção como no de comercialização e pela sua importância econômica e social, este produto caracteriza um mercado ou um subsetor referenciado como mercado imobiliário ou subsetor de empreendimentos imobiliários”.
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Objetivos
O trabalho tem com objetivo geral descrever e analisar a gestão de projeto de
empreendimentos imobiliários em uma empresa do mercado de incorporação e
construção do estado de Minas Gerais, visando identificar as melhores práticas
nessas empresas.
A partir do objetivo geral, podem-se enunciar os seguintes objetivos específicos:
Mostrar as estruturas organizacionais da empresa;
Descrever as práticas gerenciais ligadas ao processo de desenvolvimento de
projetos de incorporação e pré-engenharia;
Relatar como está sendo desenvolvida a gestão de projetos nos setores da
empresa;
Metodologia
Este artigo pode ser classificado em dois aspectos, quanto aos fins e quanto aos
meios (VERGARA 2005). Quanto aos fins, por tratar-se de um artigo descritivo, pois
descreve as práticas de gestão de projetos empregadas pela empresa de
incorporação e construção.
Quanto aos meios, o artigo pode ser caracterizado como bibliográfico e estudo de
caso. Bibliográfico, pois para fundamentação teórica do trabalho foi realizado
investigação sobre os assuntos pertinentes ao tema e aos objetivos da pesquisa. Já
o estudo de caso se caracteriza pelo caráter de profundidade e detalhamento,
focando esforços em uma unidade de análise, neste caso, a empresa denominada
como incorporadora e construtora.
Gestão de Projetos na Construtora
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A construção civil no Brasil tem experimentado nos últimos anos uma evolução no
avanço tecnológico e essas características tem se intensificado na gestão de
projetos com necessidade de aproximação do projeto com a fase de produção.
Esses aspectos elevaram sobremaneira a complexidade desse processo,
especialmente pelo aumento do fluxo de informações e necessidade de maior
integração e compatibilização, além de prazos cada vez mais curtos de
desenvolvimento, o que vem a exigir novas formas de gestão e coordenação.
A empresa foco de estudo nesse trabalho atua no segmento de incorporação
imobiliária e construção civil. Diante do objetivo de descrever e analisar as práticas
de gestão de projetos será delineado abaixo todo funcionamento do setor,
interfaces, estruturas e práticas gerenciais.
O ciclo do processo de vida da empresa conforme mostra a FIGURA 4 passa
primeiramente pela fase de prospecção de terrenos e incorporação imobiliária, em
paralelo ao ciclo, inicia-se na etapa de prospecção e incorporação o lançamento do
empreendimento que pode começar a ser vendido somente após a incorporação
concluída. O ciclo continua com as etapas de desenvolvimento de projetos,
planejamento da obra (escopo, cronograma e orçamento), que é o segmento de Pré-
Engenharia, para em seguida partir para execução da obra e finalizar com mais um
empreendimento na carteira e o retorno financeiro.
FIGURA 4: Ciclo do processo de vida da empresa Fonte: Próprio Autor
Para que a empresa consiga executar o seu ciclo de vida com maestria ela conta
com uma sólida estrutura organizacional e forte posicionamento das áreas que
LANÇAMENTO / VENDAS
Prospecção e
incorporação
Projeto e
desenv.
Planej.da
obra
Obra
Carteira imob.
Repasse bancário
Pré-engenharia
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participam da fase de projetos, o setor de produção tem permanente interação com
o escritório de projetos, que por sua vez mantém uma inter-relação com todas as
áreas da empresa. Abaixo a FIGURA 5 mostra o organograma da empresa.
FIGURA 5: Organograma da OrganizaçãoFonte: Próprio Autor
Na diretoria de projetos conforme mostra a FIGURA 6 funciona o PMO da empresa,
a estrutura organizacional do PMO possui cargos e funções bem divididos, uma
equipe bem estruturada, tudo isso com o intuito de fazer uma transição perfeita entre
incorporação e construção, sem furos e com um processo otimizado, buscando
assim garantir os prazos, alinhado ao escopo, custo e mantendo sempre a
qualidade. O PMO conta duas coordenações distintas, uma com foco em
incorporação que cuida das etapas iniciais até o lançamento do empreendimento e
outra com foco no planejamento de obra.
Presidente
Diretor de Produção
Supervisor de Engenharia
Gerente de Obra
(Engenheiro)
Arquiteta
Diretor de Projetos
Coordenador de Projetos de Incorporação
Coordenador de Projetos de
Obra
Engenheiro Orçamentista
Diretor Administrativo
Coordenador de
Suprimentos
Coordenador Financeiro
Coordenador Administrativo
Gerente de Vendas
Coordenador de Marketing
Diretora Jurídica
Advogado
Coordenadora de
Incorporação
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FIGURA 6: Diretoria de Projetos (PMO)Fonte: Próprio Autor
Todo o processo de prospecção de terrenos é feito pelo presidente da empresa de
acordo com o know-how que o mesmo detém. Muitas propostas chegam até ele pelo
network, onde é filtrada as melhores propostas e feita uma análise de viabilidade dos
possíveis negócios. Todas boas opções são lançadas em um pipeline, que de
acordo com a necessidade estratégica da empresa é priorizado. No pipeline,
FIGURA 7, consta todos os negócios da empresa e os seus principais marcos são
atualizados semanalmente pelo Coordenador de projetos de incorporação de acordo
com a EAP do projeto, esse pipeline é apresentado em reunião para a Diretoria e
para o Presidente, demonstrando a evolução de cada projeto.
Diretor de Projetos
Coordenador de Projetos de
Incorporação
Analista de Projetos
Estagiário de projetos
Coordenador de Projetos de Obra
Analista de Projetos
Estagiários de Projetos
Engenheiro Orçamentista
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FIGURA 7: PipelineFonte: Próprio Autor
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Toda etapa de prospecção até a incorporação e pré-engenharia é gerenciada por
projetos, quem cuida dessa etapa é o Coordenador de Projetos de Incorporação e a
sua equipe. O projeto de prospecção e incorporação é dado pela seguinte EAP:
FIGURA 8: EAP do processo de incorporação e pré-engenhariaFonte: Próprio Autor
A EAP é acompanhada por 4 grandes etapas, conforme é elucidado abaixo:
- NICE – Negócios para Incorporação;
- Projetos Complementares;
- Planejamento de Obra;
- Negócios com a Caixa.
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NICE: A etapa de negócios para incorporação começa com a prospecção de
terrenos, localização, negociação com proprietários e compra e venda fechada. Em
seguida tem o envolvimento da arquitetura e engenharia que elabora o estudo de
massa (prévia do projeto arquitetônico), o estudo de massa é que agrega valor ao
terreno. Após sua aprovação define-se o as diretrizes para o projeto arquitetônico
que é elaborado e tem sua documentação preparada para entrada de aprovação na
prefeitura. Nessa etapa também tem o envolvimento do jurídico, comercial e
marketing, como mostra a FIGURA 9 com a EAP da etapa.
FIGURA 9: EAP - NICEFonte: Próprio Autor
Projetos Complementares: Nessa etapa o coordenador é responsável pela
contratação dos projetos complementares (estrutural, elétrico, hidráulico, incêndio,
entre outros), por serviços inerentes a obra (terraplenagem, sondagem e outros),
declarações das concessionárias para fornecimento de energia e água bem como as
licenças necessárias para execução da obra. Nessa fase é importante acompanhar
de perto a execução dos projetos para que não haja atraso, há uma preocupação
grande com a qualidade, quando é contratado os projetos o supervisor de
engenharia elabora as diretrizes para o projeto, os projetos depois de entregues
passam por uma avaliação de qualidade feita pelo o Supervisor de engenharia, caso
haja alguma irregularidade o projeto volta para o fornecedor e um prazo é lhe dado
para correção. A EAP dessa etapa pode ser vista na FIGURA 10.
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FIGURA 10: EAP – Projetos complementaresFonte: Próprio Autor
Planejamento de Obra: Em posse de todos os projetos complementares o
Coordenador de Projetos de Obra inicia a fase do planejamento do novo
empreendimento, ele e sua equipe são responsáveis pela elaboração das EAP’s de
cada fase da obra, devem seqüenciá-las, montar o cronograma e quantificar os
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recursos materiais e de mão-de-obra. A elaboração do cronograma é feita em
parceria com o Supervisor de engenharia para estimar a duração correta de cada
atividade da EAP com base em lições aprendidas e conhecimento técnico. A
quantificação é feita em parceria com o Engenheiro orçamentista, que utiliza-se de
um banco de dados já montado para auxiliar no trabalho de quantificação. Toda
essa fase e acompanhada pelo Coordenador de Projetos de Incorporação, conforme
mostra a EAP da FIGURA 11.
FIGURA 11: EAP – Planejamento de ObraFonte: Próprio Autor
Negócios com a Caixa: A Caixa Econômica Federal é a maior cliente e a única
financiadora dos projetos da empresa estudada, por esse motivo tem-se o cuidado
de acompanhar através de um cronograma todo o andamento do processo de
levantamento e elaboração de documento. Algumas atividades dessa etapa podem
ser demoradas, pois depende de análise de documentos pela caixa, assim para que
a empresa não seja surpreendida por um atraso no cronograma essa atividade deve
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ser monitorada constantemente. Após todas as análises feitas assina-se o contrato
com a Caixa, dessa forma a gestão de projetos desse empreendimento termina com
a primeira medição feita. A FIGURA 12 mostra a EAP de Negócios com a Caixa.
FIGURA 12: EAP – Negócios com a CaixaFonte: Próprio Autor
Todas as atividades são atribuídas a um responsável, conforme FIGURA 13, na
forma de tarefas através da interface do MS Project com MS Outlook. Os
responsáveis salvam as tarefas recebidas e atualizam o % concluído das tarefas no
Outlook na data determinada para atualização, o Analista de projetos recebe a
informação do desenvolvimento da atividade e preenche o MS Project com a
informação recebida. O coordenador de posse das informações no MSP atualiza o
pipeline e a apresenta o andamento de todos os projetos para a Diretoria na reunião
semanal, nessa reunião são definidas as estratégias de cada projeto do portfólio,
elencam-se as prioridades conforme necessidade da empresa e o PMO trabalha
para alcançar os resultados projetados.
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FIGURA 13: Exemplo de atividades com responsável definidosFonte: Próprio Autor
Em paralelo ao projeto de incorporação e pré-engenharia a equipe de gestão de
projetos de obra, trabalha no acompanhamento da construção do empreendimento,
seguindo o processo de gestão de projetos, FIGURA 14.
FIGURA 14: Processo de Gestão de ProjetosFonte: Próprio Autor
Iniciação Planejamento
Execução
Monit. & ControleEncerram
.
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Para cada etapa do processo de construção a equipe de GP de obra, deve seguir
uma lista de afazeres para o bom andamento do projeto, a obra é acompanhada Full
Time por inspetores no canteiro que diariamente informam ao PMO o andamento e
evolução da obra, para que assim a mesma possa ser gerida rigorosamente
conforme planejada, mantendo o padrão do escopo, garantindo a qualidade da obra
e a assertividade do cronograma e custo. O Mapa na FIGURA 15 ilustra o
funcionamento desse setor.
FIGURA 15: Mapa da GP em Obras Fonte: Próprio Autor
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Conclusão
Para um segmento considerado por muitos como atrasado, pode-se dizer que a
empresa de incorporação e construção aqui apresentada está bastante à frente no
que tange no uso das melhores práticas de gestão de projetos. A empresa consegue
fazer com que os setores de projetos e produção trabalhem sincronizados. O PMO
tem todo o controle do andamento de todas as etapas da empresa. Nesse contexto
a experiência apresentada em muito pode servir de inspiração e contribuir de
escolhas nas diretrizes e modelo de referencia por outras empresas (em especial do
subsetor de empreendimentos imobiliários que vem crescendo muito nos últimos
anos), que tenham interesse na melhoria da gestão de seus processos de condução
de projetos, independente do seu porte. Ou seja, pode-se dizer que as melhores
práticas identificadas nessa empresa de médio porte, se devidamente relativizadas e
contextualizadas, são passíveis de serem seguidas ou adaptadas por outras
empresas.
O importante é que a empresa que optar por implantar ou revisar a forma pela qual
desenvolve o seu processo de projeto, com base nas melhores práticas aqui
identificadas, defina inicialmente o seu “modelo de gestão de projeto”, válido para
todos os seus empreendimentos, com base na sua cultura, estágio organizacional e
recursos disponíveis. Esse “modelo de gestão” condicionará o próprio processo de
“coordenação de projeto” a ser implementado nos empreendimentos da empresa.
Referências Bibliográficas
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ASSUMPÇÃO, J.F.P. Gerenciamento de empreendimentos na construção civil: Modelo para planejamento estratégico da produção. 1996. 206p. Tese (Doutorado) Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
CENTRO DE TECNOLOGIA DE EDIFICAÇÕES - CTE; NÚCLEO DE GESTÃO E INOVAÇÃO - NGI. Programa de gestão da qualidade no desenvolvimento de projeto na construção civil: Empresas contratantes. São Paulo: CTE/NGI/SINDUSCON, 1999.
CLELAND, David. Project Management Casebook. Project Management Institute, Philadelphia, 1997.
24
FONTENELLE, E.C. Estudos de caso sobre a gestão do projeto em empresas de incorporação e construção. 2002. 369p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução Lene Belon Melo. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MELHADO, S.B. - Gestão cooperação e integração para um novo modelo, voltado à qualidade do processo de projeto na construção de edifícios. Tese (livre docência) São Paulo, Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2001, 235 p.
MEREDITH, R.J., Mantel, S.J., Project Management, Wiley, New York, 1995.
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 4a ed. Tradução oficial, 2008
RABECHINI JUNIOR, R.; CARVALHO, M. M.. Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros . 1 ed. São Paulo: Atlas, 2006, 216 p.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos / Ricardo Viana Vargas: Prefácio de Reeve Harold R. 6ª Ed. Atual – Rio de Janeiro – Brasport, 2005.
VERGARA S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 6 ed., 2005.