Articulos Distribuidor Muestras
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COMO CONDUCIR UNA EXITOSA REUNION DE COORDINACION CON LOS
VENDEDORES DE SU DISTRIBUIDOR
En nuestra profesión de visitadores médicos a menudo
se nos pide que nos reunamos con los vendedores de los
distribuidores de Syntex, ya sea individual o
colectivamente. Algunas veces, al estar en esta
situación, nos sentimos un tanto “despistados”
preguntándonos que hacer con los vendedores del
distribuidor. El resultado es una reunión en que
intercambiamos algunos chistes, disfrutamos de un
almuerzo, y quedamos con la esperanza que este contacto
mejorará la distribución.
Estas reuniones con los distribuidores pueden, sin
embargo, ser productivos. Aquí hay catorce ideas para
lograr que esto suceda.
14 SUGERENCIAS PARA REUNIONES DE COORDINACION CON LOS
DISTRIBUIDORES
1. Discutir cuentas específicas. Averigüe los hábitos
crediticios de las cuentas, tales cono rapidez para
pagar, se está abierta o cerradas. Descubra por qué
la cuenta tiene ese status. Ofrezca realizar cobros,
recordatorios, seguimiento de compromisos
incumplidos, resolver problemas, si los hay, para
que las cuentas cerradas pueda reabrirse.
2. Informe a sus distribuidores sobre sus actividades
promocionales. Muestreles nuestra literatura y ayudas
visuales. Entusiásmelos con la línea Syntex.
3. Pregúnteles sobre la demanda que tiene el
distribuidor en cada pueblo y ciudad. Aquí descubrirá
Usted la contribución que hace cada pueblo a la
totalidad de las ventas. Puede que quiera cambiar sus
patrones de ventas. Puede que quiera cambiar sus
patrones de ventas. Puede que menos atención a los
pueblos con ventas pequeñas y promoviendo más en los
pueblos con mayores ventas.
4. Determine las razones de las entregas tardías. Una
entrega retrasada un día es una venta perdida ese
día. ¿Es necesario rastrear las órdenes a cargo de
algún vendedor? ¿Por qué? ¿Sabe Usted cuál es su
itinerario? ¿Cuánto tarda en facturar y entregar las
órdenes? ¿Cada cuánto hace sus rondas el camión del
distribuidor?
5. Averigüe sobre la disponibilidad de los productos
Syntex. No hay nada más frustrante que llenar una
orden de un producto que no hay en inventario. |Y
nuestro pobre representante no sabía nada hasta que
tuvo que enfrentarse a un cliente furiosos que ha
esperado durante varios ciclos lunares!.
Un buen represantante revisa los inventarios de
los distribuidores y ofrece sugerencias al Gerente
de esa sucursal de cuáles productos debe solicitar
para aumentar el inventario.
6. Especifique el significado de “SOBRE ABASTECIDO” y
“BIEN ABASTECIDO”. Existen razones comunes para
justificar la ventas bajas en cuentas específicas.
Determine cuáles productos están bien abastecidos y
en qué cantidades. A menudo encontrará que el
vendedor no ha realizado ningún inventario. Tan sólo
quiere dar la impresión que si lo ha hecho. Por lo
tanto, Usted debe hacer preguntas específicas sobre
Synalar Otico, Solución y Ungüento Lidex.
7. Discuta sus planes de ventas y ofertas mensuales. Si
y discutió sus ventas con el Gerente de Sucursal,
casi no habrán casos de falta de ventas por cuentas
cerradas, Usted ya sabrá si la cuenta está cerrada o
no. Aún más, el hecho de que el Gerente haya
revisado su plan de ventas es una aprobación
implícita del estado de cada cuenta de crédito.
Pruébelo y se sorprenderá de los resultados!
8. Desempeño de las ventas del mes anterior. Quien no
analiza su éxito no podrá repetirlo. O, por el
contrario, quien no analiza su fracaso, está
condenado a repetirlo. Analice desempeño versus
cuotas de producto y determine razones.
9. Averigüe sobre el desempeño con las ofertas. Pasa
algunas veces que el vendedor se olvida de presentar
las ofertas. Recuerde, ellos no sólo se encargan de
los productos Syntex, sino de los de otras compañía
también. Incluso puede ser que no esté al tanto de
las ofertas -- o el Gerente de esa Sucursal pudo no
haber recibido ninguna comunicación sobre las
ofertas. | Increíble pero cierto!
10. Averigüe cuáles artículos van a expirar.
a) A nivel de farmacia -- véndalo tan pronto como
pueda.
b) A nivel de sucursal -- obtenga autorización
para poner los artículos que van a expirar en
oferta para los médicos que los administran.
11. Cuentas sin ventas. A diferencia de las cuentas que
ordenaron y no fueron atendidas (como en el número
1), estas cuentas del todo no vendieron. Determine
las razones de esto. | Tal vez no se les visitó del
todo!. Recuerde siempre: Perdemos los negocios con
las cuentas que no nos hace órdenes.
En las cuentas sin venta, trate de determinar
cómo se atienden las prescripciones hechas por los
médicos y con seguridad generará más demanda.
12. Discuta las cuentas nuevas que se van a abrir.
Alerte a su vendedor y/o Gerente de Sucursal sobre
los planes para abrir nuevas cuentas, de manera que
ellos le indiquen las formalidades del crédito y
demás arreglos.
13. Discuta los memoranda y razones de crédito para
evitar sorpresas desagradables en el futuro.
14. Intercambie información sobre el mercado. Discuta
sobre nuevos productos, nuevos detallistas, nuevos
médicos, personal de farmacia nuevo, las mejores
horas para visitar las farmacias, ventas de otras
compañías, reuniones y convenciones. Puede que
aprenda mucho sobre aumentos de precios y ofertas de
las otras compañías.
Estos catorce consejos son sólo el principio de
un trabajo tendiente a lograr un relación con los
vendedores de sus distribuidores que sea sana, positiva y
exitosa. En futuros números de STEP discutiremos COMO
UTILIZAR MEJOR EL TIEMPO EN LA OFICINA DE SUS
DISTRIBUIDORES Y COMO HACER VENTAS EXITOSAS CON OFERTAS.
|Mientras tanto, enviemos sus ideas cómo
trabajar con los distribuidores y reciba una recompensa
con el regalo especia del STEP!
ENTRENAMIENTO DEL VISITADOR
Este artículo explora el papel de las muestras en la promoción médica y
como maximizar su uso.
MUESTRAS
Al pasar de los años, las compañías farmacéuticas han usado las muestras como
una herramienta clave para estimular las ventas. Estudios de campo del mercado han
probado, sin lugar a duda, el valor e importancia de un uso adecuado de las muestras.
¿Por qué es tan importante el uso de muestras en la promoción de los fármacos?
Se basa principalmente en el hecho que Usted no le está vendiendo directamente al
consumidor... le está vendiendo al intermediario, el doctor, que dirige al consumidor a
la compra.
BENEFICIOS DE LAS MUESTRAS
* Las muestras son recordatorios tangibles de su producto. (Por esta razón,
tratamos de hacer el empaque de las muestras tan atractivo como sea posible).
* Las muestras permiten al médico asegurarse que su producto ayudará a
su paciente antes que le pida invertir dinero en éste.
(El doctor, no Usted o su compañía, será culpado si el paciente gasta mucho
dinero en 100 tabletas de una medicina que debe descontinuar luego de unas
cuantas dosis).
* Las muestras le permiten al médico empezar la terapia inmediatamente sin
esperar a que el paciente llene su prescripción.
(Aquí el médico tiene mayor control de la terapia y más confianza que el
paciente seguirá sus instrucciones).
* Las muestras (aún cuando tan solo le sean mostradas) ayudan al paciente a
comprar la medicina correcta. Las muestras pueden ser particularmente útiles
para familiarizar a los clientes con medicinas que nunca antes habían tomado.
Muy a menudo los nombres de marca se confunde y un farmaceuta bien
intencionado puede tener problemas para descifrar la caligrafía del médico(!!)
* Las muestras son algunas veces usadas como ayudas para enseñar a los
pacientes su administración v.g. esteroides tópicos, CO's.]
* Las muestras colaboran en la creación de un hábito en el uso de su producto y el
hábito cumple un importante papel en la confección de prescripciones.
Como puede ver, las muestras son muy versátiles y probablemente la
herramienta de ventas más útil que puede tener. Nótese que hemos dicho que las
muestras son una herramienta. Qué el uso que haga de esta herramienta determinará los
resultados que obtenga. Determinar cuando usar esta herramienta y cuando no es
también muy importante.
LO QUE LAS MUESTRAS NO PUEDEN HACER
Las muestras no pueden sustituir una buena presentación. De hecho, existen
situaciones donde las muestras pueden convertirse en un obstáculo para realizar una
buena venta. Esto sucede cuando se ofrecen muy prematuramente. Cuando se usan las
muestras para abrir la presentación, se torna casi imposible discutir los problemas de los
pacientes y las metas del médico. Como resultado, las características y beneficios se
tornan irrelevantes y las pruebas clínicas superfluas. Por lo tanto, la presentación de
muestras prematura resulta en una situación de no ganar/no vender.
* En un estudio recientemente conducido por los Laboratorios Syntex, los
médicos mencionaron varios otros beneficios de las muestras:
Las muestras hacen que el médico se vea como un "héroe"... "Hacen que se
sienta bien... mejoran la relación médico/paciente generalmente están más
ausentes a pagar la factura del médico cuando han recibido medicinas gratis..."
COMO DISTRIBUIR MUESTRAS CON EFECTIVIDAD
A fin de obtener de sus muestras un valor promocional máximo, existen ciertos
principios básicos que debe recordar:
* Póngale valor a sus muestras.
- Con esto queremos decir que las trate como algo valioso. !Lo son!
- Nunca atiborre indiscriminadamente al médico. Asegúrese que las
quiere y que las usará.
Algunas compañías tienen a sus visitadores como distribuidores de
muestras glorificados. Si nos aferramos a ese acercamiento, mejor dejar
que la oficina de correo lo haga -!es más barato!
- Déle al doctor las muestras en su mano -no las deposite en el escritorio.
A fin de determinar la cantidad de muestras correcta, considere lo siguiente:
Relaciones sus muestras con el ciclo de vida del producto, características de las
áreas terapéuticas y el volumen de pacientes del médico.
Ciclo de vida del producto
Para la aceptación de un producto nuevo, generalmente son necesarias
más muestras a fin de reducir el riesgo percibido por el médico al probar un
producto nuevo. A medida que el médico se vuelva un usario asiduo, puede que
no necesite la misma cantidad de muestras que al momento del lanzamiento del
producto.
Características de las áreas terapéuticas y duración del tratamiento
Para los esteroides tópicos en los que la efectividad con la dermatosis
sensibles a los asteroides es predeciblemente alta, las muestras deben
mantenerse a un mínimo. En el caso de los antiflamatorios no esteroides, por el
contrario, la variabilidad de las respuestas de los pacientes es la responsable de
mucho cambio de marcas y pruebas. Por lo tanto, es importante tener cantidades
adecuadas de muestras de Naprosyn. Además, la naturaleza crónica de las
artritis y la resurgencia (avivamiento) de los síntomas puede impulsar la entrega
de muestras adicionales.
Volumen de pacientes del médico
Obviamente cuantos más pacientes atienda un médico, mayor cantidad
de muestras le deberá dejar. Esto por supuesto habrá de modificar la noción que
tenga Usted sobre sus hábitos de prescripción y otros factores por el estilo.
* Sea sensual en su acercamiento para entrega de muestras
- Cuando sea posible, como en el caso del lanzamiento de un nuevo
producto, abra un paquete de muestra y deje que el médico sienta su
producto en sus dedos, v.g. Lidex crema emoliente.
- O, si es un líquido o una suspensión, Usted querrá abrir una botella de
Naprosyn suspensión y conducir una prueba de Olfato/Gusto. !Deje que
sea el doctor el juez del buen sabor del Naprosyn suspensión!
- Como puede ver, para que las muestras sean efectivas, y su producto sea
recordado, use todos los sentidos que le sea posible. Deje que el doctor
escuche, vea, toque, sienta, huela y pruebe su producto -a través de la
muestra.
* Asocie las muestras con los pacientes.
- Siempre discuta las muestras en términos del uso en los pacientes y los
beneficios para ellos. De ser posible, trate que el médico piense en
pacientes específicos a quienes prescribirlo. Puede sugerirle que ponga
el nombre del paciente en la muestra para que no lo olvide. O puede
sugerirle que mantenga las muestras en la carpeta del paciente para que
en su próxima visita, su medicamento Syntex le esté esperando.
- Finalmente, Usted puede fortalecer el compromiso con el médico para
que éste pruebe el producto si le solicita un día y hora específico para
evaluar los resultados.
"Doctor Royma, cuándo cree que sea posible que pueda venir a escuchar
sobre los resultados que obtenga en el tratamiento de la gota con
Naprosyn?
El uso de las muestras es diferente en cada país.
Cuáles son algunas de las técnicas que recomienda Usted?
Una vez que nos haya dado la muestra del uso de su
técnica para utilizar las muestras, tomese su tiempo y
llene el cuestionario del lector de STEP. Háganos saber
qué
le gustaría leer. Y no se olvide, le enviaremos un
recuerdo en agradecimiento.
COMO PREPARAR EL MATERIAL EDUCACIONAL PARA LOS
PACIENTES
Preparar y suministrar el material educacional de los pacientes para médicos, farmacias
y hospitales que sea útil y fácil de entender puede ayudar al Rep. ha construir las
ventas. Algunos de los beneficios para desarrollar materiales y programas de educación
incluyen:
1. Una buena información motivará una mejor colaboración del paciente con un
programa de tratamiento prescrito. Esto resulta en un mayor cumplimiento por
parte del paciente.
2. Las espectaciones de respuesta del tratamiento por parte del médico y del
paciente serán más razonables.
3. La imágen del médico, de la farmacia y de la compañía, será resaltada cada una
por la disponibilidad de un práctico material educacional del paciente.
4. Los problemas de responsabilidad serán disminuidos.
Los materiales educacionales para los pacientes pueden ser preparados económicamente
por su personal. Con materiales bien diseñados y producidos, su Rep. puede abrir
puertas, construir armonía, aumentar las ventas y desarrollar confianza con sus clientes.
Algunos puntos claves para esta preparación están dados aquí.
PLANEE LAS SERIES
Primero, busque una necesidad (problema/solución) que pudiera ser ayudada
con hubiera disponibilidad de literatura educacional para el paciente. Por ejemplo, una
serie de instrucciones para el paciente fueron desarrolladas para el tratamiento de
lesiones deportivas. Las series fueron usadas por el Rep. para detallar el Anaprox al
doctor. Se completaron seis panfletos instruccionales. Estos fueron:
* Desórdenes en la espalda inferior
* Síndrome Patelofemoral
* Esguince en el tobillo
* Fascitis plantar
* Bursitis en los hombros, tendinitis
* Codo de tenista, Codo de jugador de golf
Cada unidad de las series no solamente suministraba información básica sobre
la lesión deportiva, sino también incluía artes médicos que ilustraban el problema y
ayudaban al paciente a un mejor entendimiento de la rutina del tratamiento. Ya que los
panfletos fueron diseñados pensando en el paciente, no se incluyó ningún régimen
específico de medicación. Se dió libertad a los médicos para escoger la droga de su
selección. Los panfletos fueron llamados "Series de Lesiones Deportivas Anaprox".
BOSQUEJO DEL CONTENIDO
Después de haber seleccionado el tema, haga un bosquejo del contenido. Una
vez que esto ha sido hecho, se escribe la copia. A medida que el panfleto toma forma,
se deberá hacer las siguientes preguntas:
1. Es la información concisa, exacta y fácil de entender?
2. Pasará la "prueba de amenidad en el estilo?
Napoleón Bonaparte desarrolló una prueba de amenidad de estilo. En
todo momento el Emperador tenía esperando, en las afueras de su tienda, por
sus citaciones, a un soldado con un bajo nivel intelectual. Cada vez que
Napoleón escribía un directiva, el soldado de bajo nivel intelectual era llamado
para leer el mensaje y repetir a Napoleón su significado. Si después de la lectura
del mensaje y su repetición, era entendido por el soldado y exactamente
interpretado, el mismo era aprobado para su distribución a la armada entera. Por
otro lado, si el soldado de bajo nivel intelectual no podía entender el mensaje, la
directiva debía ser escrita de nuevo. De esta forma el gran Napoleón se
aseguraba la claridad de su comunicación con el campo.
3. Son las instrucciones prácticas? Las instrucciones necesitan tomar en cuenta los
diferentes tipos de vida de los pacientes. Por ejemplo, podría un trabajador de
turno ser puesto en terapia diurética? Siempre que sea posible, anticipe los
problemas potenciales que podría encontrar el médico.
4. Explican las instrucciones como manejar cualquier efecto secundario potencial
en vez de simplemente listar sus posibilidades? Recuerde, estos panfletos son
"ayudas" para los pacientes. Necesitan ser de utilidad y anticiparse a las
reacciones/preguntas de los pacientes.
5. Han sido mencionadas instrucciones con relación a la droga? Por ejemplo,
debería el paciente de abstenerse de tomar alcohol mientras que está tomando
medicinas?
EL ESTILO EN LA REDACCION
Una vez que el panfleto está definido, propuesto el contenido y la redacción
completada, es hora de revisar los resultados. Las preguntas a ser hechas al momento de
revisar la copia deberán incluir:
1. Están las oraciones generalmente en sensito afirmativo? (En otras palabras, la
información debe ser positiva).
2. Son las oraciones concisas y breves?
3. Está cada oración limitada a una idea?
4. Son las "negaciones" mantenidas al mínimo?
5. La información es presentada en un formato de orden lógico de uso humano?
Estas preguntas deberán como soporte a lo que necesita ser redactado de manera
que el panfleto sea de fácil entendimiento. Solamente entonces la copia comunicará
efectivamente el mensaje seleccionado y ayudará a mejorar la relación médico/paciente.
CONSIDERACIONES EN EL DISEÑO
Si se debe hacer más de un panfleto, es mejor tener las series completas,
planeadas y redactadas al mismo tiempo. Mientras que se hace la redacción, se deberá
considerar cada diseño de cada panfleto. Es especialmente importante tener al escritor y
al diseñador trabajando juntos. Esto asegura que el mensaje se combine efectivamente
con el diseño.
Algunos puntos que el diseñador debe tomar en cuenta son:
1. Es fácil de leer? Hay suficiente espacio abierto o espacios en "blanco" y están
los puntos importantes lo suficientemente resaltados?
2. Es el tamaño de la letra lo suficientemente grande?
3. Ha sido apropiada la selección del color con relación a la audiencia? Por
ejemplo:
Personas de edad pudieran no poder distinguir entre verde, azul, blanco y
amarillo.
Los defectos de visión de la retinopatía diabética son los espectros entre el
azul/amarillo.
4. El uso de palabras solas no es tan efectivo como la combinación de palabras con
ilustraciones. Las palabras con las ilustraciones atraen la atención, dan
información y suministran refuerzo del tema. La combinación "abre" el material
y dá el mensaje rápida y efectivamente al paciente.
5. Está cada punto aislado para su fácil lectura? Esto puede ser hecho usando
números siempre que sea posible.
ARTE FINAL
Después de que la copia ha sido redactada y el diseño preparado y aprobado para el
panfleto, se completa el "arte final" o mecánico. En este proceso todas las palabras
tipografiadas y colocadas en los marcos para el arte. La mecánica completa es lo que el
impresor usa para imprimir el material. Es importante que el arte final se le haga una
cuidadosa revisión de lectura, que cualquier errorr sea corregido, y se hagan los
cambios finales. Sin embargo, cualquier cambio importante en el diseño deberá ser
hecho antes.
Nota Especial
El proceso del arte final en el proceso de producción es la última oportunidad
barata para corregir los errores o hacer cambios. Si se imprime el panfleto y son
necesarios cambios, revisiones o correcciones, la reimpresión puede ser muy costosa.
IMPRESION
Ahora que todo ha sido completado a través de la aprobación y preparación del
arte final, es el momento de la impresión. El procedimiento es el siguiente:
1. Decida la cantidad que necesita
2. Busque impresores competentes (generalmente tres) para que se hagan cargo de
acuerdo a las especificaciones del trabajo y suministren sus estimados de costos
para producir y enviar los panfletos a su compañía.
3. Seleccione la imprenta, pero no solamente sobre la base de costos. También
deben ser considerados otros factores tales como calidad de la mano de obra,
programación, servicio y confiabilidad.
4. Suministre a la imprenta una orden de compra para producir el trabajo de
acuerdo a sus especificaciones.
Si es solicitado, la imprenta le suministrará un "impresión azul" para la aprobación final
antes de la impresión. Esta impresión azul es producida a partir de la cinta hecha de su
producto final e identifica donde está colocado todo y donde son usados los colores.
Una vez que la impresión azul es aprobada, se confeccionan los platos y se inicia la
impresión. Probablemente usted quisiera estar en la imprenta para revisar el trabajo a
medida que sale de la prensa. Esto es especialmente importante si se está usando color y
usted desea aprobar cada combinación de colores. Dado que la impresión del color
puede ser ajustado en la prensa, es conveniente observar esta fase de manera de no tener
sorpresas o disgustos con el trabajo del impresor después de que ha sido completado.
Al impresión sencilla a un color, generalmente tinta negra en papel blanco, no es tan
difícil como la reproducción a color. La misma inquietud sobre la calidad y la exactitud
puede, sin embargo, evitar problemas potenciales.
RESUMEN
La preparación del material educacional del paciente puede ser práctico, relativamente
barato, y una herramienta extremadamente efectiva. Los pasos de producción incluyen:
* Selección del tema
* Detalle del contenido
* La redacción
* Consideraciones en el diseño
* Preparación del arte final, y
* Su impresión
Las series Anaprox de Lesiones Deportivas son ilustradas en las siguientes páginas. Las
series consisten en 6 panfletos diferentes. Cada uno realizado a color, en blanco e
impresas en papel blanco. El tamaño dobladas es 9-1/2 a 4-1/2 pulgadas. Usted puede
solicitar las series completas a la oficina de Perri Cebedo.
Los obstáculos son esas cosas terribles que
Usted observa cuando retira la mirada de sus metas
- Anónimo
TECNICAS DE EVALUACION DE LOS REP.
Alistándose
Peter Baldwin de Syntex, Australia LTD, ha compartido con STEP, un programa
imprensivo en planear y conducir una evaluación del Rep. La primera sección del
programa aquí presentado describe cómo preparar la Rep. para la evaluación. En las
futuras ediciones de STEP, el material de Peter incluirá tópicos tales como el manejo de
una entrevista formal y situaciones especiales como la del Rep. incomunicativo, el Rep.
que quiere renunciar y el Rep. que desea demasiado.
LA ENTREVISTA DE EVALUACION - POR QUE?
Los Rep. también tienen derecho! Estos derechos
incluyen el ser informados de:
* Lo que se espera que haga el Rep.
* Qué tan bien lo está haciendo el Rep.
* Cómo puede el Rep. calificar para mayores
responsabilidades.
En otras palabras, la entrevista de evaluación es un
intento de responder al Rep. la pregunta más frecuente -
"Cómo lo estoy haciendo?"
POR QUE LOS GERENTES EVITAN LAS ENTREVISTAS DE EVALUACION
Los gerentes generalmente están renuentes de tomar la tarea de evaluación del
Representante debido a que cualquier confrontación es siempre desagradable. Las
razones más comúnmente dadas para evitar estas tareas son:
1. No hay tiempo!
Algunos supervisores objetan la labor de evaluación debido a que "no hay
tiempo". Las conversaciones con los Rep. si toman tiempo, pero generalmente salvan
tiempo a largo plazo. Es importante hablar sobre donde se notó mejora o donde se
necesita mejorar, y lo que podría hacer el Rep. hará obtener mejores resultados en el
futuro.
2. Una actitud indiferente!
Algunos supervisores objetan la evaluación por diferentes razones. Creen que
los problemas serán olvidados o se resolverán solos; y que si son sacados a la luz, serán
peores. Pero toda evidencia apunta hacia lo contrario. De hecho, los sentimientos malos
tienden a ser menos fuertes y destructivos cuando son sacados a la luz y discutidos
francamente. Los problemas tienden a hacerse peores y la persona más preocupada y
resentida si los mismos son mantenidos encerrados.
QUE ES LO SIGUIENTE, PLANEAR LA ENTREVISTA PARA
LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS
En el proceso de planeación de la entrevista de evaluación del Rep., el
supervisor deberá planear lo que ha de decir, cómo decirlo, tener una actitud de ayuda,
no dar dictámenes, y no comparar al Rep. con ninguna otra persona.
PLANEE LO QUE VA A DECIR
Una forma de decidir cómo podrá ser la mejor forma de manejar la entrevista en
planear para enfatizar la ayuda del Rep. para que encuentre las formas de mejorar los
resultados de su trabajo. En otras palabras, colóquese en el lugar del Rep. y piense
sobre cómo serían sus reacciones si su jefe le diría las mismas cosas a Usted.
También diga al Rep. qué es lo que ha sido hecho correctamente, pero también
pregúntele sobre asuntos que considere que el Rep. no esté haciendo bien. Los Rep.
generalmente reconocerán durante la discusión de evaluación las fallas en su trabajo,
especialmente si es ayudado por medio de sugerencias y luego es dejado hablar.
Comúnmente el Rep. será un mejor crítico personal de lo que Usted es. Esto puede
llevar a una atmósfera positiva,particularmente si es usada la Forma de Evaluación
Syntex como una guía.
No recalque sobre los errores pasados. Dirija la discusión hacia la prevención de errores
similares en el futuro. Si usted debería compartir parte del error, dígaselo al Rep.
Esté preparado con hechos y ejemplos para ilustrar lo que usted quiére cuando diga
"Aquí hay algunas áreas en las cuales pienso lo podrías hacer mejor".
PLANEE COMO DECIRLO
Si el Rep. debe ser reprimido o corregido, siempre se debe planear lo que necesita
decir. Las discusiones pueden hacer más daño que bien a menos que sean realizadas de
una forma que ayude al Rep. a mantener respecto y orgullo por su trabajo.
* Anticiparse a cómo será recibida la evaluación
* Use las palabras de acuerdo a la personalidad de la persona
* Tenga un buen suministro de hechos, ejemplos y sugerencias de la forma en que
el Rep. puede mejorarr. Esté seguro de que son específicas.
Evite palabras de crítica tales como "fallas", "errores" y "debilidad" y palabras
antagonizantes tales como "no razonable" e ilógicas".
Planee hacer que el Rep. sienta que la discusión no refleja crítica o desaprobación del
Rep. como persona, pero si que su trabajo está siendo revisado.
TENGA UNA ACTITUD DE AYUDA
Revise que su actitud sea de ayuda y positiva. Pregúntese:
* Son mis sentimientos amistosos hacia el Rep.?
* Estoy personalmente interesado en los problemas del Rep. y su futuro?
* Cómo puedo hacer énfasis en ser de utilidad?
* Cómo puedo estimular al Rep. a hablar abiertamente?
* Estoy dispuesto a admitir que puedo estar equivocado, y cambiar mi manera de
pensar (Lo que és correcto es más importante de quien está en lo correcto).
* Cómo puedo decirle al Rep. dónde se encuentra parado de manera de lograr una
actitud para mejorar?
* Estoy más preocupado con mis sentimientos que con los del Rep. que estoy
entrevistando?
* Si estamos en desacuerdo, puedo evitar ser argumentativo?
OTRAS ACTITUDES Y PUNTOS A TOMAR EN CONSIDERACION
* No solamente declare lo correcto o incorrecto de una situación y colóquese en
un pedestal enjuiciador. Cultive una actitud diplomática en sus discusiones de
evaluación.
* Planee no hablar bajo o estar pensando por el Rep.
* No compare al Rep. con nadie más.
Es importante que el Rep. no se sienta condenado por sus fallas, pero que tanto
usted como el Rep., juntos, encuentre por qué se presentaron los errores, cómo pueden
ser evitados y cómo puede mejorar el Rep.
Al fijar esta fase de sesión de evaluación, la entrevista formal debe ser de una
forma fluída. En la próxima edición de STEP, discutiremos las sugerencias de cómo
manejar una entrevista formal.
RESUMEN
* Los Representantes tienen el derecho de saber que se espera de ellos y cómo se
están midiendo sus expectaciones.
* Planee la entrevista de evaluación:
- Revisando el record del Rep.
- Decidiendo sobre las metas y objetivos de las entrevistas
- Determinado qué decir y como decirlo
- Teniendo una actitud de ayuda
- Creando un clima de no enjuicimiando, y
- No comparar al Rep. con nadie más
Nosotros somoslo que repetidamente hacemos
EXCELENCIA
entonces no es un acto, sino un
HABITO
UNA NUEVA IDEA SOBRE LITERATURA PROMOCIONAL
La retención de la mayoría de la literatura promocional tiene históricamente una
vida corta. La mayoría de lo que el Rep. lleva a la oficina del médico termina en la
papelera.
Sin embargo, los estudios han mostrado que a los médicos les gusta y usan
como ayuda con los pacientes los gráficos, las cartas, y otros artículos de utilidad.
Usando esta información, nuestro equipo Syntex en Filipinas ha desarrollado una serie
de ayudas visuales promocionales que combinan:
* Información del producto con características claves y beneficios con
evidencia clínica documentada, más
* Gráficos o ayudas educacionales visuales en su interior que pueden ser colgadas
o colocadas en un marco. Estos contienen gráficos anatómicos sobre áreas de
interés a Syntex.
La ayuda visual resultante puede ser usada para dirigir la promoción del
producto y que la misma sea retenida para educación del paciente.
Este es un ejemplo de la literatura de Flanax (naproxen sodium). Observe que
Flanax está colocado en una amplia variedad de condiciones ob/Gin.
Esta idea ha sido extendida para incluir ilustraciones sobre lesiones deportivas y
daños dentales.
TECNICAS DE EVALUACION DEL REP.
LA ENTREVISTA FORMAL
Esta el Parte 2 de las series de cómo planear
y conducir la evaluación del Rep. Peter Baldwin de
Syntex, Australia LTD ha compartido este impresivo
reporte con STEP
En la edición previa de STEP discutimos la preparación necesaria para la entrevista de
evaluación del Rep. Esto incluyó una revisión de los registros del Rep., la decisión de
las metas y objetivos, planeamiento de qué decir y cómo decirlo y revisión de la propia
actitud del entrevistadorr. Estamos ahora listos para la entrevista.
FIJACION DE LA ENTREVISTA
La fijación de la entrevista ideal debería incluir los siguientes ingredientes:
- Un lugar privado,
- Tiempo suficiente.
- Sin interrupciones, y
- Una atmósfera confortable
Cualquier nerviosismo del Rep. puede ser superado si sus maneras están
relajadas y pausadas. Antes de iniciar la entrevista formal es mejor explicar el propósito
de la entrevista y asegurar al Rep. que usted desea hablar sobre varios puntos y obtener
el punto de vista del Rep.
SECRETOS PARA UNA ENTREVISTA EXITOSA
El secreto de una entrevista exitosa es simple:
Póngase en el lugar del Rep.
Es criticable que usted como Gerente vea las cosas desde el punto de vista del
Rep. Esto significa estar interesado en encontrar que piensa el Rep y por qué. Evite
saltar a conclusiones y no asuma que usted entiende lo que el Rep. dice hasta que éste
haya finalizado de expresar sus pensamientos e ideas.
También es importante resistir a la tentación de tomar una posición central.
Deje que el Rep. hable sobre sí mismo y evite discutir sus experiencias y/o éxitos.
Concéntrese en el propósito real de la entrevista - la evaluación del Rep.
SEA ESPECIFICO - NO GENERAL
Si las generalizaciones entran en la discusión, trate de calificarlas con puntos
específicos y eventos. En otras palabras, esté seguro de que interpretaciones diferentes
de palabras e ideas no estén causando diferencias en la opinión. Otras técnicas que
ayudarán a comunicar su mensaje incluyen:
* Compare cuidadosamente los resultados de la actuación del Rep. con metas y
objetivos previamente acordados.
* Dé crédito completo para logros y trabajos bien hechos.
* Alabe siempre que pueda.
Estas técnicas ayudan a preparar al Rep. para una revisión de sus metas previas
que no han sido logradas o áreas que necesistan mejora. Explore los porqué y los cómo
y no se olvide de sugerir un plan de acción específico.
NO SE INVOLUCRE EMOCIONALMENTE
Para mantener el control de la entrevista, manténgase calmado e intocable por
cualquier posición adversa que el Rep. tome. Resintiéndose por lo que dice el Rep. o
defendiéndose contra el Rep., o "colocándolo en su lugar" hace que Usted se involucre
emocionalmente. Esto puede hacer que el Rep. suspenda la expresión de sus verdaderos
sentimientos y puede dañar seriamente la comunicación durante la entrevista.
SEA UN BUEN OBSERVADOR Y OYENTE
Observe los signos de los sentimientos del Rep., sus actitudes y motivos. Puede
haber mucho que aprender de lo que el Rep. no dice que de lo que dice. La actitud de
más ayuda escuchar mientras que el Rep. pone sus pensamientos en las palabras.
ALIENTE AL REP. A HABLAR
Hay varias técnicas que Usted puede usar para alentar al Rep. a
hablar. Algunas de estas son:
* Pausa después de que usted habla. Da al Rep. tiempo para pensar (la entrevista
no debe ser apurada).
* Invite al Rep. a ser expresivo preguntándole: "Cuál es su opinión? "Ve usted
algún problema en lo que le he propuesto?". " Hay algo que haya sido pasado
por alto?".
* Escuche atentamente de forma que el Rep. realmente vea que usted está
interesado en cada palabra que él dice.
* Use respuestas con la cabeza o neutrales tales como "Ya veo", "Aha", "Le
entiendo". (Esto alentará al Rep. a continuar hablando).
* Pida al Rep. que amplie su explicación, pero nunca demuestrer que
usted lo está examinando doblemente. Esto puede ser hecho evitando
preguntas principales tales como "No piensa usted que debería...?".
También manténgase apartado de preguntas de final cerrado que pueden
ser respondidas con un si o con un no. A cambio, haga preguntas que
mantengan al Rep. hablando tales como quién, qué, por qué, dónde,
cuándo y cómo?".
* Repita algo que el Rep. haya dicho. Una forma de hacer esto es devolver la
pregunta: "Entendí correctamente que...?".
* Finalmente, resuma lo que ha sido dicho, luego de tiempo al Rep. para
hacer las correciones y adiciones.
BARRERAS DE UNA ENTREVISTA PRODUCTIVA
Algunos puntos de conversación que deben ser evitados:
"Si yo fuera tu... " (El gran Yo)
"Lo que tú dijiste no es así".
"Si tu hiciste esto..." o peor, "Si tu hicieras lo que Jim hace".
"Bien, pero..." o "Si, pero...".
Otros puntos para incluir:
* Evite argumentar
* Evite resolver problemas que el Rep. puede resolver por si mismo
* Evite las críticas
* Evite demostrar autoridad
* Evite mostrarse enojado por las respuestas del Rep.
PREPARESE PARA UN DESACUERDO
No es realístico esperar que el Rep. esté de acuerdo con todo lo que el Gerente
tiene que decir. Puede prepararse para el desacuerdo manteniendo en mente lo
siguiente:
* No trata de obtener acuerdo al primero momento.
* Los argumentos tratarán de silenciar al Rep. y cortar una comunicación
positiva.
* Encuentre el por qué el Rep. está en desacuerdo, y luego trate de probarle que
está equivocado.
Recuerdo, no es lo que Ustede dice, pero lo que el Rep. acepta lo que traerá
cualquier cambio necesario.
AYUDANDO AL REP. A MEJORAR
El programa de auto-mejora que le sugiera al Rep, deberá tener
recomendaciones específicas y selectivas. Las generalidades no son suficiente. Es mejor
concentrarse en solamente unas pocas tareas y realmente lograrlas. El programa deberá
especificar los siguiente:
- Qué libros leer
- Qué cursos de estudio pueden ser tomados
- Qué ayuda es necesaria y quién supervisará el programa
- Qué otros pasos necesitan ser tomados
QUE ES LO SIGUIENTE
Una vez que el propósito primario de la entrevista ha sido completado, se le
debe dar al Rep. la oportunidad para hacer preguntas o discutir cualquier cosa que tenga
en mente. La discusión debe ser de final abierto, y si el Rep. lo desea, fuera de los
registros. Otros tópicos que son apropiados para discutir será preguntar al Rep. sus
ideas, sugerencias, y metas futuras. Un punto importante de su parte será incluir estas
ideas, sugerencias y metas que puedan ser completadas, y qué ayuda debe ser nada.
Duranta la discusión, evite promesas. Ninguna persona puede leer el futuro. Al
mismo tiempo, sin embargo, trate de evitar las confrontaciones y sea cauteloso en cómo
decir al Rep. sus ideas, sugerencias y metas que puedan ser poco realistas, imposibles o
no prácticas. El rep. puede querer probar que usted está errado así que sea de mente
abierta.
Algunas preguntas que usted puede hacer al Rep. son:
* Están sus tareas y responsabilidades claramente definidas.
* Tiene Usted suficiente trabajo desafiente?
* Siente usted que recibe el respaldo y soporte que necesita?
* Siente usted que su trabajo y habilidades son apreciadas?
* Es usted informado y consultado cuando deba ser?
* Tiene usted acceso a su Jefe para hablar con libertad?
* Tiene usted oportunidad para ejercitar la iniciativa?
* Piensa que sus oportunidades son las adecuadas?
* Qué podría ayudarlo a hacer un mejor trabajo?
* Cómo se siente con relación a la compañía?
* Hay algo más que usted quisiera discutir sobre su trabajo y que su Gerente
debería conocer?
SIGA LA PISTA
Estas conversaciones de ¿Cómo lo estoy haciendo? lo ayudan a Usted y a su
Rep. a fijar objetivos comunes y a ayudarse cada uno para lograrlos. Entonces, la
discusión, deberá ser confinada enteramente a la mejora del Representante. Aliente al
Rep. a sugerir lo que el podría hacer para lograr por parte suya y del Rep. mejores
resultados. La efectividad de una persona generalmente es influenciada enormemente
por lo que el Gerente le permitirá, como la persona es considerada y qué ayuda se le
suministra.
EVALUE LA ENTREVISTA
Esté deseoso de evaluar el éxito para establecer una buena armonía durante la
entrevista y el proceso de evaluación. Para obtener mejores resultados de su
representante, usted, el Gerente, podrá tener que cambiar o mejorar las técnicas de
evaluación. Recuerde, su guía y su aliento para las discusiones abiertas son elementos
esenciales en la conducción de una evaluación exitosa del Rep.
CIERRE DE LA ENTREVISTA
Al finalizar la entrevista, el Gerente debe:
* Revisar los puntos discutidos y sobre los cuales se ha acordado.
* Alentar al Rep.a ponerlos en sus propias palabras.
* Tratar de dejar al Rep. con más entusiasmo para un mejor trabajo que el
anterior a la entrevista.
* Asegurar al Rep. su deseo de futuras conversaciones y si hay preguntas
o sugerencias futuras.
* Cerrar con una nota amistosa y alentadora.
SEGUIMIENTO
Después de la entrevista de evaluación, usted debe asegurarse que cualquier
cambio o acuerdos en el Perfil de Trabajo del Rep. (Descripción del Trabajo o
Estándard de Ejecución) sean escritos. Para reforzar el procedimiento total de
evaluación, invitar al Rep. a una conversación amistosa o quizás verlo en el campo
unos días después, y hacer provisiones para chequeos regulares futuros sobre el
progreso del Rep.
RESUMEN
Al prepararse para una entrevista de evaluación con el Rep., los siguientes
puntos deben ser bien planificados y ejecutados:
* Suministrar una entrevista confortable
* Ser específico con sus recomendaciones
* No se involucre emocionalmente
* Aliente al Rep. para hablar
* Prepárese para un desacuerdo
* Ayude al Rep. a mejorar
PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL SYNTEX (SPDP)Video Introductorio Disponible
Este video describe el Programa SPDP de Lab. Syntex. Su
propósito es ayudar al Rep. a desarrollarse en la
profesión de ventas suministrándole cinco niveles a los
que aspirar:
* Nivel 1 - Representante Syntex
* Nivel 2 - Representante Médico Profesional
* Nivel 3 - Representante Médico Certificado (CMR)
* Nivel 4 - Gerente de Territorio
* Nivel 1 - Gerente Senior de Territorio
Si usted desea más información sobre este programa, por
favor póngase en contacto con Perri Cebedo.
DISPONIBILIDAD DE DETALLES DE PREP PARA PRACTICA
Prep para Práctica es otro servicio de programas de Lab.
Syntex el cual está dirigido para la gerencia de la
práctica médica. Sesiones de un día completo o de medio
días son presentadas por consultores profesionales los
cuales tienen que ver directamente con la profesión
médico/odontológica. Médicos generales y abogados pueden
participar en determinados momentos. Los seminarios son
generalmente realizados durante reuniones nacionales o
regionales de una especialidad en particular. Temas de
programas típicos incluyen lo siguiente:
* Selección del sitio * Seguro
* Mercadeo y bancos * Procedimientos de oficina
* Facilidades físicas * Tipos de práctica
* Personal
Parte del programa Prep es una publicación trimestral de
12 páginas titulada Prep para la Práctica, la cual es
diseñada individualmente para cada especialidad en el
universo de llamadas de Syntex. Contiene información de
práctica gerencial actualizada y es automáticamente
enviado por correo a los participantes del seminario.
El objetivo es doble: Primero: suministrar al residente o
médico practicante con importante información de práctica
gerencial, y segundo, como un vehículo para aumentar la
armonía con el cliente e interactuar con un número de
profesionales en una localidad.
Prep para la práctica está primordialmente dirigida a
residentes, internos y estudiantes médicos (en todas las
especialidades del universo de llamadas de Syntex) los
cuales pronto iniciarán sus prácticas. Déjenos saber si
desea información detallada de como funciona el programa.
Puede también ser una idea de éxito para Ud.
TECNICAS DE EVALUACION DEL REPRESENTANTE
SITUACIONES ESPECIALES
Esta es la tercera y última parte de las series sobre
como planear y conducir una evaluación del Rep. Peter
Baldwin de Syntex, Australia Ltd. ha compartido con STEP
este práctico y eficaz reporte.
Anteriormente hemos revisado como preparar una entrevista y como realizar una entrevista formal. Ahora revisaremos las diferentes situaciones que puede ocurrir durante la revisión de la evaluación. Daremos sugerencias de cómo manejar cada situación. No hay ningunaentrevista de evaluación “estandard” debido a que las personalidades son diferentes. Sin embargo ciertas situaciones específicas se presentan lo suficientemente a menudo como para anticipar lo que se puede encontrar.
SECRETOS DE UNA ENTREVISTA EXITOSA
Situación: No hay nada nuevo que discutir
Si usted tiene reuniones frecuentes con la misma persona,
deberá haber algo fresco que discutir cada vez.
Discusiones repetidas sobre rasgos personales y el mismo
tema generalmente se convierten en trilladas y aburridas.
Planee estas conversaciones de forma que el Rep. sea
retado con nuevas metas.
Sugerencias:
A pesar de que pareciera de que nada hubiera cambiado
desde la última reunión, los puntos de vista del Rep.
pudieran haber cambiado considerablemente. No asuma que
todo sigue siendo lo mismo, revíselo.
Si es pertinente, tome la oportunidad para expresar su
apreciación por los esfuerzos pasados. Suministre
seguridad con relación al futuro. Tal tipo de comentarios
nunca se hacen repetitivos si son sinceros. Por ejemplo:
“Quisiera decirte cuánto aprecio el excelente trabajo que
has estado haciendo”
“Tu eres uno de los Rep. sobre los cuales dependo”
“Si todo el mundo fuera como tu, mi problema sería más
fácil”
“Espero que podamos seguir trabajando juntos por mucho
más tiempo en la forma en que lo hemos venido haciendo”
Situación: El Rep. que está fuera de lugar
Puede que usted esté dispuesto a renunciar si el Rep. ha
hecho poco o ningún esfuerzo para mejorar, pero Usted
puede ver que el Rep. está en el trabajo incorrecto.
Sugerencias:
La mejor manera de manejar esta situación es discutir
abiertamente si el Rep. está en la correcta posición de
trabajo. También, sugerir formas en las cuales se puede
ayudar al Rep. a trasladar al Rep. a un trabajo donde
pudiera tener éxito.
Este tema de discusión podría inicialmente ocasionar una
ofensa al Rep., pero un Rep. que esté fuera de lugar
puede ser dañino para el grupo. Si el Rep. no reconoce su
falla para mejorar, revise sus comentarios pasados y sus
notas. Luego, si es posible, discuta sobre los puntos
posibles que pudieran ser usados si este individuo fuera
colocado en una posición de trabajo diferente.
Situación: El Rep. que falla
Si el Rep. no lo está haciendo bien, dejárselo saber a la
persona es parte de las responsabilidades del Gerente.
Sugerencias:
A nadie le gusta enfrentar a un Rep. con la verdad. Para
ser realmente de ayuda, es mejor discutir el problema
mientras que haya tiempo para ayudar al Rep. Puede que
usted no quiera tocar este problema creyendo que será una
sorpresa. Sin embargo, podrá ver que el Rep. sabe de sus
fallas y acepta cualquier oportunidad para discutirla.
Muchas veces un simple cambio en el trabajo o énfasis y
más entrenamiento resuelve el problema. Si tuvo éxito o
no, el Rep. sabrá que se intentó.
Su acercamiento deberá ser de utilidad y no de crítica.
Diga algo como “Cómo podemos sobreponer esto juntos”.
Esto es mejor que oir las fallas del Rep. para
corregirlas. Busque que el Rep. se exprese de manera que
lo pueda llevar por una dirección diferente.
Situación: El Rep. que no cumple a cabalidad
Algunos gerentes sienten que pueden manejar una
entrevista con un Rep. sobresaliente o con uno que falla.
El problema surge con el Gerente que tiene que hablar con
un Rep. que no tiene éxito pero que tampoco falla.
Sugerencias:
Obtenga la versión del Rep. En otras palabras, el
problema pudiera no ser tangible como parece. Discuta:
* Cómo se siente el Rep. en relación a su trabajo?
* Está el Rep. feliz con su trabajo?
* Cuáles son los planes del Rep. para el futuro?
Dado que sus puntos de vista y sus actitudes pueden ser
vagas, trate de construir la entrevista alrededor de los
comentarios del Represnetante.
Situacion: El Rep. que no habla
Algunas veces pudiera tener a alguien que no es abierto
para expresarse. Por ejemplo, el Rep. responde las
preguntas directas con pocas palabras, pero no conversa
libremente aún siendo alentado. Trate de determinar por
qué el Rep. es tan poco respondedor. Está el Rep.:
* Nervioso?
* Disgustado pero reprimido?
* Es por naturaleza una persona de pocas palabras?
Sugerencias:
Trate de encontrar algo sobre lo que el Rep. hablará, aún
si no está relacionado con la entrevista. Observe
cualquier cosa que le interese sobre lo que usted dice, y
aliente al Rep. a expandirse sobre ese tópico.
Posteriormente, el Rep. hablará con más libertad sobre el
tema. Otras ideas son:
* Pregunte al Rep. su opinión sobre algo.
* Muestre un especial interés en lo que el Rep. dice
* Sea generoso con los cumplidos sobre el trabajo bien
hecho.
* Revise las razones de la discusión y observe si el
Rep. está en desacuerdo con alguna parte de su plan
* Sea amistoso
* No se enfrasque demasiado en una discusión. Haga un
esfuerzo razonable y luego fije una fecha para otra
reunión
Situación: El Rep. Irritado
Ocasionalmente un Rep. estará irritado. Algunas personas
no pueden controlar su ansiedad y tienden a saltar a la
irritabilidad como un mecanismo de defensa
Sugerencias:
En tales casos, no agregue “gasolina al fuego”. No
discuta, muestre su autoridad, o irrítese. Puede que
usted resulte victorioso a sus propios ojos, pero es
probable que no cambie la actitud del Rep. o logre la
mejora requerida. Es mejor:
* Ser un buen oyente
* Deje que el Rep. revele la razón de su disgusto.
Por debajo de las palabras del Rep. pueden haber
sentimientos de inseguridad, descontento o resentimiento,
pero probablemente no querrá hablar directamente de estos
sentimientos. Si usted permanece calmado y no se
involucra emocionalmente, estará en una mejor posición
para entender los sentimientos del Rep. y suministrarle
ayuda. Una vez que el Rep. se ha calmado reasegúrele que
no está resentido. De hecho, apártese de su camino para
demostrárselo en los próximos días, pero no espere lograr
todo en una sola sentada. Programe otra reunión tan
pronto como sea posible. Esto alentará al Rep. a hablar
más razonablemente la próxima vez.
Situación: El Rep. que concuerda rapidamente
Algunos Rep. concuerdan casi instantáneamente. Ellos:
* Evitan hacer énfasis en la necesidad de mejorar
* Evitan las críticas
* Debido a que no entienden lo que usted quiere decir
* Para mantener cubierto su resentimiento
Sugerencias:
Primero, asegúese que el Rep. está de acuerdo
sinceramente. De ser así haga un fuerte énfasis en lo que
se debe hacer para lograr una mejora. Probablemente
necesitará hacer sugerencias directas sobre los pasos
necesarios que deberán ser tomados. Se deberá delinear
claramente como se intenta hacer el seguimiento a estos
planes. Una atención cercana probablemente sea lo que
necesita el que Rep. para lograr la mejora total.
Situación: El Rep. que desea renunciar
Algunas veces durante una entrevista, usted descubrirá
que el Rep. desea renunciar. Si no fue esta su intención,
pudiera ser un grave problema.
Sugerencias:
Encuentre porque el Rep. desea renunciar. Quizás todo lo
que necesita es airear algunos sentimientos. Por otro
lado, si hay una queja válida, usted podrá corregir el
problema. No tenga temor de decir al Rep. que usted desea
que se quede. Puede que los Rep. hablen de dejar la
compañía debido a que no están seguros sobre donde están
parados.
Situación: El Rep. que desea mejorar
Si la entrevista ha sido bien manejada, la reacción más
común deberá ser el deseo de mejorar. El Rep. deberá
estar interesado en sus consejos y sugerencias para
mejorar. La reacción a este consejo y su habilidad para
ayudar al Rep. serán una verdadera satisfacción para
usted.
Sugerencias:
El Rep. podrá estar genuinamente sorprendido con algunas
de sus opiniones sobre su ejecución en el trabajo. Maneje
esto como un reto para mejorar de una forma que resaltará
la opinión de éxito del Rep.
Situación: El Rep. que quiere mucho
Algunos Rep. esperan que un buen trabajo sea
continuamente recompensado y que resulten en má pago o
promoción. Esta probabilidad está totalmente fuera de la
realidad.
Sugerencias
Si una parte del trabajo necesita una recompensa, deberá
ser dada por toddos los medios. Sin embargo, si usted no
está en capacidad de compensar al Rep. sea honesto y
revele los hechos. Puede que las expectativas no sean
realistas y será necesario una discusión honesta.
CONCLUSION
Uno de los factores más importantes en la satisfacción,
productividad y desarrollo del Representante es el
entendimiento, interés y ayuda por parte del Gerente. Muy
a menudo, las comunicaciones entre el Gerente y el Rep.
tienden a ser de una sola vía. Las comunicaciones a dos
vías sobre “Cómo lo estoy haciendo” tienden a reforzar
las mismas o a intercambiar opiniones y notas. Esto tiene
un gran valor para resolver problemas y alentar la
satisfacción en el trabajo. Tanto el Rep. como el Gerente
obtienen ganancias de estas discusiones.
ENTRENAMIENTO DEL VISITADOR
LA PREPARACION DEL VISITADOR PARA LA VENTA DE UN NUEVO
PRODUCTO
Cuando se anuncia un nuevo producto, todo el mundo
muestra entusiasmo. ¿Por qué? Porque los productos nuevos
están llenos de oportunidades para el visitador y para su
compañía.
* El visitador tiene mayor potencial para “inflar” su
nivel de éxito.
* El Gerente puede convertirse en héroe con un
lanzamiento exitoso en su región.
* Los médicos están dispuestos a escuchar sobre algo
nuevo, dándole a la fuerza de ventas otra buena
razón para visitar.
Pareciera que los productos nuevos hacen felices a
todos, pero las tres áreas que presentamos a continuación
son entrenamiento esencial en ventas para el lanzamiento
de un nuevo producto. He aquí un esbozo del curriculum de
entrenamiento de un nuevo producto.
Conocimiento del producto
* Anatomía y fisiología. Cubra esas partes del
cuerpo que son tratadas o afectadas por el nuevo
producto.
* Patología.Discuta la naturaleza y causas de la
enfermedad que trata el producto.
* Diagnóstico y manejo. Incluya las decisiones
médicas más comunes, preocupaciones, medicinas,
terapias, estudios clínicos, etc.
* Cierre. ¿Qué técnicas usa el visitador para lograr
un compromiso del médico con el nuevo producto?
* Recuerde el resto de la línea de productos. Los
nuevos productos pueden ser peligrosos si se
descuida el resto de la línea de productos.
Recuerde, el producto nuevo le da al visitador la
entrada, luego debe ganarse el interés en otros
productos diferentes.
UNA MANERA PROBADA DE AUMENTAR LAS VENTAS AL MENOS +20%
¿Por qué es tan útil como herramienta para
entrenamiento/ ventas del visitador el cuadro CYB
(Características y beneficios)?
¡Porque el cuadro CYB desglosa toda la información
de un producto en un formato que puede usarse como una
estructura básica para cualquier tipo de presentación!
El nuevo cuadro CYB de los laboratorios Syntex hace
eso y más. Empieza con un objetivo relativo al beneficio
y lo empata con la correspondiente característica. Luego
traduce esa característica en un beneficio específico
para el paciente y el médico ... y ... cuando es
aplicable, provee una fuente de pruebas apropiada.
Como recurso de entrenamiento, este cuadro es
invaluable. Incluso diremos que un dominio completo
(memorización y representación de papeles) del cuadro CYB
substancialmente aumentará las ventas en cualquier
territorio de manera automática. Pruébelo. ¡Empiece con
un territorio, distrito o región de prueba, y apostamos
que en 3-6 meses, habrá incrementado las ventas en esa
región/distrito al menos 20% en relación a un grupo de
control!
Queremos agradecer a las señoritas Susan Foster y
Linda Peluso de Laboratorios Syntex por compartir con
nosotros este magnífico recurso de entrenamiento.
En el próximo número de STEP, presentaremos los
cuadros CYB de Synalar, Nasalide, Norinyl 1+50 y Anaprox.
En múmeros venideros incluiremos los de Lidex, Tri-
Norinyl y Naprosyn. Esté atento a los próximos números de
STEP (en otras palabras “¡No descuide sus STEPS!”).
¡CONSEJOS PARA EL LIDER VERDADERAMENTE BUENO!
* La mayoría de las personas quieren realizar bien su
trabajo -- en tanto haya quie aprecie su esfuerzo y
les anime. Es ahí donde el líder pone su mayor
esfuerzo -- para mostrar a las personas que su
trabajo es valioso y apreciado.
* El liderazgo requiere de fé en que su gente tratará
siempre de hacer lo mejor. Y si pareciera que
algunos trabajadores no se están esforzando lo
suficiente, lo más inteligente es investigar --
averiguar las razones por qué -- y luego tratar de
superar lo que quiera que está evitando que su gente
haga el máximo esfuerzo.
SEIS PREGUNTAS PARA LLEGARLE AL MEDICO DIFICIL-DE-VER
* ¿Quiénes son sus médicos difíciles de ver?
* ¿Qué haría que respondieran a su producto?
* ¿Cuando es la mejor hora para visitarles o enviarles
información?
* ¿Dónde están?
* ¿Por qué deberían responder a nuestras visitas y
llamadas?
* ¿Cómo podemos conservarlos como recetadores de
nuestro producto una vez que los hayamos podido ver?