ARTÍCULOS - CEC International · 2019. 1. 21. · Modelos Mentales. Veamos qué son los Modelos...

Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad1

ARTÍCULOS

0718 /102011

Se requiere pensar y actuar de maneraradicalmente innovadora para crear e implementarorganizaciones y comunidades sostenibles.

Hans Picker & Bertha Lucía Fries

ARTÍCULOS presenta sintéticamente temas específicos de actualidad e interés para el mundo empresarial.

Publicado por CEC International© 2011 Derechos reservados

Agradeceremos sus comentarios y remitirlos a [email protected]

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A R T Í C U L O S | Mentalidad empresarial innovadora para asegurar la sostenibilidad

ResumenSe dice que la actual crisis financiera mun-dial pudo haber sido evitada si hubiera ha-bido una debida regulación. Afirmamos que dicha crisis no es financiera sino que de falta de liderazgo ético y auto-regulado. Es el lide-razgo gubernamental y empresarial inepto y corrupto lo que nos ha llevado a la catastró-fica crisis mundial.

Existen muchos modelos y metodologías para convertir a las empresas e institu-ciones en organizaciones éticas y soste-nibles2. Pero no existen suficientes líderes con mentalidad abierta e innovadora que sepan manejarlos y aplicarlos con integri-dad, transparencia y efectividad para crear y desarrollar dichas organizaciones.

Un estudio del MIT (Berns, et al., 2009) des-taca que el reto principal que deben afrontar los dirigentes empresariales es la capacidad de implementación de la sostenibilidad en sus organizaciones, y que la formación de dicha capacidad se obstaculiza primordial-mente por “el escepticismo, los modelos mentales obsoletos y la ausencia de com-promiso para cambiar.”

Los valores y modelos mentales que preva-lecen a comienzo del siglo 21 son más bien

para preservar el statu quo y obstaculizan las iniciativas sostenibles que la mayoría de los grupos de interés ahora demandan para ase-gurar una vida digna en el planeta.

Nuestra ponencia analiza cuatro modelos mentales imperantes que consideramos en-tre los más críticos, que refuerzan el statu quo y frenan el cambio requerido, y propo-ne los modelos mentales y estrategias ne-cesarios para la transformación requerida. Estos son:

• De pensamiento cortoplacista a pen-samiento corto y largoplacista

• De pensamiento local a pensamiento local y global

• De pensamiento Suma-0 a pensamien-to Valor Compartido

• De pensamiento fragmentado a pen-samiento sistémico

La implementación de estos modelos exige pensar y actuar de manera radicalmente dis-tinta e innovadora sobre la responsabilidad empresarial, el desarrollo sostenible, la trans-parencia, y la importancia de liderar organi-zaciones con base en valores.

1 El presente artículo está basado en la ponencia seleccionada y presentada por los autores en el Primer Congreso sobre Pacto Global y Responsabilidad Social: Diálogo entre empresa, academia y sector público, Bogotá, Colombia. Octubre 18, 2011.

2 Entendemos por sostenibilidad:• Proceso que puede

mantenerse por sí mismo sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes.

Y adoptamos las siguientes definiciones de desarrollo sostenible:• Desarrollo que satisface las

necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para atender sus propias necesidades. (Fuente: United Nations. 1987. Report of the Brundtland Commission, Our Common Future, General Assembly Resolution 42/187, 11)

• La posibilidad de que toda forma de vida crezca y se desarrolle para siempre, de manera digna, sana y vigorosa. (Adaptado de Ehrenfeld, J. R. Winter 2005).

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Introducción3 Lo mismo quedó evidenciado, por ejemplo, con las escandalosas caídas de empresas, aparentemente ejemplares, como Enron, WorldCom, Maddoff Investment, Lehman Brothers y otros en Estado Unidos y ahora con el carrusel de la contratación, la salud, la DIAN, la educación, en Colombia, por mencionar solo unos pocos casos.

4 En este documento usamos “modelo mental” para significar lo mismo que “estilo de pensamiento” o “patrones de pensamiento”.

5 ANDI significa Asociación Nacional de Empresarios de Colombia. Es una agremiación sin ánimo de lucro, que tiene como objetivo difundir y propiciar los principios políticos, económicos y sociales de un sano sistema de libre empresa. Fue fundada el 11 de septiembre de 1944 en Medellín y, desde entonces, es el gremio empresarial más importante de Colombia. Está integrado por un porcentaje significativo de empresas pertenecientes a sectores como el industrial, financiero, agroindustrial, de alimentos, comercial y de servicios, entre otros.La ANDI ha definido un conjunto de principios que los afiliados se comprometen a implementar en sus organizaciones al momento de hacerse miembros.

6 La investigación la realizó CEC International en el marco del Tercer Foro de Ética Empresarial en Bogotá y fue patrocinada por Bavaria S.A.. Algunos de los resultados del estudio pueden verse en “Una cuestión de ética: estudio revela que existe una enorme brecha entre los valores que predican los empresarios y los que perciben en el mercado.” Revista Dinero, junio, 25, 2010, Bogotá, Colombia.

Se dice que la actual crisis financiera mundial pudo haber sido evitada si hubiera habido una debida regulación. Afirmamos que dicha crisis no es financiera sino que de falta de liderazgo ético y auto-regulado. Es el liderazgo gubernamental y empresarial inepto y corrupto lo que nos ha llevado a la catastrófica crisis mundial3.

Existen muchos modelos y metodologías para convertir a las empre-sas e instituciones en organizaciones éticas y sostenibles (ver Nota 2, página 2). Pero no existen suficientes líderes con mentalidad abierta e innovadora que sepan manejarlos y aplicarlos con integridad, trans-parencia y efectividad para crear y desarrollar dichas organizaciones.

Un estudio del MIT (Berns, et al., 2009) destaca que el reto principal que deben afrontar los dirigentes empresariales es la capacidad de implementación de la sostenibilidad en sus organizaciones, y que la formación de dicha capacidad se obstaculiza primordialmente por “el escepticismo, los modelos mentales obsoletos4 y la ausencia de compromiso para cambiar.” Y agrega, en América Latina, a diferencia de otras regiones, el mayor obstáculo para implementar la sostenibi-lidad no es la falta de recursos sino los modelos mentales anticuados de los dirigentes.

El estudio El empresariado colombiano visto por empresarios, elabo-rado por CEC International, demuestra que los directivos piensan que “la mayor preocupación de sus colegas es entregar buenos resultados a sus accionistas y que los principios de la ANDI5 acogidos por los empresarios, relacionados con la transparencia, los empleados y la comunidad se predican pero no se aplican, y que se requiere de un cambio de mentalidad para lograr consistencia entre el decir y hacer".6

Creemos que en su mayor parte, las ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a cau-sa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mun-do, las cuales nos limitan a modos tradicionales de pensar y actuar. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 2006).

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Modelos MentalesVeamos qué son los Modelos Mentales. Son supuestos hondamente arraigados, genera-lizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia (Senge, 2006).

Operacionalmente, los modelos mentales son personales y sociales. Nuestros patrones de pensamiento y valores determinan nuestros comportamientos, e influyen fuertemente en el éxito o el fracaso de nuestros esfuerzos para cambiar (Berns, et al., 2009). La mayoría del tiempo operamos de un modo de pensar por defecto, es decir, bajo el supuesto de que uno tiene una visión precisa y pertinente de la reali-dad la que consideramos correcta y que damos por sentada. Los que no están de acuerdo, por defecto, se considera que están equivocados o mal guiados. Por ejemplo, uno de los modelos mentales masivos más persuasivos que se nos ha inculcado es el consumismo: el concepto de que es importante para nosotros comprar continuamente "cosas" para mantener la eco-nomía y el bienestar en continuo desarrollo. Y se nos recuerda constantemente que seremos más felices si compramos la versión más re-ciente del producto X o Y. Es tan común esto que por lo general ya ni pensamos en ello (Ber-ns, et al., 2009).

Como no podemos imaginar todo el mundo, gobierno, país u organización, sólo tenemos conceptos seleccionados y las relaciones entre ellos, y los usamos para representar el complejo sistema real. 7

Los modelos mentales son constructos8 que traemos a cualquier situación que estamos

tratando de impactar. Incluyen lo que sabe-mos, lo que valoramos, lo que creemos, lo que suponemos, de lo que surge un contexto para la acción o la inacción.

Los valores y modelos mentales que preva-lecen a comienzo del siglo 21 son más bien para preservar el statu quo y obstaculizan las iniciativas sostenibles que la mayoría de los grupos de interés ahora demandan para ase-gurar una vida digna en el planeta.

Para ilustrar cómo gran parte de los modelos mentales imperantes por defecto refuerzan el statu quo, obstaculizando o impidiendo el cambio exitoso, Adams, (2000) ha desarro-llado un marco compuesto de seis dimensio-nes del pensamiento. Durante muchos años, comenzó a preguntar a los directivos a uti-lizar adjetivos para describir "¿Cómo piensa la gente aquí?". Al paso del tiempo creció el número de calificativos y se hizo evidente que había temas recurrentes: la orientación temporal (urgencia y predominancia del corto plazo); modelo de respuesta (reacción rápida a los estímulos externos); el ámbito de atención (local o parroquial, de nosotros contra ellos), la lógica prevaleciente (pensa-miento reduccionista); consideración de los problemas (encontrar fallas y culpar a otros); y orientación a la vida (la vida en el lugar de trabajo centrada en la actividad, la carga de trabajo y el materialismo).

Creó entonces con cada tema recurrente un continuo entre dos polos y recogió frecuen-cias de respuestas. Los resultados fueron

7 Jay Wright Forrester, científico de sistemas, fue profesor en el MIT Sloan School of Management. Fundador de la Dinámica de Sistemas, que trata de la simulación de las interacciones entre los componentes de los sistemas dinámicos

8 Constructo. 1. m. Construcción teórica para resolver un problema científico determinado. 2. m. Psicol. Categoría descriptiva bipolar con la que cada individuo organiza datos y experiencias de su mundo, como el frío y el calor, lo dinámico y lo estático, etc. Real Academia Española © Todos los derechos reservados

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muy reveladores, como se puede apreciar en la Tabla 1 que contiene un resumen de cómo gerentes y consultores de los Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, los Países Bajos y la India expresaron los modos predominantes de pensar en sus organizaciones y sistemas de clientes.

Izquierda 1/3

Centro 1/3

Derecha 1/3

Corto plazo: Centrarse en los plazos, prioridades inmediatas, sentido de urgencia

93 48 17 Largo plazo: Visión y estrategias, potencialidades, oportunidadesOrientación temporal

Reactivo: Impulsores / Motivadores externos, normas y procedimientos vigentes

98 36 24 Creativo: Tomando iniciativas, nuevos enfoques, impulsores / motivadores internosModo de respuesta

Local: Foco en uno o en grupos inmediatos, competitividad

87 32 39 Global: La organización en su conjunto, inclusión, ecuménico, más amplias interrelaciones comunitariasFoco de atención

Separación: Cualquiera / O, Especialización

78 45 35Sistemas: Ambos / Y, holísticos

Lógica imperante

Rendición de cuentas / Culpabilidad: Funciones claras, auto-protección, ¡No es mi culpa!, (No te dejes atrapar)

71 50 37 Aprendizaje: Comprendiendo, construyendo sobre todo tipo de experienciasConsideración del problema

Hacer / Tener: Materialismo, codicia, costo efectividad, rentabilidad financiera, crecimiento cuantitativo

81 40 37 Ser: Tener lo suficiente, auto-realización, “bien mayor”, valoración de intangibles, el crecimiento cualitativo

Orientación de vida

Fuente: John D. Adams, Linda M. Kelley, Beth Applegate, Theresa McNichol, Mental Models for Sustainability, Chapter 2, Copyright © 2007 by Enterprise Sustainability Action Team. (Traducido por los autores de esta ponencia)

Tabla 1. Los modelos mentales y la sostenibilidad. Resumen de las respuestas

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Si las organizaciones continúan operando con un alto grado de urgencia y en plazos cortos, priorizando resultados inmediatos para reaccionar frente a la competencia, culpando a los demás por los errores y fallas en el sistema y reforzando el mito de que tra-bajando duro y ganando cada vez más dinero lograremos plenitud y felicidad en nuestras vidas, las aspiraciones de una vida digna de la gran mayoría de las personas del planeta no se podrán realizar.

Nuestra ponencia ilustra cuatro modelos mentales imperantes que consideramos en-tre los más críticos, que refuerzan el statu quo y frenan el cambio requerido, y sugiere los modelos mentales y estrategias necesa-rios para el cambio. La implementación de estos modelos exige pensar de manera dis-tinta e innovadora sobre la responsabilidad empresarial, la sostenibilidad, el desarrollo sostenible y la importancia de liderar orga-nizaciones basadas en valores. Afortunada-mente hay empresas que ya han comenza-do a aplicar componentes de dicho modelo. Significa, esencialmente, transformar nues-tros actuales modelos mentales obsoletos, entre otros, como se describe en la Tabla 2.

De pensamiento cortoplacista a pensamiento corto y largoplacista Para sobrevivir y desarrollarse las organiza-ciones tienen que accionar en el presente y contribuir a crear y adaptarse al futuro. Pero muy pocas saben hacer bien ambas cosas. Por lo general, las empresas son bastante mejo-res para operar en el presente que lidiar con el futuro más lejano. Estudios muestran que mientras muchas empresas pueden gestionar ráfagas de alto rendimiento en el corto plazo, sólo el 5 porciento de dichas empresas man-tienen este nivel de desempeño por 10 años o más (Wiggins & Ruefli, 2002, 2005). Los inves-tigadores concluyeron que las empresas que son exitosas en el corto plazo pierden el rumbo cuando el medio cambia. Aún más, sólo una mínima proporción de empresas sobrevive en el largo plazo, y las que lo logran terminan sien-do mediocres y pobres relativas a su industria y el mercado en general. Tenemos entonces, por un lado, ejecutores de alto rendimiento que no pueden sostener su desempeño y, por otra, adaptadores a largo plazo que no funcionan bien. Las compañías que pueden tanto ejecu-tar como adaptarse son muy pocas.

¿Por qué es tan difícil adaptarse al futuro y desempeñarse bien? Una respuesta perti-nente es que las exigencias de la ejecución crean profundas barreras para la adaptabi-lidad, y la complejidad organizacional pro-movida por los requerimientos del accionar diario, así como la des-alineación entre las capacidades actuales y las oportunidades futuras, afectan a toda la organización.

Otra manifestación importante del modo de pensar empresarial cortoplacista consiste en maximizar las ganancias ahora y diferir las pérdidas y los costos grandes para el futuro.

Tabla 2. Cuatro modos mentales esenciales para el cambio sostenible

Modo de pensamiento empresarial prevalente

Modo de pensamiento empresarial innovador

Cortoplacista Corto + Largoplacista

Local Local + Global

Suma-0 Valor compartido

Fragmentado Sistémico

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Sin embargo, como el futuro siempre está "en el futuro", el costo global de la degradación ambiental, agotamiento de recursos no reno-vables, y el consumo excesivo de las energías renovables se difieren tanto como sea posible, y así los problemas se van acumulando pau-latinamente al punto de tornarse estructura-les. Igualmente irresponsables, con el fin de mantener el crecimiento económica actual, muchos gobiernos están acumulando déficits enormes que deberán ser rectificado por las generaciones futuras. El no importarle actuar con transparencia a cambio de conseguir un contrato para el presente sin dimensionar los efectos que tiene en el erario público.

El hacerle el juego al sistema establecido de corrupción en algunos niveles gubernamenta-les y empresariales tiene graves efectos en las posibilidades de que esas comisiones podrían revertirse en el sistema salud, educación, etc.

Superar los problemas mencionados requie-re un replanteamiento fundamental en la forma de pensar de los directivos públicos y privados. Es necesario transformar lo que Jack Welch de General Electric solía llamar la "arquitectura social"; es decir la combinación de la conducta individual, la estructura y la cultura que da forma a largo plazo (Beinhoc-ker 2006). Para sobrevivir y desarrollarse, las organizaciones deben ejecutar en el presente y adaptarse al futuro. Pocas de ellas logran hacer ambas cosas bien.

La Tabla 3, Creación de Valor a Grupos de Interés, ilustra la necesidad de una empresa de gestionar el día a día mientras simultá-neamente crea oportunidades y su desarro-llo futuro. Sin embargo un alto porcentaje de las empresas enfoca sus actividades pri-mordialmente en el día a día en detrimento del futuro.

• Innovar y desarrollar nuevas tecnologías

Innovar y desarrollar

nuevas tecnologías

Lograr máscon menos

• Trayectoria hacia el desarrollo sostenible

Asegurar el futuro en el largo plazo

Generar mayor valor y reputación

•Mayor reputación

•Mayor legitimidad

• Reducción de costos

• Reducción de riesgos

VALOR SOSTENIBLE

Formación de capacidad

interna

Gestión deldía a día

Creación de oportunidades

futuras

Inclusión deGDIs externos

Tabla 3. Creación de valor a Grupos de Interés

Fuente: Adaptado de Hart, S. L. (2005). Capitalism at the Crossroads. Wharton School Publishing.

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De pensamiento local a pensamiento local y globalUna empresa transparente y sostenible debe pensar y actuar local y globalmente. Sin em-bargo, la tendencia es pensar de manera intro-vertida, enfocando las actividades al interior con criterio de inmediatez y afán. Se piensa más en términos de funciones verticales que en procesos horizontales y transversales de la empresa, haciendo difícil e incluso a veces imposible el trabajo en equipo multifuncional alineado con el direccionamiento estratégico. Esto resulta en grandes ineficiencias por falta de diversidad y sinergia.

Pero esta tendencia está comenzando a cam-biar. En efecto, algunos de los cambios más notables ocurridos en los últimos años en el mundo empresario, han sido impulsados so-bre todo por las presiones a que están sien-do sometidas las empresas por parte de un medio cada vez más diverso, multitudinario, crítico y poderoso y no necesariamente por iniciativa de las directivas o accionistas.9

Dichas presiones las están ejerciendo los gru-pos de interés a través de entidades, agru-paciones y redes sociales que de distintas maneras: acusan, asesoran, auditan, casti-gan, evalúan, jerarquizan, forman, informan, premian, regulan, etc. Esto está obligando a las empresas a abrirse hacia el exterior de su organización para dialogar con sus grupos de interés no solo inmediatos sino a lo largo de toda su cadena valor. Y sobre todo, las induce a ver a estos grupos no como un problema sino como una rica fuente de innovación para la empresa; es decir, como un socio o aliado

con miras a generar valor compartido entre las partes interesadas. Es una nueva forma de pensar, en el sentido de que el valor es la co-creación en el punto de interacción entre la empresa y otros actores sociales, más que estar defendiéndose contra el “peligro” de di-chos actores. Si el espacio o ámbito de actua-ción de un directivo de una empresa conven-cional es primordialmente el área funcional que maneja (por ejemplo, mercadeo, produc-ción, recursos humanos u otra), dicho espacio comienza a extenderse mediante el trabajo en equipo entre las demás áreas funcionales de la organización y hacia el exterior con los grupos de interés a lo largo de toda la cadena de valor: una verdadera expansión espacial.

Más allá del argumento económico a favor de crear y compartir valor entre una organiza-ción y sus grupos interesados, las empresas necesitan implementar un proceso que in-volucre realmente a todos los actores en la creación de valor. Este proceso requiere un componente netamente económico, así como un componente de genuina intención para ali-near a todos los actores individuales a querer participar en este ejercicio de co-creación de valor a nombre de la empresa (Ramaswamy & Gouillart, 2010 ). Un creciente número de empresas se está esforzando para desarrollar relaciones de mayor confianza con las partes interesadas y de hacerlas participar más pro-fundamente en innovar para la solución de los grandes problemas de hoy y mañana, al inte-rior y exterior de la empresa, lo que pueden lograr sólo co-creando y co-nutriendo una sólida cultura de transparencia que afecte a todas las partes. El Valor compartido es la meta, la co-creación es el medio.

9 Prueba de ello son los movimientos y protestas que están proliferado en distintos lugares del mundo, bajo nombres como: Indignados, Primavera Árabe. Movimiento de los 99, Toma de Wallstreet, Toma de Bogotá y varios otros. Si bien cada uno de estos movimientos tiene sus propias características hay otras que tienden a ser comunes a todos ellos, por ejemplo: son espontáneos; multi-generacionales aunque predominan los jóvenes; no obedecen o siguen a un líder o ideología; no piden redistribución de riqueza pero sí simplemente la posibilidad de un trabajo digno, la oportunidad de educación y el acceso a servicios de salud equitativos, etc. Y están ejerciendo presiones sobre las empresas y gobiernos para lograr cambios radicales.

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La realidad es que la mayoría de los grupos de interés todavía recibe poca atención. Esto se debe a que en la mayoría de las empresas la gerencia está detrás de los tiempos: está aferrada a sus jerarquías y su control sobre las relaciones con los grupos interesados internos y externos de la organización. No se percata la gerencia que la gente es inherentemente creativa y desea colaborar con su organiza-ción, pues ya no quieren más tener productos, procesos y modos de interacción que se les imponen. Y gracias a las tecnologías interacti-vas, esperan ahora poder comunicarse direc-tamente entre sí para compartir y dar forma a sus propias experiencias y aspiraciones.

Pareciera que tampoco se percata la gerencia convencional del impacto interno en la orga-nización que tienen las llamadas externalida-des, por ejemplo: la pobreza, el desempleo, la calidad de la educación y capacidades, el sis-tema regulatorio, la efectividad de la infraes-tructura, la salud y nutrición, el uso del agua y la energía, el impacto ambiental, entre otros.

La Tabla 3, Creación de Valor a Grupos de Interés, ilustra la necesidad de una empresa de crear una capacidad interna pertinente a las necesidades y aspiraciones de todos los grupos de interés, y que le permita gestionar el día a día mientras simultáneamente crea oportunidades y su desarrollo futuro. El mo-delo presenta oportunidades para las empre-sas para mejorar el rendimiento en los cuatro cuadrantes. Pensar sistémicamente a través de toda la gama de desafíos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad, es el primer paso crítico que los directivos deben dar hacia la creación de valor compartido sostenible.

De pensamiento Suma-0 a pensamiento Valor CompartidoSe suele pensar que en las transacciones y los negocios cuando unos ganan otros pierden. Por ejemplo, implementar un proyecto de sostenibilidad implica un desembolso econó-mico que disminuye los resultados financieros de la empresa y, por ende, los beneficios de quienes estén participando en las utilidades o los dividendos que devenguen los accionistas. La idea imperante es que la sostenibilidad es un gasto que reduce las utilidades y el valor de inversión de los socios a expensas de be-neficiar a otros grupos de interés, versus pen-sar que es una inversión que podría producir un retorno futuro mayor en beneficio de todas las partes interesadas. La cuestión es cómo equilibrar objetivos a largo plazo contra los costos en que se incurre a corto plazo, cosa que muchas empresas saben hacer muy bien cuando se trata de proyectos de inversión que no necesariamente producen un retorno en el corto plazo.

El concepto de Valor Compartido es una nue-va forma de pensar sobre la relación entre empresa y sociedad que no trata el éxito em-presarial y el bienestar social como un juego de suma cero (Porter & Kramer, 2011). Según Peter Brabeck, presidente de la junta directi-va de Nestlé, se crea valor compartido cuan-do una empresa identifica conscientemente áreas de focalización, donde los intereses de los accionistas y la sociedad se intersectan fuertemente, y donde la creación de valor se optimiza para ambos. Y agrega Michael Porter, profesor de Escuela de Negocios de Harvard y co-creador con Mark Kramer del

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concepto Valor Compartido: “Visualizo el Valor Compartido como el siguiente estado evolutivo en la sofisticación del modelo ca-pitalista.”

Son varias ya las corporaciones internaciona-les que están comenzando a trabajar con este modelo, lo que indudablemente es una buena noticia. La Tabla 4 ilustra cómo ha evolucio-nado en este sentido el pensamiento empre-sarial durante la última década.

Se crea Valor Compartido cuando las empre-sas generan valor económico para sí mismas

de una manera que a la vez genera valor para la sociedad. Las empresas pueden crear va-lor compartido de tres maneras distintas: re-concibiendo productos y mercados, re-definiendo la productividad de la cadena de valor, y creando clusters industriales de apoyo en las localidades donde opera la empresa. De esta manera en lugar de ver la creación de valor económico y social como un asun-to de la empresa se convierte en una asunto del cluster local. Afortunadamente, esto está empezando a cambiar debido a las empresas de vanguardia, así como las ONGs visionarias y el liderazgo de algunos gobiernos.

Tabla 4. Evolución del pensamiento empresarial en la última década

Pre-2000 2000-2005 2006-2007 Post-2010

No es un problema Es un problema Vamos a resolver el problema

Es una oportunidad crear valor compartido

Vamos a ignorar o subestimar el problema

Vamos a reducir nuestra responsabilidad

La filantropía es acerca de los valores persoales

Vamos a minimizar el problema y arrojar algo de dinero en él para mostrar que estamos contribuyendo

La responsabilidad social y filantropía es acerca de la reputación corporativa

Tenemos que añadir a los costos para solucionar el problema

Tenemos que informar con transparencia sobre los resultados.

Podemos usar nuestras capacidades de negocio para encontrar soluciones

Podemos bajar los costos, aumentar los ingresos, o diferenciar nuestra propuesta de valor al abordar los problemas sociales.

Incluso los problemas sociales que no solemos afectar plantean oportunidades

Fuente: Creating Shared Value in Action. A conversation with: Mark Kramer, Founder and Manging Director, FSG; Tony Kingsbury, Associate Director, Sustainability, Dow, Chemical & UC Berkeley, Haas School of Bussiness; Dorje Mundle, Global Head of Corporate Citizanship; Norvatis; Janet Voûte, Global Head Of Public Affairs, Nestlé S.A. FSG Social Impact Consultants (FSg. ORG). CSV Webinar 2011. May 5, 2011

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Es importante destacar que el concepto de Valor Compartido concibe el valor econó-mico y las utilidades como un medio para lograr beneficio social, en lugar de tratar los beneficios sociales como algo diferente al éxito económico. La relación entre el éxito económico y los beneficios sociales es una perspectiva que muchas veces se ignora. El Gráfico 1 ilustra esta relación.

Para crear Valor Compartido, las empresas deben innovar en la manera de colaborar con los actores económicos tradicionales, tales como proveedores así como con los demás grupos de interés que aportan su experien-cia y relaciones. Este tipo de colaboración toma la forma de co-creación, concepto y proceso que ha sido ampliamente tratado por Ramaswamy & Gouillart, (2010).

Siempre existe la cuestión de cómo dividir la torta, por grande que pueda ser. El pensar en términos de Valor Compartido implica nue-vas maneras de colaboración para ampliar el tamaño de la torta teniendo en cuenta las necesidades insatisfechas de la sociedad.

Redefinir el valor como "compartido" es un paso importante en la historia del pensamien-to estratégico, ya que en los últimos 30 años se había basado en una definición centrada en la empresa.

La idea de la Creación de Valor Compartido ha atraído un creciente interés y atención por parte de corporaciones. Como resultado de ello, los encargados de la aplicación de valores compartidos dentro de sus empresas están preguntando cada vez más cómo y por dónde empezar.

El reciente informe del SFG, Creación de Va-lor Compartido: Una guía de instrucciones para la nueva imagen corporativa (R)evolu-ción, publicada con el apoyo de HP, comienza a responder a estas preguntas, destacando diez elementos fundamentales para la crea-ción de valor compartido, y la exploración de cómo las empresas están empezando a po-nerlos en práctica (Bockstette & Stamp, 2011)

Impulsar el éxito económico y al mismo tiem-po la creación de valor social no es sólo una

Creación de valor económico

Creación de valor

SocialInversiones

que abordan objetivos

sociales y ambientales

Inversiones en competitividad a largo plazo

Inversiones en competitividad a largo plazo que abordan simulténeamente objetivos

sociales y ambientales

Creación de valor

compartido

Fuente: Valerie Bockstette and Mike Stamp (2011). Creating Shared Value: A How-to Guide for the New Corporate (R)evolution. Boston, FSG Social Impact Consultants

Gráfica 1. Modelos mentales para asegurar la sostenibilidad y transparencia

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responsabilidad, sino también una oportuni-dad para repensar la forma en que hacemos negocios e impulsar el desarrollo económico y social sostenible.

El éxito empresarial y la contribución social son interdependientes, y la misma pasión, energía y cultura de la innovación que ca-racteriza a una empresa de éxito también se puede utilizar para producir un impacto social profundo y positivo en el mundo.

Hasta hace poco, la participación empre-sarial en la sociedad ha sido vista como un gasto, para ser aplicado en contra de la rentabilidad. Cada vez más, sin embargo, las empresas se están dando cuenta de que mediante la creación de valor compartido puede beneficiar a la sociedad y al mismo tiempo fortalecer su competitividad.

Cabe señalar que la idea de creación de Va-lor Compartido no sustituye necesariamente el pensamiento de gestión del pasado. Por el contrario, es aditiva. No debemos crear una falsa dicotomía entre Valor Compartido y los principios económicos básicos de la compe-titividad, sino aprovechar la conexión.

De pensamiento fragmentado a pensamiento sistémico En la última década se ha creado una enorme cantidad de marcos conceptuales, modelos, instrumentos, productos y servicios, todos apuntando hacia aproximadamente el mismo fin: cómo lograr desarrollo sostenible. Pero estos modelos en general no han brindado resultados suficientemente productivos,

pues suelen ser fragmentados y desconec-tados de las estrategias empresariales. Cada modelo ofrece solo una solución parcial del problema. Por ejemplo, una empresa que progresa sostenidamente en seguridad y conservación ambiental quizá descuide el buen trato a su personal, la ética empresa-rial, o el actuar consistentemente con los va-lores declarados. Esto corroe la confianza, cuestiona la reputación de la empresa y sus líderes, y afecta negativamente la competi-tividad y el rendimiento económico.

En consecuencia, para prosperar en el mun-do empresario sin precedente que vivimos se requiere un modelo de liderazgo y organiza-ción incluyente e integrador de responsabi-lidad globalmente responsable (Fries, B. L. 2005). Un modelo cuya aplicación permita a una organización innovar, crear riqueza, for-talecer su competitividad y a contribuir con efectividad a la creación de valor compartido y desarrollo sustentable. Llamamos a dicho concepto y modelo integrador Responsabili-dad Global (RG), que va más allá de la llama-da Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Responsabilidad Corporativa (RC).10

La Responsabilidad Global (RG) es un con-cepto y modelo de liderazgo y organización integrador de los componentes esenciales de modelos fragmentados conocidos como: Ciudadanía Corporativa, Desarrollo Sosteni-ble, Eco-eficiencia, Ética Empresarial, Gran Lugar para Trabajar, Responsabilidad Social Empresarial, Transparencia, y otros.

Podemos visualizar la trayectoria evolutiva de una empresa convencional hacia una empresa que llamamos ciudadana en el Gráfico 2.

10 Concepto y modelo creado y validado por CEC International.

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Respon-sabilidad

Social

Transparencia

Ecoeficiencia

Modelo de implementación de Responsabilidad Global

Concepto de Responsabilidad Global

Gran Lugar para

trabajar

Ciudadanía Corporativa

Ética Empresarial

RESPONSABILIDAD GLOBAL (RG)

Gráfica 2. Concepto y modelo de implementación de Responsabilidad Global

Fuente: CEC International

Diálogos con Grupos de Interés1

6

7Rumbo estratégico RG

Diseño estratégico RG

Modelo de Negocio RG

Sistema de medición y evaluación RG

Informe de Sostenibilidad

Línea base RG

2 3 4 5

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Para lograr dicha evolución se requiere su-puestos nuevos sobre cómo y porqué las empresas se interesan en cuestiones socia-les y un nuevo enfoque para hacerlo.

No se requieren necesariamente nuevos instrumentos o metodologías, o agregar más y más indicadores de desempeño a la batería de indicadores existentes. Más bien conviene reducir el número de múltiples in-dicadores e instrumentos en uso. Lo que se necesita es un cambio de mentalidad im-portante en todos los niveles de la empresa, aunque primordialmente en los niveles de alta dirección y en las juntas directivas.

Los enfoques tradicionales tienden a enfo-car los problemas éticos y sociales como una función separada de la operación bási-ca de la empresa.

Las actividades de la empresa suelen con-sistir en programas independientes gestio-nados por un equipo de especialistas, a me-nudo centradas en las prioridades definidas externamente.

Los objetivos corporativos se definen prin-cipalmente en términos de cambios en la reputación interna y externa, ya sea entre los grupos de presión, los empleados po-tenciales o empleados actuales.

El desarrollo sustentable requiere un con-junto de supuestos diferentes y nuevas for-mas de pensar.

El desarrollo sustentable debe ser tratado como una inversión a largo plazo que es intrínseca al éxito del negocio, de forma si-milar a la investigación y desarrollo.

Gráfica 3. Posible trayectoria evolutiva de una empresa convencional hacia una empresa ciudadana

Conformidad de Ley

Filantropia estratégica

Cultura auto-reguladora funadada en valores

Efectividad Eficiencia

Plataforma de desarrollo sostenible

Empresa Convencional

Empresa Ciudadana

Adherencia a la ley en el país donde se produce, opera y distribuye

Alineación de actividades caritativas con proyectos sociales que apoyan los objetivos empresariales

Incorporación de valores y código de conducta para guiar la conducta y desempaño de la organización

Reducción de costos por implementación de estrategias de valor compartido

Acceso a nuevos mercados, alianzas o productos/servicios innovadores que generen desarrollo.

Fuente: Adaptado de IBM INstitute for Business Value

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En lugar de reaccionar a la presión externa, las empresas deben auto-regularse, defi-niendo sus propias valores, comportamien-tos a seguir y prioridades, basados en una comprensión clara de sus objetivos de nego-cio, su impacto empresarial en la sociedad, y el efecto de los problemas sociales en su competitividad.

La reputación y el compromiso de los em-pleados siguen siendo importantes, pero son una consecuencia de los esfuerzos de la compañía, más que impulsores de cambio.

La acción debe insertarse y coordinarse sis-témicamente a lo largo de toda la organiza-ción y de su cadena de valor, en lugar de ser llevada a cabo a través de iniciativas aisladas y fragmentadas. Todos los directivos de la empresa son responsables por el progreso, no solo los encargados de la Responsabilidad Social Empresarial

Lograr que una empresa progrese hacia la sostenibilidad con un enfoque de valor com-partido, requiere de un proceso de cambio profundo. Los detalles de este proceso serán diferentes para cada empresa, en función de sus objetivos, historia, contexto y cultura. Sin embargo, es posible identificar algunos pa-sos genéricos esenciales que las empresas que quieren avanzar pueden dar:

1. Las empresas deben trabajar de adentro hacia afuera y de arriba hacia abajo y en el hoy y el mañanaCreación de valor compartido y sostenible implica una reorientación progresiva de cómo la empresa entiende su relación con

la sociedad. Las empresas deben primero declarar y alinearse en torno a su direccio-namiento estratégico (visión, misión, valo-res, capacidades centrales), y en seguida construir sistemática y sistémicamente su ADN corporativo.

2. Se necesita tiempo para incorporar un enfoque de valor compartido y responsa-bilidad globalCreación de valor compartido sostenible re-quiere energía, tenacidad y paciencia. Puede tomarle varios años a una empresa integrar plenamente la idea en sus operaciones y por ende crear una cultura de responsabilidad global que permea hasta el último rincón de la organización.

3. El proceso requiere de gestores del cam-bio más que directores de programasLa implementación de un proceso de cambio implica un rol sustancialmente distinto para las personas que tradicionalmente dirigen los programas de responsabilidad social, comunicación corporativa, sostenibilidad, filantropía e incluso de recursos humanos, y de la manera como se supervisan estos programas a nivel de alta dirección y junta o consejo. En el antiguo modelo, los gerentes se han centrado principalmente en las rela-ciones exteriores: gestión de donaciones, di-rección de fundaciones, gestión de alianzas, comunicación corporativa, etc. Si bien estas actividades siguen siendo necesarias para la creación de valor compartido, ya no son centrales a la función. En cambio, el énfasis principal está en la facilitación y gestión de cambio integral. Esto requiere un conjunto de habilidades nuevas.

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