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1. Apresentação

Olá estudante! Seja bem-vindo (a)

A disciplina de Estrutura e Processos Organizacionais – EPO visa promover o

desenvolvimento de competências que permitam aos alunos, compreender, explicar, e

prever a melhor forma de estruturar uma organização visando corresponder aos objetivos

propostos, assim como lidar com processos organizacionais complexos e entender a

organização na qual está inserida.

A proposta deste material é apresentar um trabalho didático e prático que

permita ao estudante compreender com facilidade a Estrutura e os Processos

Organizacionais.

Trata-se de um material prático contendo a teoria estritamente necessária para o

bom entendimento dos conteúdos, concentrando-se numa explicação objetiva dos principais

conceitos, na exemplificação e na linguagem acessível, características que o tornam

compatível com o estudo individual.

Assim, o foco principal, é você, prezado estudante, a quem dedicamos este

material didático, trabalhado cuidadosamente com intuito de lhe proporcionar um estudo

mais fácil e interessante.

Vou apresentar os conteúdos relacionados à temática da disciplina, com a

seguinte organização:

Módulo I – Fundamentos da Estrutura e Processos Organizacionais. Nesse

módulo vou abordar os aspectos gerais, históricos e conceitos de EPO.

Módulo II – Estruturas Organizacionais. Nesse módulo vou abordar os

seguintes conteúdos: Conceitos e funções de EPO; Formatações Básicas da Estrutura

Organizacional; Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência

da estrutura organizacional; Principais tipos de estrutura organizacional

Módulo III – Os Métodos e Processos de Trabalho. Esse é o último módulo,

que trata os seguintes assuntos: Levantamento, análise, redesenho e informatização de

processos; Técnicas de fluxogramação de processos; Formulários; Análise da Distribuição

do Trabalho; Layout (Arranjo Físico); Manuais do Processo.

Bons estudos!

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SUMÁRIO

MÓDULO I - Fundamentos da Estrutura e Processos

Organizacionais - EPO

1 Aspectos Gerais, Históricos e Conceitos de Estrutura e Processos

Organizacionais

Atividades de Aprendizagem

MÓDULO II - Estruturas Organizacionais

1 Conceitos e funções de EPO 1.1 Formatações Básicas da Estrutura Organizacional 1.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de

abrangência da estrutura organizacional

1.3 Principais tipos de estrutura organizacional Atividades de Aprendizagem

MÓDULO III - Os Métodos e Processos de Trabalho

1 Levantamento de dados

1.1 Análise, redesenho e informatização de processos 1.2 Técnicas de fluxogramação de processos 1.2.1 Simbologia 1.2.2 Modelos de fluxograma 1.3 Formulários 1.3.1 Tipos, objetivos e propósitos dos Formulários 1.3.2 Regras para elaboração de um formulário 1.3.3 Exemplo de formulário 1.4 Análise da Distribuição do Trabalho 1.4.1 Fases da Análise da Distribuição da Carga de Trabalho 1.5 Layout (Arranjo Físico) 1.6 Manuais do Processo Atividades de Aprendizagem Referências

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Módulo I – Fundamentos da

Estrutura e Processos

Organizacionais

Objetivos

Nesse módulo você terá a oportunidade de iniciar os

estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, através da

análise dos aspectos gerais, históricos e conceitos de EPO,

compreendendo conceitos e informações primordiais.

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1. Aspectos Gerais, Históricos e Conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais

Para melhor entendimento do termo Estrutura e Processos Organizacionais – EPO,

procura-se através da história algumas terminologias mais utilizadas, que são:

Organização e Métodos – O&M;

Organização, Sistemas e Métodos – OSM;

Estrutura e Processos Organizacionais –EPO. Que consiste no termo utilizado

atualmente.

O conhecimento do passado de uma especialidade é fundamental para o crescimento do

profissional porque, além de entender como tudo transcorreu ao longo da história, evita a repetição

de ações que não levaram ao sucesso e permite a melhoria de processos que tiveram êxito.

Em Administração, especificamente na Estrutura e Processos Organizacionais, a nossa

história compreende a interdependência de variáveis intimamente relacionadas, tais como: Eras,

Empresas, Estudiosos e Escolas.

A evolução da humanidade propiciou a definição das Eras da Civilização, e a evolução

das empresas está intimamente relacionada à essas Eras e com a mudanças e inovações ocorridas.

Observe abaixo um quadro que demonstra as Eras da Civilização e suas respectivas

características e tecnologias utilizadas.

ERA CARACTERÍSTICAS TECNOLOGIA

Era da Caça ou

Coleta de

Alimentos

Sair diariamente para arrumar alimento é tudo o

que os sujeitos dessa era fazem.

Arco e flecha.

Era da

Agricultura

Verifica-se que o rendimento do agricultor é 50

vezes maior do que o do caçador / coletor de

alimentos.

Raciocínio: os indivíduos não sabem como fazer e

nem têm as ferramentas.

Equipamentos para cultivo da terra.

Era Industrial As pessoas constroem fábricas e se especializam,

delegam e aumentam a escala.

Elas aprendem a levar as matérias-primas à uma

linha de montagem com grande eficiência.

A produtividade é 50 vezes maior do que a da

agricultura.

Raciocínio: é preciso um conjunto de

qualificações e de ferramentas completamente

novos. Torna-se necessário uma nova disposição

mental, uma nova forma de pensar.

Fábrica.

Era da Os Trabalhadores do Conhecimento propiciam O ser humano – capital intelectual.

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Informação / do

Trabalhador do

Conhecimento

foco, criatividade e alavancagem, atingindo

melhor os objetivos da organização.

Perspectiva de eliminação de 90% dos postos de

trabalho da Era Industrial.

Raciocínio: (Peter Drucker)

Era da

Sabedoria

(emergente)

Alcance do nível de grandeza, humanizando cada

vez mais as organizações sem tirar o foco nos

resultados que deverão ser alcançados.

A bússola, que representa o poder para

escolher nosso rumo e propósito e

obedecer às leis naturais e os princípios,

que não mudam nunca e são universais,

atemporais e autoevidentes.

Todas essas Eras tiveram um ponto em comum, que foi a mudança. Uma das

características inerentes à mudança é a resistência das pessoas. E isso também foi um ponto em

comum em todas essas Eras.

E você deve estar se perguntando: E porquê as pessoas resistiram à essas

mudanças?

Algumas das possíves respostas são:

Mudanças provocam conseqüências econômicas;

Mudanças exigem a aprendizagem de coisas novas;

Mudanças obrigam as empresas a investir em treinamento;

Mudanças alteram a percepção do que seja uma empresa.

Certo. Mas e considerando toda essa evolução, o que as empresas estão

fazendo?

Reorganizando-se estruturalmente;

Reorganizando os seus processos de trabalho;

Reorganizando o seu quadro de pessoal;

Reorganizando sua forma de atuar no mercado.

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Mas por que a tentativa de melhoria dos processos de trabalho muitas

vezes não alcança o desejável?

Com a implantação das tecnologias da informação, simplesmente automatizaram as rotinas

existentes, sem a devida análise e organização dos processos;

Falta de integração do Analista de Tecnologia da Informação com o Analista de Processos

e vice-versa. (Analista de Processos é um dos nomes atribuídos ao Administrador no

exercício da função de Estrutura e Processos Organizacionais);

Falta de visão sistêmica por parte dos gestores.

Embora seja recente o interesse dedicado aos estudos da organização de empresa –

início do século passado -, Luciano Ronchi, no livro Organização, Métodos e Mecanização,

ressalta exemplos notáveis de solução racional de problemas organizativos na mais remota

História: Atenas e Roma, que representam demonstrações evidentes de funcionalidade.

A Igreja Católica Romana, outro exemplo forte a esse respeito, soube resistir ao embate

dos séculos, mantendo uma elevada eficiência em sua organização, tanto sob o aspecto estrutural

quanto o funcional. Outros exemplos igualmente característicos são fornecidos pelas organizações

militares, sobre as quais têm estado enfocadas as atenções dos estudiosos de todos os tempos,

embora seja evidente que as organizações flexíveis e competitivas adotam modelos de gestão mais

modernos e que as tornam aptas a responder ao mercado com rapidez.

Luciano Ronch afirma que o primeiro exemplo de unidade constituída com a

denominação de Organização e Métodos é representado pelo Tesouro Britânico, durante a Segunda

Guerra Mundial. Em 1958, segundo um estudo da Organização das Nações Unidas, verificou-se

que se haviam constituído unidades de Organização e Métodos, ou simplesmente O&M, em 27

nações, o que demonstrava a importância dada à empresa racionalmente organizada.

Luiz Carlos M. D‟Ascenção(2001) afirma que a “Simplificação e Racionalização do

Trabalho”, hoje chamada de Reengenharia de Processos ou Análise e Redesenho de Processos, não

é algo novo, dos anos 1990 ou 2000, mas algo que é estudado e praticado pelos países

desenvolvidos desde a década de 1920. No Brasil, a Racionalização do Trabalho foi introduzida

em 23 de junho de 1931, quando foi fundado o Instituto de Organização Racional do Trabalho

(Idort).

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Sem dúvida o fayolismo e o taylorismo ajudaram a função de OSM, hoje EPO, na

formulação do prisma estrutural e de métodos, respectivamente.

Numa linguagem extremamente simples poderíamos traduzir a sigla OSM da seguinte

maneira:

Organização = Fayol

Métodos = Taylor

Sistemas = Uma inclusão recente face à evolução da visão sistêmica.

E = Fayol

PO = Taylor

A organização de empresas nasceu, antes de tudo, como organização da produção, de

forma metodológica. A produção, de fato, foi o fenômeno que deu origem à Revolução Industrial,

considerada a Segunda Onda.

Mas cabe, principalmente, a Fayol, Taylor e Weber o fornecimento dos primeiros

subsídios para o aparecimento de O&M, depois transformado em OSM e, por último, em EPO. A

função de EPO foi a que mais se utilizou da Escola Clássica.

Dessa forma, a função de O&M, OSM ou EPO teve a sua base na Escola Clássica - na

Teoria da Burocracia e na Teoria Estruturalista, evoluindo para a Teoria da Contingência, Visão

Holística e Sistêmica.

Nesse sentido, o quadro abaixo apresenta de forma breve a evolução da Estrutura e

Processos Organizacionais na história:

FASES CARACTERÍSTICAS

Fundamentação –

O&M

Convencional:

Manuais, organogramas, fluxogramas, cronogramas etc.

Reformulação - OSM

Continua com o convencional, com a abordagem de:

Liderança;

Dinâmica de grupo;

Administração de conflitos;

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Final século XX / início

século XXI - EPO Novas concepções estruturais;

Liderança situacional;

Mudança participativa;

Gestão pela qualidade total;

Visão holística e sistêmica;

Reengenharia x Readministração;

Benchmarking;

Empowerment;

Arquitetura organizacional;

Tecnologia da informação, dentre outros.

Algumas das razões dessa evolução são a gradativa melhoria da capacitação

profissional e a percepção das demandas do mercado. Uma das maiores evoluções a se esperar de

EPO, no campo da administração, é o desenvolvimento de metodologias e técnicas que

efetivamente consolidem o comprometimento das pessoas para com os resultados das empresas.

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006) demonstra, de forma resumida e sem

estabelecer prioridades, algumas das evoluções que as empresas têm apresentado ao longo dos

últimos anos, considerando os aspectos estratégicos e organizacionais, linha que a EPO deve

acompanhar para corresponder às expectativas das empresas globalizadas e competitivas. Essas

evoluções são:

a) Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, tendo em vista efetivar processos

decisórios ágeis e com custos adequados quanto aos resultados proporcionados;

b) Qualidade total como premissa e não como objetivo a ser alcançado. Isto porque a

qualidade total, na medida em que se consolida para a maior parte das empresas, deixa

de ser uma vantagem competitiva;

c) Aceleração da evolução tecnológica consolidando uma situação na qual aquele que não

acompanhar irá ficar fora deste emergente cenário empresarial;

d) Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios, resultante, principalmente,

da acelerada evolução tecnológica e do crescimento do nível de exigência dos clientes e

consumidores;

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e) Redução do nível de desperdício das empresas. A situação de desperdício é melhorada

na medida em que se torna menor o uso de equipamentos, materiais, peças, espaço e

tempo das pessoas, para realizar o absolutamente essencial, visando adicionar valor ao

produto ou serviço oferecido e aceito pelo mercado;

f) Redirecionamento da estrutura de poder. Esta situação provoca algumas situações

interessantes, tais como:

Maior preocupação em estruturar os processos, para que todo o fluxo

considerado, flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de um

melhoramento contínuo;

Fortalecimento da interação clientes versus fornecedores até o ponto final do

processo, representado pelo consumidor final;

Extrapolação de toda esta preocupação também para as empresas fornecedoras

de insumos – matérias-primas, serviços etc. – para a empresa considerada. Além

do deslocamento do foco de poder para o consumidor final, também está

ocorrendo, via tecnologia da informação, um deslocamento do poder interno

para os níveis hierárquicos mais baixos da estrutura.

g) Ampliação e fortalecimento do nível de concorrência entre as empresas, enfatizadas

pela criação de vantagens competitivas reais, duradouras e sustentadas;

h) Evidência no princípio de que ser maior não é o melhor. Embora algumas empresas

devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as empresas menores se

mostram cada vez mais ágeis e voltadas para as necessidades e expectativas dos

clientes;

Como exemplo dessa tendência, as empresas menores também deverão trabalhar de

forma interativa e colaborativa, visando alcançar resultados globais maiores, como é o

caso das franquias;

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i) Empresas globalizadas. A globalização da economia exige empresas com competência

no mercado interno, para enfrentar a concorrência, bem como competência no mercado

externo, para diminuir os preços em nível internacional;

j) Atuação no novo contexto ecológico. Os sérios problemas ambientais passam a ser

preocupação de todos e de cada um, exigindo proteção global e políticas protecionistas.

Como exemplo desta influência, há as restrições aos móveis brasileiros em alguns

países da Europa, em nome da proteção da floresta amazônica;

k) Atuação no contexto da responsabilidade social. A efetiva responsabilidade social tem-

se apresentado como sustentação para fortes vantagens competitivas das empresas e,

portanto, a administração de processos deve considerar esta nova realidade quando do

delineamento de novos processos administrativos;

Entende-se o termo processo, como: “conjunto de atividades capazes de agregar valor

para o cliente.” (Bogan), ou: “seqüência de atividades, políticas, procedimentos e

sistemas de suporte que são necessários para atender às necessidades dos clientes.”

(Cross, Feather, Linch), ou: “ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e

no espaço; portanto, devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente

identificados.” (Davenport).

Saiba mais ...

Outros conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais, encontrados na literatura de

Administração como O&M e OSM:

“Constitui um meio para elevar a eficiência interna e manter sistemas de trabalho

segundo os novos e continuamente aperfeiçoados processos administrativos.”

(Luciano Ronchi)

“É a área que tem por objetivo criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a

execução das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o

controle, e solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais.”

(Oliveira)

“A função de Organização e Métodos é uma das especializações de Administração

que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa,

trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho.”

(Antonio Cury)

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Diante de tudo que foi exposto até aqui em relação a EPO, você deve estar se

questionando: E Quem é o Analista de O&M, de OSM, de EPO ou de Processos?

O profissional em questão é o Administrador graduado em curso superior regular de

Administração, com conhecimento especificamente em:

Levantamento de dados;

Análise do trabalho;

Diagnose;

Projetos;

Tempos e movimentos;

Métodos e processos de trabalho;

Postos de trabalho;

Gráficos de organização;

Formulários;

Manuais de organização;

Estrutura organizacional;

Departamentalização;

Descentralização, Centralização e Delegação;

Produtividade;

Padronização;

Custos, sistemas e automação (com apoio);

Modelos de gestão.

Toda empresa de médio ou de grande porte que deseje estar sempre racionalizando seus

processos com foco na produtividade e nos resultados pode inserir uma área dessa natureza em sua

estrutura organizacional, porém não estando impedida de contratar serviços temporários de

consultorias externas.

Normalmente essa área tem uma característica de assessoramento, pois desenvolve

estudos, pesquisas, sugestões e alternativas para melhoria do desempenho da organização.

Algumas atribuições da área de EPO:

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1. Promover os estudos e análises dos sistemas organizacionais;

2. Estabelecer padrões normativos;

3. Organizar e reorganizar a estrutura organizacional;

4. Descrever as atribuições de cada órgão;

5. Desenvolver estudos de divisão do trabalho, layout e ergonomia;

6. Pesquisar, desenvolver e propor modelos de gestão pela qualidade;

7. Racionalizar os métodos, processos e sistemas de trabalho, garantindo a uniformidade

operacional e prevenção de disfunções, de forma a capacitar o usuário a produzir mais,

quantitativa e qualitativamente;

8. Suprir a diretoria com conselhos técnicos, para a realização de uma administração eficaz;

9. Outras atribuições definidas pela diretoria.

Para Luiz Carlos M. D‟Ascenção (2001), os fatores habilidade na condução dos

processos administrativos das organizações e a atitude positiva levam à vontade de fazer bem o

que deve ser feito, além da competência necessária para criar e inovar, orientar pessoas, gerar

resultados.

Nesse contexto, vale ressaltar que as habilidades necessárias para exercer a função de

EPO e conduzir bem a área são:

Habilidade Técnica

Habilidade Conceitual

Habilidade Humana

Habilidade Gerencial

Habilidade Didática

Luiz Carlos M. D‟Ascenção (2001) aborda o cenário, entre 1968 / 1985, no tocante a

atuação dos Analistas de EPO e de Sistemas, analisando os altos e baixos desse profissional, e da

área, nesse período histórico.

De acordo com o autor, o ano de 1968, ano que marcou o início de grandes

transformações sociais, econômicas e políticas em todo o mundo, nosso país passava por um

processo de crescimento econômico muito importante. As empresas estavam preocupadas em

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ganhar eficiência e produtividade, visando aumentar a oferta de produtos e serviços. Era a

chamada economia de escala.

Nesse período, havia cursos como o de Simplificação e Racionalização do Trabalho,

promovido pelo Serviço Social da Indústria (SESI) de São Paulo. Era um curso por

correspondência. O SESI enviava quinzenalmente as apostilas acompanhadas de um teste de

avaliação, que capacitava o aluno a receber as apostilas subseqüentes, desde que conseguisse uma

pontuação suficiente. Esse tipo de curso, hoje, é chamado de curso a distância.

Tal curso modificou a vida profissional daqueles que atuavam na administração.

Aprendia-se a analisar um processo produtivo ou administrativo, propor e implantar melhorias

nesses processos e documentá-los, com base em uma metodologia de trabalho e nos seguintes

princípios:

“é sempre possível descobrir uma melhor maneira de fazer qualquer trabalho”;

“deve ser procurado o meio de melhorar os métodos de trabalho”;

“o estudo da melhoria dos métodos de trabalho deve ser preocupação constante de

cada um”;

“os melhores resultados são obtidos pela cooperação de todos os membros da

empresa”.

Outra competência fundamental assimilada nesse curso foi a de desenvolver uma

postura interrogativa diante de um problema administrativo. A apostila que transmitiu essa técnica

cita um verso de Cândido de Castro que ilustra bem o que é a atitude interrogativa:

O curso de Simplificação do Trabalho refletia bem a preocupação dos empresários com

a eficiência e a produtividade de suas empresas, naquela época. Eles sabiam que a simplificação e

a racionalização de seus processos eram necessárias para se evitar o desperdício, para minimizar os

custos, para melhorar a produtividade e conseqüentemente, ser mais competitivo no mercado.

Sabiam, também, que o conhecimento básico dessas técnicas deveria ser ministrado ao maior

“PARA ACERTAR-SE NARRANDO QUALQUER CASO QUE SE DÊ, CITE-SE: ‘O QUÊ’, ‘ONDE’, ‘QUANDO’, ‘COMO’, ‘COM QUEM’ e ‘POR QUÊ.” (Cândido de Castro)

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número de pessoas possível, em todos os níveis hierárquicos da empresa, visando prepará-las para

participar, de maneira constante, da simplificação de seus processos produtivos e administrativos.

Vale ressaltar que o termo processo, na época, não era usado para designar as operações

de entrada, transformação (ou processamento) e saída de um produto ou serviço. A expressão mais

usada era rotina de trabalho.

Essa tecnologia foi aplicada, com grande sucesso, em grandes empresas naquela época.

Destacam-se duas experiências entre as várias pesquisadas.

A primeira foi uma multinacional na área de fertilizantes. Essa empresa constituía-se

em um modelo de organização porque, além de ter uma estrutura organizacional adequada a seus

objetivos de longo prazo, tinha processos produtivos e administrativos racionalizados e na medida

do possível, simplificados. Tudo era devidamente documentado, ou seja, as instruções eram

compiladas em manuais que esclareciam quase todas as dúvidas a respeito de qual procedimento

adotar diante de um problema.

A segunda, que também se constituiu em modelo organizacional, foi uma grande

empresa estatal prestadora de serviços de processamento de dados em São Paulo.

O Analista de O&M, portanto, tinha seu mercado de trabalho ampliado, porque podia

atuar não só fazendo simplificação de rotinas, ou melhorando estruturas organizacionais, como

também desenvolvendo e implantando sistemas de informação em computador.

Essa fase, considerada o auge da profissão de Analista de O&M, prolongou-se de 1968

até 1980, aproximadamente. A partir do final dos anos 70 e início dos anos 80, veio o que

chamamos de febre da informatização. Essa febre aumentou de intensidade a partir de 1983 / 1985,

com o advento do microcomputador, isso no Brasil.

O que aconteceu então foi que as empresas passaram a participar da corrida à

tecnologia da informática. O que passou a valer era informatizar, e foi dada pouca importância

para as questões organizacionais. Com isso, o Analista de O&M perdeu sua posição de destaque

nas organizações.

Na verdade, além da corrida à informatização, o Analista de O&M deixou de ter papel

relevante por outros motivos, tais como:

a) A postura conservadora da maioria dos analistas que não aceitaram a nova tecnologia

que estava surgindo e preferiram parar no tempo, esquecendo que sua atividade

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também é tecnologia e, como tal, poderia também passar por um processo de

desenvolvimento;

b) O Brasil sofria um processo inflacionário gigantesco que obrigava as empresas a

especular na ciranda financeira, que permitia investimentos especulativos, cobrindo

dessa forma o desperdício, a ineficiência e a desorganização que reinava em quase

todas as empresas brasileiras. As empresas não estavam preocupadas em ser

eficientes, bem organizadas, com rotinas (ou processos) bem estruturados, que

permitiriam a colocação, no mercado, de produtos e serviços de qualidade e com

custos menores. Isso fez com que a profissão do Analista de O&M quase

desaparecesse no país.

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Atividades de Aprendizagem 1. Pesquise, reflita, analise e depois responda o que significa:

Gestão pela qualidade total?

Visão holística e sistêmica?

Reengenharia?

Readministração?

Benchmarking?

Empowerment?

Agora dê a sua opinião e a justifique. Você acha que a aplicação dessas ferramentas e visões traz

benefícios para as organizações? Se acha que sim, diga qual(is).

2. Sobre a reengenharia, por exemplo, Hermano Thiry-Cherques, professor da Fundação Getúlio

Vargas – FGV, declarou que “conheço gerentes (...) que se recusaram a aplicar técnicas da moda,

que evidentemente não funcionariam na circunstância em que eram propostas. Técnicas como a

reengenharia, por exemplo, que afinal acabaram saindo da moda rapidamente. A atitude mais

conveniente é a do ceticismo e o desenvolvimento de fundamentos.” (Fonte: Revista Você S/A, de

dezembro de 2008).

Agora, na sua opinião por que a Reengenharia hoje é tão questionada pelos consultores

empresariais?

3. A Readministração seria uma melhor solução no lugar da reengenharia? Por quê?

4. Após aprofundar as suas pesquisas construa um conceito seu do que seja Estrutura e Processos

Organizacionais.

5. Se hoje, ainda mais do que nunca, as organizações necessitam se reestruturar e customizar os

seus processos de trabalho, e se o Analista de EPO não está ocupando devidamente esse espaço,

quem você acha que está desempenhando esse trabalho, ou seja, quem é o profissional que está

atendendo à demanda desse mercado, que é de competência do Administrador? E o que precisa ser

feito para que o Administrador / Analista de Processos volte a ser incluído no mercado, com

bastante visibilidade, para demonstrar a sua importância e de quanto é útil para as empresas?

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Módulo II – Estruturas

Organizacionais

Objetivos

Nesse módulo você continuará os estudos sobre a

Estrutura e Processos Organizacionais, através de conteúdos mais

amplos, visando a reflexão, análise crítica e compreensão das

estruturas organizacionais.

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1. Conceitos e funções de EPO

Pode-se considerar a origem dos estudos da estrutura organizacional na evolução das

teorias da administração e suas contribuições, diretas ou indiretas.

Historicamente, na prática, deve-se a duas empresas a proposição de soluções práticas

para resolver problemas estruturais. Essas empresas são a Du Pont e a General Motors.

No início do século passado a Du Pont criou uma estrutura organizacional hierárquica e

centralizada, desenvolveu técnicas sofisticadas de administração financeira e previsão de vendas.

Criou o conceito de retorno sobre o investimento, tinha objetivos e políticas uniformes e já

aplicava práticas de desenvolvimento de executivos. Em 1914 comprou ações da General Motors e

transferiu sua experiência para essa empresa.

Na década de 1920 Alfred Sloan foi nomeado presidente da General Motors, ocasião

em que criou divisões descentralizadas e as transformou em centros de lucro – cada um produzindo

carros ou componentes, como baterias, caixas de direção e carburadores. A intervalos regulares

exigia relatórios detalhados sobre: vendas, participações no mercado, estoques, lucros e perdas,

orçamentos. Introduziu o conceito de administração e operação descentralizadas, com

planejamento e controle centralizados.

Richard H. Hall (2004) faz o seguinte comentário sobre Estrutura Organizacional:

A estrutura organizacional é muito simples de compreender. Pense a respeito de

sua faculdade ou universidade. Como todos os alunos foram admitidos? Por meio

do departamento de matrículas. Onde os professores entregam suas notas e por

qual setor essas notas são comunicadas no final do semestre? Secretaria. Ambos

os setores constituem parte da estrutura das faculdades e universidades. Eles

podem ser considerados como „partes‟ dessas organizações. A estrutura

organizacional pode ser considerada a combinação das partes organizacionais.

Sob alguns aspectos, as estruturas organizacionais são análogas às estruturas dos

edifícios. Edifícios possuem portas pelas quais entramos. As organizações

possuem igualmente „portões de entrada‟, como o departamento de matrículas.

Passagens e corredores orientam nossos movimentos. As organizações possuem

regras e procedimentos, que atendem essa finalidade para seus membros.

Algumas construções são pequenas e simples, como a minha garagem; outras são

complexas e possuem diversos níveis, com ligações e passagens complicadas

para outros prédios. As organizações variam em seu grau de complexidade. Elas

também variam em seu grau de centralização. Em algumas construções, o

aquecimento e o ar-condicionado são controlados centralmente; em outras, cada

sala é essencialmente autônoma e sua temperatura ambiente pode ser controlada

pelos ocupantes. As organizações variam pelo grau no qual as pessoas e as

unidades gozam de autonomia para a tomada de decisões. (HALL, 2004)

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O mesmo autor ressalta ainda que as estruturas organizacionais executam três funções

básicas. A primeira função é a de produzir resultados organizacionais e atingir metas

organizacionais, ou seja, serem eficazes. A segunda função consiste em minimizar ou, ao menos,

regular a influência das variações individuais na organização, assegurando que os indivíduos se

adaptem às exigências das organizações, e não o contrário. A terceira e última função das

estruturas organizacionais é ser o cenário no qual o poder é exercido (elas também estabelecem

que posições possuem o maior poder), as decisões são tomadas (o fluxo de informações para uma

decisão é, na maioria das vezes, determinado pela estrutura) e as atividades são realizadas (a

estrutura é o espaço para as ações organizacionais).

A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas,

como indivíduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional é representada pelo

gráfico denominado Organograma.

Saiba mais ...

Prezado estudante, é importante conhecer outros conceitos de Estrutura Organizacional,

considerando que há diferenciação de significados encontrados na literatura de

Administração.

Alguns conceitos de Estrutura Organizacional:

“É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma empresa.” (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

“É o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e

agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos

dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos

estabelecidos pelos planejamentos das empresas.” (Djalma de Pinho Rebouças de

Oliveira)

“A estrutura organizacional é uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas

as decisões sobre a divisão do trabalho e a atribuição de autoridade.” (Antonio Cesar

Amaru Maximiano)

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Dessa forma, a estrutura organizacional implica em alguns conceitos adicionais, os quais

fazem parte de sua natureza. Esses conceitos são:

1) Autoridade

Para Maximiano, autoridade (a rigor, autoridade formal) é o direito legal que os chefes

ou gerentes têm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados

subordinados, colaboradores ou funcionários, dependendo do tipo de organização.

A atribuição da autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de

organização: hierarquia e amplitude de controle.

2) Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente em níveis. As pessoas que estão num determinado

nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as

pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima (ou, reportam-se para as

que estão acima). A isso se chama de hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de níveis

chama-se número de escalões hierárquicos.

3) Amplitude de Controle

O número de pessoas subordinadas à um gerente define a amplitude de controle ou

amplitude de comando desse gerente. Essa amplitude normalmente não é padronizada, mas a

recomendação é que deva ser atribuída a quantidade de pessoas que um chefe consiga administrar

eficazmente.

4) Centralização

Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração de uma

empresa, conforme explica Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006).

5) Descentralização

O mesmo autor explica que é a menor concentração do poder decisório na alta

administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis

hierárquicos.

6) Delegação

É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado,

criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

21

7) Organograma

O organograma é a

representação gráfica de

determinados aspectos da

estrutura organizacional.

O Organograma deve ser

claro, simples e preciso.

Em sua construção, a

simbologia básica é o

retângulo e as linhas verticais

e horizontais. Devem ser

evitadas as abreviaturas de nomes dos órgãos.

8) Órgão-Fim ou Área-Fim

É aquele destinado a produzir o produto ou serviço a que a empresa se propõe. No caso

de uma universidade a área-fim é toda aquela voltada para a parte acadêmica.

9) Órgão-Meio ou Área-Meio

É aquele destinado a dar suporte ao órgão-fim ajudando, assim, na missão empresarial.

Continuando o exemplo de uma universidade, a área de recursos humanos se constitui um órgão-

meio.

10) Órgãos de Linha

São as unidades organizacionais que têm ação de comando. São os departamentos, as

gerências, as diretorias, ou seja, todos os órgãos que estão interligados, no organograma, pela linha

vertical. São órgãos direta ou indiretamente direcionados para a produção dos resultados a que a

empresa se propõe e são órgãos que tomam decisões em seus níveis de competência.

11) Órgãos de Assessoramento

São órgãos que não têm ação de comando, lhes cabendo o aconselhamento às unidades

de linha no desempenho de suas atividades. São órgãos que não tomam decisões e desenvolvem

atividades altamente especializadas na forma de estudo, pesquisa e aconselhamento prestado aos

órgãos de linha. São conhecidos como assessorias ou atividade de staff.

Nesse contexto também encontramos o assistente, o qual não se constitui um órgão,

mas um profissional de apoio direto ao gerente, diretor etc., podendo ser seu substituto eventual na

chefia do órgão devendo desempenhar, ainda, atividades delegadas.

22

2. Formatações Básicas da Estrutura Organizacional

Segundo Djalma de Oliveira (2002), e demais estudiosos de organização, são duas as

formatações básicas da estrutura organizacional:

A Formal, que é o principal foco dos estudos das organizações nas empresas, sendo

representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma;

A Informal, que é resultante das relações sociais e pessoais que não aparecem nos

organogramas das empresas.

A abordagem da estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a

estrutura formal dá ênfase a posições em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas

unidades organizacionais estabelecidas nas empresas.

De acordo com Djalma de Oliveira (2002), a estrutura informal consiste na rede de

relações sociais e pessoais que não é formalmente estabelecida pela empresa, que por sua vez,

surge e se desenvolve de forma espontânea e portanto, apresenta situações que não aparecem no

organograma.

Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a

primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta, ou seja, enquanto houver

pessoas nas empresas, existirão equipes informais.

Outras características dessa estrutura informal são:

a) A autoridade informal vem daqueles que são objeto de seu controle, ou seja, ela vem de

dentro das pessoas que fazem parte da equipe (enquanto a autoridade formal vem dos de

fora, que são os superiores);

b) Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na

maioria das vezes, de forma ascendente ou horizontal. Ela representa mais um privilégio do

que um direito;

c) A autoridade informal é, geralmente, mais instável do que a autoridade formal, pois está

sujeita aos sentimentos pessoais;

d) Devido a sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da

direção, como o está a estrutura formal;

e) Há muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os

níveis. Algumas são inteiramente dentro da empresa, outras são parcialmente externas à

empresa.

Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade (formal e informal),

a estrutura formal pode atingir um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as

mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de permanecerem dentro dos limites das relações

pessoais.

Os líderes das equipes informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são:

competência técnica, idade, antigüidade, localização do trabalho, liberdade de se mover na área de

trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade.

23

Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar

com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da

empresa, em vez de antagonizá-los. Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma

força negativa para os trabalhos em equipes, mas isso não necessariamente ocorre, tal como na

incidência de greves. Portanto, se seus interesses e objetivos estão integrados com os da empresa, então a

equipe trabalha pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande

responsabilidade, portanto, do executivo é fazer todo o possível para efetuar essa integração, pois

assim os trabalhos formais e informais se harmonizam em vez de se antagonizarem. Isso é administração efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que

a estrutura informal ajuda a completar o trabalho formal. Logo, o ideal é haver perfeita interação

da estrutura formal e informal.

Djalma de Oliveira (2002) relaciona as principais vantagens e desvantagens da estrutura

informal:

Vantagens:

Proporciona maior rapidez no processo decisório;

Reduz distorções existentes na estrutura formal;

Complementa a estrutura formal;

Reduz a carga de comunicação dos chefes;

Motiva e integra as pessoas da empresa.

Desvantagens:

Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

Ocasiona maior dificuldade de controle;

Possibilita atritos entre as pessoas.

Conceito de Estrutura Formal: “Estrutura formal é a que representa a estrutura

organizacional da empresa – na realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma

geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades organizacionais da empresa.” (OLIVEIRA,

2002).

A estrutura formal é representada pelo organograma

da empresa, bem como pelos seus demais gráficos

organizacionais (cronogramas, fluxogramas etc.), além de Normas de Procedimentos (de vendas, de

compras, de recrutamento, de treinamento etc.), de

Regulamentos, Manuais, Banco de dados, plano

estratégico da empresa, a visão, a missão, os valores,

processo decisório e demais variáveis que permeiam

os três níveis básicos de uma organização:

estratégico, tático e operacional.

O planejamento estratégico pode ser conceituado como uma metodologia

administrativa que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando

obter um nível de otimização na interação da empresa com seu ambiente. Portanto, o nível

24

estratégico considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com

o ambiente, onde estão os fatores externos ou não controláveis pela empresa.

Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de

uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

Também como exemplo, algumas atribuições da administração do nível estratégico:

a) Estabelecer políticas e diretrizes gerais da organização;

b) Manter contatos de relações públicas com órgãos públicos, grupos nacionais e

internacionais de influência, clientes de relevância e organizações de clientes;

c) Avaliar o pessoal, do ponto de vista da escolha de futuros líderes;

d) Decidir pela organização ou reorganização estrutural, administrativa e tecnológica da

empresa.

O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado, e não

a empresa inteira. Portanto, o nível tático considera determinado conjunto de aspectos homogêneos

da estrutura organizacional da empresa.

Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em

duas áreas – produção e técnica -, para ter melhor administração dos recursos da empresa.

Também, como exemplo, algumas atribuições desempenhadas pela administração tática

ou intermediária:

a) Traduzir as políticas e diretrizes gerais em linhas de ação;

b) Concentrar-se nos produtos de seus órgãos subordinados, sejam estes de fabricação,

vendas ou serviços;

c) Adaptar sua estrutura interna aos objetivos e metas a serem atingidas;

d) Receber e analisar informações periódicas sobre produtividade, tomando interesse

pessoal e imediato onde houver perturbações;

e) Avaliar o pessoal objetivando o seu realinhamento, treinamento e promoção.

O planejamento operacional pode ser considerado como a consolidação, principalmente

por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementação

estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos

diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura

organizacional da empresa.

A seguir, um exemplo de algumas atribuições desempenhadas pelo nível operacional:

a) Planejar, em termos científicos, o trabalho a ser executado;

b) Distribuir tarefas e delegar atribuições;

c) Desenvolver o pessoal estimulando o espírito do trabalho em grupo e de cooperação;

d) Cumprir metas gerando resultados;

e) Supervisionar e orientar os empregados sob a sua subordinação.

As atribuições das unidades organizacionais de qualquer empresa têm como base a

especialização do trabalho e a divisão do trabalho, devendo haver um perfeito equilíbrio de

especialização do trabalho na estrutura organizacional, para evitar problemas de motivação dos

funcionários e de coordenação das atividades da empresa.

25

Historicamente, o modelo organizacional significava somente Estrutura Organizacional.

Hoje significa um realinhamento da estrutura, dos processos, dos sistemas de informação, de

recompensa, pessoal e de outros elementos da organização na estratégia empresarial.

A Estrutura Organizacional não é estática, é bastante dinâmica, principalmente quando

são considerados: a relação empresarial com o meio ambiente; as estratégias internas para um nível

adequado de resposta ao mercado e os seus aspectos informais provenientes das pessoas.

Para que se delineie uma Estrutura Organizacional, devemos observar os seguintes

aspectos:

Quem decide sobre a escolha e a implementação da Estrutura Organizacional?

- Diretoria Executiva, ou Nível Estratégico.

Quem é competente para elaborar e propor a Estrutura Organizacional?

- Administrador (Analista de Processos).

Tecnicamente deve-se considerar:

a) A empresa como sistema e suas interdependências – interna e externa;

b) A situação existente: o planejamento estratégico, a missão, a visão, os valores,

estratégias, legislação, estatuto social, regimento interno ou manual de organização,

organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente;

c) A situação a ser criada: o planejamento estratégico, a missão, a visão, os valores,

estratégias, legislação, estatuto social, regimento interno ou manual de organização,

organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente, escolha do modelo de

estrutura mais adequado (que normalmente inclui mais de um), a cultura organizacional

etc. Peter Drucker complementa essa lista com os seguintes itens: a natureza dos

objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionários; as atividades operantes

exigidas para realizar esses objetivos; a seqüência de passos necessária para

proporcionar os produtos ou serviços que os funcionários e clientes desejam ou

necessitam; as funções administrativas a desempenhar; as limitações da habilidade de

cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas; as necessidades sociais dos

executivos e funcionários da empresa; e o tamanho da empresa.

26

1.2 Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura

organizacional De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2002), no estabelecimento de

uma estrutura organizacional deve ser analisado os seus componentes, condicionantes, níveis de

influência e níveis de abrangência, conforme apresentados a seguir:

1 - Componentes da Estrutura Organizacional

Os componentes da estrutura organizacional são:

O sistema de responsabilidade, que refere-se ao resultado da alocação de atividades. Esse

sistema é constituído por: Departamentalização; linha e assessoria; e Especialização do trabalho.

O Sistema de autoridade, que refere-se ao resultado da distribuição do poder, e que é

constituído por: Amplitude administrativa ou de controle; níveis hierárquicos; delegação; e

centralização ou descentralização.

O Sistema de comunicações, que refere-se ao resultado da interação das unidades

organizacionais e que por sua vez, é constituído por: o que, como, quando, de quem, para quem

comunicar.

Vale ressaltar que Peter Drucker, considera a possibilidade de se considerar o sistema

de decisão como um componente adicional da estrutura organizacional. Esse sistema refere-se ao

resultado da ação sobre as informações.

2 - Condicionantes da Estrutura Organizacional

Os condicionantes da Estrutura Organizacional são quatro:

Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa;

Ambiente da empresa;

Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa;

Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitações e níveis de motivação e de

comprometimento para com os resultados da empresa;

3 - Níveis de influência da Estrutura Organizacional

Os níveis de influência da Estrutura Organizacional são:

Nível Estratégico – Esse nível é representado pela diretoria da empresa. Consiste no nível

em que as decisões são tomadas e são estabelecidos os objetivos, as estratégias e as metas

da organização.

Nível Tático – É representado pela gerência da empresa. É o responsável pela articulação

entre os níveis estratégico e operacional. Deve realizar o plano de ação de uma determinada

27

área da empresa, além de organizar procedimentos e programas de trabalho visando que as

tarefas da organização sejam realizadas com eficiência.

Nível Operacional – Esse é o último nível e é representado pela equipe de produção da

empresa. Consiste no nível que executa as tarefas e realiza as operações, envolvendo o

trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos e/ou serviços da

organização.

4- Níveis de abrangência da Estrutura Organizacional

Os níveis de abrangência da Estrutura Organizacional são três:

Nível da empresa - qualquer aspecto da estrutura organizacional considera toda a empresa,

tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado.

Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio – Considera a empresa como um

sistema.

Nível da corporação - considera a administração corporativa, a qual congrega mais de

uma unidade estratégica de negócio.

1.3 Principais tipos de Estrutura Organizacional

Toda e qualquer estrutura organizacional – desde que adequadamente elaborada e

implementada – proporciona importantes contribuições para o desenvolvimento das empresas.

Cronologicamente surgiram as seguintes Estruturas Organizacionais: Estruturas

Tradicionais; Estruturas Contemporâneas; Estruturas Avançadas.

Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais são: Estrutura militar ou linear, Estrutura Funcional,

Estrutura Staff-and-Line e Estrutura Colegiada / Comissional.

A Estrutura Militar ou Linear

A administração em estilo de pirâmide é um velho conceito herdado de séculos de

guerras e monarquias.

Exemplo: Adaptação de um modelo militar (fonte anônima) às organizações de hoje:

Presidente

(General)

Vice-Presidentes

(Coronéis)

Gerentes Intermediários

(Capitães e Tenentes)

Supervisores

(Sargentos)

28

No modelo apresentado observa-se que todos estão olhando para cima, para o chefe, e

se esquecem do cliente.

O exemplo abaixo, genérico, representa a estrutura militar, piramidal, com rígida

obediência aos níveis hierárquicos:

Nesse exemplo as vantagens são o baixo custo de manutenção e o fácil funcionamento

de comando. E as desvantagens estão relacionadas ao fato da disciplina ser demasiadamente rígida

e a sobrecarga do chefe.

A Estrutura Funcional

A estrutura funcional foi idealizada por Taylor.

“A visão de Taylor e de Ford é fundamentada no trabalho individualizado, baseado no

posto de trabalho e na alocação fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem

considera a produtividade global como o resultado da somatória das produtividades

individuais e requer um

grande número de atividades

de suporte e controle,

exercidas por técnicos

especializados, com poder

hierárquico sobre os

trabalhadores diretos.”

(Marx, 1998) Como Taylor achava que a

estrutura militar impedia a

29

agilidade que a área industrial necessitava, no chão de fábrica, idealizou uma estrutura

que tivesse uma comunicação direta do operacional com o gerente funcional de seu

interesse para resolução rápida dos problemas.

O gráfico acima é uma referência à estrutura funcional. Vale ressaltar que em um

organograma não se utiliza setas, basta a linha ligando as áreas.

Este tipo de estrutura é considerado o embrião da estrutura matricial e tem como

vantagens o fácil aproveitamento do indivíduo e o fato da equipe ser cooperativa e integrada. A

desvantagem deve-se à má definição das responsabilidades, o que pode gerar conflitos.

A Estrutura Staff-and-Line

Este nome tem origem na língua anglo-saxônica: staff-and-line -> linha-staff. Para nós

poderia também ser denominada estrutura de tipo hierárquico-consultivo. Essa estrutura aparece

como desenvolvimento das funções orgânicas, em sentido horizontal, segundo uma especialização

administrativa (funções de assessoramento) e em sentido vertical, segundo uma especialização

operativa (órgãos executivos de linha).

Dessa forma, compete ao órgão de staff, ou de assessoramento, proporcionar o apoio

necessário para que seja aumentada a eficácia de resultados e aprimorada a própria performance

dos órgãos de linha.

Acredita-se que o termo “staff” teve origem no campo militar para indicar, no sentido

geral, todo elemento que não fizesse parte da força combatente. Assim, por exemplo, o “staff” dos

médicos constituía um serviço auxiliar à disposição de todas as unidades sem, porém, ser uma

unidade de combate.

Vantagens:

- Flexível, podendo ser utilizada em qualquer nível da

hierarquia.

- Participativa, pois depende do envolvimento de

todos para o fornecimento de informações para a

elaboração de procedimentos e normas.

Desvantagens:

- Conflitos entre linha e staff.

- Demora na entrega do produto para subsidiar

tomadas de decisão.

A Estrutura Colegiada / Comissional

A crescente complexidade da estrutura e das situações nas empresas foi conduzindo ao

modelo de estrutura colegiada (compartilhamento de responsabilidades e de decisões) e

comissional (inclusão de comitês).

A figura abaixo apresenta essa estrutura:

30

A vantagem da estrutura colegiada é o compartilhamento das responsabilidades

empresariais com os demais diretores de área. E a desvantagem é que a tomada de decisão pode ser

lenta, prejudicando o andamento dos processos.

Estruturas Contemporâneas

A própria evolução dos tempos, com a demanda do mercado, propiciou a evolução das

estruturas organizacionais.

Segundo Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico, os gestores e administradores

normalmente ainda visualizam a empresa, ou determinada unidade de negócios, na forma linear de

um organograma tradicional, que estabelece os relacionamentos verticais de uma série de funções.

Como representação fidedigna das atividades empresariais, a abordagem tradicional da

visão vertical da organização deixa a desejar, uma vez que não evidencia os clientes, os produtos

fornecidos, bem como não estabelece o macrofluxo das interações com entidades externas à

empresa, tampouco o fluxo intra-organizacional básico.

Em empresas de pequeno porte, essa visão vertical não representa problema, pois todos

dentro da organização conhecem uns aos outros e naturalmente compreendem as outras funções.

Com o passar do tempo, entretanto, se ocorrer o crescimento da organização tornando-a mais

complexa e com tecnologia mais sofisticada, essa visão da empresa passa a ser um risco.

Existem muitos tipos de estrutura organizacional contemporânea e por alguns autores,

chamados modernos, como: Por Produtos, Divisional etc. Entretanto destaca-se a estrutura por

função e sugere-se que você, estudante, pesquise os demais tipos de estrutura organizacional

contemporânea.

Estrutura por Função

As funções são agrupadas na estrutura organizacional pela sua homogeneidade –

Unidade de Direção.

O exemplo a seguir, é da estrutura por função na área de Finanças e Contábil.

- Função planejamento de recursos financeiros:

Orçamento;

Programação das necessidades de recursos financeiros;

Projeções financeiras;

Análise do mercado de capitais.

- Função captação de recursos financeiros:

Títulos;

Empréstimos e financiamentos (negociações e contratação de recursos);

31

Administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação de contas

aos órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos

contratos).

- Função gestão dos recursos disponíveis

Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borderôs, reajustes de

preço);

Recebimentos (controle, registros);

Operações bancárias (abertura e encerramento de contas, transferências,

conciliações);

Fluxo de caixa;

Acompanhamento do orçamento financeiro;

- Função seguros

Análise do mercado securitário;

Contratação de apólices;

Administração das apólices;

Liquidação de sinistros;

- Função contábil

Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, depreciação e amortização do ativo fixo);

Contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatório de custos);

Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e financiamentos, controle de correntistas)

Estruturas Avançadas

As empresas começaram a procurar novas formas de estruturação e de organização.

Mas por que essas transformações?

A sociedade como um todo começou a se tornar mais complexa;

Clientes mais exigentes;

Mercados globalizados exigem gerentes proativos, criativos e inovadores;

Avanços científicos e tecnológicos, que exigem contínua inovação com substituições de

estruturas rígidas e burocráticas por concepções flexíveis e democráticas – matriciais e

participativas;

Relacionamento entre empresa e escola no aprimoramento do saber. Universidade

corporativa;

Movimentos de integração entre governo, comunidade e empresa, buscando atender às

reivindicações que provocam as inquietações socioeconômicas e políticas;

Posicionamentos sindicais, que exigem mais e maiores diálogos e condições de

negociação;

Novas aspirações dos empregados que, mais exigentes e mais bem politizados pela

facilidade das comunicações, procuram obter das empresas novas políticas sociais e que

32

permitam o crescimento organizacional paralelamente ao desenvolvimento pessoal e

profissional;

Os mercados globalizados altamente competitivos dos anos 1980 e 1990 demonstraram

que a estabilidade pós-Segunda Guerra Mundial terminou;

A era das constantes mudanças na organização, nas estratégias e nas capacidades para

se adequar às mudanças do mercado está em pleno vigor;

Atualmente as competências essenciais das empresas bem-sucedidas vão além de

simplesmente reagir às ameaças do mercado. As competências essenciais incluem a

capacidade de prever e implantar as mudanças futuras;

As empresas bem-sucedidas institucionalizam sua capacidade de adaptação contínua e

dominam o paradoxo de criar um ambiente estável para a mudança contínua.

Organizações Flexíveis

Os arquétipos – modelos – representam arquiteturas organizacionais que cumprem

diferentes finalidades estratégicas. Nas organizações flexíveis, o processo de desenvolvimento da

estratégia provém do mercado, atravessa a organização até o empregado e faz o caminho inverso:

Identifica a dinâmica do mercado e a liga às necessidades dos clientes que se deseja

atender;

Identifica as estratégias corporativas que potencializam as competências essenciais da

empresa no mercado;

Associa as estratégias corporativas às competências essenciais por meio do desenho

organizacional.

Reequilibra a organização ao realinhar os componentes organizacionais;

Vincula o desenho organizacional aos empregados com um estilo gerencial coerente.

Estrutura Matricial

Quando o projeto precisa de uma equipe

multidisciplinar temporária, cujos integrantes

poderão dedicar-se simultaneamente a outros

projetos, a estrutura matricial é recomendada.

Algumas características desse tipo de

estrutura ressaltadas por Antonio Cesar Amaru

Maximiano são:

O mantra dos executivos da Organização Flexível é: “Alinhar, vincular e

harmonizar.”

As constantes perguntas dos executivos de uma Organização flexível são:

A estratégia proposta está alinhada com o mercado?

O desenho organizacional proposto está alinhado com a estratégia?

33

A equipe de uma organização matricial é composta por funcionários das áreas

funcionais, “emprestados” ao projeto por períodos determinados, até o limite da

duração do projeto. Esse tipo de arranjo é estrutura horizontal de coordenação das

competências das áreas funcionais permanentes;

Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantém sua ligação e seus

compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma

equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo

coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos;

A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de enfoques.

Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a acumulação de

conhecimentos, a organização por projetos favorece a orientação para algum tipo de

resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de

vantagens, combinando a competência técnica da estrutura funcional com a ação

orientada para o resultado da organização de projeto;

A estrutura matricial compromete os princípios clássicos da unidade de comando e da

equivalência entre responsabilidade e autoridade. Há dupla subordinação, porque os

integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com

o gerente do projeto. Além disso, nem sempre o gerente de projeto tem a dose

necessária de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe são

“emprestados”. Essa falta de poder formal deve ser compensada pela capacidade de

negociação, que, junto com a maturidade e a cooperação, passam a ser requisitos para o

sucesso de uma organização com esse modelo;

Estruturação por Processos

A administração por processos, segundo Antonio Cesar Amaru Maximiano, consiste

em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos

isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura

vertical da cadeia de comando. A horizontalização reformula o modo de administrar as operações,

integrando todas as funções envolvidas na solução de um problema. A organização por processos

permite que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo

o processo.

A seguir, um exemplo: (fonte:internet)

A estrutura aproveita o modelo de processo da MSF e descreve uma seqüência geral de

atividades para criar e

implantar soluções de

segurança de TI. Em vez de

prescrever uma série

específica de procedimentos,

a estrutura é flexível o

suficiente para acomodar

uma ampla gama de

processos de TI. O modelo de

processo aborda o ciclo de

34

vida de uma solução, desde o começo do projeto até a implantação ativa.

Maximiano continua a sua abordagem explicando que todas as organizações podem ser

desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das áreas funcionais. Mas que, para

melhor aplicação dessa estrutura, é preciso entender que há dois tipos de processos: os processos

principais e os processos de apoio.

Os Processos Principais estão relacionados com a transformação de insumos em

produtos destinados a clientes internos ou externos. Por exemplo, para fazer chegar regularmente

ao supermercado o sabão em pó que o consumidor deseja, é preciso uma ligação muito forte entre

todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matérias-primas

até a prateleira. A necessidade de uma ligação estreita entre as fontes de insumos e os clientes é o

fator determinante na identificação dos processos principais, que são:Desenvolvimento de produtos

e serviços; Geração e processamento de pedidos; Produção: transformação de pedidos, informação

e matérias-primas em produtos e serviços; Atendimento aos clientes.

Já os processos de apoio, são os processos que sustentam os processos principais ou

medem seu desempenho. Os mais importantes são: Administração financeira e contábil; Recursos

humanos; e compras.

Estrutura para Resultados / UEN – Unidade Estratégica de Negócios

Conforme as organizações crescem, seus negócios (ou áreas de atuação) tendem a

diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade.

Quando isso ocorre, algumas organizações adotam o modelo das unidades de negócios ou unidades

estratégicas de negócios.

Pode ser um departamento, uma divisão ou empresa de uma corporação, responsável

por uma área geográfica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao

administrador principal.

Alguns dos resultados que podem ser alcançados pela empresa, pela utilização da UEN:

Incremento do faturamento;

Otimização de utilização dos vários recursos existentes;

Melhor interação com as oportunidades de mercado;

Melhoria do nível de qualidade das atividades;

Saudável clima competitivo interno.

As unidades estratégicas de negócios tornam-se necessárias quando a organização:

Passa a atuar em diversos territórios, distantes e diferentes uns dos outros;

Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um com necessidades muito

particulares;

Trabalha com linhas de produtos e serviços muito diferentes umas das outras.

A UEN envolve também aspectos comportamentais. Então, os seguintes

questionamentos devem ser feitos:

35

Será que os executivos de alta e média administração da empresa estão dispostos a

aceitar uma administração por resultados em sua forma mais ampla?

Será que esses executivos aceitam uma remuneração por resultados, dentro de uma

filosofia de risco empresarial?

Será que esses executivos aceitam debater uma reestruturação na escala de poder

formal distribuído?

Será que os executivos aceitam debater cenários, parâmetros e maneiras de atuação que

alterem a atual situação estratégica e operacional da empresa?

Será que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN representa uma

evolução administrativa?

Atividades de Aprendizagem

36

Suponha que você trabalha em uma determinada empresa e o seu gestor, sabendo que você está

cursando Administração, lhe solicita que você proponha uma reorganização estrutural, para que a

empresa consiga corresponder às expectativas do mercado.

Suas tarefas:

1. Escreva o ramo de negócio da empresa.

É uma empresa comercial, prestadora de serviço ou industrial? Se for uma empresa de

serviços, qual serviço fornece ao mercado? Se for uma indústria, qual o produto que produz?

2. Qual o nome da empresa?

Razão social ou nome de fantasia.

3. Qual a missão, a visão e os valores da empresa?

Elabore-os.

4. Qual mercado a empresa atende, qual a sua abrangência, qual é o perfil de sua clientela?

Verifique os itens necessários para a criação da estrutura de uma empresa e prepare os

subsídios necessários para esta tarefa.

5. Relacione os órgãos necessários para a composição da estrutura organizacional.

Considere a Presidência, os Diretores de Área, Assessorias, Departamentos e Divisões.

Considere Áreas-fim, Áreas-meio, órgãos de linha e de apoio.

6. Com base na relação de órgãos que você criou elabore um Organograma da empresa.

Lembre-se que toda estrutura organizacional deve ser criada para viabilizar a estratégia

empresarial. Portanto, pesquise a melhor forma de montagem dessa estrutura.

7. Para cada órgão criado descreva pelo menos três atribuições que correspondam às suas

atividades básicas.

37

MÓDULO III - Os Métodos e

Processos de Trabalho

Objetivos

Esse é o último módulo e trata dos Métodos e Processos de

Trabalho, para que você analise, reflita e compreenda o

levantamento, análise, redesenho e informatização de processos,

assim como as técnicas de fluxogramação de processos, os

formulários, a análise da distribuição do trabalho, o Layout (arranjo

físico) e os manuais do processo.

1. Levantamento de dados

38

Segundo Luiz Carlos M. D‟Ascenção (2001) levantamento é a obtenção ou coleta de

todos os elementos ou dados necessários para o conhecimento quantitativo e qualitativo do

processo que desejamos estudar.

O Levantamento de Dados é um processo contínuo de verificar problemas na

organização visando a sua análise, diagnóstico e a sua eliminação, para que a empresa atinja as

suas metas e sobreviva num meio que muda constantemente.

Nesse sentido, é preciso saber identificar o problema ou os problemas existentes e suas

causas. Para tanto, é preciso ter claro o conceito de problema.

E o que é um problema?

Luiz Carlos M. D‟Ascenção (2001) define problema como sendo o resultado

indesejável de um processo.

Problema é a diferença entre a situação desejada e a situação do momento e pode ser

considerado sinônimo de erro, desperdício, desvio ou não-conformidade.

Como exemplo podemos ter a demora do processo de compra em disponibilizar a seus

usuários os bens e/ou serviços solicitados. O responsável pelo processo de compra tem como

indicador um tempo de resposta, médio, estimado em cinco dias úteis; no entanto, o tempo médio

real está em 10 dias úteis. Esse é o resultado indesejável do processo, o problema. As causas, no

exemplo apresentado, podem ser, entre outras, o excesso de burocracia, o despreparo do pessoal

envolvido, a falta de equipamentos adequados, a existência de controles desnecessários ou um

fluxo de gargalos.

Identificado o processo que necessita ser melhorado, seu problema e causas, o Analista

de Processos deverá continuar fazendo um levantamento detalhado da situação atual.

A matéria-prima do Analista de Processos é a Informação. Ele precisa saber de qual

informação dispõe sobre qualquer problema que esteja estudando, qual a informação que não tem –

e como poderá obtê-la, e de que modo poderá utilizar toda informação ao seu alcance da melhor

maneira possível para que o problema seja solucionado. Luiz Carlos M. D‟Ascenção recomenda que o Analista de Processos, ou a equipe de

analistas, deve preocupar-se com as seguintes variáveis quando da realização do levantamento:

1. Documentação existente

Deve ser conhecida toda a documentação existente no processo, desde as normas até os

formulários (eletrônicos ou não) que nele tramitam.

2. Volume de trabalho

É importante conhecer essa variável para verificar se a quantidade de trabalho (ou

volume) está compatível com os recursos utilizados.

3. Cursos utilizados

39

É necessário conhecer os recursos utilizados para poder dimensionar o custo do

processo.

4. Tempos de execução do trabalho

Conhecer os tempos de execução do trabalho é saber qual o tempo (em dias, horas ou

minutos) que é utilizado para o desenvolvimento de cada atividade e de todo o processo. É saber se

o tempo de resposta do processo está adequado ou não às necessidades do usuário.

5. Custos envolvidos

Com base nos recursos utilizados e no volume de trabalho, devem ser apurados quais

são os respectivos custos.

A seguir um exemplo referente ao processo de compra:

1. Mensalmente eram efetuadas 60 compras;

2. Cada compra continha aproximadamente seis documentos;

3. 10 funcionários trabalhavam no processo;

4. Havia um sistema computadorizado que controlava os processos;

5. 10 microcomputadores ligados em rede atendiam ao sistema computadorizado;

6. A manutenção do sistema e dos computadores custava, em média, por mês, o

equivalente a R$ 2.000,00;

7. O custo médio mensal dos 10 funcionários era de R$ 7.000,00;

8. O custo total para a operacionalização dos 60 processos de compras, por mês, era de

R$ 9.000,00;

9. O custo médio para operacionalizar cada processo de compra era, portanto, de R$

150,00;

Vale ressaltar ainda algumas informações que são úteis e necessárias quando da

avaliação de uma possível redução de custos e/ou de alteração das diretrizes de compras adotadas

pela empresa. Essas informações são:

Fluxo do processo atual - O que tramita no fluxo de qualquer processo administrativo

são as informações. Conhecer, portanto, o fluxo de um processo é saber por onde,

quando e como tramitam suas informações;

Fatores críticos de sucesso e pontos-chave do processo - Todo processo possui

atividades que são críticas, ou seja, elas têm que funcionar bem, caso contrário, todo o

processo falha. Já os pontos-chave são os pontos, ou momentos, de um processo que

auxiliam a tomada de decisões;

Tecnologia da informação (TI) utilizada - O levantamento deve verificar qual a

tecnologia de informação utilizada no processo, ou seja:

Qual a plataforma de hardware e software existente;

Quais os sistemas de informações que “rodam” nessa plataforma;

Qual a disponibilidade das informações geradas pelos sistemas;

Qual o tempo de resposta e a segurança desses sistemas;

Qual a expectativa de obsolescência dessa tecnologia em relação ao processo;

40

Quais os pontos fortes e fracos dessa tecnologia em relação ao processo;

O Analista de Processos obtém as informações basicamente através de Perguntas. As

respostas à essas perguntas possibilitarão: eliminar, criar, combinar, permutar procedimentos, ou

seja, racionalizar procedimentos.

Quando o Analista de Processos não fizer as perguntas corretas, as respostas não farão

nenhuma diferença. A boa formulação de perguntas requer inicialmente do Analista de Processos

algumas condições prévias, como por exemplo: clareza de visão dos objetivos do estudo;

amplitude de vocabulário; precisão no uso das palavras; observação crítica das respostas.

As perguntas precisam responder aos seguintes questionamentos:

O quê? : objeto

Por quê? : justificativa

Quem? : responsabilidade

Como? : metodologia

Quando?: cronograma

Onde? : ambiente

Quanto? : orçamento

Volume

As técnicas mais utilizadas para a realização de um levantamento de dados são:

Pesquisa Documental; Entrevista; Questionário; Observação Pessoal.

Pesquisa Documental

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção, a pesquisa

documental é uma técnica que consiste na identificação,

coleta e análise de toda a documentação, visando ampliar

o conhecimento do processo em estudo, principalmente

em relação aos seguintes aspectos: histórico dos

problemas anteriores, alternativas adotadas para

solucioná-los e problemas legais envolvidos.

É a técnica de levantamento de dados orientada para a

consulta e extração de dados e informações de documentos

oficiais da organização.

As documentações de processo, normalmente encontradas, são as seguintes:

Relatórios anteriores, com estudo e análise da situação do processo;

GLOSSÁRIO

Obsolescência é a condição que ocorre a um produto ou serviço que deixa de ser útil,

mesmo estando em perfeito estado de funcionamento, devido ao surgimento de um

produto tecnologicamente mais avançado.

41

Relatórios dos resultados apresentados pelo processo;

Manuais de procedimentos, tanto operacionais como organizacionais;

Legislação que regulamenta o processo;

Formulários e outros documentos que tramitam no processo;

O principal objetivo dessa técnica é obter um histórico documentado do problema que

está sendo investigado – da área, da empresa, do sistema etc.

Sobre a pesquisa Documental lembre-se... Prezado estudante, é importante que alguns cuidados ao aplicar essa técnica.

Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Verificar se a origem dos documentos é fidedigna e a época em que foram

elaborados;

Verificar se as instruções ou orientações contidas nos documentos estão

sendo cumpridas ou não. Em caso de não-cumprimento, verificar quais as

razões que levaram os envolvidos a não seguir a documentação vigente;

Verificar se há documentos em duplicidade, ou documentos que se

contradizem entre si ou, ainda, se existem documentos que circulam no

processo em estudo sem a utilidade necessária;

Desconsiderar a documentação ultrapassada ou inútil.

As vantagens são:

Permite verificar se a organização possui ou não a cultura da documentação.

Isso, por sua vez, possibilita direcionar a implementação das mudanças no

processo em estudo, a fim de manter ou implantar essa cultura;

Complementa o levantamento efetuado com a utilização das demais

técnicas;

Permite fazer análises comparativas entre o que está documentado e o que

acontece realmente;

Possibilita a visão geral, bem rápida, de toda a organização e como está

inserido nela o processo em estudo.

As desvantagens são:

Não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das outras

técnicas de levantamento;

Muitas vezes é de difícil acesso em razão da resistência das empresas em

elaborar, manter e orientar-se pela documentação de processo;

É de difícil análise visto que, quase sempre, a documentação está

desatualizada.

42

Entrevista

A entrevista é a técnica mais utilizada pelos analistas,

e de acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, consiste

na forma de levantamento de posição que conduz as pessoas

entrevistadas a darem informações sobre determinado assunto,

situação, problema ou fenômeno, mediante a inquisição

planejada sobre aspectos e dimensões do objeto da pesquisa. A característica básica da técnica de entrevista é o

diálogo. Logo, toda entrevista caracteriza-se por um diálogo

entre um entrevistador e um entrevistado. Normalmente, a

entrevista é realizada com os níveis de chefia, supervisão e coordenação podendo ser estendida aos

técnicos, se houver necessidade.

Utiliza-se a técnica de entrevista nas seguintes circunstâncias:

Quando se quer obter informações que requeiram reflexões em conjunto com os

entrevistados;

Quando a amplitude do processo que está em estudo não contempla muitas áreas a serem

levantadas, pois a existência de muitas áreas a serem pesquisadas inviabiliza a aplicação

dessa técnica em razão do tempo e dos custos elevados;

Quando se quer obter informações que estão “armazenadas” na memória dos entrevistados,

em razão de suas experiências;

Quando se quer saber quais são as qualificações dos funcionários da empresa, o que eles

fazem e o que acham que deveriam fazer, se estão identificados com a empresa, o que acham

da liderança que é exercida sobre eles, suas idéias sobre a unidade organizacional a que

pertencem e sobre a empresa como um todo;

Quando se quer obter informações importantes, que dificilmente seriam obtidas mediante o

emprego de outra técnica de levantamento.

O planejamento da entrevista deve abordar, principalmente, os seguintes aspectos:

Determinação dos objetivos e da finalidade da entrevista. O conhecimento desses objetivos

ao entrevistado deve ser expresso antes que a entrevista se realize, podendo tal atitude atuar

como fonte de motivação para o entrevistado se submeter ao diálogo;

Especificação da abrangência da entrevista, envolvendo as áreas e as respectivas pessoas que

serão entrevistadas;

Fixação do local, da hora e da duração da entrevista, com o prévio conhecimento por parte

das áreas e das pessoas envolvidas. Caso o próprio entrevistado queira estabelecer esses

parâmetros, e se não for prejudicar o trabalho, o analista poderá concordar;

Elaboração de um roteiro com os assuntos que serão abordados na entrevista, dispostos de

forma lógica e objetiva, e com base nos objetivos já estabelecidos;

Especificação da forma da entrevista prevendo como o entrevistado será inicialmente

abordado, de maneira que haja um processo recíproco de confiança e de motivação, bem

como o ritmo com que serão feitas as perguntas, respeitando o nível intelectual, formação e

experiência do entrevistado, visando ao aproveitamento do tempo disponível e o alcance dos

resultados desejados.

43

Vale ressaltar que não existe um padrão de procedimentos para realizar a técnica de

entrevista, pois cada caso apresenta suas próprias características e particularidades, o que dificulta

uma padronização metodológica.

No entanto, alguns procedimentos são comuns para quase todas as entrevistas e devem

ser levados em consideração, tais como:

1 - Início da entrevista – no início da entrevista o analista deve:

Utilizar um diálogo informal, que permita certa descontração, deixando o entrevistado mais à

vontade e receptivo. Esse momento, no entanto, deve ter uma duração mínima necessária;

Esclarecer o objetivo da entrevista;

Se a entrevista for gravada, o entrevistado deverá ser avisado e o equipamento deverá ficar à

vista. Esta é uma atitude ética que evita constrangimentos posteriores. Se possível, a

permissão para a gravação deverá ser feita por escrito;

Fazer perguntas genéricas sobre o processo em estudo, mas tomando o cuidado de seguir o

roteiro previamente elaborado.

2- Durante a entrevista – o analista deve:

Procurar manter a entrevista dentro do roteiro planejado. Caso ocorram desvios, procurar

retomar o esquema planejado;

Escutar bastante, falar o mínimo possível;

Não fazer comentários que induzam a juízos e explicações sobre o que é certo ou errado em

relação ao processo em estudo. O entrevistador deve se mostrar neutro com relação às

questões, além de receptivo e atencioso, para que os resultados desejados possam ser obtidos;

A construção das perguntas e a postura da voz não devem induzir às respostas;

A observação pessoal deve sempre ser empregada durante a entrevista. Estar atento a tudo o

que acontece durante a entrevista é muito importante, inclusive a fatos externos, tais como a

quantidade de vezes que o telefone tocou, o trânsito de pessoas no ambiente, a quantidade de

interrupções provocadas por outras pessoas, a disposição dos móveis, equipamentos e

arquivos no ambiente (layout);

Lembrar sempre das perguntas-chave da atitude interrogativa, que deverão estar previstas no

roteiro:

O que é feito?

Por que é feito?

Como é feito?

Quando é feito?

Onde é feito?

Quem faz?

Para quem é feito?

Qual o volume de trabalho?

Qual o custo?

Registrar em gravação ou anotar todas as respostas e comentários feitos (exceto

comentários fora do propósito da entrevista), principalmente em relação aos dados que

permitirão levantar os custos e o volume de trabalho do processo em estudo;

Obter cópias da documentação do processo (formulários, normas e outros documentos que

forem importantes).

3- Encerramento da entrevista – o analista deve:

44

Fazer um resumo oral, ao entrevistado, do que foi dito e obtido na entrevista;

Permitir que o entrevistado complemente ou corrija o resumo;

Perguntar se outras pessoas poderiam, ou deveriam, ser ouvidas sobre o assunto;

Agradecer a atenção, colocando-se à disposição do entrevistado para esclarecimentos que se

fizerem necessários;

Deixar sempre aberta a possibilidade de um retorno para dirimir dúvidas ou fazer entrevistas

complementares.

Sobre a entrevista lembre-se... Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao aplicar a entrevista. Considere

ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Verificar se a informação que lhe foi fornecida é atual;

Verificar se a informação está completa;

Ter certeza de que compreendeu tudo o que foi dito;

Verificar se as informações estão coerentes e lógicas;

Verificar se a informação é verdadeira ou se não passa de “achismo” do

entrevistado. Não aceitar nada como verdadeiro até que tudo seja evidenciado e

comprovado pela razão (é o que Descartes chama de dúvida sistemática).

As vantagens são:

Permite o contato direto (in loco) com quem é responsável pelo processo, seus

subordinados, seus superiores e com o ambiente no qual tramita o processo em

estudo;

Oferece a oportunidade de estabelecer contato direto com a cultura da

organização, ou de uma área específica, e de seus membros, sentindo e

percebendo as restrições, medos e reações de cada um e coletivamente;

Possibilita alterar a forma, o curso, a seqüência das perguntas, em decorrência

do desenvolvimento e direção que a entrevista toma. Não é desprezar o

planejamento da entrevista e, sim, realinhá-lo caso seja necessário;

Oferece a oportunidade de motivar os responsáveis pelo processo em estudo

para que participem e contribuam com a sua melhoria.

As desvantagens são:

Consome mais tempo e recursos (principalmente humanos), tanto na fase de

preparação e realização da entrevista, como na fase de tabulação e análise dos

dados coletados;

Abrange um universo menor do que as outras técnicas (o questionário, por

exemplo). Enquanto a entrevista permite verificar uma área de cada vez, o

questionário permite levantar informações de várias áreas, simultaneamente;

Podem ocorrer avaliações subjetivas em função das várias opiniões emitidas

pelos entrevistados;

Às vezes o entrevistador não consegue anotar tudo o que foi falado e observado.

45

Questionário

De acordo com Djalma de Pinho

Rebouças de Oliveira, o questionário é um

instrumento, geralmente preparado em formulário

pré-impresso, que permite uma redução de tempo

para levantamento das informações desejadas, uma

vez que poderá ser, simplesmente, distribuído para

posteriormente ser recolhido e tabulado.

O questionário é uma ferramenta que

serve para investigação de uma dada situação,

elaborada de forma padronizada contendo

basicamente as perguntas e os respectivos campos

para respostas.

Essa técnica é utilizada nas seguintes circunstâncias:

Quando é necessário obter informações de uma grande quantidade de pessoas envolvidas no

processo em estudo;

Quando há a necessidade de obter respostas quantitativas;

Quando é preciso obter informações de diferentes pontos geográficos;

Quando é necessária uma análise estatística.

Sobre o questionário lembre-se...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao aplicar o questionário.

Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização do mesmo.

Os cuidados à serem tomados são:

Elaborar perguntas bem redigidas e curtas;

Utilizar a linguagem compatível com o público-alvo.

As vantagens são:

O custo na fase de aplicação é menor em relação às outras técnicas de

levantamento;

Não é necessária a presença do analista quando da aplicação;

Os resultados ficam prontos mais rapidamente, em razão da tabulação dos dados,

a qual pode ser processada por computador;

Alcança-se um universo maior de pessoas e áreas envolvidas com o processo;

Possibilita o tratamento estatístico das informações.

As desvantagens são:

As perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as

respondem, gerando respostas distorcidas que podem prejudicar o objetivo do

trabalho;

Os custos de confecção são mais elevados;

No caso de tirar dúvidas ou de conter mais detalhes, ele deixa a desejar;

A quantidade de pessoas que respondeu ao questionário pode ser menor que a

necessária prejudicando, assim, o trabalho de análise.

46

Observação Pessoal

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção, a

observação pessoal consiste na verificação in loco de tudo

o que acontece no ambiente em que se desenvolve o

processo em estudo, de forma sistemática e planejada.

De acordo com o mesmo autor, o ser humano tem

como uma de suas várias características a capacidade de

observação. Diz que todos nós somos capazes, por meio da

visão, audição, olfato e até mesmo do paladar, de sentir as

sensações do ambiente que nos rodeia, levando-nos a

observar e a analisar tudo o que ocorre nele.

A técnica de observação direta é uma ação

complementar a qualquer uma das técnicas de

levantamento de dados, sendo caracterizada pela observação in loco. É utilizada nas seguintes

circunstâncias:

Quando há a necessidade de conhecer o ambiente no qual se desenvolve o processo em

análise;

Quando é preciso verificar as forças atuantes no ambiente, ou seja, as formas de liderança, os

grupos formais e informais, as relações interpessoais, as formas e os níveis de influência,

competição e cooperação;

Quando há a necessidade de verificar e validar as informações obtidas por outras técnicas de

levantamento.

1.1 Análise, redesenho e informatização de processos

Sobre a observação direta lembre-se...

Prezado estudante, é importante alguns cuidados ao utilizar a observação direta.

Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilização da mesma.

Os cuidados à serem tomados são:

Preconceitos e Paradigmas.

As vantagens são:

Permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam

ou sofrem influência do processo;

Permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando a identificação de

pontos críticos;

Não interrompe o trabalho de quem está sendo observado nem do ambiente como

um todo;

Permite a complementação, comparação e a validação das informações obtidas

com a utilização das outras técnicas de levantamento.

As desvantagens são:

A presença de um ou mais observadores no local de trabalho sempre é um fator

inibidor;

O lapso de tempo entre a ocorrência de um acontecimento e a atenção do

observador pode ser tão rápido que inviabiliza a sua percepção e o respectivo

registro;

47

O processo de análise administrativa é composto das seguintes etapas:

1. Identificação do problema ou do sistema a ser estudado;

2. Coleta e organização dos dados pertinentes ao problema a ser analisado (levantamento de

dados);

3. Análise dos dados coletados;

4. Redesenho e estruturação do novo sistema, com a alternativa de solução escolhida e sua

fluxogramação;

5. Normatização, aprovação, treinamento, divulgação, teste, implantação e implementação do

novo sistema;

6. Acompanhamento, avaliação e atualização.

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção, analisar um processo consiste em

examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funções, suas atividades, seu fluxo de

informações e suas relações com os demais processos existentes.

Na análise o analista de processos também deve desenvolver uma atitude interrogativa.

Para melhor entendimento, o quadro a seguir demonstra essa atitude interrogativa, fazendo a

comparação entre a fase do levantamento e a da análise.

Atitude Interrogativa

No Levantamento Na Análise

O que é feito? O que deveria ser feito?

Por que é feito? Por que deveria ser feito?

Como é feito? Como deveria ser feito?

Quando é feito? Quando deveria ser feito?

Onde é feito? Onde deveria ser feito?

Quem faz? Quem deveria fazer?

Para quem é feito? Para quem deveria ser feito?

Qual o volume de trabalho? Qual deveria ser esse volume?

Qual o custo? Qual deveria ser o custo?

Nesse sentido, a análise responde a questões que nos permitirão verificar o que poderia

ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. É nessa fase que se avalia a real

necessidade das atividades que são executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais)

atividade fosse modificada ou mesmo eliminada – redesenho.

Então podemos afirmar que a análise e o redesenho são a busca pela melhoria da

qualidade de um processo de trabalho.

Segundo Luiz Carlos M. D‟Ascenção, não existem regras predefinidas para se analisar e

redesenhar um processo. O que ele recomenda é o conhecimento de técnicas adequadas e um

apurado bom-senso que possibilite propor as melhores alternativas para a melhoria desejada.

Dessa forma, para uma boa análise torna-se preciso:

A análise crítica do levantamento;

A elaboração do fluxograma do processo atual (esta técnica será vista mais adiante);

Análise do fluxo atual do processo;

48

Nesta fase estão incluídos os seguintes aspectos:

Quais os gargalos, onde e quando acontecem;

Se o tempo médio de resposta está compatível com o desejado;

Se os custos dos recursos humanos e dos materiais e equipamentos envolvidos estão

compatíveis com o desejado;

Se o volume de trabalho está compatível com os recursos utilizados;

Se todas as atividades são absolutamente necessárias, quais as que devem sofrer

modificações e quais podem ser eliminadas.;

Se os formulários que tramitam no processo são necessários e se estão adequados;

Quais as atividades críticas que não podem falhar e quais as alternativas de segurança

que devem ser implantadas para garantir o sucesso.

Um outro aspecto que deve ser ressaltado é a análise da tecnologia de informação – TI,

utilizada. Esta etapa está condicionada ao nível de informatização do processo. Tanto o processo

sendo informatizado ou não, a situação deve ser analisada, não pela tecnologia em si e muito

menos pelos modismos que quase sempre acompanham o desenvolvimento tecnológico, mas pelo

valor que pode ser agregado ao processo.

Nesse contexto, algumas questões precisam ser respondidas, tais como:

Se o processo estiver informatizado:

A plataforma atual do hardware e do software existente é compatível com as

necessidades de segurança, de confiabilidade e de agilidade que são exigidas pelo processo? Os

sistemas de informação que “rodam” nessa plataforma estão compatíveis com as necessidades das

áreas de decisão que fazem parte do processo?

As informações geradas pelos sistemas estão disponíveis corretamente e no lugar

certo?

O tempo de resposta e a segurança desses sistemas estão de acordo com o esperado?

A obsolescência dessa tecnologia está devidamente equacionada?

Quais os sistemas que devem sofrer alterações em função das mudanças que

ocorrerão no processo?

Há a necessidade de atualização tecnológica da plataforma de hardware e software

em uso?

Qual o custo de eventuais atualizações dessa tecnologia e das mudanças nos

sistemas de informação? Essa atualização agregará valor ao processo?

Caso o processo não esteja informatizado:

É preciso a informatização desse processo?

Qual a melhor plataforma de hardware e software que deverá ser implementada,

tendo em vista as necessidades da organização inteira e as específicas do processo em estudo?

Quais os sistemas de informação que deverão ser implementados, considerando a

organização inteira e o processo em estudo?

Qual o custo dessa informatização? Ela irá agregar valor ao processo em estudo?

49

A TI, mais especificamente a informática, agrega valor ao processo quando este amplia

a produtividade, a agilidade, a segurança, a qualidade e a competitividade dos produtos ou serviços

resultantes. Devemos considerar, também, a relação custo / benefício na implantação, ou

otimização da TI, ou seja, os benefícios auferidos pelo processo deverão ser, significativamente,

maiores que os custos de implantação da TI.

Outra questão que precisa ser estudada quando da informatização de um processo, é o

seu gerenciamento pela técnica de workflow. Ainda em relação à informatização de um processo, é

preciso verificar se a tecnologia web (Internet e Intranet) pode ajudar na divulgação de seus

resultados (informações e/ou bens e serviços que são produzidos pelo processo) ou de suas normas

de procedimentos.

O redesenho do processo é a fase na qual se elabora um novo desenho do processo em

estudo, com base na análise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e

pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que

se pretende implantar.

Ao redesenhar o processo em estudo, o analista de processos deve ter em mente os

seguintes pressupostos básicos:

A estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser ágil para poder

responder com rapidez às mudanças do mercado que estão ocorrendo com maior

freqüência;

As atividades internas devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando à

satisfação do cliente (interno e externo);

A inovação deve ser preocupação constante ao redesenhar processos.

Alguns fatores críticos que podem comprometer o sucesso do trabalho de redesenho do

processo devem ser considerados, tais como:

A alta administração da organização, os responsáveis pela TI e os usuários (clientes

internos) diretamente envolvidos com o sistema, devem estar comprometidos com a

promoção e implementação das mudanças, com o apoio do analista de processos ou do

grupo de trabalho (workgroup);

Os componentes organizacionais, tecnológicos e culturais devem ser considerados de

forma integrada.

A Definição do novo fluxo consiste na etapa onde é feita a modelagem do novo fluxo

utilizando técnicas de representação gráfica de processos, ou seja, o fluxograma. Nessa etapa

devem ser considerados:

A eliminação dos gargalos identificados por ocasião da análise;

A eliminação de duplicidade de atividades e funções;

A racionalização dos formulários utilizados;

A distribuição adequada do volume de trabalho nas diversas áreas envolvidas;

A alocação adequada dos recursos (humanos e materiais) necessários ao fluxo do

processo;

A possível eliminação, junção ou criação de uma ou mais unidades organizacionais;

A inovação tecnológica dos recursos de informática;

50

A melhoria do tempo de resposta;

A melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo.

Ao redesenhar um processo pode ocorrer a eliminação de atividades ou alterações

substanciais que provoquem mudanças nas funções das unidades organizacionais envolvidas no

processo. Neste caso será necessário um estudo de funções que culmine na redefinição da estrutura

organizacional, caso seja necessário.

Alguns pontos importantes na definição de novas funções:

a) As novas funções deverão permitir maior agilidade ao processo e devem ser

absolutamente necessárias para o novo fluxo proposto;

b) Novas unidades devem ser consideradas somente se forem necessárias, dando ganho

de produtividade e segurança ao processo proposto;

c) A participação da alta administração é fundamental nesta fase de definição de novas

funções, tanto quanto um analista especialista em análise de funções;

A aprovação do novo processo é a etapa fundamental para o sucesso do trabalho.

Implica em convencer a alta administração e os executores de que o novo processo em proposição,

uma vez implantado e em execução, dará maior produtividade e qualidade à empresa.

Como nessa etapa também é previsto a participação da alta administração, a qual irá

aprovar o novo processo, da TI e dos clientes (usuários/executores), é necessário considerar o

seguinte aspecto: o próprio analista de processos, ou equipe de trabalho, deve estar convencido de

que o processo que está sendo proposto é melhor que o existente. Deve acreditar em sua proposta,

de forma concreta, evidente, tendo a mais absoluta certeza dos resultados positivos a serem obtidos

pela organização com a sua implantação. Só assim a nova idéia será vendida e aceita com sucesso,

inclusive sendo apresentada no momento e local adequados e com uma exposição completa pelo

técnico mais preparado para tal, com o apoio da tecnologia mais apropriada para o evento.

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção, normatizar é estabelecer, de forma

documentada, as normas e/ou regras para os procedimentos inerentes a cada atividade de um

processo.

Nesse sentido, a normatização do novo processo faz-se necessária pelos seguintes

motivos:

Fixa os critérios e padrões para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia

básica do processo;

Possibilita o treinamento aos novos e antigos empregados envolvidos no processo;

Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e avaliação do processo;

Restringe a improvisação inadequada e evita a existência de procedimentos paralelos

que podem emperrar o processo.

Essa fase deve ser desenvolvida logo após ou paralelamente à fase de redesenho,

porque é nessa fase que são fixados novos procedimentos, critérios, pontos de controle e

indicadores para gerenciamento do novo processo.

A seguir apresenta-se um exemplo de processo documentado, considerando uma

instrução completa – lembrando que todo procedimento sempre pode ser melhorado.

51

INSTRUÇÃO OPERATIVA

Função: Tecnologia da Informação

Área: Suporte

Processo: Proteção do Computador – Segurança da Informação

Código: INST. 009.09

1. FINALIDADE (Explicar sucintamente o objetivo e a finalidade da instrução)

Adotar procedimentos e ações preventivas para a proteção de computadores da

organização, e de informações neles contidas.

2. ABRANGÊNCIA DA INSTRUÇÃO (Informar onde a instrução deve ser aplicada)

Em todas as áreas da organização onde dispõem de computadores.

3. RESPONSABILIDADES (Atribuir obrigações aos responsáveis pela utilização das

instruções recomendadas no documento) 3.1.Área de Tecnologia da Informação (Suporte)

Responsável pela orientação e acompanhamento do que estabelece esta instrução, bem

como pela sua atualização com o apoio da área de estrutura e processos organizacionais.

3.2. Usuários

Responsáveis pelo cumprimento do que estabelece esta instrução operativa.

4. CONCEITOS BÁSICOS (Conceituar termos técnicos utilizados na instrução)

4.1. Ação Preventiva

Forma de ação antecipada para evitar acontecimentos indesejáveis. Proatividade.

4.2. Proteção

Ato ou efeito de proteger um bem, tangível ou intangível, com a finalidade precípua de

preservá-lo para que conserve as características para atingimento dos objetivos a que se

propõe.

4.3. Usuário

Todo empregado da empresa, estagiário ou terceirizado, que tenha acesso aos seus

sistemas de informação, utilizando o computador.

4.4. Senha

Código, alfa ou numérico, que permite ao usuário ter acesso a determinado sistema.

4.5. Software

Programas e procedimentos relativos à operação de um computador.

5. DISPOSIÇÕES GERAIS (Todas as informações necessárias e que não cabem em

outros itens da instrução) 5.1. Para proteger o computador, e suas informações, deverão ser obedecidas as seguintes

recomendações pelos usuários:

Utilizar uma senha para arquivos com documentação confidencial;

Memorizar suas senhas e mantê-las em segredo;

Usar somente softwares autorizados;

Desligar o computador quando não estiver sendo usado;

Efetuar backup de arquivos importantes.

6.PROCEDIMENTOS

52

6.1. Comunicação de Problema em Computador (Em uma Instrução pode haver mais de um

procedimento – a seguir, um dos processos que pode conter.)

EXECUTANTE ITEM DESCRIÇÃO

Usuário 1 Detectando problema em seu computador, comunica o fato à Área de

Tecnologia da Informação (Suporte), por meio de correio eletrônico

ou telefone.

Suporte 2 Ao receber a solicitação registra-a no Sistema de Controle de Serviços

e a encaminha, eletronicamente, a um técnico da equipe.

Técnico

3 Verifica se o problema pode ser resolvido por orientação a distância,

via telefone.

3.1 Caso o problema não possa ser resolvido por telefone, e o

equipamento estiver instalado geograficamente próximo, se desloca

até ao local.

Obs.: Em se tratando de notebook, orienta o usuário a encaminhar o

equipamento para o Suporte.

3.2 Caso o problema possa ser resolvido por telefone, atende

imediatamente o usuário, dando baixa no Sistema de Controle de

Serviços.

3.3 Caso o equipamento estiver instalado geograficamente distante – outro

prédio ou até outra cidade – aciona uma das seguintes alternativas:

programa-se para realizar a visita ou contata com o terceirizado

autorizado.

4 Após conclusão do serviço comunica formalmente, por e-mail, à área

de Suporte, inclusive detalhando o problema encontrado e as

providências efetuadas para a sua solução.

Suporte

5 Mensalmente emite Relatório Estatístico de Atendimento.

6 Encaminha-o à Gerência da Área de Tecnologia da Informação, para

conhecimento e análise.

Uma outra estapa muito importante é a do Treinamento do pessoal envolvido. Nesse

momento já estão prontos os manuais e toda a documentação do novo processo. Para a efetivação

dessa etapa a área de Recursos Humanos, mais especificamente a de Treinamento, deverá ser

acionada, para que seja obtido todo o apoio e infra-estrutura para a realização do evento.

As pessoas que serão treinadas deverão ser convocadas pela Gerência de Recursos

Humanos - GRH. Essa providência faz-se necessária porque são atribuições da GRH a

oficialização e a manutenção dos registros de todos os eventos que promovam o desenvolvimento

do pessoal.

Uma vez treinado, o pessoal deverá estar capacitado para executar as novas operações

do processo proposto.

Quanto a divulgação do novo processo, toda a empresa deverá tomar conhecimento da

implantação do novo processo, não só em função da interdependência e inter-relação que há entre

os processos empresariais, como também em relação ao conhecimento que todos devem ter das

mudanças que ocorrem na organização, visando à melhoria das relações interpessoais.

53

Se possível, a divulgação poderá ser feita via web (Internet/Intranet), que permitirá que

as normas estejam à disposição dos usuários de forma rápida, fácil, segura e com um custo bem

menor que a forma convencional.

Na etapa do Teste e de implantação do novo processo, devem ser criadas situações reais

para “rodar” o novo processo paralelamente com a sistemática atual, visando testar a

funcionalidade do processo em implantação e corrigir possíveis distorções não previstas nas fases

anteriores.

Esse tipo de teste deve ser feito pelo pessoal que foi treinado e que de fato irá

operacionalizar o novo processo. O período deverá ser relativamente curto, no entanto, deverá

representar o ciclo completo das operações do processo.

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção, a implantação é a fase de inserção ou

introdução de novos ou de alterações em processos (ou sistemas) existentes. E a implementação é a

fase de execução ao que foi projetado e implantado.

Portanto, nessa etapa o novo processo será colocado em funcionamento ou em

execução normal. Para tanto deverão ser considerados os seguintes aspectos:

Todas as distorções apontadas na implantação deverão estar corrigidas antes de ser

colocado o novo processo em funcionamento normal;

O momento exato em que o novo processo entrará em execução deverá ser

escolhido com cuidado, tendo em vista a interdependência e a inter-relação com os

demais processos; Vale ressaltar que o gerenciamento do novo processo deverá estar sistematizado,

permitindo um acompanhamento, avaliação e os realinhamentos necessários de forma eficaz.

1.2 Técnicas de fluxogramação de processos

Por meio dos fluxogramas o analista de processos pode representar os vários fatores ou

variáveis que ocorrem em um sistema, as inter-relações relacionadas ao processo decisório, bem

como as unidades organizacionais envolvidas no processo e o tempo de execução.

O ritmo da conclusão das tarefas depende da situação. Por exemplo, uma unidade de

pesquisa pode levar de dois a cinco anos para obter determinados resultados, enquanto uma

unidade de produção necessita de produção diária, ou até horária.

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção o fluxograma consiste na representação

gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de uma forma analítica, caracterizando as

operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

O fluxograma é um tipo de representação gráfica que possibilita

apresentar o movimento de formulários, documentos e operações efetuadas

em uma empresa, por meio de pessoas, órgãos e terceiros.

O fluxograma, ou flow-chart, é conhecido com os nomes de carta de

fluxo de processo, gráfico de sequência, gráfico de processamento etc.

Nesse sentido, o fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos

principais:

Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;

54

Facilitar a leitura e o entendimento;

Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;

Melhor grau de análise;

Evidenciar a sequência de um trabalho;

O fluxograma apresenta uma série de vantagens, tais como:

Demonstra o real funcionamento de todos os componentes de um método

administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema;

Possibilita a fácil visualização da rotina de trabalho de acordo com as informações

obtidas no levantamento, sem forçar a leitura de textos longos. Dessa forma, possibilita

também a visualização integrada de um método administrativo, o que facilita o exame

dos vários componentes do sistema e de suas possíveis repercussões, tanto positivas

quanto negativas;

Propicia a demonstração e a análise de qualquer método administrativo, desde o mais

simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de maior abrangência;

Propicia o uso de símbolos, o que possibilita uma leitura mais simples e lógica do

processo, tanto por parte dos especialistas em métodos administrativos quanto por seus

usuários;

Possibilita a identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do processo em

estudo;

Propicia a atualização e a manutenção do método administrativo de maneira mais clara;

A utilidade do fluxograma cresce à medida que aumentam o número de informações, a

quantidade de formulários e documentos envolvidos e a própria complexidade dos

sistemas em estudo;

O fluxograma simplifica a descrição literária das atividades, permitindo a visualização

imediata de todas as implicações de uma seqüência de trabalho;

É uma excelente ferramenta informativa, ilustrativa e racionalizante.

Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista de processos deve certificar-se de

que todas as fases foram relacionadas.

Mesmo quando não for preciso ou não se pretenda informatizar um procedimento, o

fluxo revela freqüentemente possibilidades de simplificação, combinação, nova localização ou até

eliminação.

As bases da avaliação de processos, inclusive pelo fluxograma, são estabelecidas sobre

três componentes significativos para a racionalidade e a competitividade, tais como:

Os objetivos do processo, a sua abrangência e os resultados

desejados;

As pessoas, seus conhecimentos, competências e habilidades

necessárias para o atingimento dos objetivos propostos pelo

sistema;

Os recursos, tecnologia, instrumentos, informações e capital.

Os processos é que são importantes e a eles a

55

empresa deve emprestar a estrutura que melhor lhes sirva. O empresário inverte os valores quando

submete os processos à estrutura, o que freqüentemente ocorre nas organizações tradicionais.

A gerência de processos preconiza que a empresa deve mudar a forma de pensar,

abandonar a visão de estrutura e concentrar a atenção nos processos e portanto significa um novo

enfoque de gestão empresarial.

Para uma análise eficaz, novamente o analista de processos deverá lançar mão das

seguintes perguntas:

O que é feito? Para que serve essa fase?

Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas

as utilidades de cada uma delas. É a pergunta que serve de base de sustentação para o analista de

processos.

Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da

rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?

Se as respostas a essas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser eliminada.

Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase

está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é

viável?

Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo e

evitará transporte. Se tal acontecer, altere a ordem de execução e elimine as fases desnecessárias.

Quando essa fase deve ser feita? A sequência está corretamente fixada?

As respostas a essas perguntas dão sustentação ao analista de processos quanto ao

melhor período que a fase ocorrer.

Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la?

Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa tarefa?

Essas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e de

responsabilidade dentro da unidade organizacional ou da fase do sistema. Colocação da pessoa

certa na função certa.

Como a fase está sendo executada?

A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fácil de executar a fase,

seja por meio de um novo formulário, seja pela sua informatização ou não.

56

Quanto custa essa fase ou o processo como um todo?

A resposta a essa pergunta possibilita verificar se a fase ou o processo está sendo

racionalizado, seus custos minimizados e os supérfluos eliminados.

O fluxograma é uma das mais importantes ferramentas que o Analista de Processos

possui para emprego em análise de rotinas de trabalho.

Quanto a elaboração ou construção do fluxograma vale ressaltar que ele obedece a uma

seqüência lógica e a adoção da simbologia correspondente. Cada fluxo possui a sua própria

simbologia, porém é possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que não

ofereçam dificuldade de compreensão para o analista ou usuário e desde que sejam previamente

definidos.

Essa situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que exigem

essa flexibilidade. A comunicação deve seguir a direção natural de leitura, de cima para baixo e da

esquerda para a direita.

Há a preferência às linhas horizontais e verticais, evitando as diagonais e inclinadas,

pois elas mais poluem o fluxograma do que ajudam. Quando precisar sobrepor uma linha à outra, a

segunda linha deve ficar “buliada” no ponto de interseção com a primeira.

Segunda direção

Primeira direção

Um fluxograma só pode ser finalizado em quatro formas alternativas:

um arquivo temporário ou definitivo;

encerramento do fluxo com o símbolo terminal;

destruição do documento final;

conexão, ligação ou transferência para outro fluxo;

Obs: Se houver um final diferente, reveja o fluxograma. Deve estar faltando alguma

coisa ou você esqueceu de algum ponto.

1.2.1 Simbologia

57

A seguir apresenta-se a simbologia mais utilizada em fluxograma. Vale ressaltar que

são somente alguns dos símbolos mais conhecidos:

Início : Símbolo que representa o início do fluxo.

Término : Símbolo que representa o fim do fluxo.

Obs: Os símbolos são iguais, com a diferença de terem os termos “Início” e

“Fim” no centro de cada um.

Processo, onde são colocadas todas as ações da rotina de trabalho.

Símbolo que representa o conector de fluxo ou o segmento do fluxo.

Obs: Terá sempre a numeração seqüencial e crescente a partir de “1” no

centro, indicando a seqüência lógica do fluxo ou poderá ser utilizada letra. A

entrada do símbolo em algum ponto do fluxo deverá ter a mesma numeração

ou letra do ponto de saída.

Símbolo que representa o questionamento no processo, o qual irá gerar

decisões alternativas na seqüência do fluxo.

Símbolo usado para indicar possíveis desvios para outros pontos do fluxo,

de acordo com as condições estipuladas na decisão.

Seta, que direciona o sentido do fluxo.

1.2.2 Modelo de fluxograma

58

A seguir apresenta-se alguns modelos de fluxograma, a serem analisados e

discutidos com a orientação do professor/tutor.

59

60

61

1.3 Formulários

Os formulários fazem parte da vida do ser humano desde seu nascimento até sua morte.

Há formulários que registram o nascimento nos hospitais e nos cartórios de registro civil (certidão

de nascimento). Há formulários que permitem a emissão da carteira de identidade e esta, em última

análise, também é um formulário.

Preenchemos formulários para fazer compras, para obter crédito, para os planos de

saúde, nas escolas, para pagamento de impostos, nas atividades empresariais, e, finalmente, há o

atestado de óbito.

Isso significa que os formulários estão presentes em todo o nosso ciclo de vida.

Essa presença dos formulários remete-nos para duas constatações:

1ª) Refere-se à importância e à necessidade dos formulários. Eles permitem o registro e

a documentação da existência e da história de uma pessoa, de uma organização, de um fato e de

quase tudo o que acontece em nossa vida.

2ª) Diz respeito aos processos, ou seja, tudo o que foi dito em relação à presença do

formulário no ciclo de vida do ser humano refere-se a processos. Exemplo: ao fazer o registro de

nascimento de uma criança, temos o primeiro processo de identificação da pessoa que acabou de

nascer. Esse processo começa com o registro do nascimento no hospital e acaba com a obtenção da

certidão de nascimento. Os formulários, portanto, constituem parte integrante de um processo.

Usamos formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para jogar na loteria,

para prestar informações a nossa empresa e para outras inúmeras coisas.

Quando conversamos com um leigo sobre formulário, ouvimos expressões do tipo

“papelada”, “burocracia”, “mania de controle” etc. Mas o administrador bem sabe da importância

que um formulário bem projetado traz para todos que o usam.

Como veículo de divulgação, processamento e armazenamento de informações, os

formulários devem ter a atenção necessária, pois sua falta ou inadequação pode trazer sérias

conseqüências a seus respectivos processos e a toda a organização.

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção, o formulário é um documento, com

campos pré-impressos onde são preenchidos os dados e as informações, que permite a

formalização do fluxo das comunicações nas organizações.

Nesse sentido, o formulário consiste em um instrumento do processo administrativo

constituído de: Palavras e números compostos de dados fixos (impressos antes do uso) e dados

variáveis (anotados a posteriori); Espaços ou campos; Linhas; Colunas; Formato. O formulário é a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada,

veiculada por pouco período de tempo ou não.

O tamanho dos formulários, ou seu formato, é regulamentado por padrões e regras

internacionais e nacionais.

O sistema internacional DIN (Deustch Industrie Norm), recomendado pelo ISO

(International Standard Organization), e reconhecido no Brasil pela ABNT (Associação Brasileira

de Normas Técnicas), estabelece três divisões básicas, designadas como séries A, B e C.

Cada série é determinada por um formato básico e suas subdivisões múltiplas.

Série A (em milímetros) -> recomendada para formulários, impressos etc.

Série B (em milímetros) -> recomendada para envelopes e pastas.

Série C (em milímetros) -> recomendada para envelopes de menor capacidade, capas,

fichas etc.

62

Série Formato “A” Nº do Formato Medidas em Milímetros

A0 841 x 1.189

A1 594 x 841

A2 420 x 594

A3 297 x 420

A4 210 x 297

A5 148 x 210

A6 105 x 148

A7 74x 105

A8 52x 74

A9 37x 52

A10 26x 37

A11 18x 26

A12 13x 18

A13 8x 13

Obs: Verifica-se que cada formato é obtido pela divisão ao meio do anterior imediato,

sendo a linha de corte paralela ao menor lado do retângulo dividido.

Série Formato “B”

Nº do Formato Medidas em Milímetros

B0 1.000 x 1.414

B1 707 x 1.000

B2 500 x 707

B3 353 x 500

B4 250 x 353

B5 176 x 250

B6 125 x 176

B7 88x 125

B8 62x 88

B9 44x 62

B10 31x 44

B11 22x 31

B12 15x 22

Obs: Os formatos “B” são intermediários entre os maiores formatos “A”.

Série Formato “C”

Nº do Formato Medidas em Milímetros

C0 917 x 1.297

C1 648 x 917

C2 458 x 648

C3 324 x 458

C4 229 x 324

C5 162 x 229

C6 114 x 162

C7 81x 114

C8 57x 81

63

1.3.1 Tipos, objetivos e propósitos dos Formulários

Os formulários podem ser: Planos;

Contínuos; Jato; Eletrônicos.

Formulários Planos

Assim denominados aqueles formulários que se

destinam ao preenchimento manual ou

eletrônico.

São folhas soltas, agrupadas em blocos ou não, de uma ou mais vias.

Formulários Contínuos

São também elaborados em papel, mas destinados a serem preenchidos por impressoras de

computador, em grande escala. O desenho desses formulários é feito em gabaritos de

espacejamento que permitem a impressão de acordo

com as características e necessidades do computador e

da respectiva impressora. São sanfonados, de uma ou

mais vias, separadas entre si por serrilhas horizontais

e apresentados para uso sem os furos de tração da

impressora, retirados pelas serrilhas verticais.

Formulários contínuos de Segurança são aqueles que

possuem papel e produtos químicos especiais, utilizados,

sobretudo, em cheques, ações, faturas etc.

Jato

Formulário confeccionado por

empresa gráfica de formulário

contínuo, porém destinado ao

uso como formulário plano, de

preenchimento manual ou

eletrônico.

Muito utilizado em Notas Fiscais, comprovantes de

depósitos bancários etc.

Formulários Eletrônicos

São os elaborados por softwares aplicativos, que tramitam

na organização por meio das redes de computador,

dispensando a utilização de papel. Esse tipo de formulário é

muito difundido pelas organizações que se utilizam dos

recursos da Internet, disponibilizando em seus sites os formulários para serem preenchidos

por seus clientes a fim de efetuar suas compras por meio de seus respectivos computadores

devidamente conectados à rede mundial.

64

O objetivo geral dos formulários é permitir a formalização do fluxo das informações

que tramitam nos processos empresariais. Pode-se citar os seguintes propósitos para os

formulários, dentre tantos outros:

Documentar e centralizar as informações que tramitam em um processo: os

formulários, como agentes catalisadores das informações que são transmitidas interna e

externamente à empresa, permitem a documentação de forma ordenada e centralizada

dessas informações, visando a sua localização e recuperação imediatas. Nesse caso, o

formulário funciona como agente disciplinador, selecionador de relevâncias, eliminando

dados ou informações não essenciais ou obsoletas e facilitando o tratamento dos registros

necessários.

Facilitar e agilizar o fluxo das informações de um processo: uma vez simplificados e

racionalizados, os formulários permitem a agilização do fluxo das informações que

tramitam em um processo, de modo que cada usuário possa contar com a informação de

que necessita em tempo hábil.

Reduzir custos operacionais: devidamente adequados e projetados de acordo com as

necessidades da organização, permitem a redução dos custos do processo no qual tramitam

e dos respectivos custos de utilização, arquivamento, papel e impressão.

Padronizar informações e procedimentos: os formulários possibilitam a padronização

das informações e dos procedimentos de um processo, permitindo não só controle mais

efetivo, como também melhor tratamento e visualização dos dados e informações. Ele

determina quais são os dados e as informações que devem ser registrados e processados no

sistema considerado.

Racionalizar: evita o registro de dados e de informações de maneira repetitiva.

Formalizar operações de caráter legal: os formulários permitem o cumprimento de

aspectos legais e fiscais que agregam valor jurídico às transações da empresa. Isso é

fundamental em qualquer empresa e, como exemplo, pode-se citar o recibo que formaliza o

recebimento de valores e pagamentos perante terceiros.

Facilitar a compreensão e o entendimento: o formulário, quando bem elaborado, propicia

melhor entendimento dos dados e informações, tanto por seu emitente quanto por seu

destinatário.

1.3.2 Regras para elaboração de um formulário

Para que um formulário tenha uma boa performance, é preciso observar o que se segue:

Normalmente o formulário é composto por três partes: Cabeça, Corpo e Pé.

CABEÇA

CORPO

65

PÉ Obs: Outros fatores, como margens, traços, letras etc., irão dar forma final ao formulário.

Identificação da organização (Cabeça): é o espaço reservado para a logomarca (ou

logotipo, ou sigla) da empresa e o título do formulário.

Titulação adequada (Cabeça): o nome do formulário, ou seu título, deve estar adequado a

sua função. Exemplo: um formulário cuja função principal é a de requisitar material deve

ser identificado com o título de Requisição de Material ou similar.

Numeração (Cabeça): deve ter um campo para a numeração de controle do usuário, da

área ou do sistema. Ela deve ser pré-impressa somente quando há controle numérico em

função de exigências legais ou da segurança das informações. Um talão de cheques, por

exemplo, tem sua numeração impressa tanto em função das exigências legais quanto em

relação à segurança do sistema bancário e do próprio cliente do banco.

Dados do formulário (Corpo): é a parte central do formulário, destinada a receber os

dados ou as informações em seus diversos campos.

Dados finais (Pé): é a área destinada aos registros de informações complementares, data de

emissão e assinaturas.

Traços: Os traços que delimitam os campos devem guardar as seguintes características:

Forte : Para dar destaque à cabeça do formulário.

Médio : Para delimitar os campos internos do corpo e do pé do formulário.

Equivale a ½ intensidade do traço forte.

Fino : Para marcar subdivisões internas nos campos, quadrículos ou posições para

preenchimento de caracteres isolados.

Equivale a ½ intensidade do traço médio.

Letras: As letras que irão identificar cada campo do formulário são escolhidas de acordo

com o local onde serão colocadas. Para o cabeçalho, normalmente são letras grandes,

cheias, de impacto visual e identificação imediata – guardando a devida proporção estética

com o tamanho do formulário. Nos campos internos do corpo, as letras devem ser de um

mesmo tamanho e família (fonte), em tamanho suficiente para possibilitar a identificação.

Previsão para arquivamento: o formulário, em papel, deve ter espaço em suas margens

que permitam o seu arquivamento, de forma que não seja perdida nenhuma informação

nele contida. A margem de arquivamento, dependendo do formato e da utilização, deve ser

à esquerda ou na parte superior do formulário.

66

Abreviaturas: as abreviaturas devem ser evitadas; no entanto, quando houver necessidade

absoluta, elas podem ser utilizadas, mas seu significado deve ser devidamente explicado

nas instruções de preenchimento e uso do formulário.

Cores: a atenção na escolha das cores deve estar voltada para as questões de visibilidade,

conforto e custos. Tanto no caso de formulários em papel quanto no caso dos eletrônicos,

quanto mais cores houver, mais os custos se elevarão.

As cores devem ser referentes ao papel e à impressão.

A cor serve para:

a) Diferenciar uma via da outra.

b) Diferenciar um formulário do outro.

c) Chamar a atenção sobre certas informações ou campos do formulário.

d) Atender a determinados aspectos da legislação.

e) Atender aos padrões da empresa.

Na confecção do formulário, é importante identificar qual é a cor escolhida para o papel

e para a impressão, de acordo com a sua utilização. Deve-se observar que o uso de mais de uma cor em um mesmo formulário, encarece e

retarda sua produção.

A impressão na cor preta em papel branco é a mais usual e a mais econômica.

Em alguns Centros de Processamento de Dados, os formulários destinados à digitação

são impressos na cor verde (o papel), por serem menos cansativos para fixação do olhar e aumentar

o contraste com as anotações feitas, geralmente em canetas azuis.

Preenchimento: prover espaços suficientes para o registro das informações; manter, entre

as linhas, as distâncias convenientes para o preenchimento (manual, mecânico ou

eletrônico); dispor os campos em uma seqüência racional e lógica; dar realce aos elementos

ou títulos principais.

Adequação do papel e do respectivo peso: esse aspecto envolve o estudo da gramatura do

papel ou do cartão por metro quadrado. O analista de processos deve saber que a resistência

física que o formulário deve ter é que determina a sua gramatura. Por exemplo: tanto o

manuseio quanto o arquivamento são importantes, pois determinados documentos precisam

ficar arquivados por longos períodos, por exigências fiscais ou por necessidade de controle

interno da empresa. Assim, a escolha do papel que resista ao tempo deve ser observada por

dois motivos: para que a informação contida no formulário não venha a ser perdida pela

destruição do papel; e para evitar gastos desnecessários, isto é, utilizar papel com

longevidade superior à necessidade. Existe uma grande variedade de tipos de papéis, para

os mais diversos usos, como: formulários, fichas, capas, cheques etc. Por exemplo, o papel

acetinado: Permite reproduções gráficas de grande qualidade. Possui a estrutura dos

apergaminhados, porém é liso e brilhante.

Estética: a estética de um formulário – a sua apresentação visual – é um dos grandes

argumentos para a aceitação ou a rejeição pelos usuários. A estética inclui também a

seqüência lógica dos campos. Ex: Nome, Matrícula, Órgão de Lotação, Telefone para

Contato, E-mail, e assim por diante.

Quando o analista de processos for elaborar um formulário, deverá obedecer às

seguintes etapas metodológicas:

67

Levantamento e análise das necessidades;

Elaboração do novo formulário e submetê-lo à aprovação;

Divulgação, treinamento, implementação e acompanhamento.

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira sugere o seguinte roteiro para levantamento e

análise de formulários:

a) Quanto à identificação:

Qual o nome real do formulário?

Qual o nome pelo qual o formulário é conhecido?

Quais os objetivos reais do formulário?

b) Quanto à necessidade atual do formulário considerado:

Quais as possíveis implicações de seu cancelamento imediato?

Há quanto tempo está em funcionamento?

De onde se originou?

A qual sistema pertence de forma prioritária?

Em quais outros sistemas está envolvido? De que forma?

c) Quanto ao preenchimento:

Quais as condições de preenchimento?

Quais os critérios de preenchimento?

Quem emite?

Em quantas vias?

Qual o destino das vias?

Todas as vias são iguais?

Existe campo “observações”? É necessário?

d) Quanto ao controle e avaliação:

Quem controla o formulário?

Como controla? Com quais critérios? Com qual prioridade?

Existe numeração tipográfica?

Foi introduzido por norma? Qual?

e) Quanto ao consumo:

Qual o consumo: Mensal? Quinzenal? Diário? Anual?

É sazonal?

É habitual?

É eventual?

O controle de seu nível de consumo é possível? Com facilidade?

f) Quanto ao formato, tipo de papel e carbonagem:

Qual o formato de cada via?

Qual o tipo de papel de cada via?

Qual a cor de impressão de cada via?

Existe composição de cores?

Qual o sistema de carbonagem?

Qual o tipo de carbono utilizado?

Qual o sistema de junção de vias?

g) Quanto ao arquivamento:

68

Qual o processo de arquivamento?

Por quanto tempo é arquivado?

Sob que condições é arquivado?

Quais os processos de retirada e recolocação?

h) Quanto ao custo:

Qual o tempo gasto na emissão?

Qual o tempo gasto na expedição?

Quanto custa o formulário?

Quanto custa o arquivamento?

i) Quanto aos benefícios e aos problemas do formulário:

Quais os principais problemas apresentados?

Quais os principais benefícios apresentados?

Como se podem incrementar os aspectos positivos?

Como se podem minimizar os aspectos negativos?

1.3.3 Exemplo de formulário

A seguir apresenta-se um exemplo de formulário com a respectiva instrução de

preenchimento.

(Logomarca da Empresa)

(Nome da Empresa)

AVISO DE FÉRIAS Nº

Nome Matrícula

Unidade Administrativa

Cargo

Nível

Função Data Admissão

Férias Relativas ao Período Aquisitivo

De A

Período de Gozo das Férias

De A

69

Observações

Visto Empregado

São Luís, / / São Luís, / /

Chefia Imediata

São Luís, / /

Instrução de Preenchimento

1. Nome do Impresso

Aviso de Férias.

2. Finalidade

Informar oficialmente ao empregado o período de férias a que tem direito, tanto em relação ao

período aquisitivo, bem como em cumprimento à programação de férias elaborada pelo

respectivo setor de lotação.

3. Âmbito de Aplicação

Em toda empresa.

4. Emitente

Coordenação de Pessoal.

5. Processo de Emissão

Eletrônico.

6. N° e Distribuição de Vias

Emitido em 2(duas) vias, as quais são encaminhadas ao empregado, para assinatura de ciência.

Após assinatura o empregado fica com uma via para controle próprio e devolve a restante para

a Coordenação de Pessoal.

7. Prazo de Arquivamento

O documento deverá ser arquivado da seguinte forma:

1 via – deverá permanecer no Dossiê Funcional do servidor, na Coordenação de Pessoal,

enquanto o servidor estiver no exercício de suas atividades. Após aposentadoria, ou outro

evento, será transferida para o arquivo inativo.

1 via – o tempo de guarda ficará a critério do servidor.

8. Preenchimento

8.1. Nº

Alocar o número de controle do documento, seguido do ano em exercício.

8.2. Nome

Registrar o nome completo do empregado que gozará as férias.

70

8.3. Matrícula

Registrar o número da matrícula funcional do empregado.

8.4. Unidade Administrativa

Indicar, conforme a estrutura organizacional da empresa, o nome e a sigla do setor onde o

empregado está lotado.

8.5. Cargo

Registrar o título do Cargo que o empregado está enquadrado.

8.6. Nível

Registrar o nível do Cargo, de acordo com o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos da

empresa.

8.7. Função

Registrar o nome da Função que o empregado exerce.

8.8. Data Admissão

Informar o dia, mês e o ano em que o empregado foi admitido na empresa.

8.9. Férias Relativas ao Período Aquisitivo

8.9.1 De

Informar o dia, mês e o ano da data de início do período aquisitivo a que o empregado tem

direito às férias.

8.9.2A

Informar o dia, mês e o ano da data do término do período aquisitivo a que o empregado tem

direito às férias.

8.10. Período de Gozo das Férias

8.10.1.De

Informar o dia, mês e o ano da data de início do período de gozo das férias a que o

empregado tem direito.

8.10.2.A

Informar o dia, mês e o ano da data do término do período de gozo a que o empregado tem

direito.

8.11. Coordenação de Pessoal

Campo destinado para a data e assinatura do Coordenador de Pessoal, com alocação de

carimbo.

8.12. Servidor

Campo destinado para a data e assinatura do empregado que gozará as férias, afirmando ter

tomado ciência.

8.13. Chefia Imediata

Campo destinado para a data e assinatura do Chefe Imediato do empregado que irá gozar as

férias.

71

1.4 Análise da Distribuição do Trabalho

De acordo com Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira a análise da distribuição do

trabalho pode ser entendida como uma função do processo administrativo, isto é o agrupamento de

atividades necessárias para a consecução dos objetivos da empresa.

Objetivos básicos:

Distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas a serem

realizadas pela empresa;

Redistribuir, de forma criteriosa e racional, as tarefas que já vem sendo realizadas pela

empresa;

Funcionar como instrumento de estudo da situação existente e de mudança para a

situação desejada, quando da racionalização organizacional.

Vale ressaltar ainda a existência de termos bastante utilizados quando do estudo da

distribuição do trabalho, os quais precisam ser entendidos pelo analista de processos. São eles:

Carga de trabalho: volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional, durante

uma unidade de tempo preestabelecida.

Função: conjunto de atividades convergentes e afins, que caracterizam as atribuições das

unidades organizacionais e dos cargos, servindo, inclusive, como critério para

departamentalização da empresa.

Atividade: conjunto de tarefas necessárias à realização do trabalho atribuído às unidades

organizacionais e aos cargos.

Tarefa: agrupamento de operações interligadas mediante determinada ordem seqüencial,

levando-se em consideração a subdivisão do trabalho entre os funcionários alocados em

uma unidade organizacional.

Operação: parte indivisível da execução de uma tarefa, podendo ser executada

manualmente ou por intermédio de instrumentos, ferramentas, máquinas etc.

Natureza da atividade: para o alcance de seus objetivos, as empresas executam

inúmeras atividades, necessárias ao atendimento de aspectos legais, de produção,

financeiros, contábeis etc. Desse modo, tais aspectos determinam a natureza das

atividades, ou seja, pode-se dizer que uma atividade possui natureza jurídica quando sua

execução busca satisfazer aos aspectos legais da empresa; diz-se que possui natureza

financeira quando objetiva satisfazer às necessidades do subsistema financeiro adotado e

assim por diante.

Atividades complementares: quando as atividades apresentam uma relação antecedente

/ subseqüente, encadeada numa ordem rígida e necessária com a atividade subseqüente

funcionando como um complemento necessário da antecedente, para que o trabalho possa

ser realizado. Como exemplo, pode-se citar o seguinte processo: emissão de nota fiscal,

conferência de nota fiscal emitida, emissão de fatura / duplicata etc.

Atividades similares: ocorrem quando a realização de duas ou mais atividades obedece

ao mesmo procedimento de execução, como, por exemplo: emissão de pedido de venda e

extração de nota fiscal (quando for, praticamente, cópia do pedido).

72

1.4.1 Fases da Análise da Distribuição da Carga de Trabalho

Listagem de tarefas individuais

Consiste em descrever, mediante entrevistas e questionários, todas as tarefas que cada

funcionário executa, indicando o tempo que essas tarefas levam para serem executadas e o volume

total do trabalho executado.

A seguir apresenta-se um modelo de formulário para registro dessas informações pelo

analista de processos:

FOLHA-RESUMO DO TRABALHO EXECUTADO Unidade Organizacional Nível Hierárquico

Responsável pela Unidade Matrícula Funcional

Funcionário Entrevistado Matrícula Funcional

Item Trabalho Executado Freqüência Tempo Gasto(h)

____/____/______ __________________________________________

Visto Chefia da Unidade

____/____/______ _________________________________________

Analista

73

Listagem das atividades da unidade organizacional

Após a identificação das tarefas que cada funcionário realiza, deve-se agrupá-las em

atividades, as quais são relacionadas na lista de atividades, mediante a ordem de importância.

Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho – QDT

É um instrumento de estudo que pode estabelecer a situação ideal, racionalizando a

distribuição das tarefas e que possibilita uma análise quanto:

A visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional;

A comparação das tarefas executadas pelos diferentes funcionários;

A comparação da duração das tarefas;

A verificação se a capacitação profissional dos funcionários está sendo

eficientemente utilizada;

A verificação se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos funcionários;

A verificação do grau de especialização das tarefas;

A verificação do critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os

funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou complementaridade

das tarefas;

A verificação se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se eles estão

executando tarefas desconexas;

1.5 Layout (Arranjo Físico)

O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes

na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de

trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis e equipamentos.

É a disposição dos elementos produtivos de uma organização, em ambiente adequado, observando-

se o fluxo racional do trabalho realizado, visando a obter economia de tempos e movimentos e,

como conseqüência, satisfação das pessoas, redução de custos e maior produtividade dos recursos

empregados na produção de bens e serviços.

O layout físico da organização está intimamente ligado à questão da estrutura

organizacional e do trabalho.

O arranjo físico pode ser:

De escritório, onde se deve levar em conta o fluxo de informações e documentos,

quantidade de pessoal a ser alocado ao espaço físico e o volume e intensidade das

interações e comunicações entre as áreas.

De fábrica, que se baseia, principalmente, no tipo de processo produtivo.

Os objetivos do Layout são:

Reduzir custos de instalação e operacionais.

Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacionais de maneira

eficiente e eficaz.

Proporcionar facilidade de coordenação.

74

Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento de produtividade.

Obter conforto na execução das atividades.

Melhor utilização do espaço disponível.

Reduzir, ou até eliminar, a fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo

fatores como: ergonomia, eliminação de ruídos, climatização adequada, iluminação

eficiente, entendendo-se ergonomia como uma ciência que estuda a organização

metodológica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre o

homem e a máquina, de forma a atender as necessidades físicas e psicológicas humanas.

Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes.

Portanto, a empresa pode decidir estudar seu arranjo físico atual se estiverem ocorrendo

alguns dos aspectos, entre outros:

Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos.

Excessivo acúmulo e concentração de pessoas.

Fluxo de trabalho inadequado.

Projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamentos e baixa

produtividade.

Problemas na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.

Reconfiguração organizacional em torno de processos.

Algumas perguntas que o analista de processos deve fazer quando da elaboração de um

layout:

1. A disposição física de móveis e equipamentos de escritório é a mais racional?

2. Existem impedimentos ao trânsito natural de pessoas?

3. O fluxo de documentos segue uma seqüência lógica, ordenada e adequada à localização

física dos funcionários?

4. A localização de máquinas e equipamentos permite fácil utilização?

5. A incidência de luz sobre as mesas é suficiente para o desenvolvimento do trabalho?

6. A ventilação, ou climatização, dos locais de trabalho satisfaz às necessidades?

7. A intensidade dos ruídos prejudica o desenvolvimento dos trabalhos?

8. As pessoas que ocupam salas separadas realmente necessitam de isolamento para o

exercício do cargo? Existem pessoas que precisam efetivamente de salas separadas e não as

ocupam?

9. Existem padrões oficialmente definidos e adotados quanto aos modelos de móveis e

utensílios de escritório?

10. Existe espaço destinado a treinamento e ou reuniões? Se sim, as salas satisfazem às

necessidades?

Por exemplo, ao elaborar um layout de uma área de informática, o analista de processos deve

considerar, dentre outros:

O espaço disponível.

As fontes de energia existentes.

A iluminação – natural e artificial.

75

O piso existente e a sua tolerância ao peso dos equipamentos.

Segurança contra incêndio.

A climatização.

A cor ideal para o ambiente.

Os móveis que serão utilizados para os equipamentos e para as pessoas.

A área de circulação.

O fluxo de trabalho.

A ergonomia.

A ergonomia nos diz que não se deve levar só em conta a beleza estética ou o preço,

mas o nível de conforto físico que deve ser oferecido ao funcionário, considerando: a quantidade

de horas que passará sentado na frente de um monitor; as suas necessidades físicas naturais, como

altura dos braços, postura das costas, altura dos pés; a fadiga visual pelo reflexo dos monitores.

As etapas de um projeto de arranjo físico:

a) Levantamento da situação atual

Para tanto, o analista deve desenvolver as seguintes tarefas:

1. Estudo do local, no qual deve considerar os seguintes aspectos:

i. Planta baixa do espaço disponível (escala preferível: 1:50).

ii. Vias de acesso.

iii. Análise da adequação do ponto de localização.

iv. Preço do metro quadrado, tanto para compra quanto para locação.

v. Possibilidades de adaptações e níveis de reforma possíveis.

vi. Possibilidade de ampliações e nível de flexibilidade do imóvel.

vii. Analise das instalações do imóvel (ar condicionado, elevadores, sanitários, saídas

de emergência, geradores próprios, áreas de circulação etc).

viii. Limite de carga suportado pelo imóvel.

2. Estudo das divisões, móveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos:

i. Formatos e amplitudes das salas.

ii. Medidas e quantidade dos móveis e equipamentos.

iii. Forma de uso das salas, móveis e equipamentos.

iv. Aparência do ambiente.

3. Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas, devendo

considerar os seguintes aspectos:

i. Identificação e análise das atividades dos funcionários.

ii. Estudo do fluxo de trabalho.

iii. Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionários no desempenho de suas

tarefas.

iv. Estudo dos tempos de execução das várias operações.

v. Estudo da adequação da tecnologia.

4. Análise do ambiente para a execução das atividades, considerando:

i. Temperatura.

ii. Umidade.

iii. Ventilação.

iv. Espaço.

76

v. Ruído.

vi. Tipo e cores do ambiente e dos móveis e equipamentos.

vii. Poeira.

viii. Iluminação.

b) Estudo das soluções alternativas

Esse estudo deve ser feito considerando a realidade da empresa, considerando:

1. Recursos disponíveis.

2. Características da empresa.

3. Natureza do trabalho ou serviço desenvolvido pela empresa.

4. Natureza do trabalho ou serviço desenvolvido pela área (serviços médicos,

biblioteca, almoxarifado etc.).

c) Consolidação da solução

Nessa etapa o analista deve consolidar e apresentar o arranjo físico, podendo utilizar as

seguintes ferramentas:

1. Desenhos – gráficos que julgar mais adequados.

2. Maquetes – miniaturas dos móveis e equipamentos.

3. Planta baixa.

4. Cronograma físico e financeiro da implantação.

d) Implantação e avaliação do arranjo físico escolhido

Nessa etapa, o analista deve efetuar a implantação de acordo com o cronograma, e

acompanhamento das medidas propostas.

Os Princípios do estudo do arranjo físico são:

As unidades organizacionais que têm funções similares e relacionadas devem ser colocadas

perto umas das outras para redução do tempo e distância de transporte.

Os grupos de serviços centrais, tais como: Expedição e Recebimento de Correspondência,

Arquivo, Secretaria Geral, Reprografia etc., devem ser localizados próximos às unidades

organizacionais que os utilizam com mais freqüência.

Os padrões de espaço devem ser adequados às necessidades de trabalho e de conforto dos

funcionários lotados na unidade organizacional.

Os móveis e equipamentos de tamanho uniforme e mesma marca permitem maior

flexibilidade no remanejamento do espaço, melhor aparência estética reduzindo, também, o

custo de compra e de manutenção.

As unidades que utilizam equipamentos que provocam ruídos podem necessitar de certo

isolamento, a fim de não perturbarem as outras unidades ou funcionários.

Devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionários cujo trabalho exija

grande concentração ou tratamento de assuntos sigilosos.

O conhecimento prévio da capacidade de suportação de carga é imprescindível para o

estudo e sugestão da localização de equipamentos pesados.

A instalação de equipamentos de combate a incêndio é necessária em locais de

concentração de material de fácil combustão, e nas demais dependências da empresa,

segundo exigência legal.

Deve-se evitar o recobrimento, com material refletor de luz (vidro ou superfícies

brilhantes), dos tampos de mesa ou outro móvel, utilizado para trabalhos em que se escreve

permanentemente.

77

1.6 Manuais do Processo

A elaboração dos manuais de processos empresariais deve ser desenvolvida ao longo de

sua análise, redesenho e informatização, isto é, a elaboração dos manuais do processo deve ser

uma das atividades a ser desenvolvida ao longo do todo o trabalho de análise e redesenho. Essa

recomendação deve-se ao fato de que os manuais, antes de mais nada, correspondem à

documentação do processo em estudo e a ser implantado.

Os manuais devem responder às perguntas que são comuns, daqueles que vão trabalhar

no novo processo, tais como:

O que deve ser feito?

Por que deve ser feito?

Quem deve fazer?

Como deve fazer?

Quando deve ser feito?

Onde deve ser feito?

Assim como os formulários, os manuais também podem ser eletrônicos, tendo em vista

que a tecnologia da informação dispõe de recursos que permitem a elaboração e a implantação de

manuais on-line.

De acordo com Luiz Carlos M. D‟Ascenção manual é o conjunto de normas, diretrizes,

políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para todos os funcionários da

organização o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito.

Esse é um conceito mais amplo e diz respeito a todos os manuais organizacionais que

devem estar à disposição de todos os funcionários da empresa e que envolve todos os respectivos

tipos.

Um outro conceito mais restrito, dado pelo mesmo autor, é o de manual como

“conjunto, ou a coleção sistemática dos procedimentos, instruções e orientações que indicam, para

os funcionários que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito,

como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito.” (Luiz Carlos M. D‟Ascenção).

Dentro de uma organização existem vários tipos de manuais, que se destinam a

documentar, orientar e fixar procedimentos. São eles:

1. Manuais técnicos

1.1. Manual de manutenção de máquinas e equipamentos.

1.2. Manual de operacionalização de máquinas e equipamentos.

1.3. Manual de terminologia técnica.

1.4. Manual de processos de produção.

2. Manuais administrativos

2.1. Manual de organização (ou da estrutura organizacional).

2.2. Manual de processos administrativos (normas e procedimentos relativos aos

processos administrativos da organização).

78

2.3. Manual do funcionário.

2.4. Manual de políticas e diretrizes.

Vale ressaltar que para qualquer tipo de manual há os requisitos básicos de estruturação

do mesmo. Esses requisitos são:

1. Redação objetiva: a redação de um manual deve ser clara, concisa, precisa e simples,

destacando, quando possível, exemplos e casos concretos.

2. Atendimento das reais necessidades do processo: os manuais deverão ser

estruturados de forma que atendam às necessidades reais do processo.

3. Diagramação adequada e padronizada: a diagramação dos manuais deverá ser

adequada aos objetivos e propósitos do processo e deve ser padronizada de forma que

permita a localização de disposições específicas.

4. Instrução de utilização: os manuais deverão conter as instruções de uso, visando

permitir ao usuário a correta utilização deles. Essas instruções devem estar fixadas logo

no início do manual.

5. Utilização racional: os manuais deverão prever, com flexibilidade, a maioria das

situações que possam ocorrer durante a execução das atividades do processo, de forma

que sua utilização seja mais efetiva e racional.

6. Revisão e avaliação permanente: os manuais deverão sofrer revisões e avaliações

constantemente, a fim de permitir sua atualização e validação.

7. Estrutura:

Os manuais, normalmente, possuem as seguintes partes lógicas:

a) Introdução / apresentação

Nessa parte são indicados os objetivos do manual, como ele está estruturado

(disposição do conteúdo do manual) e princípios nos quais se baseia esse conteúdo

(capítulos). Geralmente, nessa parte, é apresentada, também, uma comunicação

expedida pela alta cúpula da organização que se destina a institucionalizar e a

oficializar o referido manual.

b) Sumário ou índice numérico

Corresponde à indicação dos itens (assuntos) que formam o conteúdo do manual e

das respectivas páginas (onde estão localizados esses itens). Alguns autores

recomendam um detalhamento que permita rápida localização dos itens e das

informações necessárias.

c) Instruções para uso e atualização

As instruções para uso e atualização do manual devem ser concisas, precisas e

objetivas. Podemos destacar as seguintes instruções:

- sistema de codificação.

- utilização do conteúdo.

- utilização dos anexos, apêndices etc.

- maneira de atualização e / ou modificação.

- exemplos, quando necessários.

d) Conteúdo

É a parte do manual que procura responder às questões já levantadas, ou seja:

- o que é feito?

- por que é feito?

- quem faz?

79

- como é feito?

- quando é feito?

- onde é feito?

O conteúdo deve apresentar, também, o fluxo do processo.

e) Anexos / apêndices / glossário / etc.

Nessa parte são colocados os modelos de formulários, gráficos necessários,

exemplos, glossários etc.

f) Referência

Corresponde à indicação dos autores e obras citados e consultados, em

conformidade com os padrões fixados pelas associações competentes (ABNT etc.).

A seguir destaca-se as vantagenes e desvantagens do manual:

Vantagens:

Auxilia na fixação e na efetivação dos critérios e padrões necessários para o bom

desempenho do processo.

Permite a uniformização da terminologia técnica do processo.

Representa um instrumento efetivo de consulta, orientação e treinamento dos funcionários

envolvidos.

Possibilita o aumento da eficiência e da eficácia do processo.

Inibe a improvisação inadequada que sempre aparece das mais variadas formas.

Evita, ou minimiza, os conflitos entre os funcionários envolvidos com o processo, por meio

da clara exposição do que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que

deve ser feito.

Documenta a evolução histórica do processo dentro da organização.

Desvantagens:

São pouco flexíveis.

Não representam a solução de todos os problemas do processo.

Os custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser elevados.

Incluem somente as relações formais do processo, não apresentando as relações informais

que estão presentes em qualquer processo.

Perdem a importância e o valor quando não são utilizados de forma adequada e

permanente, assim também quando não são atualizados.

Vale ressaltar ainda as vantagenes e desvantagens do manual eletrônico:

Vantagens:

Não há necessidade de impressão e encadernação, pois não há o uso e a circulação em

papel, reduzindo significativamente os custos.

Dispensa a maioria das atividades relativas à distribuição física, isso porque eles são

disponibilizados eletronicamente, na rede de computadores, diretamente para todos os

envolvidos com o manual em implantação, não mais somente para os chefes.

O acompanhamento é facilitado de maneira significativa, porque basta acessar as páginas

da web do manual para verificar sua utilização.

80

Qualquer atualização pode ser feita de imediato bastando os responsáveis, devidamente

autorizados, acessarem o manual e procederem às modificações que se fizerem necessárias,

utilizando-se dos recursos da tecnologia web e, imediatamente, disponibilizarem essas

atualizações aos usuários.

Não ocupa espaço físico.

Não exige cuidados especiais no arquivamento.

Desvantagens:

O manual eletrônico apresenta as mesmas desvantagens do manual convencional.

81

Atividades de Aprendizagem

Atividade 1

Sobre a análise, redesenho e informatização de processos pesquise e descreva:

1. O conceito de Workflow;

2. As funções básicas da tecnologia do Workflow;

3. Como a tecnologia de workflow pode ajudar no gerenciamento do

processo.

Atividade 2

De acordo com os conteúdos abordados no estudo sobre formulário, escolha

um título e elabore-o, observando as regras pertinentes de elaboração de um formulário.

Após sua elaboração, descreva a respectiva instrução de preenchimento.

Atividade 3

Analise o estudo de caso abaixo, faça as reflexões sobre os problemas identificados

atendendo ao solicitado ao final do estudo.

ESTUDO DE CASO – EM RELAÇÃO AOS FLUXOGRAMAS Exercício:

Normatização de assinaturas novas, renovações, distribuição e controles de publicações

Este caso foi extraído da realidade prática de uma empresa de grande porte. A empresa possuía

cerca de 8.000 empregados, dos quais 300 estavam envolvidos diretamente na sistemática de

publicações, entre secretárias, auxiliares, encarregados, supervisores, gerentes e diretores.

As publicações eram nacionais e estrangeiras, inexistindo na empresa uma sistemática de

normatização do assunto, motivo pelo qual o descontrole era acentuado.

Os roteiros de distribuição eram definidos e redefinidos quase que diariamente, uma vez que o

volume de reclamações era muito intenso e em grande parte proveniente da alta administração.

Os problemas não eram apenas gerados por motivo de atraso, mas também porque alguns

empregados levaram publicações para suas residências, não mais trazendo de volta.

Diante desses acontecimentos, a diretoria solicitou a um profissional que considerava competente,

que fizesse um estudo do problema e que resolvesse a descontinuação das anomalias.

Foi proposto o seguinte:

82

NORMA QUE REGULAMENTA A SISTEMÁTICA DE CIRCULAÇÃO DE

PUBLICAÇÕES NA EMPRESA

Objetivo

Esta norma tem por objetivo disciplinar todos os procedimentos básicos relativos à assinatura

de publicações, à sua distribuição e a controles globais.

Disposições Gerais

a) Cabe à Seção de Comunicações a responsabilidade pelas providências de assinaturas novas

e renovação das já existentes, de acordo com os procedimentos estabelecidos nesta norma.

Compete-lhe, ainda, tomar todas as providências necessárias a certa distribuição das

publicações, envolvendo a determinação dos leitores que devem fazer parte do ciclo de

cada publicação, assim como critérios de entrega e devolução nos prazos preestabelecidos.

b) Os leitores oficialmente habilitados a solicitar assinaturas ou renovação destas são os que

ocupam posição hierárquica mínima de chefia de Departamento.

c) Compete a todos os leitores, sem distinção de nível hierárquico, a correta observância dos

prazos de devolução de publicações recebidas.

Procedimentos

I. Assinatura de Publicações

1. Leitores

1.1. Solicitarão a assinatura de determinada publicação mediante a emissão de uma

Comunicação Interna (em 2 ou 3 vias).

1.1.1. Se a publicação pertencer a edita nacional, deverão emitir a CI em 3 vias e

destinar as 2 primeiras à Seção de Comunicações.

1.1.2. Se a publicação pertencer a editora estrangeira, deverão emiti-la em 2 vias e

destinar a 1ª via à Seção de Comunicações.

1.2. Deverão arquivar a última via para fins de controle das solicitações.

2. Seção de Comunicações

1.1. Ao receber cada CI deverá verificar se os solicitantes possuem habilitação, em

termos de posição hierárquica, para solicitar a assinatura da publicação.

1.1.1. Se não houver habilitação por parte de algum leitor, encaminhará a CI ao

superior hierárquico imediato do solicitante.

1.1.2. Se houver habilitação por parte dos leitores, deverá analisar cada CI e apurar:

- Se a publicação solicitada é inédita, não constando da relação de

publicações que já circulam pela empresa.

- Se, por eventual semelhança quanto ao conteúdo, publicações já em

circulação dispensarão nova assinatura, sendo certo que, neste caso, o

interessado deverá ser consultado.

1.2. Se a publicação for editada no Brasil, deverá remeter a 1ª via de cada CI relativa à

publicação a ser assinada ao Setor de Contas a Pagar da empresa.

1.3. Se a publicação for editada no exterior, deverá proceder da seguinte forma:

a) Remeter a 1ª via de cada CI ao Setor de Importação.

b) Entrar em contato com as editoras, solicitando assinaturas de publicações.

1.4. Arquivará as 2as vias das CI recebidas, para controle de acompanhamento.

83

3. Editoras ou Representantes de publicações Estrangeiras

Periodicamente deverão enviar extratos de conta corrente e Notas de Débito com aviso

de cobrança.

4. Setor de Contas a Pagar

Tomará as providências necessárias à preparação do processo de pagamento.

5. Seção de Comunicações

5.1. Ao receber os extratos de conta corrente e Notas de Débito, efetuará sua

conferência, verificando se as publicações que estão sendo objeto de cobrança já

foram recebidas.

5.2. Visará os extratos de conta corrente e as Notas de Débito em todos os casos que não

apresentarem divergências.

5.3. Encaminhará os documentos ao Setor de Importação.

5.4. Registrará, para todas as publicações assinadas, no impresso Controle de

Publicação:

a) Nome, endereço e telefone da editora.

b) Nome e número da publicação.

c) Nome de quem a solicitou.

d) Nome de quem a autorizou.

e) Prazo de vigência da assinatura.

f) Periodicidade.

g) Custo.

h) Prazo de permanência com o leitor.

i) Arquivo final.

5.5. Passará a consultar o impresso Controle de Publicação para fins de controle do

recebimento de publicações.

5.6. Em seguida, atualizará as Fichas de Cadastro de Publicações, introduzindo os

seguintes registros:

a) Lançará na ordem alfabética, por título de publicação, a sigla do assunto e o nome da

publicação.

b) Lançará na ordem alfabética de assunto os itens:

- nº de controle da publicação.

- nº da publicação.

- sequência cronológica de leitores.

6. Setor de Importação

6.1. Consultará os extratos de conta corrente e Notas de Débito, para apurar quais as

publicações cujo pagamento deverá ser providenciado.

6.2. Tomará as providências decorrentes, tal como o fechamento de câmbio e outras

inerentes ao assunto.

II. Controle do Recebimento e Circulação de Publicações

1. Seção de Comunicações

1.1. Ao receber as publicações das editoras, movimentará o impresso Ficha de Controle

de Publicações quanto aos itens:

a) Número da publicação.

b) Data do recebimento.

1.2. Arquivará o impresso Ficha de Controle de Publicações, em ordem alfabética de

publicação.

84

1.3. Consultará o cadastro de publicações dando entrada na ordem alfabética por título

de publicação e identificará a sigla do assunto respectivo.

1.4. Em seguida, consultará o cadastro de publicações, dando entrada na ordem

alfabética por assunto e localizará o nome da publicação recebida.

1.5. Em seguida, deverá obter uma Ficha de Circulação de Publicação e registrará os

dados:

a) Número de controle da publicação.

b) Data do recebimento.

c) Sigla do assunto.

d) Sequência de leitores.

e) Prazo de leitura por leitor.

1.6. Isto feito, deverão ser registradas no Mapa de Controle da Circulação de

Publicações, por leitor, e por publicação, a data de entrega e a data prevista para

devolução.

1.7. Fixará a Ficha de Circulação na respectiva publicação.

1.8. Encaminhará as publicações, cuja distribuição estiver programada para o dia, até

cada leitor, apresentando para visto o Mapa de Controle da Circulação de

Publicações.

2. Leitores

2.1. Permanecerão de posse das publicações até (no máximo) ao último dia aprazado para a

devolução (inclusive).

2.2. Solicitarão, quando necessário, cópias dos artigos de interesse, anotando no impresso

Circulação de Publicações:

a) Nº de identificação do leitor.

b) Artigo.

c) Nº da página.

d) Nº de cópias.

2.3. Solicitarão eventual retorno da publicação, se houver interesse.

2.4. Visarão o impresso na linha correspondente.

3. Seção de Comunicações

3.1. Movimentará o impresso Controle Diário de Recolhimento de Publicações,

consultando o Mapa de Controle nos itens:

a) Data.

b) Leitores.

c) Nº de controle das publicações a recolher, por leitor.

3.2. Providenciará o recolhimento das publicações cujo prazo de leitura estiver vencido e

que ainda estiverem de posse dos leitores.

3.3. Efetuará a baixa das publicações recolhidas no Controle Diário de Recolhimento de

Publicações.

3.4. Anotará no Mapa de Controle a data efetiva de cada devolução.

3.5. Redistribuirá as publicações recolhidas obedecendo à sequência cronológica de leitores

inscritos.

III. Renovação de Assinaturas

1. Seção de Comunicações

1.1. Emitirá nos casos necessários o impresso Renovação de Assinaturas, em 2 vias,

registrando os dados:

85

a) Nome do autorizante.

b) Data.

c) Nome da publicação.

d) Data do vencimento.

e) Custo.

1.2. Destinará a 1ª via do impresso a um autorizante.

2. Autorizantes

2.1. Autorizarão, nos casos pertinentes, a renovação de assinatura da publicação, apondo

visto de aprovação ou, nos casos de rejeição, observarão os motivos correspondentes.

2.2. Encaminharão o impresso Renovação de Assinaturas à Seção de Comunicações.

3. Seção de Comunicações

3.1. Analisará o impresso Renovação de Assinaturas a fim de verificar a adequação dos

dados nele contidos.

3.2. Encaminhará o impresso, nos casos normais, ao Setor de Contas a Pagar.

4. Setor de Contas a Pagar

4.1. Fará o processo de pagamento.

4.2. Visará o impresso Renovação de Assinaturas e o destinará à Seção de Comunicações.

5. Seção de Comunicações

5.1. Entrará em contato com a editora para solicitar a renovação da assinatura.

5.2. Arquivará o impresso Renovação de Assinaturas.

Ao receber a documentação, a diretoria leu, porém percebeu que ainda havia muitas dúvidas

em relação à eficácia da implantação do procedimento proposto. Então, foi decidido que um

Analista de Estrutura e Processos Organizacionais (você) fosse contratado, para melhor

atender às expectativas da empresa.

Foi solicitado ao novo analista:

1) Que fosse feita uma revisão ortográfica no documento.

2) Que o documento fosse melhor estruturado.

3) Que os procedimentos fossem analisados pela ótica do apoio da tecnologia da

informação, já que a empresa dispunha dessa ferramenta.

4) Que os procedimentos gerassem produtividade, segurança e confiabilidade.

5) Que fosse apresentado também um fluxograma do novo processo de trabalho.

86

REFERÊNCIAS

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Organização e Métodos: uma

abordagem gerencial. São Paulo – SP. Editora Atlas. 2002.

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