(Arbeitszeit-) Flexibilisierung im internationalen...

Sebastian Schief

(Arbeitszeit-) Flexibilisierung im internationalen Vergleich

Tagung zum Grünbuch der EU-Kommission „Ein modernes Arbeitsrecht für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts“

Berlin13. Februar 2007

Dr. Sebastian SchiefDepartement für Sozialarbeit und SozialpolitikDeutschsprachiger LehrstuhlUniversität FreiburgSchweizE-Mail: [email protected]

Aufbau

Arbeitszeitflexibilisierung in Europa

Flexibilitätsmuster im internationalen Vergleich

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Flexibilität in Deutschland – Die Schweizerische Perspektive

© Sebastian Schief – Uni Fribourg

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NZZ 04.01.07

Flexibilitätstypen und ihre Ausprägungen

Quellen: Atkinson (1984), Delsen (2002), Lehndorff / Voss-Dahm (2005)


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numerisch funktional intern Arbeitszeitorganisation

Variation der Arbeitszeit Variation der Arbeitsintensität

Umschulung und Versetzung Mehrfachqualifikation und Aufgabenwechsel Delegation von Verantwortung

extern Einstellungen und Entlassungen Befristete Arbeitsverträge Leiharbeit

Outsourcing Unternehmensnetze Werkverträge/Freelancing

Frage: Was ist eigentlich mit Flexibilität gemeint?



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Sehr häufig: Intern-numerische Flexibilität wird nicht wahrgenommen.

Insbesondere Flexibilität über Arbeitszeitorganisationsystematisch unterbelichtet (siehe NZZ).

Deswegen:

Einige Ergebnisse des Surveys "Working time and work-life balance in European companies.“ der Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedinungen, Dublin, Irland.

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Innerhalb der EU haben nahezu 50 Prozent aller Unternehmenzumindest Gleitzeitmodelle etabliert.

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•Am weitesten verbreitet sind flexible Arbeitszeitmodelle in Europa im Bereich Immobilien, Vermietungen, unternehmensbezogene Dienstleistungen.

•Am wenigsten verbreitet sind sie im Bereich Bau.

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Je grösser das Unternehmen, desto grösser die Wahrscheinlichkeitder Existenz von flexiblen Arbeitszeitmodellen.

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•Sowohl Manager als auch Arbeitnehmervertreter sehen in der Verbesserung der work-life-balance den Hauptgrund für dieEinführung flexibler Arbeitszeitmodelle.

• Zweitwichtigster Grund ist für beide Gruppen die Anpassungder Arbeitszeit an das Arbeitsaufkommen.

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•Sowohl bei Managern als auch Arbeitnehmervertretern ist dieAnpassung der Arbeitszeit an das Arbeitsaufkommen der amzweithäufigsten genannte Effekt (Flexibilität!).

• Am häufigsten genannter Effekt ist die Steigerung der Arbeitszufriedenheit.

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Arbeitszeitkonten mit der Möglichkeit, längere Zeit am Stückfreizunehmen, haben in allen abgefragten Bereichen diegrössten Effekte.

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Am häufigsten von ArbeitnehmervertreterInnen gewünschteMassnahmen zur Verbesserung der work-life-balance in der EU sind die Einführung oder Ausweitung von flexiblenArbeitszeitmodellen gefolgt von einer generellen Verkürzungder Arbeitszeit.

Daten und untersuchte Unternehmen


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Untersuchte Unternehmen:

In die vorliegende Untersuchung einbezogen wurden nur Unternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten, da der Schwerpunkt auf der Analyse von multinationalen Unternehmen liegt.

Daten:

Datensatz des EUCOWE-Projektes „Working Times and Operating Hours in Europe“. Im Rahmen dieses Projektes wurde in sechs europäischen Ländern – Frankreich, Großbritannien, die Niederlande, Portugal, Spanien und Deutschland – im Jahre 2003 eine Unternehmensbefragung zum Thema Arbeits- und Betriebszeiten durchgeführt

Fragestellung und Effekt


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Drei mögliche Effekte:

1. Herkunftslandeffekt

2. Transnationaler Effekt

3. Standorteffekt

Fragestellung:

Welchen Einfluss haben Unternehmensorganisation und institutionelles Setting auf die Flexibilitätsmuster von Unternehmen?


Quellen: Atkinson (1984), Delsen (2002), Lehndorff / Voss-Dahm (2005)


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numerisch funktional intern Arbeitszeitorganisation

Variation der Arbeitszeit Variation der Arbeitsintensität

Umschulung und Versetzung Mehrfachqualifikation und Aufgabenwechsel Delegation von Verantwortung

extern Einstellungen und Entlassungen Befristete Arbeitsverträge Leiharbeit

Outsourcing Unternehmensnetze Werkverträge/Freelancing

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Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Portugal

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ÜberstundenFlexible ArbeitszeitenExterne ArbeitskräfteEinstellen und Entlassen

Flexibilitätstypen großer Unternehmenin fünf europäischen Ländern

Quelle: Schief (2006)


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Flexibilitätstypen großer Unternehmenin fünf europäischen Ländern nach Sektor



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N= 884 Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Portugal Überstunden

Produktion 67,6 64,7 88,1 84,7 62,5 Dienstleistung 66,4 56,5 94,1 75,3 40,0 Gesamt 67,1 60,5 91,3 78,8 54,3

Flexible Arbeitszeiten Produktion 83,1 42,8 18,2 15,6 20,2 Dienstleistung 74,5 41,6 20,8 29,2 42,0 Gesamt 79,6 42,2 19,5 24,1 27,9

Externe Arbeitskräfte Produktion 45,9 88,4 71,0 85,0 36,4 Dienstleistung 31,2 73,4 49,9 68,1 9,8 Gesamt 39,9 80,7 59,8 74,5 26,6

Einstellen und Entlassen Produktion 49,3 6,0 63,8 38,1 55,1 Dienstleistung 42,8 15,7 41,9 44,0 68,6 Gesamt 46,7 11,0 52,2 41,7 60,4

Zentrale Flexibilitätseelemente der untersuchten Länder



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Land Zentrale(s) Flexibilitätsinstrument(e)

Deutschland Arbeitszeitflexibilität Frankreich Externe Arbeitskräfte Großbritannien Überstunden

Niederlande Überstunden Externe Arbeitskräfte

Portugal Überstunden Einstellen und Entlassen

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Überstunden

Flexible Arbeitszeiten

Externe Arbeitskräfte

Einstellen / Entlassen

Flexibilitätstypen großer Unternehmenin fünf europäischen Ländern nach Eigentümer


Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande

Portugal


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Anteil der Unternehmen mit 250 Beschäftigten und mehr, die bestimmte

Flexbilitätsinstrumente nutzen, nach ausgewählten Herkunftsländern



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Britische Unternehmen

Deutsche Unternehmen

US-amerikanische Unternehmen

Überstunden 63,0 86,2 81,3 Flexible Arbeitszeiten 47,0 46,8 39,0 Externe Arbeitskräfte 54,5 64,7 67,0 Einstellen / Entlassen 26,5 17,7 32,0

Logistische Regression der Unternehmen mit 250 Beschäftigten und mehr für die abhängige Variable „flexible Arbeitszeiten“



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Modell 1 Modell2 Modell 3 Modell 4 Sektor Dienstleistungen -0,007 -0,010 -0,030 -0,104 Produktion Referenzkategorie Größe 500 und mehr Beschäftigte 0,655*** 0,636*** 0,654*** 0,111 250 – 499 Beschäftigte Referenzkategorie Alter Zw.fünf und zehn Jahren alt -0,464 -0,370 -0,373 -0,336 Älter als zehn Jahre -0,651 -0,188 -0,362 -0,303 Weniger als fünf Jahre Referenzkategorie Einzelunternehmen oder Gruppe Einzelunternehmen 0,129 0,151 0,116 -0,415+ Unternehmensgruppe Referenzkategorie Transnationaler Effekt Ausländischer Eigentümer -0,385** - -0,132 -0,062 Inländischer Eigentümer Referenzkategorie Herkunftslandeffekt Deutscher Eigentümer - -0,757+ -0,665 0,159 Kein deutscher Eigentümer Referenzkategorie Amerikanischer Eigentümer - -0,740** -0,657* -0,687* Kein amerikanischer Eigent. Referenzkategorie Britischer Eigentümer - -0,474 -0,388 -0,289 Kein britischer Eigentümer Referenzkategorie Standorteffekt Frankreich - - - -1,920*** Niederlande - - - -2,538*** Großbritannien - - - -2,709*** Portugal - - - -2,448*** Deutschland Referenzkategorie Konstante -0,032 -0,113 -0,048 1,882*** Pseudo-R2 0,0257 0,0300 0,0316 0,1984 Chi2 30,66*** 36,07*** 37,68*** 236,32*** N 862 869 862 862

+ P

Hierarchie der Effekte


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•Eindeutig am stärksten wirkt sich danach der Standorteffekt aus.

•Deutlich weniger Wirkung hat der Herkunftslandeffekt, denn er konnte nur für US-amerikanische Unternehmen in allen vier Modellen nachgewiesen werden. Für britische Unternehmen konnte kein Effekt nachgewiesen werden, der Effekt von Unternehmen in deutschem Eigentum verliert seine Signifikanz wenn man diesen mit dem transnationalen Effekt kontrolliert.

•Am geringsten sind die Auswirkungen des transnationalen Effekts. Dieser Effekt der schieren Internationalität eines Unternehmens ist nur nachzuweisen, wenn keiner der beiden anderen Effekte im Modell ist.



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Insofern haben zwar alle Effekte signifikanten Einfluss, aber die grundsätzliche Ausrichtung des Flexibilitätsmusters entscheidet sich daran, in welcher lokalen Umwelt sich das jeweilige Unternehmen befindet. Dann erst folgen in der Effekthierarchie Herkunftslandeffekt und transnationaler Effekt.



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•Massiver Einfluss des Standorteffektes

•Gestaltungsmöglichkeiten

•Auf dieser Ebene werden die Rahmenbedingungen für die Unternehmen gesetzt, die dann von Unternehmen zu Unternehmen zwar modifiziert, aber nicht grundlegend in Frage gestellt werden.

•Herkunftsland eines Unternehmens ist von Einfluss, aber die zentralen Weichen für die Organisation von Arbeit scheinen immer noch in der lokalen Umwelt, also am Standort des Unternehmens selbst, gestellt zu werden.

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Zum Weiterlesen:•Riedmann, Arnold, Harald Bielinski, Teresa Szczurowska und Alexandra Wagner: (2006): "Working time and work-life balance in European companies."http://www.eurofound.eu.int/publications/files/ef0627en.pdf.

•Schief, Sebastian (2006): Nationale oder unternehmensspezifische Muster der Flexibilität? Eine empirische Untersuchung von Flexibilitätsmustern in fünf europäischen Ländern. Steffen Lehndorff: Das Politische in der Arbeitspolitik. Ansatzpunkte für eine nachhaltige Arbeits- und Arbeitszeitgestaltung. Berlin, edition sigma: 228-248.


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