ARAB BANK PLC

ARAB BANK PLC

Amman - JordanJuly 2002

The Balanced Scorecardبطاقة األهداف

:Presented Byالمتوازنة

Mufleh Akel

The BSC provides managers with

instrumentation they need to navigate to future competitive

success.

In the Knowledge economy, competition is not between products ….

It is between business models.

إذا كان للمؤسسات أن تتقدم وتزدهر في عصر المعلومات

والمنافسة ، عليها استعمال أدوات قياس وأساليب إدارة مشتقة من

.استراتيجياتها وقدراتها

% من فشل 70ما نسبته المدراء يعود لضعف في

، تنفيذ االستراتيجيةوليس لضعف في

االستراتيجية نفسها.

(Fortune)

Barriers to Implementing Strategy

Vision Barrier People Barrier Mgmnt. Barrier Resource Barrier

Only 5% of the workforce

understands the strategy

Only 25% of the managers have

incentives linked to strategy

85% of executive teams spend less than 1 hour per

month discussing strategy

60% of organizations

don’t link budgets to

strategy

Only 10% of organizations execute their

strategy

Barriers to strategy execution

بطاقة األهداف المتوازنةBalanced Scorecard

The (BSC) is all about creating a forceful, united and directed

team effort ….It is a concept that helps translate

strategy into action.

بطاقة األهداف تطور فكرة المتوازنة

في كان االهتمام في إدارة المؤسسات ) مركزا على مقاييس 1980–1850الماضي (

األداء المالية والمحاسبية. نتيجة لذلك ، تركزت الجهود على تطوير نظم

المحاسبة اإلدارية ، التي وفرت:تحليالت مفصلة للكلفة.¤تقارير عديدة عن االنحرافات.¤

انتقد هذا األسلوب المعتمد على المقاييسالمحاسبية في إدارة المؤسسة لألسباب

التالية:تركيزه الكبير على البيئة الداخلية واألداء 1.

التاريخي للمؤسسة.

تطور فكرة بطاقة األهداف / تابعالمتوازنة

تماشيه وأفكار شركات العصر الصناعي 2.التي ركزت على االستثمار في الموجودات

الثابتة ، ألنها لم تكن ترى في االستثمار الطويل األجل في الموارد المستقبلية

والعالقات مع العمالء عناصر هامة للنجاح.ليست هي باألدوات الصالحة لتقييم وتوجيه 3.

مسار شركات عصر المعلومات التي ترى أن خلق القيمة المستقبلية يكون من خالل

االستثمار في العمالء والموظفين وأساليب العمل والتكنولوجيا واإلبداع.


تم إلى وقد أن ” الوصول مفادها نتيجةالقياس في المحاسبي النموذج على التركيزفكرة يحقق ال التاريخية التكلفة على المبني

مع ويتعارض القياس في الحاجة التوازنإلى خلق ميزات تنافسية طويلة األجل“.

ألجل تحسين أنظمة القياس ، تم الوصولإلى تركيبة لنظام قياس يجمع بين

الرغبتين أطلق عليه بطاقة األهداف ).BSCالمتوازنة (


) ميزات هذا األسلوبBSC:هي (المحافظة على طريقة القياس المحاسبية 1.

التقليدية التي تنظر ألداء الماضي ، لكن تضيف اليها قياس عوامل مؤثرة على أداء

المستقبل.شدد على أهمية تعزيز القدرات الداخلية 2.

واالستثمارات الالزمة في الموارد البشرية واألنظمة واإلجراءات الالزمة لتحسين

األداء المستقبلي.نقل قياس األداء من التركيز على األمور 3.

المالية المتعلقة بماضي المؤسسة إلى التركيز على أمور أخرى مهمة لمستقبلها.


أهداف ومقاييسBSC مشتقة من رسالة المؤسسة واستراتيجيتها ، وينظر ألداء

المؤسسة من أربعة زوايا تشكل معا اإلطار .BSCالعام لـ

يوسع الـBSC أهداف المؤسسة إلى ما هو أبعد من األهداف المالية.

وبهذه اإلمكانيةت للـBSC سيكون بمقدر ، مسؤولي المؤسسات قياس كيف تقوم

مؤسساتهم بخلق القيمة للعمالء الحاليين وعمالء المستقبل وكيف تعزز قدراتها الداخلية واالستثمار في العاملين واألنظمة واإلجراءات

الالزمة لتحسين األداء المستقبلي.


وبسبب الفعالية التي أثبتها هذاالنظام ، اتسع نطاق استعماله حتى

Fortune 1000% من شركات 50أصبح تستعمله.


في ضوء ما تقدم ، يمكن تعريف)BSC( :على أنها

بعناية المقاييس المختارةمجموعة من المؤسسة لتكون أدوات استراتيجيةمن

إلبالغ بيد قيادة المؤسسة لتستخدمها النتيجة العاملين والمساهمين

)Outcome( والعوامل المحفزة )Performance Drivers( التي يمكن

للمؤسسة أن تحقق بواسطتها رسالتها وأهدافها االستراتيجية.


Measurement System

Strategic Management

System

Communication Tools

The BSC is three things

Use measurement to describe the key elements in strategy achievement.

Aligning short-term actions with their strategy.

Telling the story to all employees.

A Typical Scorecard

* Return on Capital* Return on Sales* Value Added

* Customer satisfaction * Cost to develop product

* Customer acquisition * Order conversion rate* Customer lost / won * On-time delivery* On-time delivery * Cost income ratio

* Lead time reduction

* Employee retention* Staff performance

Learning & GrowthPerspective

PerspectiveInternal Process

Perspective

FinancialPerspective

Customer

BSC translates mission & strategy into objectives, organized into four different perspectives

Why the name (BSC)?

Because it balances and links between: Financial & non-financial indicators. Tangible & intangible measures. Internal & external aspects. Performance drivers (leading) &

outcomes (lagging).

Financial vs. Non-FinancialFinancial


Non-Financial

Customer ProcessPerspective Perspective

Innovation &Learning Persp.

External vs. InternalThe measures represent a balance between external measures for shareholders & customers and internal measures of critical business processes, innovation and

learning & growth.External"Outcome measures" FinancialResults from past efforts Perspective



InternalDrivers of future performance

Lagging Outcome vs. Leading Input

Lagging Outcome

Result




Leading

Input

“Outcome of actions previously taken”

“Drivers of future performance”

بطاقة األهداف المتوازنة كنظام إدارة استراتيجية

) يركزBSC على أن المؤشرات المالية وغير (المالية يجب أن تكون جزءا من النظام

المعلوماتي المتاح للعاملين بكافة مستوياتهم. فالعاملين في الصف األمامي للمؤسسة يجب

أن يتفهموا النتائج المالية لقراراتهم وأعمالهم ، كذلك يجب على المدراء التنفيذيين أن

يتفهموا العوامل المؤثرة في تحقيق النجاح المالي على المدى الطويل.

مراقبة ، الوقت نفس وفي ، المالية النتائج تتبعالمعنوية األصول وبناء القدرات بناء في التقدم

. المستقبلي النمو لتحقيق الالزمة

بطاقة األهداف المتوازنة كنظام إدارة / تابعاستراتيجية

إذن) BSC ليست مجرد مجموعة مؤشرات أداء (مالي وغير مالي ، وإنما هي عملية تقييم

شاملة من األعلى إلى األسفل وعلى أساس الرؤيا واالستراتيجية.

هذا االستنتاج مستمد من كون دور)BSC في (ترجمة رؤيا واستراتيجية المؤسسة إلى أهداف

ومؤشرات محددة وملموسة يوازن بين:المؤشرات الخارجية لحملة األسهم والعمالء ¤

)Outcome Measures(.المؤشرات الداخلية بالنسبة للعمليات ¤

االنتاجية واإلبداع والتعلم والنمو)Performance Drivers(.

النتائج النهائية)Lagging Indicators( للقرارات المتخذة والعوامل التي

Leading(ستقود األداء المستقبلي Indicators(.

المؤشرات واألهداف الموضوعية التييمكن قياسها بسهولة واألهداف

والمؤشرات الذاتية.) انBSC أكثر من أداة قياس عملياتي (

.أو تشغيلية ، إنه نظام إدارة استراتيجي

بطاقة األهداف المتوازنة كنظام إدارة / تابعاستراتيجية

استنتاج ما أشرنا إليه سابقا حول أهمية)BSC( يتلخص

بما يلي:خلق فهم مشترك لالستراتيجية.¤خلق نموذج موحد لالستراتيجية يسمح ¤

للعاملين برؤية دورهم في نجاح المؤسسة ، ويحول دونهم والتركيز على مصالح دوائرهم

على حساب تحقيق األهداف االستراتيجية.التركيز على محاوالت التغيير (إذا حددت ¤

األهداف الصحيحة والمقاييس، ترتفع احتماالت التطبيق الناجح، وعدا عن ذلك ، قد

تذهب االستثمارات هباء).

/ تابعاستنتاج

التركيز على االستثمار ألجل المستقبل ¤ألنه:

إلى جانب االهتمام باالستثمارات •التقليدية في المعدات واألبحاث.

فهو يركز على االستثمار في البنية •التحتية (األفراد ، األنظمة ، اإلجراءات).

“It is much more like a network of linked indicators”

What (BSC) can do? Clarify and gain consensus about strategy. Communicate the strategy throughout the org. Align departmental & personal goals to strategy. Link strategic objectives to long-term targets &

annual budgets. Identify and align strategic initiatives. Perform periodic & systematic strategic reviews. Obtain feedback to learn about & improve

strategy. Helps to reduce the vast amount of information

the bank’s IT systems processes into essentials.

BSC as strategic Mngmnt System * The strategy is the reference point

for the entire management process* The shared vision is the foundation

for strategic learning

* Goal alignment exists from * Feedback system used to testtop to bottom. the hypotheses on which

* Education & open communi- strategy is basedcation about strategy are basis * Team problem solving

for employee empowerment * Strategy development is a* Compensation is linked to strategy continous process

* Stretch targets are established & accepted* Strategic initiatives are clearly identified* Investments are determined by the strategy* Annual budgets are linked to long-range plans

Communi-cating &Linking

Clarifying &Translating the

Vision & Strategy

Strategic Feedback &

Learning

Planning and Target

Setting

BALANCED SCORECARD

The BSC: The Four Perspectives

(Financial Perspective)المنظور المالي

على المنظور هذا :يركزالهدف ¤ لتحقيق الضرورية الخطوات

Efficiency, Asset Utilization, Cost)االستراتيجي reduction).

ألهدافها ¤ االستراتيجية الخطة تحقيق مدى يبينالمضافة ) القيمة ، النقد ، العائد ، الدخل النهائية

EVA.): في منفردا يفشل لكنه

خالل ¤ المدراء دمرها أو خلقها التي القيمة إظهاراألخيرة المحاسبية .(Xerox)الفترات

القيمة ¤ تخلق حيث ، الحالية العمل وبيئة التواؤمالمنظورة غير الموجودات من األساسية

(Microsoft) الموجودات من تخلق مما أكثرالمنظورة.

/ تابعالمنظــور المالــي

يوصف هذا المنظور بأنه منظور قاصرألن:

تتبنى أسهل الخيارات قد المؤسسة ¤لتحسين األداء (تخفيض تكاليف

تطوير المنتجات الجديدة ، التدريب ، ).ITتطوير العمليات ،

غير قادرة على توفير التوجيه لما ¤يجب عمله اليوم أو غدا ألجل خلق

القيمة المستقبلية.


:التركيز على المنظور المالي لوحده ال يكفيألن العمالء أساسيين لوجود المؤسسة.¤وألن مشترياتهم هي أساس وجود ¤

المؤسسة.وألن تفهم حاجات العمالء الحاليين ¤

والمتوقعين ضروري الستمرارها.وألنه من المهم جدا أيضا معرفة لماذا ¤

يشترون منا اآلن ومحددات قيامهم بالشراء منا مستقبال.

لهذا ، نحتاج إلى "منظور العمالء". ¤


، وإلرضاء العمالء وتحقيق عائد مالييجب على المؤسسة:

أن تعمل بكفاءة وفعالية.¤أن تنتج السلع والخدمات التي ¤

يحتاجها العمالء.لهذا ، نحتاج إلى "منظور العمليات ¤

الداخلية".


ضمن مقاييس هذا المنظور ، يتم :المقاييسالنمو والربحية وخلق القيمة التركيز على

من المؤشرات األخرى:باإلضافة إلى العديد

الموجودات.¤الموجودات / ¤

موظف.العائد على ¤

الموجودات.الهامش ¤

الربحي.صافي الربح.¤الربح / موظف.¤

العائد الكلي ¤ومكوناته.

السيطرة على ¤التكاليف.

العائد على ¤رأس المال.

خلق القيمة.¤التصنيف ¤

االئتمانى.القيمة السوقية ¤

لألسهم.

منظـور العمــالء (Customer Perspective)

التي والقطاعات العمالء تحديد. المؤسسة تستهدفها

النجاح لقياس المناسبة األدوات تحديدرضى ) المجال هذا في حققته الذي

العمالء ، بالعمالء اإلحتفاظ ، العمالء.) السوقية الحصة ، العميل ربحية ، الجدد

خصوصيات تحدد أن المؤسسة على. يناسبهم ما لهم وتقدم عمالئها

Customer Perspective Core Measures

Market Share

Customer Customer CustomerAcquisition Profitability Retention

CustomerSatisfaction

/ تابعمنظـور العمــالء

:أدوات قياس منظور العمالء

رضى العمالء.¤والء العميل.¤الحصة ¤

السوقية. عد شكاوي¤

العمالء.مدة االستجابة ¤

لطلب العميل.

معدل عمر العالقة ¤مع العميل.

االحتفاظ بالعمالء.¤الحصول على ¤

عمالء جدد.ربحية العميل.¤

منظـور العمليات الداخلية (Internal Bus. Process Perspective)

على تركز األداء قياس في التقليدية الطريقةالمعمول لإلجراءات والوقت والنوعية الكلفة

طريقة بينما ، يكون (BSC)بها أن تسهل. خارجية عوامل بفعل األداء تعديل على الطلب

يركز(BSC) التي الجديدة العمليات علىبواسطتها وتستطيع المؤسسة بها ستتميزفي توقعاتهم وتحقيق للعمالء القيمة خلق

إصالح على التقليدي األسلوب تركيز مقابل. العمليات من القائم

/ تابعمنظـور العمليات الداخلية

(Internal Bus. Process Perspective)

على تأثيرا األكثر الوسائل على المنظور هذا يركزوالتي والطويل القصير المديين على العمالء رضى

والنوعية ) الزمن للمؤسسة المالية األهداف تحقق.) وانتاجيتهم العاملين وكفاءة

Customer Needs Identified

Design Develop Make Market ServiceCustomer Needs Satisfied

Innovation Operation

/ تابعمنظـور العمليات الداخلية

:أدوات قياس منظور العمليات الداخلية

معدل كلفة العملية الواحدة.¤اإلنجاز في الوقت.¤معدل اشغال العاملين.¤مدة االستجابة لطلبات العمالء.¤قاعدة المعلومات عن العمالء.¤المنتجات الجديدة المقدمة ومدة ¤

تطويرها.البيع العرضي.¤توجه العمالء لقنوات الخدمة ¤

المناسبة.

منظـور التعلم والنمو (Learning & Growth Perspective)

إقامتها المؤسسة على التي التحتية البنية يحددفي وتساهم األجل طويل لنمو األساس لخلق

المناظير بها جاءت التي الطموحة األهداف تحقيق. األخرى الثالثة

معا الداخلية العمليات ومنظور العمالء منظور إن. والمستقبلي الحالي للنجاح األهم العوامل يحددان

مصادر ثالثة من يأتيان المؤسسة في والنمو التعلم. : اإلجراءات ، األنظمة ، األفراد هي أساسية

Close skills gaps – Increase employee training

/ تابعمنظـور التعلم والنمو

(Learning & Growth Perspective)

المنظور المالي ومنظور العمالء والعمليات تبين الفجوة بين ما هو متاح من )BSC(على

القدرات البشرية واألنظمة واإلجراءات وبين ما تحتاجه المؤسسة لتحقيق األهداف التي تتطلع

إليها. يتم ردم الفجوة من خالل االستثمار في إعادة

واألنظمة )IT(تأهيل العاملين وتحسين واإلجراءات وتصميم الهيكل التنظيمي األفضل

لدعم التوجه االستراتيجي.

/ تابعمنظـور التعلم والنمو

(Learning & Growth Perspective)

:أدوات قياس منظور التعلم والنمو

مستوى رضى ¤الموظفين.

مستوى ¤االحتفاظ

بالموظفين.بيئة العمل.¤التفويض.¤كفاءة نظام ¤

تقييم األداء.

التدريب (ساعة / ¤سنويا).

المهارات ¤المطلوبة وتوفيرها.

معدل الدوران.¤االلتزام بالمبادئ ¤

األخالقية.كفاءة النظام في ¤

تطوير القيادات.

If you can not measure it ……

you can not manage it.

Performance Measurement

مقايـــيس األداء هي أساس نظام)BSC(. لتعدد مقاييس األداء ، ال بد من تخفيضها

واختيار عدد محدود منها ضمن األسس التالية:االرتباط باالستراتيجية.¤امكانية تحديدها كميا.¤امكانية الحصول على المقياس.¤سهولة فهمها.¤توازن المقياس في أهدافه وتأثيراته.¤.)Relevant(ذو عالقة قوية بما سبقه ¤فهم مشترك ومتعارف للمصطلحات (فهم ¤

لرضى العميل).

/ تابع مقايـــيس األداء

جمع المعلومات لمعايير القياسالمختلفة هو أمر أساسي وتحدي

.)BSC(لتطبيق الجدول التالي يساعد على االختيار بين

مجموعة المقاييس المختارة لمختلف المناظير.

ضع المعيار تحت البند الخاص (مالي ، ¤عمالء ، عمليات ، عاملين).

لكل من 10أعط المعيار عالمة من ¤أسس اختيار المعايير.

Worksheet to Select BSC Measures

MeasuresLinkage to Strategy

Ability to Quantify

Access-ibility

Ease of Undrstnding

Counter-Balanced

Relev-ance

Common Definition

Total Points

Comm-ents

Financial

Measure 1

Measure 2

Measure 3

Customer

Measure 1

Measure 2

Measure 3

Int. Process

Measure 1

Measure 2

Measure 3

Emp. L. & G.

Measure 1

Measure 2

Measure 3

Overall Assessment of Current Measures:

عدد المعايــير المخـتارة تسهل أنظمة المعلومات اختيار أكبر عدد

ممكن من المعايير المتوفرة. العدد المناسب للمقاييس المستعملة هو

العدد الذي يقدم الوصف الواضح لالستراتيجية في حدود األبعاد األربعة للـ

)BSC(. هناك اجماع بين المستشارين على

مقياس موزعة كما يلي:25 – 20استعمال العدد المنظور

3 – 4 المالي5 – 8 العمالء5 – 10 الداخلية العملياتالموظفين 6 – 3

“BSC” Measure DictionaryPerspective: Customer Measure # / Customer Loyalty Rating Owner: ALIStrategy: Revenue growth Objective: Increase customer loyaltyDescription: The customer loyalty rating measures the percentage of surveyed customers stating they prefer our products to competitor offerings, and will purchase our products again. Our research indicates that loyal customers make more frequent purchases and tend to recommend our brands to others. Therefore, we believe increasing customer loyalty will help us achieve our strategy of revenue growth.Lag / Lead: Lag Frequency: Quarterly Unit Type: Percentage Polarity: High values are goodFormula: # of quarterly survey respondents answering yes to survey question 5: “Do you prefer our products to competitor offerings?” and #6: “Will you purchase our products again?” divided by the total # of surveys received.Data Source: Data for this measure is provided by our survey company, “ABC”. Each quarter they perform a random survey of our customers and provide the results electronically to our marketing department. Data is contained in the form of MS Excel spreadsheets. Data is available the 10 th business day following the end of each quarter.Data Quality: High-received automatically fm 3rd-party vendor Data Collector: 1. Hashem, Marketing AnalystBaseline: Our most recent data received from ABC indicates a customer loyalty percentage of 59%.

Target: Q1 2001: 65%, Q2 2001: 68%, Q3: 72% & Q4 2001: 75%

Target Rationale: Achieving customer loyalty is critical to our revenue growth strategy. The quarterly increases we’re targeting are higher than in past years but reflect our increased focus on loyalty.Initiatives: 1. Seasonal promotions

2. Customer relationship management project

3. Customer service training

Cause & Effect Relationship

مقاييس خالل من المؤسسة استراتيجية قضية سرديميز ما هو .(BSC)مترابطة األخرى القياس أنظمة عن

عناصر كل بين والنتيجة السبب عالقة تسود أن يجب(BSC).

.) المالي ) المنظور المستخدم المال رأس على العائد العمالء معامالت زيادة المال رأس على العائد سبب

.) العمالء ) منظور والئهم بسبب الحاليين ووالئهم العمالء رضى سبب تكون قد النوعية الخدمة

.) العمالء) منظور العمالء والء على مؤثرة العمليات كفاءة تكون قد

.) العمليات) منظور العمليات كفاءة سبب كفاءتهم ورفع الموظفين تدريب

.) والتطور) النمو منظور

Shallow men believe in luck. Strong men believe in cause & effect

BSC: A Business Model (Cause & Effect Relationship)

Greater financial returns Financial

More frequentrepeat purchase

Increased customer satisfaction Customers

Greaterreliability

Improved quality Internal Process

Better process(Quantity & Time)

Training (Employee Skills) Learning &

Growth

BSC: Strategic Framework for Action

Financial & non-financial measures must be part of the information system for all levels of employees.

Front staff must know the financial impact of their decisions.

Seniors must understand the drivers of long-term financial success.

Clarifying andTranslating theVision & strategy* Clarifying the

Vision.* Gaining

Consensus.

Communicating Strategic Feedback& Linking & Learning* Communicating * Articulating the

& educating. shared vision.

* Setting goals. * Supplying strategic

* Linking rewards Feedback.to performance * Facilitating strategymeasures. review & learning.

Planning &Target Setting* Set ambitious targets.* Identify strategic

initiatives (GAP).* Allocate resources.* Establish milestones.* Identify critical cross-

bus. initiative (synergy).

BalancedScorecard

Objectives of BSC are derived from top-down process driven by mission & strategy.

Board members, staff & seniors should understand the strategy & the required behavior to achieve it- continuous education & feedback are essential.

BSC: Translating Strategy into Operational Terms

FinancialTo succeed

financially, how

should we

appear to our

shareholders?

Customer Internal Bus. ProcessTo achieve our To satisfy our

vision, how shareholders

should we & customers.

appear to our What business

customers? processes must

we excel at?

Learning & GrowthTo achieve our

vision, how will

we sustain our

ability to

change and

improve?

Vision&

StrategyOb

ject

ives

Mea

sure

sT

arg

ets

Init

iati

ves

Ob

ject

ives

Mea

sure

sT

arg

ets

Init

iati

ves

Ob

ject

ives

Mea

sure

sT

arg

ets

Init

iati

ves

Ob

ject

ives

Mea

sure

sT

arg

ets

Init

iati

ves

Objectives & measures derived from vision & strategy.

Objectives & measures view organizational performance from 4 perspectives.

Explanation of objectives beyond financial measures.

Strategic Alignment Formulating a BSC to link mission & strategy

to explicit objectives & measures is only a start of using BSC as a management System.

Every person in the organization (including the Board) should understand the strategy and his role in it.

Forming an executive team is essential to:¤ Share the vision & strategy with the whole

organization.

Strategic Alignment / Cont’d

¤ Communicating the strategy and linking it to personal goals to create a shared understanding among people (create awareness & change behaviors).

¤ Everyone understands long term goals & strategy for achieving them.

¤ All organization efforts can become aligned to the needed transformation “winning the minds & the hearts of our people”.

)BSC(إعداد أين ) المؤسسة رؤيا تحديد

) المؤسسة؟ تتجه. اتباعها سيتم التي االستراتيجيات تحديد ألجل عليها التركيز سيتم التي والمهام

. الهدف إلى الوصول األساسية النجاح عناصر تحديد

التميز نريد الذي النشاط وتحديدوالعمالء المالية المجاالت في به

. والموظفين والعملياتكل في سنقيس وماذا القياس أدوات تحديد

عليه نركز نشاطهل ) تحققت التي النتائج نقيم كيف

) المناسب الشيء تقيسللوصول الالزمة العملية الخطوات

أهدافنا إلىمحتويات ونحدث نتابع كيف

“BSC”

الخطوة (1)

الخطوة (2)

الخطوة (3)

الخطوة (4)

الخطوة (5)

الخطوة (6)

الخطوة (7)

How BSC is Developed?What is our vision of the future? Vision

The business desired future(to guide, control challenge the

entire organization

Perspective (the vision To my Shareholders To my Customers Intrenal Management Innovate & grow

decomposed into no. of Financial Customer Internal Innovationperspectives) Perspective Perspective Perspective & Learning

Strategic aims (visionexpressed into specificstrategic objectives that

that guide the co. inachieving vision aims).

Critical Success Factors(most critical factors for

co.'s success withits vision).

Strategic measures(measures & goals that have

been developed to enablethe mgt to follow the co.'s

systematic efforts to exploitsuccess factors that are most

critical for goal achievement).

Action Plan(specific steps which will be

required in the future).

General Principles in our Strategy

Main Issues:¤ Leadership in the financial industry.¤ Superior customer service.¤ Efficient IT.¤ Professional & ethical staff.

These corporate level themes should be translated into specific operational measures by areas & SBUs.

The targets then assigned to each area or SBU.

General Principles in our Strategy /Cont’d

Areas & SBUs are to develop their own strategy objectives that are consistent with the corporate strategy.

Areas & SBUs are to measure result using customized ones.

Corporate BSC Vs. Area or Divisional Level BSC

Area or SBU Vs. Corporate Strategy

Corporate Strategy

Guiding Principles

Corporate BSC

SBU

Revenue growth

Each SBU should seek aggressive growth.

Asset growth

Introduction of new products to increase revenue.

Overall strategic objectives provide the structure for BSC that areas or SBUs should produce.

التطبيق في األردن

ARAB BANK PLC

Jordan Region

الرؤيــــا

أن نكون المؤسسة المالية الرائدة في السوق األردني

الرســــالة

تحقيق الريادة في السوق األردني من خالل خدمات متفوقة يقدمها جهاز بمستوى رفيع من التأهيل ، يعمل في بيئة عمل محفزة ،

مدعوما بتكنولوجيا متقدمة ومنتجات مختارة والتزام بأعلى المعايير األخالقية واستمرار

في تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة

األهداف االستراتيجية العامة

. السوق في قيادي دور والتجارة الشركات قطاعات خدمة

واألفراد.. المشاريع تمويل مجال في القيادة الخدمات مجال في القطاع طليعة

االلكترونية.. خاصة مصرفية خدمات

األهداف المالــية للخطة

نمـــــــــــــو

إلى من

دوالر 42 بليون دوالر 23 بليون الموجودات

دوالر 4.7 بليون دوالر 2.3 بليون الملكية حقوق

13.2% 11.7% على العائدالحقوق

1.5% 1.1% على العائدالموجودات

40% 22% من الدخلالعموالت

بليون 17.6دوالر

دوالر 9.8 بليون محفظة القروض

مليون 800دوالر

مليون 325دوالر

قبل الدخلالضريبة

بطاقة األهداف المتوازنة / األردناألردني السوق في الرائدة المالية المؤسسة نكون أن الرؤيا

Vision

: خالل من األردني السوق في الريادة للعمالء( – 1تحقيق متفوقة جهاز( 2خدمات يقدمهامحفزة – بيئة في يعمل التأهيل من رفيع متقدمة( – 3بمستوى بتكنولوجيا ( 4مدعوما

عالية – جودة ذات واألخالقية( – 5ومنتجات المهنية المعايير بأعلى في( 6االلتزام االستمرار. الصناعة معدل من أعلى مالية نتائج تحقيق

الرسالة Mission

العمليات منظورالداخلية

التعلم منظوروالتطور

مع العالقة منظورالعمالء

المالي المنظور

فعال خدمات .نظام بالجودة االلتزام

كل الشاملة في.المراحل

معلوماتي نظاممتطور.

. الخدمة ثقافة تعزيز للتعلم مناخ

واالبتكار خلق على قدرة

للعمالء .القيمة

القيمة خلق.للعمالء

. سوقية حصة جديدةمنتجات. البيع تطوير

العرضي.

الربحيةتعزيز. الدخل.مصادر تنويع معدل من أعلى عائد

الصناعة.

األهداف / االستراتيج

ية المحددة

مناسب تفويضللصالحيات.

اإلنجاز في سرعةواضحة وملكية

.للمنتجات فعال رقابة .نظام

نوعي تدريبمتواصل.

الكفاءات استقطابالمتميزة.

و نظام تقييم رقابةفعال.

فني رفيع مستوىالتسويق .في

معلوماتي نظام.فعال

20 سنوي نمو %.للتسهيالت

الدخل% 30نمو فياآلخر.

للمخاطر فعالة إدارةوالتكاليف.

عناصر النجاح

رضا مستوىالعمالء.

الالزم الوقتلالستجابة.

مستوى في التطوراألداء.

مستوى قياس. العام الرضا

على االنفاق معدلالتدريب.

. السوقية الحصة رضا مستوى

العمالء.. العميل ربحية

نمو نسبةالموجودات.

. الربح حجم. العائد معدالت. الدخل مكونات

أدوات القياس

أنظمة تحسين. األمامية الخدمة

أنظمة تطوير. اآللية الخدمة

نظام .CRMانجاز وتسريع تنشيط

اإلجراءات.

الخدمة ثقافة تعزيز. العاملين لدى

لكل تدريب برامجالمستويات.

الكفاءات استخداموالتركيز المتميزة

. تطويرها على الترقية ربط

. باألداء والمكافأة

قنوات تحسينالخدمة

االلكترونية. مظهر تحسين

. الخدمة موقع الخدمات تطوير

. الخاصة المصرفية

على سيطرةالنفقات.

Head Count Mgt.

اإلجراءات الالزمة

هندسة إعادةلتنشيطها العملية

وتطويرها.

الكفاءات تقييمالموجودة.

الكفاءات تحديدالمطلوبة.

وتأهيل تطوير. الفجوة لجسر

. العاملين تقييم. االحتياجات تحديد. الفجوة تحديد. للتطوير خطة

سنة لمدة مالية خطةطويلة بخطة مربوطة

(.5األجل ) سنوات

خطة العمل

ARAB BANK PLC

Documents

Transcript of ARAB BANK PLC