UNIVERSIDADE PAULISTAINSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO - ICSCCURSO DE ADMINISTRAO

AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATGIA E ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE.

RIBEIRO PRETO - SP2015Gabriel Catani A94FIH-1JB???Rafael Hernandez C038946Rafael Fernando Gomes C0216B-7Renan Luiz Rosseto Rasteli C038660Victor Trebi C01321-8

AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATGIA E ESTGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE.

Atividades Prticas Supervisionadas Trabalho apresentado como exigncia para a avaliao dos 3/2 semestres, do curso de Administrao da Universidade Paulista, sob orientao dos professores do semestre.

RIBEIRO PRETO SP 2015SUMRIO

1.INTRODUO42.FUNDAMENTAO TERICA53.ESTUDO DE CASO.93.1 Perfil da Organizao.93.1.1 Apresentao da Empresa.93.1.2 Produtos, Clientes, Fornecedores e Concorrentes.103.2 Estrutura Organizacional.144.ANLISE E SUGESTES DE MELHORIAS165.CONSIDERAES FINAIS176.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.17

1. INTRODUO

O presente trabalho um estudo de caso de uma empresa de pequenoporte (segundo normas do BNDES) sobre seu ambiente contextual, estratgiae estgio de desenvolvimento como determinantes da sua estruturaorganizacional.Este trabalho instrumento referente s Atividades PrticasSupervisionadas (APS), como meio de aplicao do conhecimento adquirido em sala realidade (teoria prtica). Conforme as orientaes contidas no Manual fornecido aos alunos do curso de Administrao, a APS tem como objetivo contribuir para que osdiscentes desenvolvam as competncias de observao, descrio, anlise ereflexo acerca de temas importantes e dos desafios existentes em umaorganizao/empresa em situao real. Para a execuo deste trabalho a disciplina ncora foi EstruturaOrganizacional, mas com a contribuio de todas as disciplinas cursadas no 1 e 2 semestre. O grupo de alunos teve a responsabilidade de procurar uma empresa para analisar, refletir e propor mudanas diante do que foi encontrado. O grupo da APS entrou em contato com a empresa Porto Comercio de Esquadrias e Materiais para Construo Ltda. e agendou uma visita onde fez as devidas perguntas aofuncionrio que recebeu o grupo e foi feita a observao do ambiente. Sendo assim, este trabalho conta com um captulo destinado fundamentao terica (Estrutura Organizacionais), um captulo com o estudode caso da empresa selecionada, outro contendo a anlise dos dados esugestes de melhorias para a empresa e, por fim, as consideraes finaisrelacionadas ao tema proposto.

2. FUNDAMENTAO TERICA

A palavra Administrao vem do latim ad (direo) e mister(subordinao ou obedincia) e significa aquele que presta um servio paraoutro. Entretanto, houve uma grande transformao desse significado, eadministrar passou a ser interpretar os objetivos propostos pela organizao etransform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao,direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e nveisda organizao (CHIAVENATO, 2003, p.11). Pode-se dizer que organizaes so grupos estruturados de pessoasque se unem para alcanar objetivos comuns, ou seja, partilham caractersticascom uma finalidade. E atravs do surgimento das organizaes que aparecea necessidade de administr-las. Os administradores, conforme Sobral e Peci (2008) trabalhamcoordenados e dirigindo as atividades de outras pessoas a fim de atingir osobjetivos previamente determinados. Tomam decises diariamente, porm nose pode dizer que a tomada de deciso um processo trivial e fcil, j quemuitas vezes h a incerteza de suas consequncias e impactos naorganizao.De acordo com o nvel que ocupam na organizao e pelo mbito dasatividades que realizam, os administradores podem ser classificados em trsnveis hierrquicos que so: nvel estratgico (nvel mais elevado da hierarquiacomposto pelos executivos que tomam as principais decises); nvel ttico(nvel intermedirio composto por aqueles responsveis pela articulao internaentre nvel estratgico e operacional); nvel operacional (mais baixo dahierarquia, responsvel pela coordenao dos trabalhos dos membros da organizao que executam as tarefas cotidianas).O nvel hierrquico influencia o trabalho e as atividades de um administrador. E assim, conforme Sobral e Peci (2008), os administradores planejam mais e dirigem menos medida que se sobe na hierarquia organizacional. Normalmente, as organizaes se dividem por reas funcionais, ou seja, atividades especializadas que so desempenhadas por departamento. Como por exemplo: rea comercial e marketing; rea de recursos humanos; rea financeira; rea de produo (ou de operaes). Vale ressaltar que seja qual for o nvel organizacional, o tipo ou dimenso da organizao, ou rea funcional, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam (SOBRAL E PECI, 2008, p.12). E, para tanto, os administradores devem possuir certas habilidades conceituais, humanas e tticas. As habilidades conceituais permitem que o administrador analise e interprete situaes complexas a fim de identificar oportunidades para a organizao; so mais importantes para o nvel estratgico. As habilidades humanas envolvem a capacidades do administrador para se relacionar, trabalhar e se comunicar com os outros; so mais importantes para o nvel ttico. As habilidades tcnicas esto ligadas com a capacidade do administrador para usar procedimentos, tcnicas e ferramentas relativas sua rea de atuao especfica; so mais importantes para o nvel operacional. Seja qual for o tipo de organizao, o ambiente interno e externo so pressupostos importantes para o seu sucesso ou fracasso. O ambiente interno refere-se aos elementos internos da organizao, como trabalhadores, administradores, cultura organizacional, tecnologia, instalaes fsicas e estrutura organizacional. J o ambiente externo representa o contexto no qual as organizaes esto inseridas, isto , composto pelos elementos que se encontram fora do limite da organizao. Sobral e Peci (2008) destacam que o ambiente externo divide-se em ambiente contextual (fatores econmicos, polticos-legais, socioculturais, demogrficos e tecnolgicos que afetam indiretamente a organizao) e ambiente operacional (fornecedores, clientes, concorrncia, agncias governamentais que so diretamente relevantes para o alcance dos objetivos das organizaes). Dessa maneira, com a anlise ambiental, as empresas podem adotar estratgicas de monitoramento, de adaptao ou de reao ao ambiente, de acordo com a necessidade encontrada e avaliada. Importante destacar que h organizaes que atuam em um contexto de incerteza ambiental, em que a falta de informaes dificulta o processo de tomada de decises. Cabe ao administrador decidir em qual direo a organizao deve seguir e, para isso, formular as estratgias e planos necessrios para atingir os objetivos. Para Sobral e Peci (2008, p.132), planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interagem e coordenam suas atividades. E, independentemente do nvel hierrquico que ocupam na organizao, faz-se necessrio que todos os administradores planejem suas aes.At o momento a palavra organizao foi citada com sentido de entidade social, mas h tambm o conceito de organizao como sendo uma funo da administrao que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, e quando e onde se devem tomar as decises (SOBRAL e PECI, 2008, p.165). Ou seja, organizao enquanto etapa do processo de administrao responsvel por agrupar e estruturar os recursos organizacionais para que os objetivos sejam alcanados de modo eficiente. Com isso, possvel afirmar que a estrutura organizacional o resultado do processo de organizao, pois diz respeito maneira como as atividades so organizadas, especificando papis, relaes e procedimentos organizacionais que visem chegar aos objetivos. E, pelo fato desses elementos serem muito complexos, os administradores utilizam o organograma, isto , a representao grfica da estrutura da organizao. Nele, esto contidas as funes, departamentos e cargos da organizao e a maneira como se relacionam. Os administradores do topo definem o desenho estrutural da organizao; j os gerentes de nvel ttico so os que estruturam e organizam os departamentos; e, por fim, os administradores operacionais decidem o desenho dos cargos e tarefas. H seis elementos que contribuem para esse processo de organizao e as tomadas de decises, que so: especializao do trabalho, cadeia de comando, amplitude de controle, departamentalizao, centralizao e formalizao das funes e tarefas organizacionais. A especializao do trabalho o grau em que se dividem as tarefas e as padronizaes para serem realizadas com rapidez, o que influenciar no aumento da produtividade. Cadeia de comando uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem (CHIAVENATO, 2003, p.84). A amplitude de controle refere-se ao nmero de subordinados que esto sob a responsabilidade de cada administrador, ou seja, se o administrador tiver muitos subordinados, sua amplitude de controle grande; quando os subordinados so poucos, a amplitude de controle de comando pequena. A departamentalizao d-se quando as tarefas so agrupadas em unidade, que pode ser funcional, por produto, por cliente, geogrfica ou por processo. A Centralizao quer dizer que as decises so de autoridade de quem est no topo da organizao. A formalizao so as normas e procedimentos utilizados pela organizao para favorecer os processos internos de comunicao. Os conjuntos desses elementos acima citados correspondem ao desenho estrutural de uma organizao, que podem ser do tipo estrutura funcional, divisional e matricial. O tipo funcional consiste no agrupamento com base na similaridade das tarefas, habilidades, recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada funo. O tipo divisional, conforme Sobral e Peci (2008) a criao de departamentos (divises) capazes de suportar a diversificao de produtos, tecnologias e at novos mercados. O tipo de estrutura matricial procura agregar o que h de melhor nos outros dois tipos de estruturas e geralmente encontrada e usada em empresas de consultoria e agncias de publicidades. Enfim, a funo da organizao uma das mais sofisticadas funes administrativas e demanda o exerccio de uma capacidade analtica apurada por parte dos gestores de todos os nveis da organizao (SOBRAL e PECI, 2008, p.193).

3. ESTUDO DE CASO. 3.1 Perfil da Organizao. 3.1.1 Apresentao da Empresa. A Porto Comrcio de Esquadrias e Materiais para Construo foi fundada em 1981, com o objetivo de comercializar materiais de construo. No inicio trabalhavam apenas os proprietrios, instalando-se na Av. Belarmino Pereira Oliveira, uma das principais vias da cidade com grande fluxo de pessoas, propiciando um crescimento bem mais acelerado e permitindo a ampliao do mix de produtos. Com o crescimento da demanda produzida na cidade logo houve a aquisio do primeiro caminho e contratao dos primeiros colaboradores. Aps alguns anos o processo de crescimento fazia com que o espao alocado para as atividades da empresa tornaram-se cada vez menor assim cresceu a necessidade de expanso. A empresa adquiriu terrenos a seu entorno e ampliou sua rea de venda e depsito de estiques, possibilitou a contratao de mais colaboradores e aquisio de mais caminhes e equipamentos de movimentao de carga. Hoje, dispem de 39 colaboradores que so encarregados desde a parte administrativa at a parte operacional, contam com 28 maquinrios dentre eles caminhes de diversos tamanhos, equipamentos de movimentao de carga como guindastes, empilhadeira e carregadeira. A organizao vem buscando expandir sua rea de atuao a fim de conquistar novos cliente para seus produtos. Com este objetivo busca sempre estar focada em satisfazer as necessidades dos seus clientes e considerando sempre seu maior patrimnio os seus colaboradores. MISSO: PARTICIPAR, JUNTAMENTE COM NOSSOS COLABORADORES E FORNECEDORES, DA REALIZAO DO SONHO DOS NOSSOS CLIENTES. PREZANDO SEMPRE PELA QUALIDADE, TICA E RESPEITO NA COMERCIALIZAO DE PRODUTOS DE MATERIAIS DE CONSTRUO.

Figura 1 Viso do alto da empresa.3.1.2 Produtos, Clientes, Fornecedores e Concorrentes. Jardinpolis situada no interior Paulista, no extremo norte do estado, o municpio tem como limites: Norte - Sales Oliveira, Sul - Ribeiro Preto, Oeste - Sertozinho e Pontal, Leste - Brodowski e Batatais. O crescimento populacional da cidade desde o incio do sculo foi marcante, em 2000 a cidade tinha, segundo dados do IBGE, 30.749 e no finalizou o ano de 2013 com 41.526, uma variao de 35% durante treze anos, maior que o crescimento mdio observado no pas, isso impacta positivamente na atividade da empresa. Na figura 2 empregada acima identificamos a localizao da empresa na cidade junto com o seu principal concorrente, por se tratar de uma cidade de dimenses pequenas a questo da logstica no um fator limitante ou algo que possa ser reconhecido como uma diferenciao no servio empregado por ambos as empresas. Tanto o Porto quanto o Jataqua tem caminhes com capacidade para transporte e entrega dos seus produtos. Os principais clientes da organizao so novos empreendimentos e a construo de novas casas no municpio, como j visto o crescimento populacional foi alto nos ltimos anos o que gerou a procura pelos produtos da empresa. As reas em destaque preto sero apresentadas a seguir junto com o motivo de crescimento urbano.

Figura 2 Mapa de JardinpolisFonte: Google rea 1: Bairro nomeado Jardim Morumbi, foi a primeira rea de expanso imobiliria de Jardinpolis, como vemos na figura j bastante povoada, porm com grandes lotes e construes ainda inacabados, representa uma com clientes em potencial. rea 2: Por enquanto apenas uma rea de loteamento chama de Maria Regina, a principal rea de expanso municipal com seu plano de urbanizar a regio at a proximidade de Ribeiro Preto. Ainda esta em faze de lanamento e vendas de lotes, no futuro ser importante, pois trar ainda mais clientes. rea 3: Fica na rea contrria ao sentido da expanso, mas no deixa de ser menos importante, atualmente h a construo de diversas casa populares fornecidas pelo governo federal pelo programa minha casa minha vida. nos dias de hoje o principal centro de clientes da empresa. rea 4: o novo distrito industrial da cidade, rea de crescimento com grandes obras empresariais, porm estas obras normalmente contam com incorporadoras e construtoras por terem maior eficincia sendo um mercado pouco explorado pela organizao descrita no presente trabalho. O programa do governo federal, minha casa minha vida, lanado em 2009 causou um crescimento exponencial do mercado imobilirio no municpio afetando diretamente a empresa que contou com um crescimento das receitas e da carteira dos clientes, levando a investimentos na estrutura e capacidade de armazenamento dos estoques, pois a demanda aumentara. Como no existe processo produtivo na empresa, as atividades realizadas resumem-se em estocagem de produtos comprados no atacado e venda no varejo. Muitos dos produtos adquiridos dos fornecedores nem mesmo so retirados da embalagem original, sendo apenas repassada para o cliente, o que ocorre com pisos, cimento, argamassas, acessrios eltricos e hidrulicos, etc. Analisando o processo de comercializao da organizao, possvel observar que, resumidamente, ela opera da seguinte forma: Num primeiro momento o material comprado no atacado estocado em depsito prprio onde so abrigados os produtos de maior valor monetrio e que possuem embalagens frgeis e pouco resistentes a intempries. Areias, britas, madeira, telhas, tijolos, em virtude da forma de manuseio e pelo baixo valor agregado ao produto, so estocados a cu aberto. Com o produto em estoque os vendedores da loja promovem a venda. Cabe ressaltar que alguns produtos, em geral os mais caros, so vendidos por encomenda em virtude da baixa rotatividade e o risco de sarem de linha antes mesmo de serem vendidos. Posteriormente a venda os produtos o empreendimento realiza a entrega do material comercializado nos endereos solicitados pelos clientes e/ou na prpria loja que ocorre nos caso de compras menos vultosas. Os principais produtos comercializados pelo Porto Materiais de Construo so: pisos, revestimentos, tintas, cimento, areias, brita, telhas, tijolos, esquadrias metlicas, tabuas, madeira, colas, tintas, acessrios eltricos e hidrulicos, ferragens, etc. Como principais insumos so utilizados: papel para notas fiscais e oramentos, sacolas plsticas, combustveis, materiais de limpeza, etc. Os produtos comercializados e os insumos so adquiridos no mercado nacional. Eventualmente, para atender um cliente especfico, as lojas adquirem produtos no mercado local, essa atitude por ser muito restrita no gera perdas substanciais empresa. Os principais produtos comercializados so: Pisos e revestimentos: em geral so os produtos mais vendidos pelo empreendimento, correspondem a aproximadamente 10% de todo o material comercializado. Em virtude da fragilidade e do custo so os materiais que mais trazem perdas para a empresa. Cimento: Tambm corresponde a um item de alto volume de comercializao e rotatividade. Sua representao nos itens comercializados prxima a 6%, no entanto a alta rotatividade e forma de estocagem geram perdas desprezveis do produto. O principal fornecedor desses materiais a Votorantim Cimentos. Louas sanitrias: Respondem por um item de alta rotatividade e comercializao, suas perdas so relacionadas ao manuseio e estoque inadequado. So possveis trocas de peas danificadas com os respectivos fornecedores, assim as perdas desse produto so desprezveis. Acessrios eltricos e hidrulicos: Quando somados correspondem a aproximadamente 10% do volume comercializado pela organizao. No entanto no causam perdas substanciais empresa. Os principais fornecedores desses materiais so Tubos e Conexes Tigre e a Amanco. Tintas, vernizes, selador, thinner, colas: Respondem a aproximadamente 3% do volume comercializado pela empresa. As perdas desses produtos, quando ocorrem, esto atreladas ao vencimento da data de validade. Quando isso acontece s tintas so separadas e vendidas a preo de custo para compradores interessados. No so registradas perdas para esse produto. O principal fornecedor desses materiais a LucksCollor Tintas. Areia e brita: Apresenta baixa representatividade nas vendas, cerca de 1%. Apresenta perdas da ordem de 5% que no montante do volume de materiais comercializados pela empresa representa apenas 0,1%. Os principais fornecedores desses materiais so Pedreira Pedroza e a Alves Pereira Comrcio de Areia Ferro: Apresenta alta rotatividade. A sua comercializao apresenta uma caracterstica peculiar, adquirido de seus fornecedores por peso e vendido na barra unitria. Em virtude dessa caracterstica seu controle de estoque s mostra eficincia em longo prazo, pois o nem sempre a converso de medida exata, o que s demonstra compensao aps alguns meses de conferncia. Como os principais concorrentes pode se citar a Jataqua, identificada na figura 2, e algumas outras presentes em Ribeiro Preto descritas abaixo: Leroy Merlin, C&C Casa e Construo: presente em Ribeiro Preto e com considerada a maior empresa deste ramo na regio, um forte concorrente para os produtos com maior valor agregado como pisos e cermicas. Devido ao seu fcil acesso bastante atrativa para o pblico municipal. Baba Materiais para Construo: Empresa muito presente em Ribeiro Preto tendo grande participao no mercado, assim tambm um poder de negociao junto com os compradores. O agravante deste concorrente que ele faz entregas de materiais para o regio, portanto afetando o mercado jardinopolense. Jataqua Materiais para Construo: o principal concorrente da empresa em Jardinpolis, oferecendo os mesmos produtos e servios, basicamente novo no mercado no tendo o conhecimento da maioria da populao e dos seus mercados alvos. 3.2 Estrutura Organizacional.

Foi possvel constatar que a empresa possui uma organizao informal existindo apenas a obedincia e comunicao das aes dos funcionrios aos 2 scios fundadores. A liderana em alguns setores pode ser notada como no caso da operacional, onde um funcionrio de maior tempo de empresa e conhecedor das atividades por sua vez respeitado devido a o fato de provavelmente conhecer melhor os afazeres e a maneira de trabalhar dos scios fundadores.O Porto Comrcio de Esquadrias e Materiais para Construo LTDA encontra-se no mercado a mais de 30 possuindo um bom relacionamento com fornecedores o que garante a possibilidade de comprar a um melhor preo do que os demais concorrentes na cidade de Jardinpolis/SP. Pode-se observar que a emprega possui um baixo turn-over, existem funcionrios no local que esto desde a fundao do empreendimento e quando questionados sobre as condies de trabalho os mesmos afirmam que se sentem bem trabalhando no local. observado que no existem muitas ausncias de funcionrios e todos passam a imagem de um ambiente familiar. uma empresa bem vista pela sociedade e possui clientes bem fidelizados o que pode ser constatado atravs de perguntas durante o atendimento. Procuram sempre disponibilizar para seus funcionrios atravs de treinamentos em parceria com fornecedores de produtos, tais como treinamento em segurana no trabalho, comportamento no trabalho, em tcnicas de venda.Nota-se uma certa dificuldade nos funcionrios novos em encontrar a localizao dos produtos a serem vendidos, devido a vrias mudanas de locais de armazenamento feito durantes os anos atravs das reformas. As decises so centralizadas cabendo a palavra final aos scios fundadores que repassam aos funcionrios suas obrigaes e deveres, os mesmos delegam funes aos funcionrios em todos os nveis hierrquicos, no possuem terceirizao de qualquer servio, a folha de pagamento e a contabilidade so feitas por profissionais do prprio estabelecimento, a hierarquia caracterizada pelo organograma apresentado no trabalho, porm os scios fundadores tem livre arbtrio e poder para interferir em funcionrios subordinados dos setores de gerncia de compras, financeira e operacional. O sistema de comunicao utilizado em sua grande maioria verbal, sendo possvel notar no interior do estabelecimento cartazes com comunicados aos funcionrios, esta comunicao verbal extremamente importante visto que alguns funcionrios no so alfabetizados principalmente os do nvel operacional, esse comunicado verbal pode ser passado pelos scios fundadores as gerncias que ficam encarregados de passar aos demais funcionrios.Os scios fundadores acreditam que este modo organizao deixa os funcionrios a vontade para se comunicarem com eles, acreditam que a empresa tem uma caracterstica familiar e que todos se sentem a vontade para tratar de assuntos como opinies e sugestes de melhorias no estabelecimento. Acreditam que atravs da observao do fluxo de clientes e a diminuio ou aumento nos lucros so fatores que possibilitam analisar se a estrutura organizacional da empresa est correspondendo ou no com o esperado e se precisam mudar a maneira de conduzir suas necessidades, tratam esses dois parmetros fluxo de clientes e lucro como recursos e ferramentas para se averiguar o desempenho da estrutura organizacional.

4. ANLISE E SUGESTES DE MELHORIAS

Durante o processo de captao de dados para o desenvolvimento do trabalho observou-se que na ausncia dos scios fundadores do estabelecimento os funcionrios poderiam tomar decises de maior urgncia como um desconto em determinado produto assim como uma entrega de material vendido, porm essas atitudes tomadas so feitas por funcionrios que trabalham a mais tempo no local e em detrimento disso possuem a cincia da atitude que seria tomada pelo dono do estabelecimento. Isso contribui para que o chefe possa realizar outra atividade fora da empresa uma vez que sabe que possui funcionrios que conhecem o servio e podem realizar determinadas atividades sem seu aval imediato o que no exclui a comunicao por parte do colaborador para com o chefe aps a concluso da atividade.O respeito entre funcionrios de uma mesma funo e a existncia de pseudolderes, no acarreta nem configura disputa pelo poder, todos os funcionrios so bem unidos e trabalham em harmonia.Percebe-se que no existe uma organizao em relao a determinados tipos de mercadorias, no existindo tambm um responsvel para fazer o mesmo, o que confere de certa maneira uma desorganizao visual, dificuldade de atendimento e localizao de mercadoria para ser vendida ao cliente, isso muitas vezes gera a perda da venda. necessrio capacitar melhor o funcionrio afim de estabelecer uma melhor organizao, agilizando assim as vendas, aumentando o atendimento de clientes e diminuio na perda de vendas.Os scios fundadores possuem a mesma funo e atividades, seria interessante que os mesmos entrassem em um acordo e dividisse suas funes com objetivo de reduzir a carga de trabalho entre eles e aumentando assim uma maior resoluo de problemas.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. SOBRAL, Filipe; PECI; Alketa. Administrao: Teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Person Prentece Hall, 2008. Manual APS Atividades Prticas Supervisionadas (3/2 semestres), UNIP, Curso de Administrao.