APQP (1994): Advanced Product Quality Planning And Control ...
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APQP (1994): Advanced Product Quality Planning And Control Plan, Reference Manual, AIAG
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Abb. 1-1: Entwicklung des Automobilmarkts in Deutschland 1
Abb. 1-2: Entwicklung der Riickrufaktionen in Deutschland 3
Abb. 1-3: Wertschdpfungsentwicklung in der Automobilindustrie 4
Abb. 1-4: Weltweiter Pkw-Absatz 5
Abb. 1-5: Pkw-Neuzulassungen in 2003 nach Veranderungen in
Segmenten 6
Abb. 1-6: Produktportfolio der BMW Group 7
Abb. 1-7: Neue Formen der Zusammenarbeit in der Automobilindustrie 8
Abb. 1-8: Vom „magischen'' zum „teuflischen" Dreieck 9
Abb. 1-9: Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobil
industrie 10
Abb. 1-10: Praktizierte Formen der Zusammenarbeit 12
Abb. 1-11: Voraussetzungen fiir die Zusammenarbeit im Netzwerk 13
Abb. 1-12: Ergebnisse einer Expertenbefragung in der Fahrzeug-
entwicklung 14
Abb. 1-13: Notwendige Veranderungen im Netzwerk 15
Abb. 1-14: Vier Schliissel zum Erfolg („KP-Success") 17
Abb. 1-15: Projektmanagement und Produktintegration 20
Abb. 2-1: Aufgabenfelder im Projektablauf der Automobilindustrie 23
Abb. 2-2: Projektn\anagement als ganzheitliches Fiihrungssystem fiir
Projekte 24
Abb. 2-3: Erklarungsmodell zum Automotive Projektmanagement-
Prozess 26
Abb. 2-4: Projektmanagement-Prozess und Fahrzeugentwicklungs-
Prozess in Anlehnung an VDA 27
329
AbbUdungsverzeichnis
Abb. 2-5
Abb. 2-6;
Abb. 2-7:
Abb. 2-8:
Abb. 2-9:
Abb. 2-10
Abb. 2-11
Abb. 2-12
Abb. 2-13:
Abb. 2-14:
Abb. 2-15:
Abb. 2-16;
Abb. 2-17;
Abb. 2-18;
Abb. 2-19:
Abb. 2-20:
Abb. 2-21
Abb. 2-22
Abb. 2-23;
Abb. 2-24:
Abb. 2-25:
Abb. 2-26:
Abb. 2-27:
Abb. 2-28:
Abb. 2-29
Abb. 2-30:
Abb. 2-31:
Parallelitat von Produkt- und Produktionsanlagenentwicklung 28
Gesamtfahrzeugentwicklungsprozess
Wesentliche Methoden und Ereignisse im Projekt-
management-Prozess
29
30
Weniger Probleme zum Serienstart durch Projektmanagement 31
Projektleiter-Kompetenzprofil 32
Projektleitungs-Positionen in der Automobilindustrie 33
Beispiel: Projektleiter - Funktionsbeschreibung 34
Projektteam-Struktur auf 2 Ebenen, schematische Darstellung 35
Beispiel: Projektrahmenorganisation Systemlieferant 36
Beispiel Projektorganigramm Gesamtfahrzeugentwicklung 37
Beispiel Projektorganigramm MCG 38
Beispiel Projektorganigramm fiir Produktionsanlagen 39
Projektorientierte Matrixorganisation, schematisch 41
Beispiel: Matrixorganisation eines Gesamtfahrzeugentwicklers 42
Funktionendiagramm, schematische Darstellung 43
Beispiel eines Funktionendiagramms 44
Beispiel: SE-Teamstruktur Gesamtfahrzeugentwicklung 46
Erfolgsfaktoren von Projektteams 47
Beispiel: Agenda Teamentwicklungs-Workshop 49
Beispiel: Spielregeln ini Projektteam Teil 1 49
Beispiel: Spielregeln im Projektteam Teil 2 50
Entwicklungsprozess fiir virtuelle Teams, Vorgehensmodell 51
Kommunikationsmoglichkeiten nach Raum und Zeit 52
Personliche Kommunikationsformen im Projekt 53
Regelbesprechungen im Projekt 54
Negativ-Kreislauf der „operativen Hektik" in der Projekt-
definitionsphase 62
Projektdefinition als Prozess 63
330
Abb. 2-32:
Abb. 2-33:
Abb. 2-34:
Abb. 2-35:
Abb. 2-36:
Abb. 2-37:
Abb. 2-38:
Abb. 2-39:
Abb. 2-40:
Abb. 2-41:
Abb. 2-42:
Abb. 2-43:
Abb. 2-44:
Abb. 2-45:
Abb. 2-46:
Abb. 2-47:
Abb. 2-48:
Abb. 2-49:
Abb. 2-50:
Abb. 2-51:
Abb. 2-52:
Abb. 2-53:
Abb. 2-54:
Abb. 2-55:
Abb. 2-56:
Beispiel: Checkliste Projektdefinitionsphase 64
Frontloading als Projektmanagement-Strategie 65
Fragenkatalog zur Auftragsklarung bei der Projektdefinition 67
Einflussgrofien der Projektumfeldanalyse 68
Beispiel: Agenda Projektiibergabegesprach 69
Beispiel: Checkliste zur Projektiibergabe 70
Beispiel: Agenda fiir Projektstartklausur 72
Friihzeitige Lastenheftabsicherung und reduzierter Anderungs-
aufwand 73
Zielkategorien im Projekt 15
Anforderung an die Formulierung von Projektzielen 15
Beispiele fiir operative Zielkriterien in der Fahrzeugentwicklung 76
Beispiel: Zielkatalog eines Betriebsmittelprojekts 78
Methodeneinsatz in der Prozesskette der Fahrzeugentwicklung 79
House of Quality, schematische Darstellung 80
Hierarchische Gliederung der spezifischen Projektziele 81
Beispiel Rahmenbedingungen eines OEM 82
Von den Zielen zur Projektergebnisstruktur 83
Beispiel: Projektergebnisstruktur eines Systemlieferanten 84
Produktstruktur Gesamtfahrzeugentwicklung 85
Beispiel Projektergebnisstruktur Produktionsanlage 86
Quality Gates und Synchronisationspunkte im Produkt-
entwicklungsprozess (PEP) 87
Meilensteindefinition auf Basis der Phasen des Produkt-
entwicklungsprozesses (PEP) 88
Phasengliederung fiir einen Systemlieferanten 89
Mogliche Meilensteinergebnisse in Fahrzeugentwicklungs-
projekten 91
Beispiel: Meilensteinplan Projekt „Roboterzelle mit Laser" 92
331
AbbUdungsverzekhnis
Abb. 2-57:
Abb. 2-58:
Abb. 2-59:
Abb. 2-60:
Abb. 2-61
Abb. 2-62:
Abb. 2-63:
Abb. 2-64:
Abb. 2-65:
Abb. 2-66:
Abb. 2-67:
Abb. 2-68:
Abb. 2-69:
Abb. 2-70:
Abb. 2-71
Abb. 2-72:
Abb. 2-73:
Abb. 2-74:
Abb. 2-75:
Abb. 2-76:
Abb. 2-77:
Abb. 2-78:
Abb. 2-79:
Abb. 2-80:
Abb. 2-81
Abb. 2-82
Abb. 2-83
Abb. 2-84:
Detail-Meilensteine im Fahrzeugentwicklungsprojekt 93
Synchronisationspunkte im Fahrzeugprojekt, Screenshot 94
Kostenermittlung bei der Fahrzeugentwicklung in 2 Phasen 95
Schema zur Kostenermittlung und -verteilung 96
Prinzipieller Aufbau eines Kalkulationsschemas 97
Struktur des Entwicklungskosten-Kalkulationsblattes 98
Struktur des Entwicklungskosten-Kalkulationsblattes 99
Beispiel: Businessplan fiir ein Projekt beim Systemlieferanten 100
Beispiel: Projektwirtschaftlichkeit grafisch 101
Beispiel: Projektauftrag 104
Beispiel: Agenda Kick-Off Meeting intern 105
Wichtigste Griinde fiir das Nichterreichen von Projektzielen 106
Spannungsfeld Planungstiefe 108
Planungssystematik 109
Inhalte und Ablauf einer Projektplanungsklausur 110
Projektstruktur als Matrix, schematisch 111
Beispiel: ProjektstrukturplanProduktionsanlage 112
Die wesentlichen Merkmale eines Arbeitspakets 113
Beispiel: Arbeitspaket in einem Produktionsanlagenprojekt 115
Zuordnung der Arbeitspakete zu den Phasen/Meilensteinen 116
Beispiel: Balkenterminplan eines Systemlieferanten, Screenshot 117
Beispiel: Vernetzter Balkenterminplan Produktionsanlage,
Screenshot 118
Ebenen von Terminplanen in grofieren Projekten (schematisch) 119
Ebenen der Terminplanung im Fahrzeugprojekt eines OEM 120
Bildschirmdarstellung eines vemetzten Fahrzeugterminplans 121
Beispiel: Feinterminplan-Liste Produktionsanlage 123
Ermittlung des Ressourcenbedarfs auf Basis der Arbeitspakete 124
Ressourcenbedarf, abgeleitet aus Terminplan und Arbeitspaketenl25
332
Abb. 2-85: Kostenzuordnung auf Meilensteine und Arbeitspakete 126
Abb. 2-86: Entwicklung der Projektkosten im Zeitverlauf 127
Abb. 2-87: Beispiel: Projektkalkulation Produktionsanlage 128
Abb. 2-88: Stadien der Projektkalkulation in Fahrzeugprojekten 129
Abb. 2-89: Generelle Risikoarten im Projektverlauf 132
Abb. 2-90: Elemente des Risikomanagements in Fahrzeugprojekten 133
Abb. 2-91: Risikomanagement-Prozess 134
Abb. 2-92: Risikomanagement und FMEA in den Prozessen und
Strukturen der Fahrzeugentwicklung 135
Abb. 2-93: Entwicklungsprozess-FMEA als Instrument des Risiko
managements 136
Abb. 2-94: Beispiel: Projektrisiko-Checkliste 137
Abb. 2-95: Beispiel: Projekt-Risikotabelle 139
Abb. 2-96: Klassifizierung von Projektrisiken 140
Abb. 2-97: Projektsteuerung als Regelkreis-Modell 143
Abb. 2-98: Systematik der Projektsteuerung 144
Abb. 2-99: Statusinformationen und SoU-Ist-Vergleiche im Fahrzeugprojekt 145
Abb. 2-100: Kriterien fiir die Ampelbewertung von Meilenstein-Messgrofien 146
Abb. 2-101: Uberschrift der Grafik 148
Abb. 2-102: Termin- und FortschrittskontroUe visualisiert im Balkenplan 149
Abb. 2-103: Termin- und FortschrittskontroUe visualisiert, MS Project
Druckausgabe 150
Abb. 2-104: Beispiel: Tabelle zur Feintermin- und FortschrittskontroUe 151
Abb. 2-105: Meilensteintrendanalyse, schematische Darstellung 152
Abb. 2-106: Bildschirmdarstellung Meilensteintrendanalyse 154
Abb. 2-107: Zusammenhang SoU-Ist-Kosten mit Hochrechnung und Sach-
fortschritt 155
Abb. 2-108: Beispiel-Tabelle Mitkalkulation fiir ein Arbeitspaket 156
Abb. 2-109: Reifegradverlauf in Fahrzeugentwicklungsprojekten 157
333
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-110;
Abb. 2-111
Abb. 2-112
Abb. 2-113:
Abb. 2-114:
Abb. 2-115;
Abb. 2-116;
Abb. 2-117;
Abb. 2-118
Abb. 2-119:
Abb. 2-120:
Abb. 2-121
Abb. 2-122;
Abb. 2-123;
Abb. 2-124;
Abb. 2-125:
Abb. 2-126
Abb. 2-127:
Abb. 2-128
Abb. 2-129
Abb. 2-130;
Abb. 2-131
Abb. 2-132;
Abb. 2-133;
Abb. 2-134;
Abb. 2-135;
Abb. 2-136;
Reifegradindikatoren in Fahrzeugprojekten 158
Zeitliche Relevanz von Reifegradindikatoren im Projektverlauf 159
Beispiel: ReifegradcontroUing mit 'Anzahl der Problempunkte" 159
Datentabelle zur Berechnung eines Gesamtreifegrades 160
Beispiel-Tabelle zur Abweichungsanalyse 161
Stufen der 8D-Methode 165
Formular 8D-Report 166
Anlasse fiir Projektstatusbesprechungen 167
Informationsfluss und Dokumente in der Projektstatus-
besprechung 170
Informationen zum Projektreview und Entscheidungsprozess 171
Beispiel einer Aktivitatenliste 173
Reporting-Elemente bei einem Systemlieferanten 173
Beispiel: Integrierter Management-Bericht: Technik-Ziele,
Kosten, Termin 174
Reporting-Inhalte eines Systemlieferanten 175
Meilensteinorientierter Statusbericht 175
Beispiel: Projekt-Info-Board als Online-Reporting-Instrument 176
Beispiel: Projekt-Cockpit 177
Dimensionen einer Projekt-Scorecard als Reportinginstrument 178
Anderungsprozessmodell
Pro-aktive Anderungskultur durch Frontloading
Beispiel fiir einen Standard-Anderungsprozess
Beispiel: Formular Anderungsantrag
Beispiel: Formular Anderungsliste
Formular zur Claimerfassung
Uberblick Projektabschluss
Beispiele fiir die Nutzung von Projekterfahrung
Vorbereitung der Projektabschlussbesprechung
179
181
182
183
184
185
187
189
190
334
Abb. 2-137: Beispiel: Agenda Projektabschlussgesprach 190
Abb. 2-138: Inhalte des Projektabschlussberichts 191
Abb. 2-139: Beispiel: Formular Projektabschlussbericht 192
Abb. 3-1: Die Multi-Projekt-Realitat und ihre Ursachen 193
Abb. 3-2: Erfolgswahrscheinlichkeiten von F+E-Projekten 194
Abb. 3-3: Einflussgrofien und Restriktionen im Multi-PM 195
Abb. 3-4: Erklarungsmodell des Multi-Projektmanagements 197
Abb. 3-5: Projektportfoliodarstellung als Management-Summary 200
Abb. 3-6: Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagers 206
Abb. 3-7: Organisatorische Anbindung von PM-Offices im Unternehmen 207
Abb. 3-8: Organisatorische Einordnung des strategischen PM-Office 208
Abb. 3-9: Projekt-Management-Office-Aufgaben auf verschiedenen Ebenen
der Untemehmenshierarchie 209
Abb. 3-10: Beispiel Projektgremienstruktur beim Automobilzulieferer 210
Abb. 3-11: Projektausschuss: Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen 211
Abb. 3-12: Informationsbasis fiir den strategischen Projektausschuss 212
Abb. 3-13: Aufgaben und Kompetenzen von Projektsteuerkreisen 214
Abb. 3-14: Beispiel einer Steuerkreis-Funktionsbeschreibung 215
Abb, 3-15: Beispiel: Standard-Agenda PL-Runde 216
Abb. 3-16: Beispiel: Funktionsbeschreibung PL-Runde 217
Abb. 3-17: Beispiel: Regelkommunikationsplan Automobilzulieferer 218
Abb. 3-18: Beispiel: RoUenverteilung Projektorganisation und Linien-
organisation 219
Abb. 3-19: Beispiel fiir generelle Spielregeln in einer Multiprojektumgebung 220
Abb. 3-20: Zyklischer Projektportfolio-Management-Prozess 222
Abb. 3-21: Trichtermodell zur Selektion der „richtigen" Projekte 223
Abb. 3-22: Kriterien bei der Bildung des Projektportfolios 223
Abb. 3-23: Beispiel: Multi-Projekt-Liste eines Systemlieferanten 224
Abb. 3-24: Beispiel Projektantrag 225
335
Abbildunssverzeichnis
Abb. 3-25
Abb. 3-26:
Abb. 3-27:
Abb. 3-28:
Abb. 3-29:
Abb. 3-30
Abb. 3-31:
Abb. 3-32
Abb. 3-33
Abb. 3-34
Abb. 3-35
Abb. 3-36
Abb. 3-37:
Abb. 3-38
Abb. 3-39
Abb. 3-40
Abb. 3-41
Abb. 3-42
Abb. 3-43
Abb. 3-44
Abb. 3-45:
Abb. 3-46
Abb. 3-47:
Abb. 3-48
Abb. 4-1
Abb. 4-2
Abb. 4-3
Systematik der Portfolioplanung 226
Beispiel Projektauftrag als Entscheidungsvorlage 227
Strategische Projektiibersicht eines Automobilzulieferers 227
Beispiel fiir eine Systematik zur strategischen Bewertung von
Projekten 228
Portfoliodarstellung der strategischen Bewertung der Projekte 228
Aufspaltung des Gesamtprojektportfolios nach Projektarten 229
Beispiel: Planungskalender strategische Projekt-/Programm-
planung 230
Zusammenspiel der PM-Ebenen im PortfoliocontroUing 231
Ebenen des Multiprojekt-Reporting 232
Beispiel Multiprojektliste mit Ampelbewertung 232
Terminplanstruktur fiir einen Systemlieferanten 233
Multiprojekt-Cockpit als Berichtsinstrument 234
DV-Werkzeuge fiir das MultiprojektcontroUing 235
Programmstruktur bei einem Automobilzulieferer 237
Programmorganisation 238
Programm-Management-Prozess schematisch 239
Terminplanungs- und -controUingstruktur von Programmen 241
Screenshot eines vemetzten Programmmasterplanes 242
Organisation des Ressourcenmanagements 244
Beispiel: Ressourcenplanung der Abteilung Konstruktion 245
Informationsfluss im zentralen Ressourcenmanagement 246
Vemetzung von Terminplanen an Engpassressourcen 248
Screenshot: Dezentrale, abteilungsbezogene Ressourcenplanung 249
Ressourcenszenario aus Sicht der zentralen Ressourcenplanung 250
Projektarbeit zwischen Hierarchie und Netzwerk 252
Die „Emanzipation" des Projektmanagements 254
Daten- und Informationsmanagement im Projekthaus 256
336
Abb. 4-4:
Abb. 4-5:
Abb. 4-6:
Abb. 4-7:
Abb. 4-8:
Abb. 4-9:
Abb. 4-10:
Abb. 4-11:
Abb. 4-12:
Abb. 4-13:
Abb. 4-14:
Abb. 4-15:
Abb. 4-16:
Abb. 4-17:
Abb. 4-18:
Abb. 4-19:
Abb. 4-20:
Abb. 4-21:
Abb. 4-22:
Abb. 4-23:
Abb. 4-24:
Abb. 4-25:
Abb. 4-26:
Abb. 4-27:
Abb. 4-28:
Abb. 4-29:
Systemarchitektur zur Unterstiitzung der virtuellen Projektarbeit 257
Beispiel fiir ein Dashboard 258
Beispiel fiir eine Gremienlandschaft zur iibergeordneten Projekt-
steuerung 259
Ergebnisse einer Expertenbefragung zum C3PM 262
Vergabeprozess der Mercedes Car Group 271
Mehrstufige QFD 272
Zielvertraglichkeit 274
Moglichkeiten zur Zielabstimmung 275
Die veranderte RoUe des Einkaufers 277
Phasen des Kooperationsprozesses 279
Ausschnitt aus einem Synchronisationsplan in der Serien-
entwicklung 283
Verbreitung der Planungsergebnisse 284
Kommunikation/Interaktion statt Algorithmierung 285
Iterative Zielkostenermittlung zwischen Hersteller und
Zulieferem 286
Vorgehen im Target Costing 287
Beispiel fiir eine Qualitatssicherungs-Klausel 289
Qualitatswerkzeuge im Produktentstehungsprozess 290
Projekthierarchie im C3PM 292
Steuerungsaufgabe des neutralen Prozessintegrators 293
Schematischer Ablauf der Reifegradmessung 294
Mittlerfunktion des Konfigurationsmanagements 297
Allgemeine Beschreibung von Konfigurationsmanagement 297
Zweck und Inhalt der Teilgebiete des KM 298
Anderungsaktivitaten ohne/mit Synchronisation der Partner 301
Berichtswesen in der kooperativen Modulentwicklung 303
Beispiel Ablauf eines meilensteinorientierten Berichtswesens 304
337
Abbildunssverzekhnis
Abb. 5-1: Wichtigste Problemfelder intemationaler Projektarbeit 317
Abb. 5-2: Kulturdimensionen von Trompenaars und Hampden-Turner 318
Tabelle 2-1: Ziele, Meilensteine und Inhalte des Phasenkonzepts eines
Systemlieferanten 90
Tabelle 2-2: Reifegradindikatoren fiir Fahrzeugentwicklungsprojekte 158
Tabelle 2-3: Steuerungsmafinahmen zur Reduzierung der Kosten 163
Tabelle 2-4: Steuerungsmafinahmen zur Produktivitatssteigerung 163
Tabelle 2-5: Steuerungsmafinahmen zur Terminverkiirzung 165
Tabelle 2-6: Beispiel: Tagesordnung Projektstatusbesprechung 169
Tabelle 3-1: Multi-Projektmanagement-Aufgabenfelder, Gegeniiberstellung 198
Tabelle 4-1: Chancen und Risiken der Coopetition 264
Tabelle 4-2: Vom Einkaufer zum Wertschopfungsmanager 278
Tabelle 4-3: Qualifikation des Einkaufers als Netzwerkmanager 281
Tabelle 4-4: Bewertungsziffem 295
Tabelle 4-5: Problemfelder und Aktionsfelder des Anderungsmanagements 299
338
Gerhard Hab hab.projekt.coaching Werner-Heisenberg-Str. 3 86156 Augsburg Tel.: 0821/444 884 0 Fax: 0821/444 884 9 E-Mail: [email protected] Dipl. Wirtschaftsingenieur Gerhard Hab, zert. Projektmanager (GPM-IPMA), project management professional (PMP) des Project Management Institute (PMI), Jg. 1964, verheiratet, 2 Kinder, war 10 Jahre in verschiedenen Controlling- und Projektmanage-ment-Positionen in der Automobilzulieferindustrie tatig. Seit 1998 begleitet er Unter-nehmen der Automobilbranche als Berater und Coach fiir Projektmanagement. Er trainiert und coacht Projektleiter und -teams und ist Autor verschiedener Studien und Veroffentlichungen. Als Lehrbeauftragter und Gastdozent fiir Projektmanagement ist er an den FH's Miinchen, Augsburg und der Universitat Augsburg tatig. Im Rahmen der GPM Deutsche Gesellschaft fiir Projektmanagement e.V. leitet er die Regional-gruppe Augsburg sowie (gemeinsam mit Herrn Wagner) die Fachgruppe „Automoti-ve-Projektmanagement". Im Jahr 2001 hat er das PM-Forum-Augsburg gegriindet.
Reinhard Wagner euro engineering AG Fachbereich Consulting Ehrenbreitsteiner Str. 36 80993 Miinchen Tel.: 089/357751-117 Fax: 089/357751-170 E-Mail: [email protected] Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Jg. 1966, verheiratet, 2 Kinder, studierte Elekt-rotechnik und Betriebswirtschaftslehre in Deutschland sowie den USA. Erste Fiih-rungserfahrung iibernahm er als Offizier in der Bundeswehr. Seit iiber 10 Jahren ist er in verschiedenen Fiihrungspositionen in der Entwicklungsdienstleistung insbesondere in der Automobilindustrie tatig. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen auf den Gebie-ten des Entwicklungs- und Projektmanagements. Herr Wagner leitet den Fachbereich Consulting der euro engineering AG, einem der fiihrenden deutschen Ingenieurdienst-leistungsuntemehmien. Dariiber hinaus engagiert er sich als Lehrbeauftragter fiir Projektmanagement an den Fachhochschulen Augsburg und Miinchen, gemeinsam mit Herrn Hab als Leiter der Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement" der GPM und arbeitet mafigeblich an der Neufassung der DIN-Norm zum Projektmanagement.
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