APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD MODEL IN … · podnikateľského prostredia ale aj podniku,...
Transcript of APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD MODEL IN … · podnikateľského prostredia ale aj podniku,...
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 162
APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD MODEL IN INCREASING THE
FINANCIAL PERFORMANCE OF THE SELECTED ENTERPRISE IN PRACTICE
APLIKÁCIA MODELU BALANCED SCORECARD V RÁMCI ZVYŠOVANIA FINANČNEJ
VÝKONNOSTI VYBRANÉHO PODNIKU V PRAXI
VERONIKA ŠKERHÁKOVÁ Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Prešov, Slovenská republika,
e-mail: [email protected]
DANIELA GBUROVÁ Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Prešov, Slovenská republika,
e-mail: [email protected]
Abstract
The constantly changing business environment and macroeconomic factors influence the stability and performance of businesses that have to put more and more emphasis and make more and more effort to achieve their strategic goals. At this time, entrepreneurs need to focus not only on performance monitoring through financial indicators but also on company monitoring through non-financial indicators that ultimately provide us with a more robust, more comprehensive picture of the real status and business direction. The aim of the article is to define the definitions of modern performance enhancement methods and to point out the benefits of evaluation and enterprise performance through the Balanced Scorecard experimental method and then demonstrate its use in practice.
Key words: business performance, efficiency, Balanced Scorecard
JEL codes: G32, M20
Abstrakt
Neustále meniace sa podnikateľské prostredie a makroekonomické činitele vplývajú na stabilitu a
výkonnosť podnikov, ktoré musia klásť čoraz väčší dôraz a vynakladať čoraz väčšie úsilie na dosiahnutie
svojich strategických cieľov. V tejto dobe sa podnikatelia musia zamerať nielen na monitorovanie
výkonnosti prostredníctvom finančných ukazovateľov, ale aj na monitorovanie podniku prostredníctvom
nefinančných ukazovateľov, ktoré nám v konečnom dôsledku poskytujú hodnoverný komplexnejší obraz
o reálnom stave a smerovaní podniku. Cieľom článku je vymedziť definície moderných metód zvyšovania
výkonnosti a poukázať na výhody hodnotenia a zvyšovanie výkonnosti podnikov experimentálnou
metódou Balanced Scorecard a následne demonštrovať jej reálne využitie v praxi.
Kľúčové slová: podniková výkonnosť, efektívnosť, Balanced Scorecard
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 163
1. ÚVOD
V tejto modernej dobe každý zákazník prináša so sebou iné požiadavky a pohľad na kvalitu
ponúkaných výrobkov, ale aj služieb. Ak chce podnik v týchto podmienkach prežiť, musí
uspokojiť ustavične stupňujúce sa nároky zákazníkov na výrobky a služby. Moderné
manažérske metódy boli skonštruované práve preto, aby vedeli v týchto podmienkach podnik
udržať a taktiež priviesť ho do fázy, kedy uspokojí požiadavky a nároky svojich zákazníkov.
Preto sa moderní manažéri stále viac zameriavajú na zvyšovanie výkonnosti podniku.
V minulom storočí ekonómom a manažérom postačovali iba finančné ukazovatele pri meraní
výkonnosti malých a stredných podnikov. Vzhľadom na dnešné podnikateľské prostredie, tieto
jednoduché finančné ukazovatele nie sú postačujúce. Rovnako dôležitú úlohu zohrávajú aj
ukazovatele nefinančné. Stanovenie strategických cieľov je nevyhnutným nástrojom, ktorý
zabezpečí rozvoj a smerovanie podnikov nielen v momentálnej fáze, ale aj v najbližších rokoch.
Medzi týmito modernými manažérskymi metódami sa nachádza aj metóda Balanced Scorecard.
Za jej vznik sa považuje rok 1992. Rozšírila sa po celom svete vieme tvrdiť, že je jedna z najviac
žiadaných manažérskych metód súčasnosti. Metóda Balanced Scorecard obsahuje štyri
rozdielne perspektívy, ktoré majú za úlohu nastolenie stavu vyrovnanosti medzi rozlične
pôsobiacimi ukazovateľmi. Sú vzájomne prepojené a úzko so sebou súvisia, z toho vyplýva
nutnosť zamerania sa na ciele vo všetkých perspektívach.
2. ZÁKLADNÉ TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ
Postupom času boli tradičné účtovné ukazovatele čoraz viac diskutované a kritizované a stávali
sa nedostatočnými pre meranie stanovenej hodnoty, boli založené na účtovných metódach a tie
nezodpovedali výkonnosti podniku z ekonomického pohľadu na trhu. Do popredia sa dostávajú
nové (moderné) ukazovatele, metódy a modely, ktoré sú stvorené tak, aby forma a efektivita
výsledku bola vyjadrená vo vzťahu k danej skutočnosti (Kiseľáková, Šofranková 2017).
Podľa Jenčovej (2016) by mal moderný ukazovateľ plniť nasledujúce kritériá:
vykazovať co najužšiu väzbu na hodnotu akcií,
umožňovať využitie informácií a poskytovaných údajov,
prekonávať námietky proti účtovným ukazovateľom determinujúcich finančnú
efektívnosť, zahrňovať kalkuláciu rizika a brat do úvahy viazanosť kapitálu,
umožňovať hodnotenie výkonnosti a zároveň I oceňovanie podnikov.
umožňovať jasnú a prehľadnú identifikáciu jeho väzby na všetky úrovne riadenia,
indikátor by mal podporovať riadenie hodnoty.
Podľa Kiseľákovej, Šofrankovej (2017) medzi najpoužívanejšie moderné indikátory
hodnotenia a riadenia výkonnosti podnikov zaraďujeme:
Ekonomickú pridanú hodnotu (EVA) – Economic Value Added,
Trhovú pridanú hodnotu (MVA) – Market Value Added,
Čisté a hrubé aktíva (RONA a CROGA) − Return on Net Assets, Cash Return on Gross
Assets,
Cash flow výnosnosti investície (CFROI) − Cash Flow Return on Investment,
Vnútornú hodnotu firmy (IV) – Inside Value,
Peňažnú pridanú hodnotu (REVA) – Refined Economic Value Added,
Pridanú hodnotu pre akcionárov (SVA) – Shareholder Value Added,
Creditworthy model (CWM),
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 164
Balanced Scorecard (BSC),
Enterprise Risk Model (ERM).
Podľa Černej a kol. (1997, s. 293) môže „každý podnik hodnotiť výkonnosť inak – vlastník
podľa splnenia očakávaní ohľadne návratnosti svojich prostriedkov vložených do podnikania,
zákazník podľa uspokojení svojich požiadavkou na výrobok alebo službu, ich cenu, rýchlosť
dodania, podmienok platenia, dodávatelia a banky podľa schopnosti podniku splácať svoje
záväzky, zamestnanci podľa výšky miezd a pracovných podmienok.“
Meranie výkonnosti vyžaduje voľbu vhodných kritérií. Pri ich výbere by sa mali zohľadňovať
najmä hodnotové veličiny, zhodnocovanie aktív pri tvorbe výkonov a meranie výkonnosti
hlavnej činnosti podniku. Jedným z manažérskych nástrojov na meranie výkonnosti podniku je
metóda Balanced Scorecard (Šoljaková, Fibírová 2010). V súčasnosti vzniká množstvo nových
modelov hodnotiacich podnikovú výkonnosť, jedným z nich je aj inovatívny model ERM
(Enterprise Risk Model) vytvorený z dimenzie finančných indikátorov, predikčných modelov
a dimenzie rizík (Šofranková, Kiseľáková, Horváthová 2017).
Keď nazrieme do počiatkov vytvárania metódy Balanced Scorecard, zistíme, že je to pomerne
nová metóda. Jej počiatky evidujeme od 90tych rokov 20. storočia. História vzniku tejto metódy
je spájaná s dvoma menami. Robert Kaplan a David Norton z Harvardskej univerzity prvýkrát
predstavili koncept Balanced Scorecard v článku „The Balanced Scorecard.“ Hlavný dôvod,
prečo tento koncept vznikol bola možnosť lepšieho riadenia podnikov a procesov v ňom na
základe rozšírených systémov ukazovateľov. Dovtedy bola pociťovaná nedostatočnosť, čo sa
týka hodnotenia podnikov, ktoré boli hodnotené jednostranne a to pomocou súborov
finančných ukazovateľov. Ak by sme chceli slovo „balanced“ preniesť z cudzieho významu do
nášho, mohli by sme ho chápať ako rovnováhu medzi dlhodobými a krátkodobými cieľmi,
vnútornými a vonkajšími faktormi výkonnosti a finančnými a nefinančnými meradlami
(Váchal, Vochozka a kol. 2013).
Výhodou metódy Balanced Scorecard je to, že sama o sebe sa snaží poskytnúť manažérom
súbor výkonnostných metrík vyvážených medzi výsledkami opatrení a ovládačoch budúcich
výsledkov. V každej zo štyroch perspektív sú vyvinuté kvantitatívne opatrenia s cieľom
uvedenia modelu do praxe. Tieto štyri perspektívy sú nasledujúce:
finančná perspektíva – stratégia pre rast, porovnateľnosť a riziko z pohľadu
akcionárov,
zákaznícka perspektíva – stratégia pre vytváranie hodnoty a diferenciácie z pohľadu
zákazníka,
procesná perspektíva – strategické priority pre rôzne obchodné procesy, ktoré
vytvárajú spokojnosť zákazníkov a akcionárov,
perspektíva učenia sa rastu – priority pre vytvorenie atmosféry, ktorá podporuje
organizačné zmeny, inovácie a rast (Kaplan, Norton 1996).
Jednou zo štyroch perspektív metódy Balanced Scorecard je finančná perspektíva. Niektorí
autori ju považujú za najobsiahlejšiu a najdôležitejšiu. Podľa Nivena (2003) je jej cieľom
poskytovať včasné a presné finančné informácie. V mnohých prípadoch finančná perspektíva
znamená „koniec v myslení“ strategických vízií. Táto perspektíva obsahuje aj opatrenia, ktoré
ukazujú, či činnosti firmy smerujú k zisku. Jej podstatou je odpovedať na otázku akcionárov čo
sa týka požadovaného zhodnotenia majetku. Kaplan a Norton (1993) nespochybňujú význam
finančných ukazovateľov, naopak, prizvukujú, že až po vzájomnom prepojení s ukazovateľmi
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 165
nefinančného charakteru, nadobudne Balanced Scorecard svoj význam. Ako uvádza autor
Roberts (2011), finančná perspektíva nám podáva obraz o finančných strategických cieľoch
a ukazovateľoch finančnej výkonnosti, ktoré poskytujú dôkaz o tom, či je alebo nie je finančná
stratégia spoločnosti poddajná zvýšeniu ziskovosti a zníženiu nákladov. Tento názor zachytáva
myšlienku, čo všetko musí organizácia spraviť pre svojich zákazníkov s cieľom uspieť
a dosiahnuť poslanie organizácie; teda dosiahnutie finančných strategických cieľov je hlavným
prostriedkom, ako realizovať poslanie spoločnosti. To bude dosiahnuté až vtedy, keď aj ostatné
tri perspektívy budú úspešné.
Ak by sme chceli polemizovať o hierarchii dôležitosti podnikateľskej činnosti, kľúčovou sa
vynára otázka spokojnosti zákazníka. Práve tomu sa venuje zákaznícka perspektíva. Keby sme
sa nad tým chceli zamyslieť hlbšie, zistili by sme, že zákaznícka perspektíva sa snaží odpovedať
na otázku, v akom uhle pohľadu, resp. svetle by sme sa mali javiť naším zákazníkom, aby bola
splnená vízia našich očakávaní. Z pohľadu budúceho vývoja firmy môže byť zákaznícky
pohľad rozhodujúci. Zatiaľ čo finančné ukazovatele nie sú schopné odhaliť zhoršujúcu sa
výkonnosť firmy, negatívne signály väčšinou evokujú znižujúcu sa konkurencieschopnosť
organizácie. Vďaka kvalitným ukazovateľom merania spokojnosti zákazníkov vieme vymedziť
portfólio týchto zákazníkov a definovať spomínaný optimálny produktový mix. Podľa Hua
a Huanga (2006), je dobré uvedomiť si, že zákaznícka perspektíva nemá za úlohu iba uspokojiť
zákazníkov, ale aj udržať už stálych zákazníkov a samozrejme získavať čo najviac tých nových.
Rozmery zákazníckej spokojnosti prakticky zahŕňajú len to, čo sme spomínali a to čas, kvalitu,
cenu, dostupnosť, povesť a vzťah. Ako dosiahnuť, aby nás zákazníci videli? Ako vytvoriť
hodnotu pre svojich zákazníkov z pohľadu firmy? Až po zistení odpovedí na tieto otázky
môžeme tvrdiť, že zákaznícka perspektíva úspešne spĺňa svoju podstatu a očakávania.
Procesná perspektíva má jeden dôležitý cieľ. Tým je definovať a špecifikovať tie podnikateľské
procesy, v ktorých je potrebné aby firma excelovala, v dôsledku čoho by dosiahla konkurenčnú
výhodu a vyhovela tak najdôležitejším zainteresovaným skupinám (stakeholders). Kaplan
a Norton (2004) uviedli, že organizácie by mali naďalej vykonávať inovácie v produktoch,
službách a interných procesoch pre vytváranie väčšej hodnoty u zákazníkov. Proces inovácie
sa riadi potrebami zákazníkov a zahŕňa štyri hlavné procesy; identifikáciu príležitostí pre nové
produkty a služby, správu portfólia, navrhovanie a vývoj nových výrobkov a služieb, uvedenie
nových produktov a služieb na trh. Inštitúcie by mali dávať väčšiu váhu na pridávanie hodnoty
procesom, s cieľom ponúknuť lepšie produkty a služby. Mali by byť vykonané štyri operácie a
to inovačný proces, kvalita procesu služby, riadenie vzťahov so zákazníkmi a regulačné
a sociálne procesy.
Ako a akým spôsobom by sa mala organizácia meniť a zlepšovať, aby bola dosiahnutá jej vízia?
Odpoveď na túto otázku rieši perspektíva učenia sa rastu. Perspektíva učenia sa a rastu bola
identifikovaná ako základ akejkoľvek stratégie. Hľadisko učenia a rastu zahŕňa stanovenie
schopností a zručností zamestnanca, technológie a podnikovú klímu potrebnú pre podporu
stratégie. Ľudské zdroje, technológie a organizačné klímy musia byť v súlade so stratégiou
v rámci ďalších troch perspektív a zdôrazňovať, že koncept Balanced Scorecard je funkčný iba
v prípade, že organizačné väzby medzi týmito štyrmi perspektívami sú prepojené (Kaplan,
Norton, 1996).
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 166
3. CIELE A METÓDY SPRACOVANIA
Predmetom tohto článku je aplikácia experimentálnej metódy Balanced Scorecard do praxe na
vybranom podniku. Cieľom tejto aplikácie bude oboznámiť vybraný podnik s vopred
vytýčenými cieľmi, pričom sa bude brať na vedomie charakter podnikateľského prostredia,
v ktorom sa vybraný podnik nachádza. Veľmi dôležitú úlohu tiež bude zohrávať špecifikácia
odvetvia a zákaznícky potenciál. Bude veľmi ťažké predpovedať budúci vývoj tohto
podnikateľského prostredia ale aj podniku, preto sa budeme snažiť tomu maximálne priblížiť.
Pre vytvorenie pilotného modelu Balanced Scorecard pre daný podnik, sme využili dostupnosť
sekundárnych dát, získaných z účtovných uzávierok a priamy rozhovor s manažmentom
podniku o jeho vízií a plánovanom budúcom smerovaní. Predmetom činnosti tohto podniku je
výroba nealkoholických nápojov, produkcia minerálnych vôd a iných fľaškových vôd. Právna
forma spoločnosti je spoločnosť s ručením obmedzeným.
Aplikácia modelu Balanced Scorecard sa opiera o poslanie a víziu vybraného podniku. Jeho
cieľom je prostredníctvom strategických cieľov udržiavanie poslania a postupné dosahovanie
vízie podniku. V každej jednej perspektíve zo spomínaných štyroch si vymedzíme niekoľko
strategických cieľov. Vychádzame už zo zvolenej pôvodnej stratégie rastu obratu a zlepšovania
finančnej stability podniku. Tiež sa budeme orientovať rozhovorom, ktorý sme absolvovali
s jedným z konateľov spoločnosti GM Craft, s.r.o. Všetky ciele, ktoré teraz navrhneme, budú
slúžiť ako nástroj naplnenia vízie tejto spoločnosti. Môžeme tvrdiť, že spokojnosť zákazníka
bude pre nás prvoradá a veríme, že takýchto spokojných zákazníkov bude v budúcnosti čím
viac a prinesú podniku nielen dobré meno a povedomie, ale aj zisk.
Poslanie podniku sa dá vyjadriť ich heslom − „Staň sa aj ty MANIACom.“, ktoré nabáda
k oboznámeniu sa s relatívne novou značkou na trhu. Z hravého hesla môžeme vyčítať aj
cieľovú skupinu tejto značky a tou je veková kategória do 35 rokov, čím je ohraničené obdobie
mladej dospelosti. Víziou tohto podniku je vybudovať si dominantné konkurenčné postavenie
v štátoch Európskej Únie. Šancu konkurovať európskym výrobcom vidia práve v receptúre,
ktorá je od základu odlišná od tých ostatných. Obyvatelia západných európskych metropol
preferujú zdravý, moderný, štýl života a konzumovania produktov vyrobených z prírodných
surovín. Umiestnenie zázvorového piva na popredné pozície predajnosti v rámci štátov EÚ je
hlavnou prioritou tejto spoločnosti.
4. VÝSLEDKY A DISKUSIA
4.1 Analýza finančných a nefinančných ukazovateľov
Finančná perspektíva metódy Balanced Scorecard pozostáva z ukazovateľov finančných, ale aj
nefinančných. Na tvorbu strategických cieľov si budeme pomáhať účtovnými výkazmi a to
súvahou a výkazom ziskov a strát, ktoré nám poslúžia v prvom rade pri výpočte základných
finančných ukazovateľov spoločnosti a analýze ex post.
Tabuľka 1 Položky potrebné pre výpočet likvidity (€) Položka 2016 2015
Finančný majetok 249 1 258
Krátkodobé záväzky (KCK) 17 421 10 818
Krátkodobé pohľadávky 13 786 20 055
Obežný majetok (krátkodobý) 14 035 21 313 (Zdroj: vlastné spracovanie)
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 167
Tabuľka 2 Ukazovatele likvidity podniku Ukazovateľ Optimálna hodnota 2016 2015
Pohotová likvidita 0,8 - 1,2 0,01 0,12
Bežná likvidita 1,2 - 1,5 0,81 1,96
Celková likvidita Nad 2,5 0,81 1,96
ČPP kladná - 17 172 -9 612
ČPM kladná - 3386 10 443
ČPK kladná - 3386 10 461 (Zdroj: vlastné spracovanie)
Prvým z finančných pomerových ukazovateľov, na ktoré sme sa zamerali, bola likvidita
podniku. Ako môžeme vyčítať z tabuľky 2, bežná likvidita podniku sa nachádza pod úrovňou
optimálnych hodnôt s hodnotou 0,81 (v časovom rozlíšení oproti predošlému roku ide o rapídne
zníženie), čo znamená, že v prípade nutného splatenia záväzkov spoločnosti, by s veľkou
pravdepodobnosťou došlo k obmene menej likvidných aktív na hotovosť. Taktiež kritickú
hodnotu zaznamenala celková likvidita v hodnote 0,81, ktorej príčinou je veľký podiel
krátkodobých cudzích zdrojov oproti obežnému majetku. Táto skutočnosť taktiež ovplyvnila
hodnotu nízkeho čistého pracovného kapitálu, ktorý vytvoril nekrytý dlh vo výške 3386 eur.
Časť dlhodobého majetku spoločnosti bola financovaná krátkodobým cudzím kapitálom, preto
nebolo dodržané zlaté bilančné pravidlo. Ukazovatele likvidity indikujú problémy s platobnou
schopnosťou spoločnosti.
Tabuľka 3 Položky potrebné pre výpočet rentability (€) Položka 2016 2015
EBIT 3 247 1 314
Majetok (celkový) 29 155 24 416
EAT 1 097 932
Vlastné imanie 10 753 9 656
Tržby 139 787 153 153
Náklady (celkové) 160 019 154 349
(Zdroj: vlastné spracovanie)
Tabuľka 4 Ukazovatele rentability podniku
Ukazovateľ Optimálna hodnota 2016 2015
Rentabilita celkového majetku (ROA) kladná 11,14 % 5,38 %
Rentabilita vlastného kapitálu (ROE) kladná 10,20 % 9,65 %
Rentabilita tržieb (ROS) kladná 0,78 % 0,61 %
Rentabilita nákladov (ROC) kladná 0,69 % 0,60 %
Rentabilita investovaného kapitálu
(ROCE) kladná 27,67 % 9,70 %
(Zdroj: vlastné spracovanie)
Nasledujúci finančný ukazovateľ, ktorému sme sa venovali, bola rentabilita. Hodnoty
rentability sa nachádzajú v kladných číslach, z ktorých môžeme dedukovať napríklad, že na 1
euro vloženého kapitálu pripadalo približne 10 centov čistého zisku. Rentabilita celkového
majetku sa so zvyšujúcim EBIT bude zvyšovať, momentálne sa nachádzala na úrovni 11,14
%. Hodnoty ukazovateľov rentability tržieb a nákladov sú takmer identické, vzhľadom na to,
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 168
že podnik negeneroval závratný zisk a výška celkových nákladov a výnosov sa v konečnom
dôsledku pohybovala na porovateľnej úrovni.
Tabuľka 5 Položky potrebné pre výpočet zadlženosti (€) Položka 2016 2015
Cudzie zdroje 18 402 14 760
Majetok (celkový) 29 155 24 416
Vlastné imanie (vlastné zdroje) 10 753 9 656
Neobežný majetok (DM) 15 120 3 103
Dlhodobé cudzie zdroje 981 3 890
EBIT 3 247 1 314
Nákladové úroky 1 184 42
Krátkodobé cudzie zdroje 17 421 10 870
(Zdroj: vlastné spracovanie)
Tabuľka 6 Ukazovatele zadlženosti podniku
Ukazovateľ Optimálna hodnota 2016 2015
Celková zadĺženosť pod 50 % 62,12 % 60,45 %
Stupeň samofinancovania nad 50 % 36,88 % 39,55 %
Miera zadlženosti pod 1 1,71 1,53
Miera finančnej samostatnosti nad 1 0,58 0,65
Stupeň prekapitalizovania ak je viac ako 1 0,71 3,11
Stupeň podkapitalizovania ak je menej ako 1 0,78 4,37
Úrokové krytie nad 5 2,74 31,29
Úrokové zaťaženie pod 20 % 36,46 % 3,20 % (Zdroj: vlastné spracovanie)
Indikátor celkovej zadlženosti zaznamenal počas analyzovaného obdobia hodnotu 62,12 %, čo
je viac ako požadované zadlženie 50 %. Cieľom spoločnosti by malo byť v nasledujúcom roku
túto hodnotu naďalej znižovať. Ostatné hodnoty ukazovateľov miery zadlženosti a finančnej
samostatnosti taktiež nedosahujú optimum, no nie sú až také kritické. Vyššou hodnotou cudzích
zdrojov ako vlastných sa ich hodnota bude vzdiaľovať optimu aj v budúcom roku. Podnik bola
v analyzovanom roku podkapitalizovaný. Kvôli vysokej hodnote nákladových úrokov dosiahlo
úrokové zaťaženie nepriaznivú úroveň 36,46 %.
Tabuľka 7 Položky potrebné pre výpočet aktivity podniku (€)
Položka 2016 2015
Krátkodobé pohľadávky 13 786 20 055
Tržby z HČ 139 787 153 153
Tržby (celkové) 162 082 155 621
Zásoby 0 0
KCK 17 421 10 870
Celkový majetok 29 155 24 416
Neobežný majetok 15 120 3 103
(Zdroj: vlastné spracovanie)
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 169
Tabuľka 8 Ukazovatele aktivity podniku
Ukazovateľ Optimálna hodnota 2016 2015
DO pohľadávok do 30 dní 35,5 dňa 47,14 dňa
DO zásob do 30 dní 0 0
DO záväzkov do 30 dní 44,87 dňa 25,55 dňa
DO peňazí čo najkratšia -9,36 21,59
Obrat celkového majetku − 4,79 6,27 (Zdroj: vlastné spracovanie)
Z výsledkov analýzy aktivity podniku môžeme usúdiť, že žiadna zo skúmaných dôb obratu sa
nenachádzala v optimálnom stave, avšak doba obratu pohľadávok sa ako jediná približovala
požadovanému stavu. Z pomerne vysokej hodnoty doby obratu záväzkov môžeme usúdiť, že
spoločnosť sa voči svojim veriteľom zachovala neeticky v danom roku a optimálnu dobu
úhrady záväzkov si predĺžila takmer o 15 dní. Doba obratu zásob sa nachádzala na nulovej
úrovni vzhľadom na to, že spoločnosť používa pri výrobe iba čerstvé suroviny, ktoré ihneď
spotrebúva.
4.2 Návrh strategických cieľov a odporúčaní
Na základe výsledkov analýzy pomerových finančných ukazovateľov ex post, môžeme vyvodiť
odporúčania budúceho smerovania podniku a sledovania vybraných finančných ukazovateľov,
ktorých pozitívny vývoj bude viesť k zlepšovaniu finančnej situácie a stability spoločnosti. Za
parciálny cieľ sme si zvolili znížiť hodnotu celkových nákladov do jedného roka o 25 % a to
presťahovaním výroby do iného objektu, čím nám klesnú náklady na prenájom, keďže firma
nedisponuje výrobnou halou vo firemnom vlastníctve. Dosiahnutie celkového zníženia
nepriamych nákladov by sme doplnili aj znížením variabilných nákladov a to prostredníctvom
zmeny dodávateľa surovín potrebných na výrobu, ktorého cenová ponuka je pre podnik
výhodnejšia.
Keď sa pozrieme do výkazu ziskov a strát, môžeme vidieť výsledok hospodárenia za rok 2016
a to 1 097 €. Za najdôležitejší strategický cieľ by sme považovali dosiahnuť čo najlepší
výsledok hospodárenia. Tomuto cieľu predchádza zvýšenie tržieb a zníženie nákladov.
Zvýšenie tržieb plánujeme realizovať prostredníctvom zvýšenia objemu výroby v rámci
expanzie na zahraničné trhy, s čím úzko súvisí aj zvýšenie predajnej ceny o 20 %. Zníženie
nákladov má za následok zvýšenie výsledku hospodárenia a preto by sme sa chceli na tieto
strategické ciele zamerať hierarchicky, kedy zlepšenie jedného ukazovateľa indikuje zlepšenie
ostatných. Vzhľadom na to, že spoločnosť má krátkodobý bankový úver považuje za nevyhnuté
zvýšenie obratu a tržieb, aby sme mohli naplniť strategický cieľ zlepšenia finančného zdravia
podniku.
V rámci zachovania dobrého image a solventnosti podniku, bude ďalším cieľom pre
nasledujúce obdobie zníženie doby obratu záväzkov a taktiež znižovanie celkovej zadlženosti
podniku prostredníctvom znižovania podielu cudzích zdrojov pod hranicu 50 %.
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 170
Tabuľka 9 Návrh strategických cieľov vo finančnej perspektíve
Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia
merania
Zvýšenie VH EBIT € kvartálne
Zníženie DO záväzkov DO záväzkov < 30 dní kvartálne
Zníženie celkových nákladov ROC 0,5 % kvartálne
Zníženie celkovej zadlženosti cudzie zdroje < 50 % polročne
Zvýšenie miery finančnej
samostatnosti
podiel vlastného
imania a cudzích
zdrojov
>1 ročne
Zvýšenie ROA EBIT a majetok >15 % kvartálne
Zvýšenie ROS EAT a tržby > 5 % kvartálne
Zvýšenie bežnej likvidity KCZ 1,2 ročne
(Zdroj: vlastné spracovanie)
Spokojnosť zákazníkov je pre podnik prvoradá. Mal by to byť jeden z hlavných strategických
cieľov v zákazníckej perspektíve, nakoľko naplnenie tohto cieľa je úzko späté s ďalšími
strategickými cieľmi vo finančnej perspektíve. Ak si to vezmeme z logického hľadiska, iba
spokojný zákazník ostane verný jednej značke a nebude hľadať náhradu, alebo substitúty
produktu u konkurencie.
Spokojný zákazník neprinesie spoločnosti iba stály zisk, ale vie ovplyvniť aj prírastok nových
zákazníkov prostredníctvom dobrej referencie a odporúčania. Na druhej strane, zákazník ktorý
nebude spokojný s produktmi Ginger Manie začne vyhľadávať a skúšať konkurenčné produkty.
Okrem tohto negatívneho dôsledku zníženia zisku pre ďalší nezáujem, hrozí negatívna spätná
väzba na značku, ako aj zlé odporúčania pre ďalších potencionálnych zákazníkov. Je v našom
záujme prijať opatrenia, ktoré nás budú vedieť dať v značnej miere do obrazu v otázke
spokojnosti zákazníkov s produktmi. Realizovalo by sa to formou prieskumu spokojnosti
zákazníkov, ihneď pri nákupe alebo objednávke cez internetový portál. Priestor by sme nechali
aj pre pripomienky a nové nápady ohľadne chuti alebo zlepšenia receptúry. Týmto prieskumom
spokojnosti by sme vedeli aspoň čiastočne zmerať spokojnosť a predchádzať odlivu zákazníkov
ku konkurencii.
Zvyšovanie spokojnosti zákazníkov a získavanie nových zákazníkov prispeje ku zvyšovaniu
zisku, zvýšeniu obratu a tým pádom sa priblížime k čo najlepšiemu výsledku hospodárenia,
ktorý sme si stanovili za hlavný strategický cieľ vo finančnej perspektíve. Ďalšími
strategickými cieľmi, ktoré sme si zvolili ako prioritne merateľné je zvýšenie podielu na trhu,
ktorého hlavným ukazovateľom bude objem predaja sledovaný kvartálne.
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 171
Tabuľka 10 Návrh strategických cieľov v zákazníckej perspektíve
Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia
merania
Zvýšenie podielu na trhu objem predaja + 30 % kvartálne
Zvýšenie spokojnosti
zákazníkov prieskum spokojnosti
index spokojnosti
zákazníkov priebežne
Udržanie zákazníkov počet distribútorov absolútna hodnota kvartálne
Získavanie nových
zákazníkov nárast objemu predaja + 30 % kvartálne
Zvýšenie ziskovosti
zákazníkov
čistý zisk z predaja 1
produktu >15% polročne
Zlepšenie cenovej politiky marža + 20 % polročne
(Zdroj: vlastné spracovanie)
V tejto perspektíve navrhujeme strategické ciele, ktorých splnenie bude mať kladný vplyv na
ciele navrhnuté v zákazníckej a finančnej perspektíve. Navrhujeme skonštruovanie a aplikáciu
organizačnej štruktúry. Momentálny objem výroby je postačujúci pre jednoduchú organizačnú
štruktúru. Predpokladajme, že s rastom objemu výroby a prijatím nových zamestnancov bude
potrebné pridať nové úseky do organizačnej štruktúry. Organizačnú štruktúru nie je nutné
zmeniť od základu, iba doplniť pôvodnú funkcionálnu o nové úseky a členenia. Použijeme
objektovú organizačnú štruktúru a kritériom pre združovanie činností bude v našom prípade
podľa funkcií. Elementárnym kapacitným prepočtom vieme navrhnúť počet zamestnancov
v oblasti výroby a distribúcie. V ďalších úsekoch štruktúry bude počet zamestnancov
navrhovaný odhadom. Keďže plánujeme navýšiť objem výroby a export do EÚ, do
organizačnej štruktúry pribudol zahraničný odbyt a úsek ďalšej výroby.
Primárnym cieľom vrcholového manažéra bude zorganizovať výberové konanie na prijatie
nových zamestnancov do viacerých úsekov. Jeho sekundárnym cieľom by bolo riadenie
ľudských zdrojov v podobe nastolenia pravidiel na pracovisku, rutiny ktorá by vyhovovala
všetkým zamestnancom a upevňovanie vzťahov na pracovisku prostredníctvom organizácie
firemných a rekondičných pobytov.
Vzhľadom na náročnosť úkonov, ktoré by mal plniť by bolo vhodné pridať aj sekretariát, ktorý
môže ale aj nemusí byť prítomný v organizačnej štruktúre. Vrcholový manažér by tak bol
odbremenený od administratívnych úkonov a tým by mohol svoj ušetrený čas venovať ďalším
parciálnym cieľom ako PR alebo organizácia degustácie produktov na verejných miestach.
Okrem výroby a distribúcie by pribudol ekonomický úsek. Doteraz sa oblasť účtovníctva riešila
prostredníctvom externej firmy. Sme toho názoru, že prijatie účtovníka by malo viacero výhod
a to flexibilitu, možnosť každodenného prehľadu v prípade potreby a možnosť osobnej
komunikácie pri nejasnosti výsledkov a nedorozumeniam..
Elementárny kapacitný prepočet pre výrobu a distribúciu pre zahraničný odbyt: Časový fond pre výrobu – 9 900 hodín / rok
Denný pracovný fond – 8 hodín / deň
Ročný pracovný fond – 8 x 250 hodín = 2 000 hodín / rok
Kapacitný prepočet – 9 900 : 2 000 = 4,95 = 5 zamestnancov
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 172
Časový fond pre distribúciu – 6 600 hodín / rok
Denný pracovný fond – 8 hodín / deň
Ročný pracovný fond – 8 x 250 hodín = 2 000 hodín / rok
Kapacitný prepočet – 6 600 : 2 000 = 3,3 = 4 zamestnanci
Elementárny kapacitný prepočet pre výrobu a distribúciu pre územie Slovenskej
republiky:
Časový fond pre výrobu – 5 940 hodín / rok
Denný pracovný fond – 8 hodín / deň
Ročný pracovný fond – 8 x 250 hodín = 2 000 hodín / rok
Kapacitný prepočet – 5 940 : 2 000 = 2,97 = 3 zamestnanci
Časový fond pre distribúciu – 3 960 hodín / rok
Denný pracovný fond – 8 hodín / deň
Ročný pracovný fond – 8 x 250 = 2 000 hodín / rok
Kapacitný prepočet – 3 960 : 2000 = 1,98 = 2 zamestnanci
Výrobní pracovníci a šoféri na území Slovenskej republiky budú zastúpený piatimi
zamestnancami. Domáci ale aj zahraničný odbyt bude podliehať kontrole jedného pracovníka
pre Slovenskú republiku ale aj zahraničný export. Personálny úsek bude obsadený vrcholovým
manažérom, ktorý bude mať k dispozícii administratívnu pracovníčku. Na ekonomickom úseku
pribudne jeden zamestnanec. Počet zamestnancov v návrhovej organizačnej štruktúre
odhadujeme na 21.
Ďalším našim cieľom je prikladať dôraz na inováciu produktov. Je pravdou, že jedinečná
receptúra produktov Ginger Manie nemá v tomto smere konkurenciu na domácom trhu. Avšak
v porovnaní s ostatnými pivovarmi, podnik nemá dostatočne široký sortiment produktov, ktoré
aktuálne ponúka. Keďže víziou podniku je expandovať na zahraničné trhy v rámci EÚ,
vyžaduje si to aj zvyšovanie konkurencieschopnosti produktov a značky prostredníctvom
inovácie jednotlivých technológií výroby, alebo samotných produktov. Vzhľadom na to, že má
k dispozícii technológiu, vie vytvárať stále širšiu škálu produktového portfólia. Pomôcť nám
k tomu môžu tiež anonymné dotazníky, kde sme nechali priestor pre vyjadrenie nápadov či
pripomienok pri prieskume spokojnosti zákazníkov.
Posledným cieľom, ktorý by sme na záver navrhli by bolo spustenie reklamnej kampane, či už
v printovej alebo elektronickej podobe, ktorá bude slúžiť ako nástroj zvyšovania povedomia
o značke a image značky. Pre sledovanie tohto strategického cieľa budeme využívať oficiálnu
fanpage na sociálnych sieťach ako Facebook, alebo Instagram. Pomocou počtu nových
fanúšikov jednoducho zistíme nárast povedomia spotrebiteľského trhu o značke, ale taktiež aj
počet nových potenciálnych zákazníkov. Tento nástroj nám poslúži aj na zistenie priemerného
veku našich potencionálnych zákazníkov. Považujeme to za dôležitý cieľ, ktorý ovplyvní
nových zákazníkov pri kúpe produktov, keďže zvyšovaním počtu fanúšikov sa zvyšuje aj
reputácia a image značky.
V poslednom rade by sme chceli docieliť efektívnejší predaj. Je v záujme všetkých priamo
zainteresovaných zamestnancov, vrátane konateľov spoločnosti, dosiahnuť čo najväčší počet
predaných produktov. Tento cieľ opäť ovplyvní ciele vo finančnej perspektíve, kde bude možné
porovnanie budúcich výsledkov na základe účtovných výkazov a tým možnosť porovnania
minulých a aktuálnych ukazovateľov.
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 173
Tabuľka 11 Návrh strategických cieľov v perspektíve interných procesov
Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia
merania
Návrh organizačnej
štruktúry efektivita výroby počet zamestnancov polročne
Inovácia produktov vyššia kvalita index spokojnosti
zákazníkov polročne
Zvýšenie efektívnosti
výroby nárast objemu výroby výstupy/vstupom kvartálne
Zníženie dopadu na životné
prostredie
znižovanie objemu
odpadu kg polročne
Zrýchlenie dodacieho
procesu čas hodiny kvartálne
Zvyšovanie Image a
povedomia o značke
počet fanúšikov na
sociálnych sieťach
počet nových
fanúšikov kvartálne
Zvyšovanie dostupnosti
produktov počet predajných miest % polročne
(Zdroj: vlastné spracovanie)
V poslednej perspektíve metódy Balanced Scorecard by sme za primárny strategický cieľ
zvolili zvýšenie kvalifikovanosti a angažovanosti zamestnancov. Rast a prosperita podniku si
vyžaduje kvalifikovaných a motivovaných zamestnancov pripravených predkladať návrhy na
zlepšenie a zefektívnenie výrobného procesu a inovácií. Pri charakteristike podniku boli
spomenuté dostupné varianty zázvorového piva v alkoholickej, ale aj nealkoholickej forme.
Avšak oproti konkurencii zaostáva podnik v počte dostupných variantov na trhu.
Za ďalší strategický cieľ hodný sledovania a merania považujeme zvýšenie udržateľnosti
zamestnancov, ktoré budeme sledovať prostredníctvom percentného ukazovateľa fluktuácie
zamestnancov. Konkrétne tento cieľ je dôležité z hľadiska vynaložených nákladov na
financovanie zvyšovania kvalifikácie a odbornosti stále sledovať a fluktuáciu znižovať.
S týmto je úzko spätá aj problematika úrovne spokojnosti zamestnancov, ktorú plánujeme raz
ročne preskúmať formou anonymného dotazníka, ktorý bude obsahovať aj otázky spojené
s motiváciou k vyšším výkonom a angažovanosti zamestnancov. Ľudské zdroje prinášajú
podniku neustály rast a vedia ovplyvniť rôzne ukazovatele, či už finančné alebo aj nefinančné.
Proces vzdelávania zamestnancov by bol organizovaný povinnými školeniami v periodických
časových intervaloch.
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 174
Tabuľka 12 Návrh strategických cieľov v perspektíve učenia sa a rastu
Strategický cieľ Ukazovateľ Meradlo Frekvencia
merania
Zvýšenie kvalifikovanosti
zamestnancov
počet absolvovaných
kurzov
návrhy na zlepšenie a
inováciu polročne
Zvýšenie spokojnosti
zamestnancov dotazník
index spokojnosti
zamestnancov ročne
Zvýšenie udržateľnosti
zamestnancov
fluktuácia
zamestnancov % ročne
Zvýšenie angažovanosti
zamestnancov
návrhy na zlepšenie a
inováciu absolútna hodnota polročne
Produktivita zamestnancov zisk na zamestnanca € / % kvartálne
(Zdroj: vlastné spracovanie)
5. ZÁVER
Cieľom článku bolo vymedziť definície výkonnosti a moderných metód zvyšovania
výkonnosti, poukázať na výhody hodnotenia a zvyšovanie výkonnosti podnikov
prostredníctvom experimentálnej metódy Balanced Scorecard a následne demonštrovať jej
reálne využitie v praxi. Ako vybraný podnik na aplikovanie metódy, sme využili malý
začínajúci rodinný podnik, ktorého predmetom činnosti je výroba nealkoholických nápojov a
piva. Podniková činnosť sa datuje do roku 2013 a stale napreduje malými krokmi vpred.
Naším cieľom bolo na základe podrobnej analýzy a spoznania podniku zvnútra urýchliť jeho
napredovanie a naplniť tak jeho víziu v expanzii na zahraničné trhy v rámci EÚ,
prostredníctvom skonštruovania pilotného modelu Balanced Scorecard. V rámci štyroch
perspektív tohto modelu sme vytvorili dokopy 24 strategických cieľov, ktoré môžeme chápať
aj ako indikátory merania a zvyšovania výkonnosti v podniku. Pre každý z týchto strategických
cieľov sme zvolili vhodné ukazovatele a meradlá aj s frekvenciou ich monitorovania. Pre
vhodnú a komplexnú aplikáciu metódy do praxe, odporúčame podniku zaviesť ju do užívania
v čo najkratšom čase, vzhľadom na jeho celkovú zadĺženosť, potrebu znižovania nákladov a
rast tržieb.
POUŽITÁ LITERATÚRA
ČERNÁ, A. a kol. 2012. Finanční analýza. Praha: Bankovní institut. s.293. ISBN 80-214-1803-80-2
FINSTAT 2017. Účtovná závierka Ginger craft s.r.o [online]. [cit. 2018-02-15]. Dostupné z:
https://finstat.sk/.
GINGERMANIA. 2015-2016. O nás [online]. [cit. 2018-02-15]. Dostupné z:
http://gingermania.sk/sk/o-nas.
HU, Q., HUANG, D. C. 2006. Using the Balanced Scorecard to achieve sustained IT alignment: a case
study. In: Communications of the Association of Information Systems. Vol. 17, s. 181-204. ISSN
3384-0287.
JENČOVÁ, S. 2016. Kritéria moderného ukazovateľa. In: KISEĽÁKOVÁ, D., ŠOFRÁNKOVÁ, B.
2017. Moderný finančný manažment podnikateľských subjektov. Prešov: Bookman. ISBN 978-80-
8165-233-2
WORKSHOP ENTEPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT AND INVESTMENT 2018
PERFORMANCE 2018 175
KAPLAN, R., NORTON, D. 1993. Putting the Balanced Scorecard to work. In: Harvard Business
Review. ISSN 1689-9956
KAPLAN, R., NORTON, D. 1996. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press.
ISBN 0-896-63891-3
KAPLAN, R., NORTON, D. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible
Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. ISBN 1-59139-134-2.
KISEĽÁKOVÁ, D., ŠOFRANKOVÁ, B. 2017. Moderný finančný manažment podnikateľských
subjektov. Prešov: Bookman. ISBN 978-80-8165-233-2
NIVEN, P. 2003. Balanced Scorecard. Step-by-step for Government and Non-profit Agencies. New
York: Wiley, NY. ISBN 0-471-42328-9.
ROBERTS, R. 2011. Weighing the Pros and Cons of Balanced Scorecard. In: The accounting Review.
United States: New Jersey. ISSN 1998-3757.
ŠOFRANKOVÁ, B., KISEĽÁKOVÁ, D. a HORVÁTHOVÁ J. 2017. Actual Questions of Risk
Management in Models Affecting Enterprise Performance. In: Ekonomický časopis. Roč. 65, č. 7, s.
644-667. ISSN 0013-3035.
ŠOLJAKOVÁ, L. – FIBÍROVÁ, J. 2010. Reporting. 3. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. ISBN 978-
80-247-2759-2.
VÁCHAL, J. – VOCHOZKA, M a kol. 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing a.s. ISBN
978-80-247-4642-5.
KONTAKTNÁ ADRESA:
Mgr. Veronika Škerháková
Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu, Katedra manažmentu,
Konštantínova 16, 080 01 Prešov, Slovenská republika
E-mail: [email protected]
Bc. Daniela Gburová
Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta manažmentu,
Konštantínova 16, 080 01 Prešov, Slovenská republika
E-mail: [email protected]