ETEC Prof Anna de Oliveira Ferraz Tcnico em Logstica Prof. Ari

Apostila PPCP

Araraquara/SP

1. INTRODUO

1.1. Conceito de Planejamento: O planejamento o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. um processo desenvolvido com o objetivo de alcanar uma determinada situao almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforos e recursos existentes na organizao; 1.1.1. Caractersticas do planejamento: um processo permanente e contnuo; Visa a racionalidade na tomada de decises; uma tcnica de alocao de recursos; Visa escolher a melhor entre vrias alternativas; sempre voltado para o futuro e atento a mudanas e inovaes. 1.1.2. Importncia e dificuldades: Causas de Fracasso = Objetivos mal definidos; Falta de Objetivos = Empresa no consegue medir seu desempenho; Objetivo da organizao ser bem sucedida; Sucesso no mercado, lucros e crescimento. 1.1.3 Atividades bsicas do planejamento: Avaliao das condies atuais; O fator tempo; Os problemas de previso; A coleta e anlise de dados; A coordenao dos planos.

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1.2. Tipos de Planejamento Dentro das organizaes possvel distinguir trs nveis de administrao: Estratgico: responsvel pela direo geral da organizao,

adaptando-a as diferentes presses do ambiente que a envolve; Ttico: tambm conhecido como administrativo, preocupa-se com o relacionamento e integrao interna da organizao; Operacional: organizao. trata das operaes dos diversos setores da

CaractersticasPlanejamento Estratgico: Objetivos e Metas Planejamento Ttico: Meios para atingir os objetivos e as metas Planejamento Operacional: Mtodos operacionais e alocao de recursosA estrutura dos modelos do planejamento: A seguir temos um resumo das diferenas fundamentais que encontramos nos modelos dos planejamentos normalmente praticados pelas empresas de uma forma geral:

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Artigo: O Case Funktube O case Funktube todo mundo provavelmente j conhece. O que pouca gente sabe como foi o papel do Planejamento e o pensamento estratgico nessa histria. Revendo alguns cases de edies antigas do Jay Chiat Awards, que avalia principalmente a contribuio do Planejamento no processo, me deparei com o dessa campanha incrvel, que concorreu em 2006. E resolvi contar um pouco logo abaixo. A indstria fonogrfica brasileira sofria mais do que muitos pases. Alm da troca de arquivos gratuitamente pela internet, havia a pirataria. Em funo da desigualdade social no pas, ela at hoje atende demanda de massa da base da pirmide social, que possui os mesmos desejos materiais dos das classes mais altas, mas sem poder aquisitivo para tal mesmo com o crescimento do seu poder de compra nos ltimos anos. Com a massificao da internet, a reproduo ilegal de CDs estava crescendo muito. A pirataria correspondia a mais de 50% do consumo de CDs no pas.

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As novas tendncias fizeram com que a Som Livre repensasse sua comunicao antes feita internamente. E o briefing para a SantaClara foi: nova estratgia, publico de baixa renda e verba limitada (cerca de R$80.000,00). A idia era comear com o lanamento do CD Pancado do Caldeiro, coletnea de Funk do programa do Luciano Huck. O trabalho iniciou com algumas anlises da comunicao j feita pela indstria fonogrfica brasileira. Depois, foi feito um brainstorm para discutir a nova proposta de comunicao. No entanto, as descobertas iniciais deixaram claro que apenas mudar o formato da campanha no seria suficiente. O insight principal foi: pense na msica, e no no CD. O caminho era ir contra o conceito geral de comunicao no Brasil de focar no aumento das vendas do produto. A agncia chegou concluso de que era mais importante estudar a relao entre o pblico e a msica Funk, e no apenas buscar novas maneiras de vender discos. Com o CD fora do centro da estratgia, era preciso buscar um produto que traduzisse melhor o que motivaria as pessoas a consumir esse estilo musical. Para isso, o Planejamento foi pesquisar o mundo do Funk no Brasil. O pessoal freqentou baladas de Funk, conversou com o pblico, teve papos com antroplogos e fez desktop research com material da imprensa, documentrios e teses. A partir da, comearam as concluses e insights: Seguindo os passos do Rap e do Hip-Hop, o Funk vem dos escales mais baixos da sociedade e est profundamente conectado com a cultura das favelas e dos subrbios mais pobres das grandes cidades. A msica tem muito em comum com as favelas de onde vem: da mesma forma que qualquer material usado pra construir os barracos, todo tipo de som, batida e letra usado pra criar o Funk. Esse fenmeno no demorou a entrar na mdia e a conquistar at mesmo as classes sociais mais altas. O Funk um instrumento de incluso social. uma maneira das pessoas serem descobertas e desenvolver sua identidade, e vem criando oportunidade para que excludos da sociedade expressem sua realidade e alertem aos outros sobre suas condies. Alm de dar voz s massas, ajudando muitos jovens a se tornarem artistas, d tambm a esperana de uma vida melhor. Mais do que um estilo musical, o Funk brasileiro um estilo de vida, com seu prprios cdigos e regras.

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O Funk est totalmente ligado s festas: as casas de Funk so a expresso mxima da msica. No uma msica pra ser ouvida passivamente. uma msica para se danar em grupo. A palavra mais marcante no Funk bonde, que no dialeto significa um grupo de amigos que regularmente vai festas e danam juntos. Esses grupos variam em tamanho, e chegam a 20 e poucas pessoas, que fazem os mesmos passos e os mesmos movimentos tudo em sincronia. O Funk tem tudo a ver com no ter medo de se mostrar: o site Atlantis Rio Funk, por exemplo, afirma que o Funk a atitude de deixar o corpo ir alm dos seus limites, reinventando o ridculo para transform-lo em estilo. No Funk, voc dana para os outros, para criar moda, para ser imitado. O Funk baseado em comunidades. O esprito coletivo muito importante muito mais do que qualquer competio entre indivduos ou equipes. As casas de Funk e programas de radio criam uma atmosfera similar a uma comunidade, como as favelas de onde veio o estilo. Essas descobertas deixaram claro que o produto deveria ser inserido na cultura Funk brasileira e fortalec-la. Deveria ter um apelo conectado ao comportamento, j que o Funk muito mais do que um estilo musical. Era necessrio ser um produto que unisse os pilares de comportamento que foram descobertos: auto-expresso dana, grupo, pertencimento, diverso e autenticidade. E foi esse o briefing para a criao e mdia. O trabalho inicial do lanamento do CD se tornou um projeto muito mais longo: uma campanha para patrocinar os valores da cultura Funk brasileira, e, recrutar ser capaz de entrar na onda das celebridades instantneas. Nasceu o Funktube, uma comunidade, inspirada no YouTube, onde pessoas podiam postar suas prprias coreografias usando msicas do CD Pancado do Caldeiro. As coreografias receberam votos dos internautas e a mais votada foi exibida no Caldeiro do Huck, em rede nacional. A participao na comunidade foi gratuita e a compra do CD foi sugerida, apesar de no ser pr-requisito para competir. Como o vdeo vencedor foi escolhido pelo nmero de votos que recebeu, cada participante foi incentivado a usar sua rede de contatos para espalhar a mensagem. A comunidade ficou com o trabalho de manter o site. Pelo Funk ser um estilo musical das margens, o Funktube deveria ser uma comunidade autntica, 6

apenas contando com o patrocnio da Som Livre sem nenhuma interferncia operacional. O site tambm contou com um elemento viral para fortalecer a comunidade: o Personal Funkator. Com ele, o participante poderia criar sua coreografia com os passos pr-programados e enviar aos seus amigos, espalhando, assim, o material do CD. Para ativar o site, foi feita uma campanha que seguiu a simples lgica do poder de comunidade: fato + buzz. 3 comerciais de TV apresentaram a promoo, com amadores que mostravam pessoas comuns fazendo suas coreografias em casas, como se estivessem participando do Funktube. Os anncios entraram em espaos ociosos e horrios oferecidos pela Globo, do mesmo grupo da Som Livre, e foi divulgado durante o programa Caldeiro do Huck. O buzz aconteceu dentro da prpria comunidade pelo Personal Funkator, da busca por votos, do compartilhamento dos vdeos postados no Funktube. A campanha foi ao ar de 1 de novembro at o final de dezembro de 2006 e o site ficou no ar por anos desde o incio da campanha. O Funktube foi um sucesso: se tornou uma autntica comunidade de marca, com vida prpria e licenciamento de produtos (comunicao que gera receita direta para clientes). Em 3 meses, tinha tido mais de 10 milhes de hits. Os vdeos enviados pelos usurios mais de 2.000 foram vistos 3.8 milhes de vezes e cerca de 1 milho de votos foram computados. Nesse perodo, o Google registrou mais de 3.900 referncias ao site, algumas vindas at de fora do Brasil. Alguns dos participantes tiveram ate f clubes montados na internet. O programa de TV que anunciou os vencedores foi visto por 12 milhes de pessoas. J o CD, ganhou disco de platina, excedendo seus objetivos de venda em 250%. Impressionante.

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Artigo: Essa a Hora

Pra quem ainda no sabe, sou dono do @vagasplanner, que como o nome j diz um twitter que posta oportunidades para rea de Planejamento. Pra melhorar o trabalho por l fui bater um papo com diversas pessoas que esto contratando planners. E disso nasceu esse drops. Comecei as conversas falando das mais diversas vagas e cargos, quando percebi que as principais criticas ficavam por conta das oportunidades abertas para estagirios e assistentes. Confesso a vocs, fiquei muito surpreso. Eu acreditava cegamente que eles me diriam que toda semana existiam milhares de universitrios, com currculo recheado de cursos, batendo na porta das agncias. Pelo contrrio, alguns chegaram a me falar de um apago na mo de obra para essas vagas. A ponto de relatarem que algumas oportunidades demoraram entre 2 e 3 meses para serem preenchidas. Do Acre, o lugar com menos agncias no pas, a So Paulo, o lugar onde tudo fervilha, o que eu mais ouvi foi: Bruno, no encontrei ningum com o mnimo de capacitao. Eles no sabem nem o mnimo do que faz um profissional de Planejamento em uma agncia. Muitos deles tem at medo de vir aqui. E no que isso verdade? Essa semana saiu uma pesquisa do Trabalhando.com que mostra nmeros surpreendentes. Mais de 45% dos jovens Brasileiros no se sentem preparados para um estgio e criticam as faculdades por esse despreparo. Justificam que as grades curriculares so muito voltadas para a parte terica e acadmica. (http://abiliodiniz.uol.com.br/lideranca/jovensdespreparados.htm) Confesso para vocs, no sei de quem a culpa, mas minha indignao foi to grande que gostaria de usar esse espao para deixar dois recados: 1) Faculdades, por favor, tenham um mnimo de olhar especial para nossa rea. J vi cursos que tinham meia matria de Planejamento e ainda era divido com o Atendimento. Me desculpe, mas 4 aulas muito pouco. 2) Molecada, no usem a faculdade como muleta. Tenho diversos amigos que no dependeram dela pra adquirir contedo e entrar no mercado. Siga em8

frente. Busquem outras fontes, se esforcem, leiam livros e arrisquem sem medo. Essa a hora. Vale a pena! O cenrio no pode continuar desta forma. Se isso real, as coisas precisam mudar. E essa mudana depende de ns. Se voc estudante ou faz parte de uma instituio de ensino, MOVE ON!

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2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO2.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica". Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP.

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2.2 Fluxo de informaes do PCP Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para integrao da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP. Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prtica, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produo iguais. Os principais fatores responsveis por esta diferenciao so : tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estruturas administrativas. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas 11

atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao. Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP :

Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdio prazo); Nvel Operacional (curto prazo).

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3. PROGRAMAO DA PRODUO E O PLANEJAMENTO DE MATERIAISA administrao da produo pode de maneira efetiva alavancar ou retrair as organizaes empresariais. O fato que a administrao da produo agrega competitividade empresa, no desenvolvimento de capacitaes que podem coloc-la em vantagem competitiva num mercado futuro. O sucesso das empresas deve estar diretamente focado em uma boa administrao das etapas produtivas, tendo como primeiro objetivo implementar processos inovadores e necessrios, visando em seqncia o apoio na tomada de decises, que por fim, possam impulsionar todo o ciclo de desenvolvimento de estratgias para as operaes e tomadas de decises gerenciais. A maioria das empresas busca alguma estratgia diferenciada, mas normalmente no contexto fabril (produo), em que elas so colocadas em prtica, pois no plausvel se no for verificada na realidade cotidiana. A obteno do apoio estratgia, tem seu significado no desenvolvimento de capacitaes que permitam o aprimoramento e o refino dos objetivos estratgicos pr-estabelecidos. A capacitao precisa, portanto, ser diferenciada para enfrentar a inovao cotidiana constante, desenvolvendo novos tipos relacionamentos com fornecedores, para o desenvolvimento de novos produtos e servios, e isso, se confirma na necessidade do quanto um melhor respaldo advindo da produo pode apoiar a tomada de decises na definio das estratgias das empresas. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009). J para impulsionar a estratgia, muitas vezes, faz se necessrio trabalhar etapas, ou processos, de forma nica para que o sucesso alcanado, seja proveniente ou largamente baseado nessas capacitaes de operaes nicas, que apiem por conseqncia, a efetivao das estratgias das empresas. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).

3.1 - Programao da ProduoPara Ballou (2009), toda organizao produtiva sofre com problemas no dimensionamento de quando, onde e o quanto produzir. Devido a uma capacidade de produo muitas vezes limitada, o fato de prover as mercadorias certas no instante e locais necessrios para manufatura uma preocupao crtica.

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A programao da chegada de materiais para o processo produtivo pode afetar muito a eficincia com que este processo executado. responsabilidade da manufatura criar produtos nas quantidades e locais que minimizem os custos da empresa. Em qualquer ponto de produo, as questes de quanto e quando produzir so fundamentais para o planejamento do fluxo de matrias-primas e para prover os recursos de transporte e armazenagem dos materiais e produtos acabados. A questo de onde produzir, envolve todas as atividades logsticas agregadas. A programao da produo leva em considerao a programao do fluxo de materiais e a programao da seqncia no quais os produtos devem ser fabricados (processo produtivo).

3.1.1 Conceitos para a programao da produoSegundo Ballou (2009), a maioria das empresas de manufatura e servios tem no planejamento de suas operaes conceitos de suprir matriasprimas, equipamentos e mo-de-obra. Assim, devemos identificar o que bsico na programao produtiva agregada: As entradas: primordial levar em considerao para uma boa programao de produo uma estimativa da demanda presente e futura, com o conhecimento do que est agora disponvel. As diferenas entre a demanda e o estoque indicam as necessidades de suprimentos, mo-de-obra e capacidade produtiva. A partir da carteira de pedidos ou das previses, pode ser determinado o nvel de demanda. Para prever demanda futura, utiliza se um horizonte de planejamento de 06 a 12 meses, sendo que a extenso desse horizonte ditada pelo tempo de carncia (lead time) para a obteno dos suprimentos. Lista de materiais: Para programar a produo de um produto ou servio, geralmente necessria uma lista detalhada de peas e materiais, com seus devidos cdigos de identificao, que assim, percorrem toda a fase de produo. Normalmente, os responsveis pela gerao e atualizao destas listas para cada lote de produo so os colaboradores dos setores de engenharia.

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FIGURA Modelo de Lista de Materiais. Lead Time (tempo de carncia): Definir o tempo suficiente para permitir a entrega dos fornecedores e a manufatura dos produtos, deve se alocar tempos suficientes no programa de produo, respeitando a demanda e suas datas planejadas. A eficcia dos programas e custos de produo est intimamente ligada preciso com que podem ser estimados os tempos de carncia (ressuprimento ou fabricao) de matrias-primas, subconjuntos, suprimentos ou milhares de componentes.

FIGURA Lead Time (exemplo). 15

Custos: Os custos usados para a programao da produo so os mesmos dos controles de estoques. Ou seja, h a compensao entre os custos associados para liberar pedidos de suprimentos de fornecedores externos e para outras divises da mesma empresa muito antes das necessidades de fabricao e os custos de parada de produo devido a atrasos no fornecimento. Ocorrem custos de manuteno de estoques quando os suprimentos chegam antes de sua real necessidade e devem ser alocados por certo perodo. Os custos de emisso de pedidos so aqueles associados a colocar pedidos nos fornecedores ou a realizar preparao da linha de fabricao dos suprimentos necessrios.

3.2 Estratgias de gesto da produoUma viso baseada em recursos sustenta que as competncias ou capacitaes centrais de seus recursos desenvolvidas, so base do desempenho estratgico que so considerados no mercado acima da mdia, e assim, adquirem vantagem competitiva satisfatria. Dessa forma, a maneira com que as empresas adquirem, ou desenvolvem seus melhores e mais eficazes recursos de produo, maior o impacto que conseguem introduzir posicionando perante o mercado altamente exigente e competitivo. Portanto desenvolver e compreender recursos de produo eleva a perspectiva comercial em que as empresas se posicionaro perante o pblico alvo. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009). Segundo Pacheco, Cndido (2010) as empresas em geral, na busca de diferencial competitivo para uma boa administrao da demanda, tais como os pedidos de clientes, localizao de centros de distribuio, as suas necessidades de reposio, optam por diferenciar suas estratgias de gesto, como podemos visualizar nos modelos de administrao a seguir: Make to Order (MTO): Tem por caracterstica trabalhar com baixos estoques de produtos acabados, em uma demanda pouco freqente, e com grande fluxo de produtos de alto custo de estocagem. O lead time do produto porm tende a ser mais extenso, provocando prazos de entrega estrategicamente no desejveis, num contexto mercadolgico onde a velocidade de entrega torna-se grande diferencial competitivo. Esta produo utilizada por empresas de fabricao 16

disjunta e descontnua. apenas iniciada a partir do momento em que dispomos de um compromisso do cliente. Tem como caracterstica um difcil processo de engenharia, planejamento de materiais especficos, problemas de altos setups de mquinas.

FIGURA Usina Hidreltrica (exemplo). Make to Stock (MTS): Considera-se uma produo contnua sempre que se trata de quantidades importantes de um dado produto. A implantao feita em linha de produo. Neste tipo de produo as mquinas esto dedicadas ao produto a fabricar o que, no permite grande flexibilidade. Tem como objetivo evitar a criao de estrangulamento da produo de cada uma das mquinas. Possui a vantagem de oferecer um lead time reduzido, muito adequado na utilizao para produtos que tem sua demanda previsvel. O contraponto desse tipo de processo, so os altos volumes de estoques, que devem ser mantidos para obter o atendimento ao cliente desejado, que acarreta em um grande volume de capital investido, tendo para o caso de empresas com grande mix de produtos comercializados, um estudo especial levando em considerao todas as

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variveis, pelo fato de poder contar com capacidade de previso de demanda deficiente.

FIGURA Ptio de Montadora de Automveis (exemplo).

3.3 Planejamento de materiaisSegundo Viana (2010), de forma geral, os materiais so os fatores mais relevantes para a apurao dos custos de um produto acabado. Assim, conclumos que administrar com exatido e eficincia, as movimentaes de entradas e sadas dos materiais necessrios para o desenvolvimento dos projetos nas empresas no uma tarefa fcil, tendo que levar em consideraes como o que comprar, o quanto comprar, quando comprar e como comprar, j comentadas anteriormente. Podemos definir os materiais como sendo todas as coisas contabilizveis que entram como elementos constitudos ou constituintes na linha de atividade de uma empresa, e o processo de administrao de materiais, como sendo o planejamento, a coordenao, a direo e o controle de todas as atividades ligadas aquisio de materiais para a formao de estoques, desde o momento de sua concepo at seu consumo final. Assim, a amplitude da Administrao de Materiais pode ser mais bem visualizada na figura a seguir:

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Fonte: VIANA (2010). FIGURA - Amplitude da Administrao de Materiais.

Para Viana (2010), as atividades de cadastramento dos materiais para a realizao dos projetos e desenvolvimento das empresas, implicam no diagnstico perfeito de sua classificao, estabelecendo uma codificao, com a sua determinada especificao, objetivando a emisso dos requisitos nos catlogos envolvidos para que possam ocorrer os procedimentos de administrao de materiais. Assim, a gesto dos materiais visa ao gerenciamento dos estoques por meio de tcnicas que permitam manter o equilbrio com o consumo, definindo parmetros e nveis de ressuprimento e com contnuo processo de acompanhamento e evoluo. Diante das necessidades da aquisio dos materiais e/ou servios, a atividade de compras tem por finalidade suprir as solicitaes dos administradores/planejadores de materiais, objetivando identificar no mercado as melhores condies tcnicas e comerciais. Em seqncia da compra dos materiais, o setor de recebimento visa garantir o rpido desembarao dos materiais adquiridos 19

pela empresa, zelando para que as entradas sejam de acordo com as quantidades pr-estabelecidas, na poca certa, ao preo contratado e com as devidas certificaes de qualidades especificadas nas encomendas. Assim, cabem as atividades de almoxarifado a fiel guarda dos materiais confiados pela empresa, objetivando sua integridade e preservao at a data de sua utilizao. Os estoques devem possuir um inventrio fsico para o estabelecimento de auditoria permanente, objetivando a garantia, a plena confiabilidade e a exatido dos registros contbeis e fsicos, com a essncia de que o sistema funcione com a eficincia requerida. Segundo Slack, Chambers, Johnston (2009), todo processo de planejamento e controle de forma geral, visa administrar de forma equacionada a operao produtiva em virtude da demanda dos consumidores. Assim, para obter um bom dimensionamento entre as partes, faz se necessrio a elaborao de um bom plano de controle da produo e da obteno de insumos (materiais) para a produo. Uma boa integrao do fluxo de materiais dentro das empresas e as funes os sustentam com suportes, delega junto a funo de compras a unificao dessas divises setoriais como o planejamento de produo e de recursos materiais e insumos, a rea de gesto de estoques, a rea de expedio de produtos, a rea de armazenagem, e todo o processo de distribuio fsica da capacidade. Para uniformizar e direcionar os relacionamentos na cadeia de suprimentos faz se necessrio uma minuciosa anlise da extenso e da natureza, para dimensionar o que pode ser fabricado internamente no processo produtivo de uma empresa, gerando assim uma programao de compras de insumos e de disponibilidade fsica para a realizao dessas atividades, e o que ser terceirizado para dinamizar o processo produtivo das empresas e ganhar fluxos e prazos de maior competitividade comercial. Nesse sentido, legitimvel dimensionar as atividades a serem terceirizadas, o quanto importante essas atividades a serem terceirizadas, para uma melhor parametrizao de quais fornecedores sero utilizadas para determinada operao, os relacionamentos desenvolvidos com os mesmos, e todo desencadeamento final dos processos que atuam na cadeia de suprimento.

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3.4 A logstica e a administrao de materiaisSegundo Ballou (2009), os suprimentos e a programao da produo so consideradas duas atividades que afetam substancialmente o fluxo de materiais. Apesar de ambas atividades no serem de responsabilidade total da logstica, existem sobreposies suficientes para que elas sejam pelo menos tratadas como atividades de interface. De qualquer forma, a rea de logstica deveria estar envolvida no processo de deciso dessas funes, que afetam a programao e o volume do fluxo de bens. A programao do fluxo de materiais a principal deciso aps o estabelecimento da capacidade produtiva e de sua localizao. A aquisio responsvel por obter os materiais produtivos necessrios a preos justos, em quantidades especificadas e com entregas no local e instante certos. Entretanto, algumas decises importantes, como a seleo de fornecedores, polticas de preos, e decises internas de fazer o bem internamente ou externamente a empresa, estabelecem custos e a importncia do suprimento fsico na organizao. Toda empresa visando a reduo dos custos e o aumento da competitividade deve ter um processo logstico integrado, para cuidar da distribuio dos produtos e do suprimentos de forma racionalizada, o que significa planejar, coordenar e executar todo o processo. Como conseqncia, deve ser estimulado no s o conhecimento pleno desse processo, sempre com base no ponto de vista logstico, o desenvolvimento de novos modelos, visualizando uma moderna e apropriada administrao, que nos leve a estudar os possveis impactos de tais mudanas. Para produzir vantagens competitivas, a logstica surge como pea fundamental a ser utilizada, apresentando assim um sistema que facilite as relaes cliente/fornecedor. A aquisio de materiais, sob muitos aspectos, pode ser encarada como uma extenso da programao da produo, pois justamente o programa de produo que gera as informaes de quanto e quando comprar. Para garantir o suprimento, o administrador de materiais pode levar em conta algumas decises de obteno e seus impactos nos custos e desempenhos logsticos: quantidades a serem obtidas; programao de compras; localizao de fornecedores; a forma fsica das mercadorias; ao qual falaremos melhor a seguir:

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Quantidades a serem adquiridas: Conforme elaborao da lista de materiais do produto final, verificar o que pode ser fabricado internamente, ou o que vai ser comprado de fontes externas. O que pode ser fabricado uma deciso baseada na habilidade de mo-de-obra da empresa, capacidade produtiva, sua tecnologia sua capacidade financeira atrelados aos custos de produo. O que no for fabricado internamente, deve ser comprado de fornecedores capazes. Programao das obtenes: A freqncia e o volume de compras esto relacionados. Se forem a adquiridos grandes volumes nas compras, diminuir a burocracia das emisses de documentaes, porm estaro sendo aumentados os custos de estoques, alm de sobrecarregar os fluxos de caixa, que poderiam ser descontados parcialmente com as programaes das compras. A liberao das ordens de compra afeta os custos logsticos. As ordens colocadas com antecedncia, alm de incorrerem dos custos de estocagem, mas se obter efeito contrrio e a ordem for colocada com atraso, esta pode comprometer os prazos da produo, e incorrer de custos logsticos extras para compensar atrasos. Para aproveitar o momento certo de colocar a ordem, deve ser elaborada uma boa anlise da demanda da produo, os tempos de ressuprimento dos materiais, e a aplicao dos lotes mnimos de produo dos fornecedores. A maior parcela dos itens, os menos crticos, deve ser recomposto por estoques mnimos, atendendo assim diretamente as necessidades produtivas, que nesse processo, as ordens de compra so realizadas conforme as tcnicas aplicadas de controle de estoques. Localizao de fontes de fornecimento: As fontes de ressuprimento uma das principais responsabilidades das equipes de obteno. Esta seleo depende da avaliao do vendedor perante o comprador e da poltica da organizao sobre a manuteno desse fornecedor. Assim, so levados em considerao a distncia, pois representam parte considervel do tempo total para a entrega de materiais. Fontes mais prximas tem mais vantagens em relao as outras, devido ao fcil transporte e a chegada mais rpida de materiais. Por essa razo as grandes empresas vm desenvolvendo seus centros de distribuies para atender de forma inteligente e satisfatria seus clientes como um todo, tendo em vista todo esse processo de diferencial competitivo. 22

Forma fsica das mercadorias: A equipe de compras, por possuir contato direto com os fornecedores, negociam ou selecionam fontes com operaes logsticas compatveis, analisando a melhor proposta que atenda a compatibilidade dos sistemas de movimentao de materiais que discorram de paletes padronizados para transporte, o bom acondicionamento das mercadorias em embalagens adequadas, o peso bruto compatvel com os equipamentos disponveis, e o modal de transporte apropriado a cada tipo de mercadoria, visualizando sempre manter a compatibilidade logstica ao longo de todo fluxo de materiais desde o momento em que saem do fornecedor e chegam at o comprador.

3.5 Outras consideraes para o suprimento de mercadoriasPara Ballou (2009), alm das condies vistas at ento para a escolha dos fornecedores das mercadorias atravs da melhor oferta de preo, qualidade e disponibilidade, temos alguns fatores que afetam o processo de aquisies que vo alm dos fornecedores, como veremos a seguir: Compra especulativa e antecipada: Devido a elaborao de contratos especiais, previses de aumento de preos ou incertezas na disponibilidade dos materiais, os compradores nem sempre adquirem materiais motivados pela programao/planejamento da produo, ou at mesmo pelos procedimentos de controle de estoques, o que podem levar a comprar alm das necessidades imediatas. Embora isto gere vantagem potencial em termos de preos ou disponibilidade, podem ser criados problemas logsticos adicionais para suprir a necessidade de criar espao fsico extra para estes volumes adicionais, acarretando maiores custos na manuteno dos estoques, que devem ser minimizados com os ganhos obtidos na compra antecipada e os descontos por ter poder de barganha com a compra de lotes maiores. Normalmente, as compras antecipadas so muito utilizadas no caso de commodities como prata, carvo, petrleo, bronze, mas em geral em todo o tipo de negcio. Fazer ou comprar: Sempre h o dilema para o administrador/planejador de materiais no mbito de produzir os bens necessrios, ou compra-los de fontes 23

externas. Comprar de fontes externas evita gastos de capital, mas fora as organizaes a monitorar de forma diferente o transporte e a estocagem. Para manufaturar os bens internamente, em alguns casos, requer investimentos na planta industrial, nos equipamentos e nas facilidades de armazenagem, alm dos gastos com o pessoal e o operacional. A vantagem para este caso obter custos potencialmente menores de produo. Mltiplos Fornecedores: Com o bvio efeito do incremento dos pontos de suprimento e a diminuio do volume fornecido por cada fornecedor, as empresas geralmente estabelecem uma poltica de manter pelo menos dois fornecedores para cada item adquirido. Assim, visa assegurar o fluxo contnuo de materiais para o caso de alguma interrupo de entrega de alguma das fontes, e mantm assim um mercado em competio acirrada entre os mesmos. Como os custos logsticos tendem a diminuir com maiores volumes, os benefcios potenciais de reduo do risco e de possveis descontos de preos devem compensar os efeitos adversos nos custos logsticos. Reciprocidade: As empresas tomam ao de manter uma prtica de aumento de vendas e demonstrao de boa vontade, que levam a preferncia de compra daqueles fornecedores que so clientes da empresa e no queles que no so compradores. Do ponto de vista tico, essa prtica no ilegal, mesmo tendo empresas utilizando esse meio para obter monoplio de processos, pois esse processo pode aumentar o nmero de fornecedores a pertencerem a gama da empresa. Disposio de excessos: Qualquer empresa que tenha oscilaes na demanda, ou tempos de carncia dos contratos, lidar com as perdas e as dificuldades de planejar seus materiais com exatido. Sempre haver algum material produtivo em excesso. Normalmente o destino final desses excessos de materiais fica por conta de um departamento de marketing que procurar encontrar compradores para esses materiais, ou arranjar armazenagem quando necessrio, ou ainda conseguir transporte e associar aos trabalhos burocrticos necessrios, que incorrem em muitas vezes de custos logsticos frequentemente desprezados nas definies das polticas de movimentao de materiais. 24

Servio de emergncia: Em situaes que necessitam apressar as entregas, os chamados casos de urgncia, podem consumir toda a economia conseguida com muito tempo de esforo do planejamento logstico. Isso se d devido incerteza no ambiente empresarial ou alteraes nos planos, que podem gerar necessidades imediatas para a produo de materiais que j se encontram em carteira. ntido que o transporte e o processamento de pedidos a maiores custos podem diminuir o tempo de ressuprimento. Entretanto no importa quo necessrias essas custosas aes logsticas para manter a produo funcionando, a administrao deve sempre insistir para que o melhor planejamento possvel seja feito, de forma a minimizar os custos emergenciais. Preos: Com todas as especificaes dos prazos e qualidade nas entregas, o departamento de compras responsvel pela poltica de preos numa negociao. A logstica de suprimento nas maiorias das vezes tem efeito dramtico em funo das polticas de preos adotadas. Uma poltica de preos que inclua o transporte pode reduzir o escopo da logstica a simplesmente cuidar da manuteno dos estoques recebidos e processar as ordens de compra.

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4. Sistemas atualmente utilizados no PCPAs atividade de PCP tm sido implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas bsicos: Material Requirement Planning - MRP/Manufacturing Resource Planning - MRP II Just In Time JIT Optimized Production Technology OPT (Tecnologia da Produo Otimizada)

MRP / MRP II De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP rene os dados do programa mestre da produo, soma as ordens originadas externamente com as previses de itens de demanda independente para, a partir da Lista de Materiais, determinar as necessidades brutas. Em seguida, a partir do desconto do inventrio, so determinadas as necessidades lquidas, que iro se tornar requisies de compra ou ordens de produo de itens de demanda dependente. O MRP II um sistema integrado de informaes que contm apenas uma base de dados nica relativa s diversas atividades de manufatura, sendo extremamente til para o planejamento de uma indstria. Antes do MRP II, a Lista de Materiais era normalmente mantida em dois setores diferentes, isto , engenharia e administrao de materiais. Neste caso, com o advento do MRP II, as empresas passaram a compartilhar a mesma Lista de Materiais em todos os seus setores. O MRP II composto por diversos mdulos que executam funes que podem variar conforme as atividade bsicas do PCP. Aps a metade da dcada de 80 o MRP II passou a ser muito mais criticado do que elogiado. Isto deveu-se, em parte, ao advento do sistema JIT, que trouxe com ele uma srie de restries que perduram at os dias atuais. As crticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nvel de acuracidade exigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos.

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JIT O sistema JIT focaliza na reduo da ineficincia do processo de produo para melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do servio, sendo caracterizado como uma filosofia de melhoramentos contnuos. Com o JIT a produo realizada na quantidade e data necessrias para o uso imediato, minimizando assim o nvel de inventrio. Desse modo, os problemas tratados no mbito dessa abordagem dizem respeito eliminao ou minimizao de elementos (desperdcios) e de atividades que no agregam valor ao produto, garantia de qualidade, reduo de custos, balanceamento de quotas de produo, programao integral das entregas, desenvolvimento de novos produtos, melhoramento da produtividade e gerenciamento do fornecedor. Um dos componentes do JIT mais populares o Kanban. Desenvolvido pela Toyota, o Kanban consiste em um sistema de controle da produo que tem como princpio puxar a produo, ao invs de empurr-la. OPT A OPT um software que surgiu com o intuito de otimizar, atravs da programao linear, o grande nmero de variveis de um problema de programao da produo. Durante um bom tempo, o software foi considerado extremamente eficiente e eficaz para a programao de cho de fbrica e voltado principalmente para os gargalos produtivos. As metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de make money, procurando simultaneamente aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas, reduzir os inventrios e reduzir as despesas operacionais. Esses procedimentos so levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros sobre a organizao, de modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro lquido; a rentabilidade dos investimentos e os fluxos de caixa. Lanado na dcada de 80 o OPT acabou se convertendo num fracasso em termos comerciais, principalmente pelo seu alto preo e por ser um software de arquitetura fechada, isto , uma tpica "caixa-preta' competindo num momento de expanso dos softwares de arquitetura aberta. Entretanto, hoje pode-se afirmar que o OPT acabou incentivando o desenvolvimento de vrios dos atuais sistemas de 27

programao finita (sistemas que trabalham com um controle real da capacidade produtiva) e da chamada Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOQ) que muito tem contribudo nos ltimos anos com o re-direcionamento do foco gerencial para os chamados gargalos produtivos. 4.1 Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (ERP) O Conceito de ERP O sistema ERP integra diversas atividades de uma empresa atravs de um software, organizando e disseminando a informao de forma integrada entre as diferentes reas da companhia. Essa integrao faz uso de uma base de dados comum a toda empresa, consolidando assim toda a operao do negcio em um nico ambiente computacional. Dessa forma, procura-se evitar redundncias e inconsistncias de dados, assegurando-se a integridade do fluxo de informaes. O ERP composto por vrios mdulos que conversam entre, si trocando informaes. Cada mdulo responsvel por uma atividade especfica do sistema, como por exemplo: planejamento da produo, vendas, distribuio, finanas, controladoria, gerenciamento da manuteno, gesto de projetos, gesto de materiais, qualidade, recursos humanos, dentre outros. A Figura 3 apresenta uma possvel estrutura para o funcionamento de um sistema ERP, apresentando diversos mdulos que suportam vrias atividades das empresas ligados a um banco de dados central, compartilhado.DIRETORES E ACIONISTASRELATRIOS

CLIENTES

Representantes de vendas e serviosAPOIO A SERVIOS

BASE CENTRAL DE DADOS

Pessoal administrativoMANUFATURA

Pessoal de cho de fbricaGERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS GERENCIAMENTO DE MATERIAIS

FUNCIONRIOS

Figura : Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP (Davenport, 1998). 28

FORNECEDORES

VENDAS E DISTRIBUIO

FINANAS

Mais do que um simples sistema de informaes gerenciais, o ERP possibilita um controle total do processo produtivo da organizao, integrando desde a colocao de pedidos por parte do cliente, a programao da produo, aquisio de matria prima, produo, estocagem, envio do pedido, planejamento de vendas e organizao contbil e administrativa. 4.2. Benefcios proporcionados pelo ERP A grande vantagem da implementao dos ERP advm da sua prpria concepo integrada, permitindo assim uma maior eficincia, eficcia e rapidez nos processos de coleta, armazenagem, transferncia e processamento das informaes corporativas. Esta concepo pode ser representada pelos seguintes benefcios: Unicidade de dados: utilizao da mesma informao por todos os setores da empresa; Integrao das informaes atravs da automao e padronizao dos processos: 1) reduo dos inconvenientes proporcionados pela transferncia de dados entre os diferentes setores de uma mesma empresa, eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas no projetados para compartilhar dados; 2) produo e acesso a informaes em tempo real por toda a empresa; Adoo de melhores prticas de negcio: obteno de ganhos de produtividade e de velocidade de resposta da empresa suportados pelas funcionalidades do ERP. Reduo de custos: otimizao do fluxo de materiais atravs de um maior controle da informao e dos processos permitindo uma reduo dos estoques e uma reduo das atividades que no agregam valor. Melhoria no nvel de servio: auxlio na tomada de decises suportados por uma base de dados que reflete a realidade da empresa e do mercado, permitindo identificar qual, quanto, como, quando e onde os recursos podem ser utilizados, gerando melhorias de qualidade, produtividade e de servio prestado ao cliente interno e externo empresa. 4.3. Os Principais Fornecedores de Sistemas ERP 29

A Tabela abaixo apresenta caractersticas de alguns dos principais fornecedores de sistemas ERP atuantes no Brasil:SAP

A SAP AG uma empresa de origem alem e introduziu o sistema R/3 em 1993. (SAP do alemo: System Analyse und Programmentwicklung ). Atualmente lder de vendas no mercado mundial, conforme apresentado na Figura 4. A principal vantagem do sistema parece ser o tratamento das partes financeiras das empresas, mas ainda possui algumas carncias quanto ao tratamento das atividades de manufatura. A Baan uma empresa de origem holandesa e comercializa o sistema BAAN IV, sucessor do Triton. O sistema oferece o Orgware que permite aos usurios no-tcnicos definir os processos e o software configura automaticamente o sistema de acordo com os requisitos definidos. O BAAN IV bastante forte no tratamento dos diversos cenrios da manufatura e bem adequado tambm para o tratamento do que se denomina Empreendimentos (Projects). A ORACLE passou de uma empresa que desenvolvia databases para uma empresa que desenvolve ERP a partir de 1994. O software apresenta mais de 35 mdulos mas ainda carece de maiores desenvolvimentos. Seu ponto forte a grande flexibilidade. Esta empresa surgiu a partir de um sistema para Recursos Humanos desenvolvido em uma arquitetura cliente-servidor. Posteriormente evoluiu para outros mdulos, apresentando o primeiro sistema integrado em 1996. Sua principal vantagem competitiva no tratamento dos recursos humanos. A empresa apresenta o software OneWorld que bastante flexvel e forte em finanas. No aspecto manufatura, o sistema a classifica em duas categorias, BTO ou BTS, que denomina de manufatura processual ou de manufatura modular. A manufatura tratada dentro do mdulo de distribuio e de logstica e tambm apresenta os mdulos bsicos para o planejamento, programao e o controle da produo. Tem desenvolvido aplicaes para a indstria qumica, notadamente a indstria petroqumica. A MICROSIGA uma empresa nacional que tem desenvolvido sistemas de controle de gesto desde 1983 e apresenta o SIGA Advanced, sistema de gesto integrado, com mdulos que cobrem praticamente todas as operaes empresariais. A DATASUL est no mercado brasileiro h mais de 10 anos com um sistema empresarial integrado denominado Magnus. Recentemente desenvolveu o sistema EMS DATASUL, incorporando novas tecnologias incluindo DATAWAREHOUSE, EDI e outras. O SISCORP, Sistema Integrado de Administrao Corporativa, foi desenvolvido pela empresa Starsoft e tem como caractersticas ser Multi-empresa, Multi-usurio, Multi-Plataforma. No momento est sendo 30

BAAN

ORACLE

PEOPLESOFT

JD.EDWARDS

MICROSIGA

DATASUL

SISCORP

desenvolvida uma nova verso do sistema, denominada de Visual Siscorp. Tabela : Caractersticas de fornecedores de sistemas ERP

4.4. Consideraes sobre a implementao e dificuldades do ERP Os fornecedores de ERP oferecem sistemas que podem ser adaptados para os diversos tipos de organizaes, desde industriais, governamentais e at organizaes sem fins lucrativos. Apesar disso, as funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP produzem solues genricas que refletem uma srie de consideraes sobre a forma com que as empresas operam em geral, no atendendo aos problemas e necessidades especficos de cada empresa. Para flexibilizar a sua utilizao, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada. Apesar de necessria, as customizaes em excesso podem trazer diversas dificuldades, uma vez que torna significativamente difcil a manuteno do sistema e a atualizao de verses. Saber at onde customizar uma tarefa difcil, porm necessria, do processo de implementao do ERP. Se por um lado a customizao pode trazer dificuldades, por outro ela pode cooperar com a diferenciao entre os concorrentes, podendo com isso gerar uma provvel vantagem competitiva. Durante a implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Na maioria dos casos de implementao, os processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Com isso, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados, ou seja, definido o escopo para o ERP. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o sistema se adapte da melhor forma possvel aos novos processo de negcios. O problema da implementao agora, consiste no fato de ser exigido que a empresa se adapte ao ERP, tendo portanto que alterar seus processos para adequar-se aos mdulos do sistema. Geralmente essa adaptao beneficia mais as 31

empresas que possuem processos ultrapassados, ou pouco eficientes, do que aquelas que possuem bons processos de negcios. Em relao a esse aspecto, os fornecedores de ERP sustentam que seus produtos incorporam as melhores prticas no mercado, beneficiando assim a todos os seus clientes. Para esses autores tal afirmao pode ser amplamente discutida, pois se todos os clientes podem ter acesso tais prticas, elas no necessariamente continuam como as melhores, uma vez que pode-se entender como melhor prtica, aquela que faz a diferena em relao a concorrncia. A utilidade dos pacotes ERP se resumem automao dos processos bem conhecidos e largamente padronizados, deixando-se de fora os processos responsveis pela diferenciao em relao aos concorrentes e aqueles no atendidos pelo sistema. No caso de todos os concorrentes de um setor implantarem o mesmo software, a competitividade sentida unicamente pela melhora de eficincia e eficcia ser diminuda comparativamente e as decises de customizao nos processo de negcios, tanto no nvel de parmetros como no nvel de linguagem ou uso de outros sistemas, tornam-se cruciais para a vantagem competitiva via softwares de gesto empresarial. A deciso de implementao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos ERP. Alm disso, muito importante que as empresas considerem, desde o incio da implementao, os impactos que a redefinio dos processos e a introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao. 5. SCM applications 5.1. O conceito de sistemas integrados de SCM Para muitas empresas industrias, uma vez atingida e estabelecida a integrao interna da empresa proporcionada pelos sistemas ERP, a prxima fronteira a dos sistemas integrados que auxiliem a administrao de todo fluxo logstico de materiais e de informaes entre diversas empresas pertencentes a uma mesma cadeia de suprimentos Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser considerada uma viso expandida, atualizada da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada e pressupe 32

que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. A Figura abaixo ilustra genericamente uma cadeia de suprimentos.

Figura : Representao de uma Cadeia de Suprimentos importante notar que SCM introduz uma interessante mudana no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios (isoladas). Essa mudana resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre virtuais unidades de negcios, ou seja, entre cadeias produtivas. Atualmente, as mais efetivas prticas na SCM visam obter uma virtual unidade de negcio, providenciando assim muito dos benefcios da tradicional integrao vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes mesma. Uma virtual unidade de negcios seria ento formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compe uma determinada cadeia produtiva. Atualmente as solues para o SCM so ainda fragmentadas ao longo de diversas funes com produtos especficos para cada rea, conforme apresentado na Figura abaixo.

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E RTG O ST A IC

G E esto stratgica

Inf. dos Inf. da AN LTIC A O Planej. T ransportes D anda em A PS do Planej. da TT O IC T ransporte D anda em G de esto Planej. do C ponentes ede om Inventrio Fornecedores TR N C N L A SA IO A G dos esto EP R Pedidos Sist. de G esto O RC NL PE A IO A Sist. de G esto E de Sist. de xec. dos D do ados E xecuode T G de esto dos D ados ransp. Produto M anufatura A azns rm doC liente C M R IOE E R N O O C L T IC

FO N C E T R E IM N O

O RE PE A S

L G IC O ST A

DMN A E AD

Figura 8: Aplicaes fragmentadas de SCM A seguir so descritas cada uma das aplicaes de SCM expostas na Figura: ERP: Automatiza e sincroniza as operaes do cotidiano. APS Advanced Planning and Scheduling: composto de tcnicas de planejamento e programao para elaborar um plano otimizado nas fbricas. O APS pesa as restries e as regras de negcios para otimizar a viabilidade de material e a capacidade da fbrica. Planejamento da Demanda: Prev a demanda e mensura a sua confiabilidade. Informaes da Demanda: Fornecem informaes adicionais ou informaes de competidores para facilitar a previso de demanda. Planejamento de Inventrio: Planeja o estoque requerido em cada ponto de distribuio de forma a atender a demanda. Sistemas de Execuo de Manufatura: Administra as atividades do cho de fbrica dentro de um plano de manufatura. Sistemas de Gesto de Armazns: Administra atividades como o controle de inventrio, a reposio e o manuseio de produtos dentro de armazns. 34

Planejamento do Transporte: Otimiza os fretes, seleciona os modais, planeja as rotas e seleciona as transportadoras. Informaes dos Transportes: Fornece informaes que ajudam na otimizao da rede de distribuio. Sistemas de Execuo de Transportes: Automatizam operaes de transporte como o despacho, as reconciliaes de carregamento e as documentaes de embarque. Gesto dos Pedidos: Automatiza o processo de atendimento dos pedidos dos clientes. Gesto de Componentes e de Fornecedores: Administra dados relativos s peas dos componentes, aos fornecedores e ao processo de compras. Gesto dos Dados do Produto: Categoriza os dados dos produtos e administra a troca de dados desde o projeto at a manufatura. Gesto Estratgica: Ajuda a modelar a cadeia de suprimentos de forma a determinar localizaes e a elaborar decises de mercado. Gesto dos Dados do Cliente: Administra o histrico do cliente, incluindo a automao das foras de vendas e suporte ao cliente.

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7. Bibliogrficas sugeridas DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais. Uma abordagem logstica. 4 ed., So Paulo: Atlas, 2009 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 3 ed., So Paulo: Atlas, 2009 VIANA, Joo J. Administrao de Materiais. Um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2010 BALLOU, Ronald, H. Logstica Empresarial. Transportes, Administrao de Materiais e Distribuio Fsica. So Paulo: Atlas, 2009

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