Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, mecnico, fotogrfico ou qualquer outro, sem a expressa autorizao da Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informtica Ltda (Lei N 5.988, de 14/12/73).

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CONSTRUINDO O FUTURO - O MTODO GRUMBACH DE GESTO

ESTRATGICA

O subttulo desta apostila - O Mtodo Grumbach de Gesto Estratgica leva

o leitor a pensar na Gesto Estratgica como uma das formas que se tem de

influenciar o que acontecer amanh, ou seja, chegar-se ao ttulo da obra -

Construindo o Futuro.

Permita-nos fazer um paralelo entre a construo do futuro e a construo de

um edifcio. Antes de construir um edifcio devemos visualiz-lo. Todo edifcio,

antes de existir fisicamente, deve ser visualizado na mente de um arquiteto.

Depois, deve haver um estudo de viabilidade econmica (vantagens e

desvantagens de sua construo). Em seguida, deve haver um plano

detalhado para sua construo. O plano precisa ser executado, ou seja, o

edifcio precisa ser fisicamente construdo, no basta ficar no papel. A

construo do edifcio, assim como a construo do futuro, necessita do

trabalho de pessoas, corretamente lideradas, motivadas e com os recursos

necessrios para a obra. H que se monitorar e, caso necessrio, corrigir os

rumos do projeto e, finalmente, no podemos esquecer que todo edifcio

necessita de manuteno.

A construo do futuro segue passos similares construo de um edifcio,

contudo, com um grau de sofisticao muito mais amplo, devido principalmente

incerteza.

A incerteza no deve ser usada como desculpa para no se construir o futuro,

muito pelo contrrio, a incerteza uma excelente fonte de oportunidades, em

um futuro ainda inexplorado. A construo do futuro de qualquer organizao

passa necessariamente pela gesto, e em se tratando do futuro, pela gesto

estratgica.

Muito embora no exista um conceito nico para o termo gesto estratgica e

estes tenham evoludo substancialmente nos ltimos tempos, possvel

identificar algumas caractersticas universalmente aceitas.

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A Gesto Estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic enterprise

management SEM) um termo que se refere s tcnicas de gesto,

avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como um software, p.ex.)

concebidas para ajudar empresas e instituies nas tomadas de decises

estratgicas de alto nvel.

A gesto estratgica inclui a tomada de deciso sobre a execuo de um

conjunto de iniciativas (tarefas, aes, etc.) visando otimizao da aplicao

dos recursos disponibilizados pela organizao, para a execuo de

processos, a fim de que sejam atingidos objetivos de mdio e longo prazo.

A definio acima est baseada na sintaxe do termo Gesto Estratgica, que

a juno dos dois termos base: Gesto e Estratgia. A gesto um conceito

relativamente recente. Trata-se de uma estrapolao do conceito de qualidade

total proposto por Deming, o ciclo PDCA; Planejar (Plan), Executar (Do),

Monitoramento (Check), Atuar (Act). O propsito do PDCA, no modelo de

Deming, a reduo das variabilidades de processos, ou seja, fazer com que

os processos sejam sempre executados da mesma maneira, sem variaes.

Os conceitos de Deming podem ser extrapolados para o conceito de gesto

estratgica. Neste aspecto podemos ver a gesto estratgica como um

processo contnuo de reduo de variabilidade no sentido de se atingir os

objetivos desejados. A gesto estratgica, portanto, um processo.

A gesto, sendo um processo que segue o ciclo PDCA, deve comear com um

planejamento (P=Planejar). Se incluirmos o termo estratgico, estamos falando

em comear pelo Planejamento Estratgico.

Alguns autores consideram que o planejamento estratgico deve abranger as

fases de concepo estratgica; anlise do ambiente ou gesto do

conhecimento estratgico; formulao estratgica; implementao estratgica

e controle estratgico. Contudo, consideramos que o planejamento estratgico

abrange apenas as fases de concepo estratgica; anlise do ambiente ou

gesto do conhecimento estratgico e formulao estratgica, ou seja, trata-se

somente da primeira fase do processo de gesto estratgica.

Neste ponto importante definir o que chamamos de planejamento estratgico.

A expresso tem se tornado um termo genrico, para definir qualquer tipo de

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

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ao planejada. Fala-se em planejamento estratgico para o prximo ano, ou

em planejamento estratgico para lanar um novo produto. Realmente

necessrio um planejamento para definir as aes que sero executadas no

prximo ano, e nenhuma organizao deve lanar um novo produto sem um

planejamento. Contudo, em ambos os caso, estes planejamentos no so

estratgicos. Em nosso ponto de vista, o lanamento de um novo produto pode

ser estratgico, contudo o planejamento de seu lanamento operacional, e

no estratgico.

Surge, ento, uma pergunta: O que estratgico?

Para responder a esta pergunta vamos nos deter um pouco mais na anlise do

termo estratgia.

Os conceitos de estratgia certamente nasceram nas campanhas militares. Os

grandes comandantes e suas estratgias aparecem em passagens bblicas,

textos gregos, romanos, e chineses, entre outros. A origem da palavra est na

Grcia Antiga, e surgiu com uma conotao militar, a arte do general, ou a

arte de conduzir exrcito (strategos), sendo que naquele contexto tinha uma

viso descritiva, como uma arte.

O estratego seria aquele que conduz o exrcito, o empurra adiante. O termo

mais moderno estrategista seria aquele que pensa, que lidera. E a

estratgia seria o caminho, uma direo geral a ser seguida.

Neste contexto, a estratgia um conjunto de decises, tomadas no presente,

sobre um futuro que desejado. O termo estratgico est muito ligado

incerteza. Quanto maior a incerteza, maior o contedo estratgico.

As bases conceituais de estratgia militar ocidental foram estabelecidas no

sculo XIX por Antoine Henri-Jomini e Carl von Clausewitz. Os dois autores,

cada qual com vises ora alinhadas, ora discordantes, analisaram as

estratgias utilizadas nas chamadas guerras Napolenicas. Jomini, mais

prescritivo e Clausewitz mais descritivo, analisam os sucessos e fracassos

alcanados pelos governos e suas foras militares no final do sculo XVIII e

incio do sculo XIX. A Europa, nesse perodo, era um continente fragmentado,

com diversos estados influentes e exrcitos poderosos, que hora eram aliados,

hora inimigos, dependendo das circunstncias, nem sempre muito claras.

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Importante ressaltar que na viso de Clausewitz no h vitria na estratgia. O

sucesso da estratgia a preparao favorvel da vitria ttica. De forma

semelhante, no h vitria na construo de um plano estratgico, a vitria

advm de sua correta execuo, e seu impacto sobre os objetivos da

organizao.

A aplicao de estratgia no ambiente empresarial ocorreu na segunda metade

do sculo XX, com a reproduo de um ambiente semelhante ao vivenciado

por Clausewitz e Jomini, desta feita na rea empresarial.

O ambiente empresarial fragmentado, com disputa de mercados por grandes

corporaes permitiu transpor para o mundo dos negcios os conceitos e

terminologia propostos por Jomini e Clausewitz.

Nesta poca surgiu o termo Planejamento Estratgico aplicado atividade

empresarial, proposto por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy e, desde

ento, o tema vem sendo explorado de forma crescente tanto no campo

acadmico como no empresarial.

Outra transposio importante, de estratgia militar para o campo empresarial,

ocorreu no final da dcada de 1970 quando grandes corporaes,

universidades e pesquisadores, tanto nos EUA quanto na Europa, tentaram

encontrar uma explicao para a expanso da economia Asitica e o sucesso

de suas empresas. Vem da o grande sucesso de Sun Tzu e o livro A Arte da

Guerra, principalmente na rea de inteligncia estratgica.

interessante notar que tanto Clausewitz como Sun Tzu relacionam a

estratgia com o processo de tomada de deciso. Deciso esta que deve gerar

os resultados futuros desejados.

Segundo Clausewitz (1832, apud GHYCZY at. all, 2002), no h vitria na

estratgia. O sucesso estratgico, por um lado, a preparao favorvel

vitria ttica. Por outro lado, o sucesso estratgico est no uso da vitria

duramente conquistada.

A estratgia em si no produz resultados se no atinge objetivos. O que produz

resultados a aplicao da estratgia, o emprego ttico dos meios. A

estratgia deve orientar o emprego dos meios, ou seja, a tomada de deciso

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de como empreg-los. O emprego dos meios gera resultados, que levam aos

objetivos.

Essa deve ser a tnica do planejamento estratgico. a execuo do plano

estratgico que leva aos objetivos.

O planejamento considerado mais estratgico quanto mais extenso no tempo

for seu efeito e mais difcil de ser revertido. Ele de longo prazo e tende a

afetar as atividades da organizao como um todo.

Alm disso, Chiavenato (2004) ainda acrescenta que o planejamento

estratgico envolve toda a empresa (ou instituio), abrangendo todos os seus

recursos e reas de atividade.

O planejamento estratgico, com base nos conceitos anteriores, deve ser

entendido como a anlise dos resultados que sero obtidos no futuro com base

nas decises tomadas no presente, com o propsito de alcanar objetivos

previamente estabelecidos.

Contudo, para que os objetivos sejam alcanados, seja na guerra ou no campo

empresarial, o plano, derivado do planejamento estratgico, tem que ser

executado.

Consideramos que um planejamento estratgico para ser executado deve ter

alguns elementos chaves: um conjunto de objetivos, um conjunto de iniciativas

(aes, tarefas, etc.) e um conjunto de futuros alternativos.

A tomada de deciso, no contexto estratgico, passa necessariamente pela

priorizao do conjunto de iniciativas, para que sejam atingidos objetivos

especficos, dentro de um horizonte temporal pr-definido, com base em

futuros alternativos previamente avaliados.

Por outro lado, quando falamos em estratgia devemos sempre falar em

opes. Um plano estratgico que no permite escolhas uma imposio.

Estratgias devem, sempre, permitir escolhas.

O mtodo Grumbach tem foco no planejamento de longo prazo. Desta forma, o

plano estratgico deve ser dinmico, no podendo ser somente um documento.

O decisor estratgico quem deve definir as estratgias e as prioridades da

sua administrao. As estratgias e as prioridades podem ser alteradas com as

mudanas de decisor. O plano deve ser atualizado sempre que necessrio. O

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plano deve ser suficientemente flexvel para permitir que um novo comandante

faa pequenas alteraes e defina sua estratgia. Em geral os grandes

objetivos no mudam, bem como a maioria das iniciativas estratgicas, tendo

em vista que foram definidas depois de um diagnstico detalhado. Contudo, as

estratgias e, principalmente, a priorizao na execuo das iniciativas

estratgicas so prerrogativas do decisor estratgico. Um plano estratgico

com horizonte de 10 anos, que no permita que um novo decisor faa

alteraes corre o srio rico de ser engavetado.

Outro aspecto fundamental de um planejamento estratgico que este no

pode ser genrico. No existe planejamento estratgico genrico! O

planejamento estratgico deve ser construdo para uma determinada

organizao, seja ela pblica, privada, ou at mesmo um sistema difuso,

contudo deve ser individualizado e perfeitamente delimitado.

Por fim, o planejamento estratgico no pode prescindir de uma visualizao

do futuro, mais precisamente, da visualizao de futuros alternativos.

Um dos produtos do processo de planejamento estratgico o que chamamos

de Plano Estratgico. Muito embora seja um documento que indica os

caminhos a seguir, o plano no pode ser esttico. Em nossa concepo, o

plano estratgico um documento dinmico, que pode e deve ser atualizado,

tendo por base todo o processo de gesto estratgica.

A visualizao do futuro, ou dos futuros, uma questo muito interessante na

concepo do plano estratgico. De fato, a nica certeza que temos sobre o

futuro que ele no esttico. O futuro est em constante mutao. O futuro

continuamente alterado pelo presente.

A ferramenta que utilizamos para a visualizao de futuros alternativos, de

mdio e longo prazo, chamada de cenrios prospectivos.

Cenrios prospectivos so combinaes de variveis que descrevem diversos

futuros possveis e suas ligaes com o presente. Os cenrios prospectivos

partem do presente e abrem um cone de futuros possveis.

No devemos confundir cenrios prospectivos com previso de futuro. A

tentativa de prever o futuro algo to antigo como a prpria humanidade. Est

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basicamente relacionada com o instinto de sobrevivncia, pois a previso do

futuro aumenta a chance de sobrevivncia.

A previso do futuro, contudo, uma grande falcia, pois como enfatizado

anteriormente, o futuro est em constante mutao.

Seguindo esta linha de raciocnio, fcil perceber que uma possvel previso

do futuro leva a decises, no presente, que podem alterar o futuro, e desta

forma negar a prpria previso.

Podemos supor, por exemplo, que seja possvel prever um grande terremoto,

com centenas de milhares de mortos. Caso esta previso ocorra com

antecipao suficiente, digamos 3 dias, ser possvel tomar medidas e evitar as

mortes. Neste caso a previso de uma catstrofe evita a prpria catstrofe e,

por conseguinte, anula a prpria previso (das mortes, no do terremoto).

Se o futuro no pode ser previsto, ao menos pode ser monitorado. Esta

afirmao, muito embora possa parecer inconsistente, est perfeitamente de

acordo com a modelagem de cenrios utilizada pelo Mtodo Grumbach.

Mais uma vez importante ressaltar que cenrios prospectivos no so

previses de futuro, so ferramentas para auxiliar no processo de tomada de

deciso.

O conceito de cenrios como uma proposta de mudana na sociedade no

novo. Podemos rastrear o conceito no dilogo A Repblica (Politia), escrito

por Plato no sculo IV a.c., no qual descrita uma repblica idealizada

(cenrio ideal).

O emprego sistemtico de tcnicas de cenrios prospectivos teve grande

impulso na segunda metade do sculo XX, tomando caminhos diferentes nos

Estados Unidos e na Europa. A tradio Europia continha elementos

democrticos e uma ambio de mudanas radicais na sociedade. Nos

Estados Unidos, por outro lado, a tradio de previso na rea tecnolgica,

iniciada na Segunda Guerra Mundial, prosseguiu no ps-guerra, como um

mecanismo de apoio formulao de estratgias blicas. A questo central era

a complexidade dos novos sistemas de armas, o longo tempo necessrio para

o seu desenvolvimento, a incerteza quanto sua eficcia e quanto ao real

inimigo a ser combatido.

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A utilizao de cenrios prospectivos foi incorporada ao ambiente empresarial

com a divulgao dos trabalhos de Pierre Wack, da Shell International

Petroleum Company. O estudo, conduzido por Wack, em 1967, concluiu que o

crescimento contnuo do setor petrolfero no iria alm de 1985, e que

aspectos polticos passariam a ter considervel influncia nos preos. O

estudo, de certa forma, antecipou a criao da OPEP (Organizao dos Pases

Produtores de Petrleo), e a enorme flutuao dos preos do petrleo na crise

de 1973.

De posse deste estudo a Shell adaptou suas refinarias para processar petrleo

pesado e diversificou suas fontes de petrleo cru. O resultado foi que na

chamada primeira crise do petrleo, iniciada em 1973, a Shell estava muito

melhor preparada do que as demais empresas do setor e pode aproveitar a

vantagem que possua.

Os cenrios prospectivos, em nossa metodologia, so utilizados de forma

prtica dentro do conceito de tomada de decises, com foco em dois tipos de

postura estratgica: pr-ativas e pr-ativas.

A postura pr-ativa est relacionada preparao da instituio para futuro. A

postura proativa est relacionada construo de alternativos.

O Mtodo Grumbach considera que o planejamento estratgico deve

necessariamente incluir a anlise de cenrios prospectivos, e a definio de

futuros alternativos. Em nossa opinio, a no avaliao do futuro em um

planejamento estratgico, equivale a dirigir um excelente carro, com o pra-

brisas tapado, olhando apenas para os controles internos do carro

(temperatura, combustvel, etc.) e para o retrovisor, acreditando que as curvas

que iro surgir frente, sero similares s curvas que ficaram para traz.

Cenrios estratgicos esto intrinsecamente relacionados a atores. Excluindo

aspectos naturais, so os atores (indivduos, organizaes, pases, etc.) e suas

estratgias, que configuram os cenrios. O Mtodo Grumbach considera que

qualquer anlise de cenrios alternativos passa, necessariamente, por uma

avaliao de interaes estratgicas dos atores chaves.

Interaes estratgicas ocorrem quando diversos atores tm influncia sobre o

resultado de algum processo, sendo que nenhum deles tem controle total sobre

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os eventos, o que faz com que o processo esteja parcialmente dentro da esfera

de atuao de cada um.

Um caso particular de interaes estratgicas, aplicado na tomada de deciso

sobre futuros alternativos, chamado de dilemas sociais.

Os dilemas sociais estudam as situaes em que a racionalidade individual

conduz a uma irracionalidade coletiva. Nessas situaes, cada indivduo

recebe uma recompensa maior por no cooperar com os demais; contudo, se

todos os indivduos fizerem a mesma escolha, o resultado ser pior do que

aquele que seria obtido por cooperao coletiva. Segundo Kollock (1998),

muitos dos problemas mais desafiadores enfrentados, desde relacionamentos

interpessoais at conflitos internacionais, so enquadrados nesta categoria.

Uma das modelagens matemticas dos dilemas sociais mais utilizadas a

chamada teoria dos jogos.

A teoria dos jogos foi proposta por Jonh von Neumann em 1928. Desde essa

poca tem sido constantemente aprimorada e desenvolvida, tendo resultado

em diversos prmios Nobel.

No Mtodo Grumbach utilizamos alguns princpios da teoria dos jogos para

modelar a forma de agir dos atores chaves. uma proposta pragmtica onde

visualizamos o futuro como um ponto de equilbrio de Nash, e no com um

timo de Pareto. O timo de Pareto estabelece que, em um grupo de atores, o

equilbrio ocorre quando cada um busca o melhor para si, sem prejudicar os

demais. O chamado equilbrio de Nash estabelece que este equilbrio

ocorrer quando cada ator buscar uma estratgia que seja a melhor resposta

possvel s estratgias dos demais jogadores, e isso verdade para todos os

jogadores.

Esta abordagem importante, pois definimos este ponto como o zero para todo

o processo de construo do futuro. a definio do futuro como um ponto de

equilbrio de Nash que nos permite caminhar para a construo de um futuro

melhor com base em parceiras estratgicas.

O planejamento estratgico, muito embora seja de mdio e longo prazo, deve

comear com um diagnstico do presente, pois, como salientamos, o modelo

de cenrios adotado pelo Mtodo Grumbach considera que o futuro derivado

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do presente. Mais ainda, o presente o nico ponto conhecido do cone do

futuro.

O planejamento estratgico, conforme enfatizado, no pode ser genrico. Todo

planejamento deve ser feito para o que chamamos de sistema, seja uma

empresa privada ou rgo pblico.

Desta forma, o planejamento deve ser iniciado pela identificao do sistema.

bem verdade que no incio de um processo de planejamento estratgico,

muitas vezes existem mais lacunas do que definies, contudo importante

registrar, mesmo que de forma provisria, a misso e a estrutura

organizacional do sistema.

O passo seguinte dever ser um diagnstico detalhado da situao presente. O

diagnstico, com a avaliao dos pontos fortes e fracos do sistema, com suas

respectivas causas e consequncias, e as oportunidades e ameaas do

ambiente, ser a origem das medidas reativas, bem como a origem dos

cenrios prospectivos.

Conforme foi salientado anteriormente, ao iniciar um planejamento estratgico,

devemos pensar, sempre, em sua execuo.

No Mtodo Grumbach, o planejamento estratgico, em seus aspectos tcnicos,

uma construo coletiva. importante que todos, dentro da organizao,

possam opinar na construo dos aspectos tcnicos do planejamento,

deixando, obviamente, espao para incluso dos aspectos poltico-

estratgicos, que so fundamentais em todo processo decisrio.

O balanceamento dos aspectos tcnicos e polticos sero abordados na

definio do cenrio alvo e da priorizao por multicritrio.

A construo de um plano estratgico participativo visa, entre outros aspectos,

a reduo de resistncias. As resistncias internas, muitas vezes, esto entre

os principais obstculos a serem enfrentados na execuo do plano, quer seja

por uma dificuldade de entendimento, quer seja por discordncias quanto sua

priorizao, execuo, ou seus propsitos. Para minimizar as resistncias

internas execuo do plano estratgico, uma primeira medida deve ser

adotada na fase de planejamento. Como comentado anteriormente, o plano

estratgico deve ser participativo, permitindo que todos na organizao

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possam contribuir em sua formulao. A participao de todos, na fase do

diagnstico e em sua avaliao , a nosso ver, uma das peas chaves para

garantir a execuo do plano.

Outro aspecto importante para garantir a execuo conseguir que toda a

organizao entenda o plano. Cada elemento organizacional deve visualizar a

sua contribuio na execuo do plano e no atingimento dos objetivos

estratgicos.

A principal ferramenta utilizada para esta finalidade o chamado Mapa

Estratgico. Os mapas estratgicos procuram representar as relaes de

causas e consequncia que existem entre objetivos estratgicos definidos no

planejamento. Os mapas foram propostos por Kaplan e Norton, dentro da

metodologia chamada de Balanced Scorecard (BSC).

Segundo os autores, o BSC basicamente um mecanismo para a

implementao da estratgia, no para sua formulao.

Contudo, definida a Estratgia, o BSC uma valiosa ferramenta para a

traduo da estratgia em objetivos, medidas e metas especficas.

importante ressaltar que as iniciativas estratgicas so obtidas a partir do

diagnstico do presente e da anlise prospectiva, em uma estrutura prpria,

onde so definidas para corrigir causas e mitigar ou aproveitar consequncias.

Esta no a estrutura proposta pelo BSC. Existe a necessidade de que haja

um alinhamento de estruturas. A estrutura do diagnstico deve ser

transformada em uma estrutura tpica de um plano estratgico (Figura 1), e

posteriormente alinhada com a estrutura tpica do BSC (figura 2), que

chamamos de alinhamento estratgico.

O propsito do alinhamento estratgico efetuar uma correlao entre a

execuo das iniciativas estratgicas e a melhoria dos processos. Entendemos

que o que gera resultados para uma organizao so os processos que ela

executa.

Desta forma, para atingir ou melhorar resultados, devemos criar ou melhorar

processos. desta forma que entendemos as iniciativas estratgicas contidas

no Plano Estratgico. Iniciativas estratgicas criam ou melhoram processos.

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FIGURA 1 ESTRUTURA DO DIAGNSTICO X PLANO ESTRATGICO

FIGURA 2 ALINHAMENTO ESTRATGICO

Estrutura do Diagnstico Estrutura do Plano Estratgico

Perspectiva

Objetivo

Estratgia

Iniciativa Estratgica

Item

Parmetro de Anlise

Anlise

Causas / Consequncias

Medidas Medidas

Estrutura do Plano Estratgico

Alinhamento Estratgico

Perspectiva

Objetivo

Estratgia

Iniciativa Estratgica

Estrutura do BSC

Perspectiva

Objetivo

Indicador

Iniciativa Estratgica

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O alinhamento estratgico consiste em sinalizar quais processos sero criados,

ou melhorados, pela execuo de cada iniciativa estratgica. Contudo, para

melhorar qualquer coisa necessrio, primeiro, medir. A mensurao de

processo efetuada por meio de indicadores.

Indicadores so fundamentais para que seja possvel efetuar o alinhamento

estratgico. No h como melhorar um processo sem medi-lo, com j era

postulado no sculo XIX, pelo fsico escocs Lorde Kelvin (William Thompson,

1824-1907) que afirmava: o que no se pode mensurar, no se pode

controlar.

Voltando ainda ao aspecto de execuo do plano, o segundo aspecto

importante, na neutralizao das resistncias, a priorizao das iniciativas

estratgicas. As iniciativas estratgicas so definidas na fase de planejamento

estratgico, contudo, sempre existir um dilema entre a execuo das

iniciativas de resultados de curto prazo e as de resultados de mdio e longo

prazo.

O dilema existe, quer seja na iniciativa privada, quer seja no setor pblico, com

um forte apelo para o atendimento das demandas de curto prazo. No setor

privado o gestor deve avaliar os resultados de curto prazo, e as demandas dos

acionistas. No setor pblico, em geral, os gestores devem atender os anseios

da sociedade, sem o que correm o risco de no serem eleitos para um prximo

mandato.

Para tentar minimizar este dilema, no Mtodo Grumbach, priorizamos as

solues, evitando a priorizao dos problemas. Ocorre que muitas vezes as

iniciativas no so provenientes de problemas, e sim de oportunidades, e em

muitos casos, o aproveitamento de uma oportunidade, pode ser a melhor forma

para neutralizar um problema.

A priorizao na execuo do plano estratgico deve ser pautada em aspectos

tcnicos e polticos, sempre com foco nas solues e no nos problemas.

O Mtodo Grumbach utiliza a tcnica de priorizao por multicritrio, pelo

modelo aditivo linear. O modelo conjuga os aspectos tcnicos e polticos na

priorizao e na execuo do plano estratgico, o que reduz o apelo pelos

resultados imediatos e por decises personalistas.

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A priorizao das iniciativas estratgicas importante para que se possa seguir

em frente e definir o oramento que ser alocado para a execuo da

estratgia. O oramento deve garantir os recursos necessrios para a

execuo das iniciativas estratgicas, e, por conseguinte, do prprio plano.

o oramento que garante a execuo do plano.

O oramento deve garantir os recursos necessrios para a execuo das

iniciativas estratgicas. Contudo, para que sejam executadas, preconizamos

que as iniciativas estratgicas devam possuir pelo menos cinco atributos: uma

descrio clara, um perodo definido para incio, uma durao prevista, um

responsvel por sua execuo e uma previso de recursos.

A Gesto Estratgica tem foco de mdio e longo prazo, contudo, sua execuo

de curto prazo, mais precisamente passo a passo.

Desta forma, as iniciativas estratgicas devem ser distribudas ao longo do

tempo, pois, em geral as organizaes no dispem de recursos (financeiros,

material, pessoal, etc) para executar todas as iniciativas ao mesmo tempo. Na

rea pblica, onde a maioria dos recursos est na categoria de gastos, o

oramento um dos principais limitantes na execuo do plano estratgico.

O oramento deve ser analisado em dois momentos distintos: na proposta

oramentria e na execuo oramentria.

O plano estratgico deve ser a origem da proposta oramentria, e no o

oposto. A proposta oramentria deve ser definida com base nas iniciativas

previstas para serem executadas em um determinado perodo.

A definio do plano oramentrio com base no plano estratgico parece ser

bvia, contudo, muitas organizaes definem o que fazer em um determinado

ano com base no oramento disponvel. Algo do tipo: como vamos gastar o

oramento?

bem verdade que, em geral, no existem recursos suficientes para

implementar todas as iniciativas estratgicas ao mesmo tempo. Contudo,

importante relembrar que o planejamento estratgico de longo prazo. O

planejamento oramentrio, portanto, refere-se a sequenciar a execuo da

estratgia dentro dos oramentos. No caso de rgos pblicos, estamos

falando dos Planos Plurianuais (PPA) e das Leis Oramentrias Anuais (LOA).

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A definio do ano base em que ser executada cada iniciativa deve seguir a

priorizao definida anteriormente.

Na fase da execuo oramentria, de forma semelhante, caso a verba no

seja suficiente, as iniciativas a serem cortadas e/ou postergadas, devero ter

por base a priorizao, desta feita em ordem inversa.

A existncia de um conjunto de iniciativas, ranqueadas por um critrio de

priorizao, que incluam aspectos tcnicos e polticos, facilita no somente a

definio da proposta oramentria, bem como a sua execuo. O processo de

deciso evita possveis resistncias dos que se sentirem preteridos em suas

demandas. A incluso ou retirada de iniciativas, para serem executadas em um

determinado ano, passam a ter critrios e prioridades transparentes e

previamente definidas.

A fase seguinte, de extrema importncia, o monitoramento da execuo do

plano estratgico e dos resultados obtidos e, por conseguinte, da prpria

estratgia.

Do ponto de vista de Gesto Estratgica, devemos monitorar os aspectos de

economicidade (obteno e uso de recursos com o menor nus possvel,

dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input), eficincia (relao

entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados),

eficcia (quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio),

efetividade (impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos)

e os cenrios prospectivos, em que esto inseridos os quatro primeiros. Com

relao aos dois ltimos aspectos (efetividade e cenrios), devemos monitorar

tambm os atores, pois excluindo os aspectos naturais (chuvas, terremotos,

etc.) so as aes dos atores que direcionam os acontecimentos.

O monitoramento de efetividade, ou resultados, no setor pblico mais difcil

de ser implementado do que no setor privado. No setor corporativo os

resultados so muito mais tangveis, e em geral referem-se a lucros, valor das

aes e participao no mercado, dentre outros.

No setor pblico os indicadores de resultado, na maioria dos casos, so mais

intangveis. No fcil medir, por exemplo, sensao de segurana ou

saneamento bsico de qualidade.

Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, mecnico, fotogrfico ou qualquer outro, sem a expressa autorizao da Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informtica Ltda (Lei N 5.988, de 14/12/73).

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O monitoramento dos cenrios prospectivos outro fator crtico de sucesso.

No basta que os quatro primeiros indicadores estejam excelentes para

garantir o sucesso e a perenidade, a mdio e longo prazo, das organizaes.

No mdio e longo prazo mudanas na tecnologia, nos aspectos scios

econmicos e ambientais, dentre outros, podem ser decisivos no sucesso ou

fracasso de uma organizao. Um exemplo simples desse conceito ocorreu

com as mquinas de escrever. No Sculo XX existiam excelentes empresas,

fabricando excelentes mquinas de escrever, com qualidade, com processos

otimizados, com custos compatveis, com excelentes revendas e atendimento

ps venda. Essas empresas eram lucrativas. Hoje, ou mudaram de ramo ou

no existem mais. O que mudou foi a tecnologia. Hoje usamos computadores e

impressoras. E amanh?

Portanto, no basta ser econmico, eficiente, eficaz, efetivo. Esses aspectos

so necessrios, porm no so suficientes.

Para o monitoramento de indicadores de efetividade e de cenrios prospectivos

utilizamos tcnicas de Inteligncia Estratgica.

A inteligncia estratgica tem como propsito o acompanhamento das variveis

e dos atores que impactam nos cenrios e nos objetivos de resultado. A

inteligncia estratgica tem como foco antecipar mudanas, possibilitando

decises tempestivas e pr-ativas para neutralizar as ameaas e potencializar

as oportunidades para a organizao.

No Mtodo Grumbach a Inteligncia Estratgica monitora o que chamamos de

variveis estratgicas, sejam indicadores ou sinalizadores. Indicadores esto

relacionados ao presente, ao passo que sinalizadores esto relacionados ao

futuro.

O propsito da inteligncia estratgica a implementao e a gesto de um

sistema de alerta antecipativo, com a finalidade de subsidiar o processo de

tomada de decises estratgicas.

Finalmente, completando o ciclo do PDCA, devemos efetuar revises

peridicas de todo o processo de gesto. Em nossa metodologia preconizamos

revises peridicas, chamadas de Reunio de Avaliao da Estratgia (RAE),

e/ou reviso inopinadas, fruto de mudanas bruscas no ambiente externo.

Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, mecnico, fotogrfico ou qualquer outro, sem a expressa autorizao da Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informtica Ltda (Lei N 5.988, de 14/12/73).

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A inteligncia estratgica e as revises peridicas devem ser vistas como

atividades transversais ao processo de gesto estratgica, e esto presente

em todas as fases do processo de gesto.

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ESTRUTURA DO MTODO A gesto estratgica, conforme pontuamos na introduo, deve seguir um

processo de melhoria contnua, figura 3.

FIGURA 3 - GESTO ESTRATGICA

Nossa experincia mostra que o segredo do sucesso e, tambm, a principal

dificuldade encontrada na Gesto Estratgica, est justamente na execuo do

Plano Estratgico (seta explicitada na figura 3).

O principal obstculo encontrado na execuo aparece na forma de

resistncias internas e externas, com nfase para a primeira. Em geral, sempre

haver algum tipo de resistncia quando o plano propuser mudanas de cultura

organizacional e/ou alteraes na estrutura de poder.

A mitigao de resistncias internas deve ser considerada desde o incio do

processo de implantao da gesto estratgica, como fator crtico de sucesso e

tratada como tal.

Dentro de nossa metodologia, a mitigao de resistncias tratada ao longo

de todo o processo, com nfase para:

Incluir, sempre, a comunicao interna e externa desde o incio. Criar

uma identidade visual e uma frase de efeito para a gesto estratgica.

Criar uma pgina especfica com informaes e um e-mail para dvidas.

Expedir regularmente um informativo sobre o andamento da gesto

estratgica.

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Estimular a participao e envolver a maior nmero possvel de

colaboradores tanto no diagnstico, quanto na proposio de medidas.

Efetuar uma anlise dos processos de forma ampla, em que todos

possam analisar pelo menos o seu processo, os antecessores e os

posteriores.

Priorizar a execuo das inciativas estratgicas e a alocao dos

recursos oramentrios de forma transparente.

importante que todos os colaboradores sejam partcipes no processo, e

consigam visualizar sua participao na construo do plano estratgico.

A participao e o envolvimento dos colaboradores que gera sinergia e

fornece o respaldo e a legitimidade necessria para a execuo do plano.

O Mtodo, como um todo, possui diversos blocos, que podem ser visualizados

no diagrama resumido da figura 4.

FIGURA 4 MTODO GRUMBACH DIAGRAMA DE BLOCOS

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O mtodo, como um todo, est alicerado no conceito de construo de

inteligncia. A construo da inteligncia pode ser esquematizada como uma

pirmide em que a base constituda por fatos que ocorreram ou esto

ocorrendo. O primeiro passo consiste em selecionar e filtrar os fatos de

interesse, que se constituem em dados. O passo seguinte consiste na

estruturao desses dados (figura 5).

FIGURA 5 PIRAMIDE DO CONHECIMENTO

A estruturao dos dados, que gera o que chamamos de informao, um

passo crucial na obteno da inteligncia organizacional. A inteligncia

organizacional o ltimo degrau da pirmide, e basicamente consiste na

utilizao do conhecimento para a tomada das decises de nvel estratgico.

Nossa experincia indica que a chave para a construo da inteligncia

organizacional e da prpria estratgia da instituio est na correta

estruturao dos dados. muito difcil obter informao, conhecimento e

inteligncia com dados no estruturados.

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Contudo, existem diversas formas de estruturao possvel. Dependendo do

propsito, devemos alterar a estrutura para viabilizar a construo dos

patamares seguintes da pirmide. O leitor poder verificar, ao longo desse

livro, que preconizamos a utilizao de diversas estruturas de anlise, cada

qual adequada a um dos blocos, como faces de um mesmo slido.

A metodologia segue passo a passo o processo de gesto estratgica, assim

constitudo:

Implantao do Processo de Gesto Estratgica:

Nossa experincia mostra que a implantao de um processo de gesto

estratgia depende no somente de conhecimento e trabalhos, mas tambm

de amadurecimento de toda a equipe. Em geral uma tarefa para cerca de 10

meses, dependendo da amplitude da instituio. Para iniciar o processo dever

ser montada uma estrutura, composta basicamente de dois grupos, de um

grupo de controle e um comit de planejamento, sendo que o grupo de controle

faz parte do comit.

Conforme foi enfatizado na introduo, a gesto estratgica um processo que

deve ser inicializado pelo planejamento estratgico. Desta forma,

fundamental que a estrutura montada para o planejamento estratgico seja o

embrio da estrutura de gesto.

Identificao do Sistema

Mencionamos anteriormente que o plano estratgico no pode ser genrico.

De forma anloga, a gesto estratgica tambm deve estar voltada para um

sistema perfeitamente definido.

A identificao do sistema deve ser mais abrangente do que o conceito de

sistema e volume de controle da fsica. Estamos falando em identificar uma

instituio em seu sentido amplo. A instituio no precisa ser fsica, podendo

ser um conceito difuso do tipo Gesto Estratgica para o desenvolvimento

sustentvel de uma regio. Mesmo assim possvel e necessrio identificar o

sistema.

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Conforme enfatizado na introduo, a identificao do sistema de grande

importncia, pois no existe gesto estratgica genrica. O processo de gesto

estratgica deve atender a um sistema, mesmo que difuso. Para que se inicie o

processo de gesto, o primeiro passo saber para quem.

Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico uma das fases que consideramos das mais

importantes. O diagnstico est na base da pirmide da inteligncia. Um

diagnstico superficial derruba toda a construo do conhecimento

organizacional.

O diagnstico deve ser participativo. Todos na organizao devem contribuir

com o diagnstico. Nossa experincia tem nos mostrado que uma grande

parcela do conhecimento organizacional est nas pontas.

Anlise Reativa

Conforme foi enfatizado, o Planejamento Estratgico, no Mtodo Grumbach,

no prioriza problemas, mas sim as solues. A identificao dos pontos fracos

e ameaas importante para que possam ser sugeridas medidas de correo

ou mitigao. O foco do planejamento deve ser justamente nas medidas, e no

nos problemas.

A proposio de solues, na forma de medidas, novamente um processo de

construo coletiva de conhecimento, em que todos na organizao devem ser

solicitados a participar.

Anlise Prospectiva

A anlise prospectiva se refere a um olhar para o futuro, no como fonte de

problemas, mas como fonte de solues. Pretendemos descrever, de forma

sucinta, o modelo de construo de cenrios prospectivos probabilsticos pelo

Mtodo Grumbach, e a aplicao dos conceitos de Teoria dos Jogos a este

conjunto de cenrios.

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A anlise prospectiva tem como propsito a identificao de diversos futuros

possveis (cenrios prospectivos), dentro de um horizonte temporal especfico,

com o propsito de definir estratgias capazes de: preparar a instituio para o

enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua

competncia, e/ou alterar, em favor da organizao, as probabilidades de

ocorrncia dos eventos abrangidos parcialmente por sua esfera de

competncia (parcerias estratgicas).

O resultado final de uma anlise prospectiva, de forma semelhante ao

resultado de um diagnstico, a proposio de solues, na forma de

medidas, desta feita, com foco no futuro.

Formulao da Estratgia

Estratgia, conforme foi visto anteriormente refere-se a decises. As decises,

de uma forma muito bsica, referem-se consolidao e implementao das

medidas levantadas na fase anterior.

A deciso, em questo, refere-se implementao das medidas certas, na

hora certa, e na sequncia correta.

Para isso precisamos mudar a estrutura de anlise, definir objetivos e

indicadores, analisar as relaes de causalidade, consolidar as medidas,

alinh-las com os indicadores e, principalmente, priorizar a execuo.

Feito isso, a instituio tem basicamente montada a sua Estratgia, ou seja, os

caminhos que dever trilhar para cumprir sua misso e atingir sua viso.

Planejamento Oramentrio

Pretendemos descrever como o planejamento estratgico deve orientar o

planejamento oramentrio. Em se tratando de rgos pblicos, a base de toda

a estratgia a perspectiva financeira (planejamento e execuo

oramentria). Contudo, no o oramento que deve direcionar a estratgia, e

sim a estratgia que deve direcionar o oramento.

O planejamento oramentrio refere-se ao sequenciamento da execuo da

estratgia dentro dos oramentos anuais e plurianuais. No caso de rgos

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pblicos so as Leis Oramentrias Anuais (LOA) e os Planos Plurianuais

(PPA).

Execuo da Estratgia

A execuo da estratgia deve comear com o desdobramento em planos

setoriais uma parte fundamental para garantir a execuo da estratgia. Um

plano estratgico corporativo envolve toda a instituio, deve ser patrocinado e

estar associado ao decisor estratgico. Contudo, em geral, no o decisor

estratgico que ir execut-lo.

O plano estratgico dever ser desdobrado por diversos rgos executores,

dentro da organizao, que chamamos de unidades gestoras.

Cada unidade gestora, tambm, deve efetuar o seu planejamento ttico, com

base no planejamento estratgico corporativo.

O plano setorial de cada unidade gestora compreende a juno das iniciativas

advindas de seu plano ttico com as iniciativas estratgicas corporativas que

lhe so afetas.

Conforme pontuado, com raras excees, as iniciativas estratgicas so

projetos. No Mtodo Grumbach, adotamos a metodologia de gesto de

projetos, preconizado pelo Project Management Institute (PMI), incorporando,

tambm, uma avaliao da execuo de mdio e longo prazo. De forma geral,

preconizamos a execuo e o monitoramento com base em uma avaliao

estratgica, e nos ndices de prazos e custos, referentes a cada iniciativa.

A execuo da estratgia envolve, tambm, o monitoramento dos indicadores

de processos.

Inteligncia Estratgica

A inteligncia estratgica uma atividade transversal a todo o processo de

gesto estratgica. O foco da inteligncia estratgica o ambiente externo

instituio, e no deve ser confundida com espionagem. No Mtodo Grumbach,

a inteligncia estratgica deve monitorar os indicadores de resultado, os

cenrios prospectivos, bem como as estratgias dos atores que impactam

nesses indicadores e nos cenrios.

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Reviso

A reviso outra atividade transversal a todo o processo de gesto estratgica.

Em nossa metodologia, preconizamos revises peridicas, chamadas de

Reunies de Avaliao da Estratgia (RAE), e/ou revises inopinadas, fruto de

mudanas bruscas no ambiente externo.

Assessoria de Estratgia

de fundamental importncia que a gesto estratgica seja suportada por uma

estrutura base. Esta estrutura deve ser derivada da unidade que fez a

implantao do mtodo, principalmente com os integrantes do grupo de

controle.

BRAINSTORMINGWEB

O mtodo Grumbach est informatizado no Software BrainstormingWeb. O

Brainstormingweb uma sute de aplicativos, desenvolvidos pela Brainstorming

Consultoria, com a finalidade de prover a seus usurios todo o ferramental

tecnolgico, para realizarem um Planejamento Estratgico e uma Gesto

Estratgica eficientes.

O BrainstormingWeb composto dos seguintes softwares modulares

(mdulos):

Administrativo Gerenciamento do Sistema

PumaWeb Sistema de Planejamento e Cenrios Prospectivos

CenrioWeb Cenrios Prospectivos

JaguarWeb Sistema de Apoio Deciso

LinceWeb Sistema de Apoio Deciso

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FIGURA 6 MDULOS BRAINSTORMINGWEB

A plataforma singular em sua concepo e funcionalidade.

A plataforma foi desenvolvida em linguagem Java, e possui todos os recursos

da Internet. Tanto os softwares, quanto o banco de dados, ficam hospedados

em um servidor, podendo ser conectados internet ou intranet, sendo que o

acesso se d por meio de um navegador a uma pgina especfica.

As senhas de acesso ao sistema so configuradas em camadas, da seguinte

forma:

A primeira camada diz respeito unidade gestora. Cada usurio somente

poder ter acesso aos dados correspondentes unidade gestora a qual foi

cadastrado, e s unidades subordinadas. Ex: um usurio cadastrado no

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nvel corporativo ter acesso a todas as unidades, ao passo que um usurio

cadastrado em um determinado departamento somente ter acesso ao seu

departamento e unidades subordinadas.

A segunda camada diz respeito aos direitos de cada perfil de usurio. O

administrador deve definir o que cada perfil de usurio pode fazer em cada

tela. As opes so: Incluir; Alterar; Excluir; Visualizar e Validar.

A terceira camada diz respeito aos objetos que sero visualizados por cada

usurio em cada tela. O administrador deve especificar, para cada usurio,

quais objetos podero ser visualizados em cada tela. Os objetos que podem

ser especificados so: Objetivos; Indicadores; Iniciativas Estratgicas;

Eventos e Sinalizadores.

A primeira e a terceira camadas dizem respeito ao usurio, sendo que a

segunda diz respeito ao perfil de utilizao das telas.

A plataforma foi construda com metodologia de rea de trabalho. Os mdulos

podem ser acessados clicando os cones que aparecem na rea de trabalho.

Por padro, sempre aparecem os cones dos 4 mdulos. O sistema permite,

tambm, que sejam criados atalhos na rea de trabalho para acessar

diretamente qualquer uma das telas e objetos de qualquer um dos mdulos.

O sistema est projetado para trabalhar, processar e analisar grande

quantidade de dados, mantendo os links entre eles, o que permite total

rastreabilidade dos dados lanados.

Um dos grandes diferenciais do sistema permitir a estruturao dos dados.

Em geral as telas possuem dois campos. Um campo esquerda para a

estruturao dos dados, e um campo direita para insero de dados e/ou

para a obteno dos resultados. A estrutura varia em funo do tipo de anlise

que se deseja (diagnstico; concepo da estratgia; execuo da estratgia;

monitoramento; oramento; plano setorial, etc.).

Outra singularidade importante a estruturao por elementos organizacionais.

Esta funcionalidade permite a gesto estratgica do elemento corporativo e de

outros elementos a ele subordinados, em uma nica plataforma. Desta forma,

com uma nica licena, possvel efetuar a gesto estratgica do elemento

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organizacional corporativo e demais elementos a ele subordinados, mesmo

que estejam localizados em diversas regies.

O sistema, em sua fase de diagnstico (Mdulo Puma) foi desenvolvido para

permitir a participao de todos os colaboradores da instituio. A construo

colaborativa e participativa de um grande nmero de colaboradores, nesta

fase, fundamental para garantir profundidade de anlise e representatividade

e respaldo para o desenvolvimento do processo de gesto estratgica.

O software permite o acesso simultneo, por meio de senhas, dos

colaboradores da organizao (sem limite quanto ao nmero de colaboradores

cadastrados), que podem apontar os indicadores de processos e recursos,

variveis externas e atores, bem como apontar os pontos fortes e

oportunidades, pontos fracos e ameaas. Permite tambm, em uma fase

posterior, que os colaboradores possam propor medidas para fazer face aos

pontos levantados.

As informaes geradas, que chegam rapidamente casa dos milhares, so

rapidamente processadas em telas de consolidao desenvolvidas

especificamente para esta finalidade. Estas telas, diferentemente das telas

normais, apresentam os dois campos, da direita e da esquerda, com as

estruturas de dados. As telas permitem que os dados sejam analisados,

avaliados, validados, rejeitados no campo da direita, e organizados,

estruturados e agrupados no campo da esquerda. As telas agilizam todo o

processo de anlise, contudo preservam todos os links das estruturas, o que

ser fundamental para garantir a rastreabilidade e as justificativas dos projetos

e programas que sero objeto do plano estratgico e da gesto estratgica

O mdulo Cenrio, tambm, singular em sua concepo e funcionalidades, e

totalmente integrado aos mdulos Puma e lince.

O mdulo de cenrios um mdulo de consulta Delphi e simulao

matemtica. Este mdulo permite a gerao de cenrios com o emprego de

simulao Monte Carlo, com as informaes obtidas em uma consulta Delphi,

agregada tcnica de Impactos Cruzados.

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A ferramenta de consulta DelphiWeb, permite a realizao de uma consulta

Delphi via internet, com a participao de um grande nmero de peritos, que

podem estar dispersos geograficamente.

O processamento das informaes bem como o incio das diversas rodadas de

consulta efetuado, de forma automtica pelo controlador da consulta,

inclusive com o envio de e-mails automticos para os peritos.

Os algoritmos utilizados, tanto de consistncia dos impactos cruzados, como

da simulao Monte Carlo, foram validados em tese de doutorado em Pesquisa

Operacional da COPPE/UFRJ.

O modulo permite, ainda, a seleo de ocorrncias condicionais de eventos,

com o propsito de definir linhas de ao para a obteno de cenrio alvo

(normativo), bem como a avaliao de sua probabilidade de ocorrncia. A

simulao de linhas de ao submetida ao decisor estratgico para que

possa orientar e definir o foco estratgico na construo do futuro da

organizao.

O mdulo Jaguar foi concebido com foco na execuo da estratgia, e vai

muito alm dos softwares tradicionais de Balanced Scorecard (BSC). O mdulo

integra o monitoramento de processo atravs de seus indicadores, com o

monitoramento dos projetos e programas a eles associados. O monitoramento

de processos segue todos os passos preconizados pela metodologia do BSC,

ao passo que o monitoramento de projetos e programas segue padres

preconizados no Project Management Body of Knowledge - PMBOK.

Desta forma, o mdulo permite a construo de rvores de indicadores

(analticos e sintticos) para cada um dos objetivos definidos na concepo da

estratgica. Esta funcionalidade permite o desdobramento da estratgia por

todos os elementos organizacionais, sendo que a cada um ser alocado um

peso compatvel com sua contribuio para a obteno dos resultados da

instituio.

A definio dos indicadores permite, ainda, que estes sejam individualizados.

Cada indicador analtico pode ser configurado com metas individuais de curto,

mdio e longo prazo. Com esta funcionalidade possvel monitorar e integrar

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elementos organizacionais dspares em tamanho e/ou localizao geogrfica,

em uma mesma estrutura de monitoramento.

O mdulo possui, ainda, telas para o alinhamento estratgico, permitindo

que sejam associadas a cada indicador de processo, uma ou mais iniciativas

estratgicas (em geral um projeto ou programa), que tem como propsito

melhorar os indicadores do referido processo. Esta funcionalidade permite o

acompanhamento da execuo dos projetos e a verificao do seu impacto nos

indicadores de processos da instituio. Permite tambm identificar qualquer

discrepncia entre eles, tais como projetos que no melhoram processos.

O mdulo possui uma ferramenta de priorizao de projetos ou programas,

pela tcnica de anlise por multicritrio (modelo aditivo linear). Esta ferramenta

totalmente integrada, permitindo ranquear todas as inciativas (projetos e

programas) em uma combinao de aspectos tcnicos e polticos, o que

garante transparncia na priorizao de projetos.

O mdulo Jaguar permite, ainda, efetuar um Alinhamento Oramentrio

Estratgico, em que cada iniciativa estratgica (programa ou projeto) ser

alocada a um determinado item do oramento, dentro do horizonte temporal do

plano. No caso de rgo pblico o mdulo permite que seja efetuado todo o

planejamento dos PPAs e LOAs, com base no planejamento estratgico, bem

como acompanhar sua execuo.

O monitoramento de projetos utiliza a metodologia de anlise por valor

agregado, preconizada no PMBOK, permitindo o acompanhamento pelo ndice

de desempenho de custos e pelo ndice de desempenho de prazos, contudo

agrega um terceiro ndice, o status estratgico. O status estratgico est

relacionado ao perodo em que a iniciativa deve ter incio (em geral os perodos

so anuais). Este status fundamental para instituies pblicas em que

diversos projetos definidos nos PPAs esto previstos nas LOAs especficas e

necessariamente devero ser iniciados no ano previsto.

O mdulo permite, ainda, a definio dos planos setoriais. Os planos setoriais

agregam as iniciativas estratgicas corporativas (programas e projetos) cuja

execuo compete quele setor, com suas inciativas estratgicas ou

operacionais especficas do referido setor. Esta funcionalidade importante,

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pois como o software e a base de dados so nicos, muito embora o plano seja

executado por um determinado setor, poder se acompanhado pela assessoria

estratgica corporativa.

O mdulo Lince um mdulo de inteligncia estratgica. O Lince permite a

anlise, avaliao e acompanhamento dos indicadores dos objetivos de

resultado da instituio (perspectiva financeira para instituies privadas e

perspectiva da sociedade para instituies pblicas), dos cenrios prospectivos

e dos atores relevantes.

O mdulo emprega princpios de teoria dos jogos para modelar a forma de agir

dos atores face aos cenrios. Com relao aos objetivos de resultados, efetua

anlises pela tcnica de grupos por grupos de interesses.

Por estar totalmente integrado aos mdulos Cenrio e Puma, permite avaliar as

linhas de ao definidas no Cenrio e gerar subsdios para a definio dos

projetos e programas de alianas estratgicas que sero definidas no Puma.

A fase do ciclo de inteligncia estratgica, no que se refere coleta e anlise

de dados est estruturada no conceito de sinalizadores, onde alm de dados

mensurados, podem ser analisados sequncias, tendncias e vieses. O

propsito da inteligncia estratgica e do prprio mdulo criar um sistema de

alerta antecipativo com a finalidade de subsidiar a tomada de decises

estratgica da instituio.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BERGER G. A atitude prospectiva. Trad. de N. Kneipp. Parcerias

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BERNSTEIN, P. L. Desafio aos Deuses: A Fascinante Histria do Risco. Rio de

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BRADFIELD, R. Origins and Evolution of Scenario Techniques in the Context

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