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Realizao

Direo: Prof. Csar RufinoReviso e Adaptao do Contedo: Profa. Hrlia Cavalcante

SUMRIO

NOES DE ADMINISTRAO 05CONTABILIDADE BSICA11APLICAO DA CONTABILIDADE12PATRIMNIO13ASPECTOS QUALITATIVO E QUANTITATIVO DO PATRIMNIO16REPRESENTAO GRFICA DO PATRIMNIO18PARA QUE SERVE O FLUXO DE CAIXA?20TICA PROFISSIONAL23INDIVIDUALISMO E TICA PROFISSIONAL24VIRTUDES PROFISSIONAIS26TICA EMPRESARIAL30CDIGO DE TICA PROFISSIONAL34A GESTO DA TICA NAS EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS35TICA COMO INSTRUMENTO DE GESTO35QUALIDADE NO ATENDIMENTO38CUSTO DA NO QUALIDADE39ATENDENDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE41NO SE PODE DAR O QUE NO SE TEM41OS 10 (DEZ) MANDAMENTOS DAS RELAES HUMANAS42RELAES INTERPESSOAIS45RELAES INTRAPESSOAIS E INTERPESSOAIS 46AUTOESTIMA49AUTOESTIMA ESSENCIAL49AUTOESTIMA FUNDAMENTAL49COMUNICAO HUMANA53BARREIRAS COMUNICAO55COMUNICAO ORGANIZACIONAL57GRUPO59FEEDBACK 61COMPREENSO EMPTICA 66MOTIVAO68TIPOS DE MOTIVAO69TEORIAS DA MOTIVAO 70PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA DO EGO72INTELIGNCIA EMOCIONAL73IMPORTNCIA DAS EMOES74REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS76

NOES DE ADMINISTRAO

A Administrao a tomada de deciso sobre recursos disponveis, trabalhando com e atravs de pessoas para atingir objetivos, e o gerenciamento de uma organizao, levando em conta as informaes fornecidas por outros profissionais e tambm pensando previamente as consequncias de suas decises. tambm a cincia social que estuda e sistematiza as prticas usadas para administrar.Os princpios para administrar algo so planejar, organizar, dirigir e controlar, sendo que as principais funes administrativas so: Fixar objetivos; Analisar, conhecer os problemas; Solucionar os problemas; Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnolgicos e humanos; Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas; Negociar; Tomar decises; Controlar, mensurando e avaliando.

O bom desempenho da administrao depende de que o profissional consiga ser um bom lder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e tambm apto a tomar decises, tendo uma viso sistmica e global da situao que administra. Existem quatro reas bsicas de atuao do administrador: Finanas, Produo, Marketing e Recursos Humanos, porm o mercado abrange vrias reas do conhecimento. A administrao resultado de um processo de formao que passa pelas mais diversas reas, desde as exatas, como matemtica, at humanas como filosofia.Cada vez mais esta cincia adquire importncia na formao de profissionais para estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos setores das organizaes. Como as empresas adquirem crescente complexidade e tamanho na economia de mercado, essencial que haja profissionais com competncia para administrar. Tambm ganha valor diante do mercado financeiro, pois busca entender e sistematizar a administrao do capital, fator essencial na economia atual.

HISTRIA E EVOLUO DA ADMINISTRAO

Vamos falar um pouco sobre a histria da Administrao. Seu surgimento, evoluo e ideias durante o passar dos anos. Como era e como se entende hoje a Profisso de Administrador de Empresas.A histria da Administrao surgiu h muitos sculos atrs, mais precisamente no ano 5.000 a.C, na Sumria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorar resoluo de seus problemas prticos, ento surge a arte e o exerccio de administrar.Depois no Egito, Ptolomeu planejou e dimensionou um sistema econmico que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistmica e organizada. Em seguida, na China de 500 a.C., a necessidade de se ter um sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com 8 (oito) Regras de Administrao Pblica de Confcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao (1. O alimento, 2. O mercado, 3. Os ritos, 4. O ministrio do emprego, 5. O ministrio da educao, 6. A administrao da justia, 7. A recepo dos hspedes e 8. O exrcito)..Apontam-se ainda outras razes histricas. As instituies otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados catlicos (Prelado a autoridade eclesistica que, na Igreja Catlica, tem o encargo de governar ou dirigir uma Prelatura ou Prelazia. o ordinrio da Prelatura, designa-se alm do Romano Pontfice, os Bispos diocesanos e os outros), j na Idade Mdia, destacando-se como administradores natos.Na Alemanha e na ustria, de 1550 a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradores pblicos chamados de Fiscalistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.A Igreja pode ser considerada uma organizao mais formal, mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiis.As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de pode rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade.O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu o longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se REVOLUO INDUSTRIAL.A revoluo industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor no processo de produo provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeu rapidamente a toda Europa e Estados Unidos. A revoluo industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matria prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da eletricidade e derivados de petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria prima.E a moderna administrao surgiu em resposta as duas consequncias provocadas pela Revoluo Industrial:a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;b) Necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado.O difcil precisar at que pontos os homens da antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando a arte de administrar.No incio do sculo XX, surge FREDERICK W. TAYLOR, engenheiro americano, que apresentou os princpios da ADMINISTRAO CIENTFICA, Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos, a mxima produo com o mnimo de custo seguindo os princpios da seleo cientfica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia. Talvez, surge a, isso segundo o meu entendimento, tambm as relaes humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organizao e o alcance dos objetivos traados por ela.Nas consideraes da ADMINISTRAO CIENTFICAA de Taylor, a organizao comparada a uma mquina, que segue um projeto pr-definido; o salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios; organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua em consequncia da diviso de tarefas que so executadas de maneira montona e repetitiva e finalmente, a administrao cientfica, faz uso da explorao dos funcionrios em prol dos interesses particulares das empresas.Em 1911, Taylor publicou um livro considerado como a bblia dos organizadores do trabalho: PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA, que se tornou um Best Seler no mundo inteiro.Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma febre de racionalizao, que prepararam o terreno para o advento do CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL, ocorrido ao longo do ps-guerra.Propostas bsicas de TAYLOR, as funes essenciais da GERNCIA ADMINISTRATIVA:1) Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como estes vo se alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes.2) Comandar: faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe-se que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.3) Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.4) Controlar: estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.5) Coordenar: a implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.

Apesar das decorrncias negativas para a classe trabalhadora, que as propostas de TAYLOR acarretaram no se pode deixar de admitir que, elas representaram um enorme avano para o processo de produo em massa.Paralelo aos estudos de TAYLOR, HENRI FAYOL que era francs, defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto altos executivos europeus estudavam os mtodos de TAYLOR, os seguidores da ADMINISTRAO CIENTFICA, s deixaram de ignorar a obra de FAYOL quando ela foi publicada nos USA. O atraso na difuso generalizada das ideias de FAYOL fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. FAYOL relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de TAYLOR, so eles:1) Diviso do trabalho: especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.2) Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidos. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.3) Unidade de comando: um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.4) Unidade de direo: o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.5) Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.6) Prevalncia dos interesses gerais: os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.7) Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.8) Centralizao: as atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.9) Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.10) Ordem: deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.11) Equidade: a justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.12) Estabilidade dos funcionrios: uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.13) Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.14) Esprito de corpo: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

As cinco funes essenciais da gerncia administrativa defendida por TAYLOR, j conhecidas e estudadas nas escolas de administrao, so os fundamentos da TEORIA CLSSICA defendida por FAYOL. Essa teoria considera: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante a ADMINISTRAO CIENTFICA, desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores.Traando um paralelo entre a ADMINISTRAO CIENTFICA de TAYLOR e a ADMINISTRAO CLSSICA de FAYOL conclui-se que:Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organizao.A nfase dada por TAYLOR era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima diviso de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoo de princpios administrativos pelos altos escales.Na histria da evoluo da ADMINISTRAO no podemos esquecer uma contribuio muito importante que foi a de ELTON GEORGE MAYO, criador da TEORIA DAS RELAES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA e mais recentemente com novas ideias com o nome de TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. Foi basicamente o movimento de reao e oposio a TEORIA DA ADMINISTRAO CLSSICA.

CONTABILIDADE BSICA

A Contabilidade uma cincia que permite, atravs de suas tcnicas, manter um controle permanente do Patrimnio da empresa.Sobre este conceito, podero ocorrer indagaes como: O que Patrimnio? O que empresa?Patrimnio: composto por dinheiro, mesas, cadeiras, mquinas, mercadorias, etc. Enfim, o conjunto dos elementos necessrios sua existncia.Empresa: uma unidade de produo, resultante da combinao dos trs fatores da produo (natureza, trabalho e capital) e constituda para o desenvolvimento de uma atividade econmica.A principal finalidade da Contabilidade fornecer informaes sobre o Patrimnio, informaes essas de ordem econmica e financeira, que facilitam assim as tomadas de decises, tanto por porte dos administradores ou proprietrios, como tambm por parte daqueles que pretendem investir na empresa.Para fornecer tais informaes, a Contabilidade precisa registrar a movimentao do Patrimnio.Registrar de que maneira?Suponha que voc seja o contabilista de uma empresa. Voc vai iniciar a contabilizao dessa empresa.E agora? Por onde comear?Respondemos que o primeiro passo a escriturao.A escriturao uma das tcnicas da Contabilidade que consiste em registrar, nos livros prprios, os fatos que provocam modificaes no Patrimnio da empresa.A escriturao comea pelo livro Dirio, no qual todos os registros so efetuados mediante documentos que comprovem a ocorrncia do fato. Os documentos mais comuns so: Notas Fiscais, Recibos de Aluguis, Contas de gua, Contas de Luz e Duplicatas.gua, Contas de Luz e Duplicatas.Veja um exemplo:Ocorreu na empresa o seguinte fato: venda de uma mquina de escrever.Para comprovar essa venda foi extrada uma Nota Fiscal. Mediante essa Nota Fiscal, o contabilista providenciar o registro do fato (venda da mquina) no livro Dirio. Inicia-se a o processo da contabilizao.

NOTA:

No se pode escriturar nada nos livros contbeis sem que documentos idneos comprovem que aquilo que est sendo registrado verdadeiro.

APLICAO DA CONTABILIDADE

Uma pergunta comum entre os principiantes no estudo da Contabilidade : onde aplicar a Contabilidade?O campo de aplicao da Contabilidade abrange todas as atividades econmico-administrativas, at mesmo as pessoas de direito pblico, como a Unio, os Estados, os Municpios, as Autarquias etc.Entidades econmico-administrativas: so organizaes que renem os seguintes elementos: pessoas, Patrimnio, titular, ao administrativa e fim determinado.As entidades econmico-administrativas, considerando-se o fim a que se destinam, podem ser classificadas em instituies e empresas.Instituies: so entidades econmico-administrativas com finalidades sociais ou com finalidades socioeconmicas. As com objetivos sociais so aquelas cuja administrao tem por objetivo o bem-estar social da coletividade, como as associaes recreativas e esportivas, os hospitais beneficentes, os asilos etc.; as com finalidades socioeconmicas so aquelas cuja administrao tem interesse no aspecto econmico da entidade, porm este reverte em benefcio da coletividade a que pertencem. So exemplos os institutos de aposentadorias, penses, previdncia etc.Empresas: so entidades econmico-administrativas que tm finalidade econmica, isto , visam ao lucro. Desenvolvem os mais variados ramos de atividades, como comrcio, indstria, agricultura, pecuria, transportes, telecomunicaes, turismo, prestao de servios etc.Quanto natureza do capital com que so constitudas, as empresas podem ser pblicas, particulares e mistas. So pblicas aquelas constitudas com capital do Governo (por exemplo, Caixa Econmica Federal CEF, Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT etc.). So privadas (particulares) aquelas constitudas com capital de particulares (por exemplo, Casas Pernambucanas, Casas Bahia, Padaria Estrela etc.) So Mistas aquelas constitudas com capital do Governo e de particulares ao mesmo tempo (por exemplo, Banco do Brasil S/A, PETROBRS, Banco do Estado do Rio de Janeiro S/A etc.).Certamente, voc j ouviu falar em empresas, firmas, lojas, casas comerciais, clubes de futebol, indstrias, bancos, escolas, cinemas, teatros, lanchonetes, empresas multinacionais etc. Existe uma infinidade de entidades econmico-administrativas que o homem constitui para atingir algum objetivo, seja de ordem econmica ou social.Voc pode imaginar vrios tipos de organizaes: instituies governamentais; empresas pblicas, particulares e mistas; instituies com finalidades sociais ou socioeconmicas. Todas elas devem ser adequadamente organizadas e bem controladas para que possam atingir o seu objetivo da melhor maneira possvel. Esses controles so efetuados, como vimos, pela Contabilidade, atravs de suas tcnicas. Esse o campo de aplicao da Contabilidade e, consequentemente, o campo de trabalho dos contabilistas.

PATRIMNIO

O Patrimnio um conjunto de Bens, Direitos e Obrigaes de uma pessoa, avaliada em moeda.Sendo assim, podemos imaginar o Patrimnio da seguinte maneira:

Bens

PATRIMNIO =DireitosObrigaes

Vamos, ento, estudar cada um desses elementos que compem o Patrimnio.

Bens

So coisas capazes de satisfazer as necessidades humanas e suscetveis de avaliao econmica.Quando voc entra em um supermercado, por exemplo, encontram inmeros objetos, como balco, vitrinas, prateleiras, mquinas registradoras e uma infinidade de mercadorias para venda. Todos esses objetos so os Bens que o supermercado possui.Sob o ponto de vista contbil, pode-se definir como Bem tudo aquilo que uma empresa possui, seja para uso, troca ou consumo. Para exemplificar esse conceito, tomemos a nossa empresa comercial, que compra e vende calados. Suponhamos, ainda, que essa empresa possua somente os seguintes Bens: balco, prateleira, vitrina, caixa registradora, espelho, calados para venda (mercadorias), papel para embrulho, material para limpeza da loja e meio quilo de ps de caf. Neste caso, temos:

Bens de usoBens de consumoBens de troca

BalcoPapel para embrulhoCalados para venda

PrateleiraMaterial para limpeza

VitrinaMeio quilo de p de caf

Caixa registradora

Espelho

Os Bens podem ser classificados segundo o modo como so considerados. A classificao que nos interessa aquela que os divide em: Bens materiais; Bens imateriais.

Os Bens materiais, como o prprio nome diz, so aqueles que possuem corpo, matria. Por sua vez, dividem-se em: Bens mveis: os que podem ser removidos do seu lugar. Exemplos: mesas, veculos, mquinas de escrever, dinheiro, mercadorias etc.; Bens imveis: os eu no podem ser deslocados do seu lugar natural. Exemplos: casas, terrenos, edifcios etc.

Os Bens imateriais so aqueles que, embora considerados Bens, no possuem corpo, no tm matria. So determinados gastos que a empresa faz, os quais, por sua natureza, devem ser considerados parte do seu Patrimnio. No existe muita variedade. Os mais comuns so: Benfeitorias em Imveis de Terceiros: Suponhamos que a nossa empresa (comrcio de calados) tenha construdo um depsito de 80 m de rea, nas dependncias da empresa, ligado loja. Como o imvel onde nossa empresa est instalada aplicado, o valor gasto na construo do depsito ser contabilizado no Patrimnio de nossa empresa como bem imaterial, com o ttulo de Benfeitorias em Imveis de Terceiros, j que o referido gasto constitui uma benfeitoria em imvel que no de propriedade da nossa empresa. Fundo de Comrcio: Suponhamos, por exemplo, que Jos tenha uma loja. Todos os moradores da regio esto acostumados a comprar a sua loja, que j existe h vrios anos.Reinaldo, tambm interessado em comrcio, pretende comprar a loja de Jos. Jos faz um levantamento de tudo o que possui e chega concluso que, somando os valores dos seus Bens, Direitos e Obrigaes, o Patrimnio da sua empresa vale R$ 50.000.Porm, Jos cobra de Reinaldo R$ 70.000. A diferena de R$ 20.000, cobrada a mais, corresponde ao preo pelo qual Jos avaliou o seu ponto (local de trabalho, clientela, fama de sua loja, o tempo em que trabalhou ali). Na contabilidade de Reinaldo, que est comprando, esse valor de R$ 20.000 ser registrado como Bens imaterial, com o ttulo de Fundo de Comrcio. Patentes: Se, porventura, uma empresa inventa algum produto, deve registrar a patente desse invento. A importncia gasta com esse registro, somada a todas as despesas de pesquisas necessrias obteno do invento, ser registrada, na Contabilidade, como Bem imaterial.

Direitos

comum as empresas efetuarem vendas a prazo. Quando isso ocorre, a empresa no recebe no ato o dinheiro correspondente venda; receber futuramente, porque a venda foi a prazo, no mesmo? Sendo assim, a empresa fica com direito de receber o valor da venda no prazo determinado.Constituem Direitos para a empresa todos os valores que ela tem a receber de terceiros (terceiros, no caso, so os clientes, os fregueses da empresa).Esses Direitos geralmente aparecem com os nomes dos elementos seguintes da expresso a Receber.Exemplos:ElementosExpresso

Duplicatasa Receber

Promissriasa Receber

Aluguisa Receber

Obrigaes

comum, tambm, as empresas efetuarem compras a prazo. Quando isso ocorre, a empresa no paga a compra no ato; dever pagar futuramente, porque a compra foi a prazo, no mesmo? Nesse caso, a empresa fica com a obrigao de pagar o valor da compra no prazo determinado.Constituem Obrigaes para a empresa todos os valores que ela tiver a pagar para terceiros (terceiros, neste caso, so os fornecedores, isto , as pessoas que vendem para a empresa).Essas Obrigaes geralmente aparecem com os nomes dos elementos seguidos da expresso a Pagar.Exemplos:ElementosExpresso

Duplicatasa Pagar

Promissriasa Pagar

Aluguisa Pagar

Salriosa Pagar

Impostosa Pagar

ASPECTOS QUALITATIVO E QUANTITATIVO DO PATRIMNIO

Vimos que o Patrimnio um conjunto de Bens, Direitos e Obrigaes. Mas, se eu disser que o Patrimnio da minha empresa :

PATRIMNIO

BensDireitosObrigaes

Somente com essas informaes ser possvel avaliar o tamanho desse Patrimnio? evidente que no.Ento, h necessidade de ressaltar dois aspectos que a Contabilidade leva em conta para representar adequadamente os elementos que compem o Patrimnio: o qualitativo e o quantitativo.

Aspecto qualitativo

Este aspecto consiste em qualificar os Bens, Direitos e Obrigaes. Assim:

PATRIMNIO

Bens:DinheiroVeculosMquinasDireitos:Duplicatas a ReceberPromissrias a PagarObrigaes:Duplicatas PagarImpostos a Pagar

Com esse aspecto, j melhorou a ideia que se pode ter do Patrimnio da minha empresa. Mas ainda no basta, pois: Quanto de dinheiro possuo? Quanto de veculos tenho? Da a necessidade do segundo aspecto.

Aspecto quantitativo

PATRIMNIO

Bens:Dinheiro ........................R$ 05.000Veculos ........................R$ 50.000Mquinas ......................R$ 10.000Direitos:Duplicatas a Receber ....R$ 03.000Promissrias a Pagar ....R$ 02.000Obrigaes:Duplicatas Pagar ..........R$ 08.000Impostos a Pagar .........R$ 00.500

Agora, com essas informaes, possvel fazer uma ideia do tamanho do Patrimnio da minha empresa, pois ficou esclarecido o que e quanto a empresa tem em Bens, Direitos e Obrigaes.

REPRESENTAO GRFICA DO PATRIMNIO

At aqui, quando nos referimos ao Patrimnio, fizemos sua representao dentro de um crculo:

Porm, visando atender ao aspecto didtico, e para tornar mais fcil a compreenso do Patrimnio, a partir de agora vamos represent-lo em um grfico simplificado, em forma de T:

O T, como vemos, tem dois lados. No lado esquerdo, colocamos os Bens e os Direitos. PatrimnioBens

Direitos

No lado direito, colocamos as Obrigaes:

PatrimnioObrigaes

Ento, a representao grfica do Patrimnio fica assim:

PatrimnioBensObrigaes

Direitos

A Contabilidade atribui nomes aos elementos componentes do Patrimnio dentro da lgica que a teoria contbil exige, conforme veremos.Na representao grfica apresentada temos, de um lado, os Bens e os Direitos, que formam o grupo dos elementos positivos; e, do outro lado, as Obrigaes, que formam o grupo dos elementos negativos. Eis a os primeiros nomes: elementos positivos e elementos negativos. Assim, temos:

Patrimnio

ELEMENTOS POSITIVOSELEMENTOS NEGATIVOS

BensObrigaes

Mveis e UtensliosSalrios a Pagar

Estoque de MercadoriasDuplicatas a Pagar

Caixa (dinheiro)Impostos a Pagar

Direitos

Duplicatas a Receber

Promissrias a Receber

O lado esquerdo do grfico chamado lado positivo, pois os Bens e os Direitos representam, para a empresa, a sua parte positiva ( o que ela tem efetivamente Bens e o que ela tem para receber Direitos).O lado direito, por sua vez, chamado lado negativo, pois as Obrigaes representam a parte negativa da empresa ( o que ela tem que pagar).Os elementos positivos so denominados, ainda, componentes Ativos e o seu conjunto forma o Ativo.Os elementos negativos so denominados componentes Passivos; por isso encontram-se no Passivo.Note que mais dos nomes aparecem. Ativo e Positivo. Veja, ento, como fica o grfico:

Patrimnio

ATIVOPASSIVO

BensObrigaes

Mveis e UtensliosSalrios a Pagar

Estoque de MercadoriasDuplicatas a Pagar

Caixa (dinheiro)Impostos a Pagar

Direitos

Duplicatas a Receber

Promissrias a Receber

PARA QUE SERVE O FLUXO DE CAIXA?

O Fluxo de Caixa um instrumento de controle que auxilia na previso, visualizao e controle das movimentaes financeiras de cada perodo. A sua grande utilidade, no contexto que estamos apresentando hoje, permitir a identificao (especialmente prvia, mas tambm posterior) das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao profissional planejar melhor suas aes futuras ou acompanhar o seu desempenho.Em uma empresa, o ideal que o perodo de acompanhamento seja dirio, mas autnomos que usem o sistema exclusivamente como instrumento gerencial podem se virar com perodos maiores semanais ou at mensal dependendo da sua liquidez. Perodos menores permitem maior eficincia nos investimentos e aplicao financeira dos salrios positivos, mas em compensao geram maior esforo ou custo de acompanhamento, no fenmeno conhecido como overhead. importante que voc encontre o seu ponto de equilbrio.De uma forma ou de outra, um controle de fluxo de caixa bem feito uma grande ferramenta para lidar com situaes de alto custo de crdito, taxas de juros elevadas, reduo do faturamento e outros fantasmas que rondam os empreendimentos. Ele permite: Avaliar se as vendas presentes sero suficientes para cobrir os descontos futuros j identificados. Calcular os momentos ideais para reposio de estoque ou materiais de consumo, considerando os prazos de pagamentos e as disponibilidades. Verificar a necessidade de realizar promoes e liquidaes, reduzir ou aumentar preos. Saber se ou no possvel conceder prazos de pagamentos aos clientes. Saber se ou no possvel comprar vista dos fornecedores, para aproveitar alguma promoo. Ter certeza da necessidade ou no de obter um emprstimo de capital de giro. Antecipar as decises sobre como lidar com sobras ou faltas de caixa.

Mas no pense que um empreendimento individual em que haja grande folga entre as receitas e as despesas (ou seja: em que ocorra saldo positivo com facilidade todos os meses) no pode se beneficiar deste controle adicional: saber antecipadamente *quanto* vai sobrar, e *quando* este dinheiro estar disponvel, permite escolher as melhores aplicaes financeiras e selecionar o momento ideal para usar este dinheiro, oferecer condies mais vantajosas (por exemplo: prazo) para clientes selecionados, e muito mais.

MODELO DE FLUXO DE CAIXA

Como j mencionado acima, para propsitos contbeis, fiscais e societrios existem modelos e mtodos bem mais formais e restritivos para a construo do fluxo de caixa. Para uso como instrumento gerencial, voc pode adaptar da forma como melhor servir aos seus propsitos.

FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL

Antes de prosseguir, um alerta: o mecanismo do fluxo de caixa bastante simples, mas nenhum sistema de informaes pode funcionar sem que os dados relevantes sejam constantemente atualizados nele. Da mesma forma, o sistema no tem qualquer utilidade se os dados no forem analisados periodicamente, e se a organizao no tiver confiana neles. Em outras palavras: se no for haver compromisso em manter o fluxo de caixa sempre atualizado, pode ser melhor nem mesmo se dar ao trabalho de tentar implement-lo.Outro aspecto a ser levado em conta o das dependncias: o Fluxo de Caixa precisa de dados que nascem em um bom mtodo de controle de contas a pagar, contas a receber, acompanhamento de saldos de aplicaes bancrias, faturamento, despesas, etc. Antes de se preocupar com sistemas agregadores, como o Fluxo de Caixa, voc precisa dar ateno a estes outros mtodos de coleta de dados especficos. E isto tem vantagens adicionais, como levar a um melhor acompanhamento das suas posies em relao a clientes, fornecedores, taxas pblicas, etc. no h como ter um relatrio de fluxo de caixa atualizado se voc no registra regularmente as faturas e nem acompanha se os seus clientes esto pagando-as em dia, por exemplo.As linhas so muito importantes, e esto divididas em blocos. Vamos analisar uma a uma: Saldo inicial: o valor disponvel no incio do perodo, correspondendo ao dinheiro que est na gaveta, ou no bolso, somado aos saldos das contas correntes disponveis para saque. No fluxo de caixa, no so considerados nos saldos os valores que estejam imobilizados, ou os que estejam em aplicaes consideradas indisponveis para saque no perodo. Bloco Entrada: nele constam as diversas categorias de entrada de dinheiro em caixa ao longo do perodo. Vendas vista, cheques pr-datados que se tornem disponveis ao longo do perodo, crditos de contas a receber (exemplo: depsitos de clientes referentes a transaes realizadas anteriormente), ou o que for. Total entradas: a soma simples do bloco Entrada, corresponde basicamente ao dinheiro novo que entrou em caixa ao longo do perodo. Bloco Sada: aqui vo as diversas categorias nas quais voc realiza pagamentos, energia, telefone, manuteno de veculo, equipamentos, material de escritrio, aluguel, condomnio, impostos, etc. Um aspecto essencial deste bloco a incluso do pr-labore, que no caso de um fluxo de caixa individual, corresponde ao dinheiro do empreendimento que retirado para uso pessoal do empreendedor, como se fosse o seu salrio idealmente em parcelas fixas e peridicas, e sempre registradas. Total Sadas: a soma simples do bloco Sadas, corresponde basicamente em parcelas fixas e caixa ao longo do perodo. Saldo operacional: corresponde ao Total Entradas menos o Total Sadas. , portanto, o saldo de caixa referente exclusivamente ao perodo, sem considerar o saldo anterior que estava disponvel. Pode eventualmente ser negativo por exemplo, na data do pagamento do IPTU , mas uma sequncia de saldos operacionais negativos sucessivos sempre um grande sinal de alerta. Saldo final: a soma do Saldo Inicial com o Saldo Operacional, considerando os respectivos sinais, caso algum seja negativo. Basicamente, o dinheiro que restou em caixa ao final do perodo, e imediatamente transcrito como o saldo inicial do perodo seguinte.

TICA PROFISSIONAL

Muitos autores definem a tica profissional como sendo um conjunto de normais de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso.Seria a ao reguladora da tica agindo no desempenho das profisses, fazendo com que o profissional respeite seu semelhante quanto no exerccio da sua profisso.A tica profissional estudaria e regularia o relacionamento do profissional com sua clientela, visando a dignidade humana e a construo do bem estar no contexto sociocultural onde exerce sua profisso.Ela atinge todas as profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinada profisso a partir de estatutos e cdigos especficos.Assim, temos a tica mdica, do advogado, do bilogo, etc.Acontece que, em geral, as profisses apresentam a tica firmada em questes muito relevantes que ultrapassam o campo profissional em si. Questes como o aborto, pena de morte, sequestros, eutansia, AIDS, por exemplo, so questes morais que se apresentam como problemas ticos porque pedem uma reflexo profunda e, um profissional, ao se debruar sobre elas, no o faz apenas como tal, mas como um pensador, um filsofo da cincia, ou seja, da profisso que exerce.Desta forma, a reflexo tica entra na moralidade de qualquer atividade profissional humana.Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia bastante evidenciada na vida profissional, porque cada profissional tem responsabilidades individuais e responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se beneficiam.A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na ao humana o fazer e o agir esto interligados. O fazer diz respeito competncia, eficincia que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profisso. O agir se refere conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve assumir no desempenho de sua profisso.A tica baseia-se em uma filosofia de valores compatveis com a natureza e o fim de todo ser humano, por isso, o agir da pessoa humana est condicionado a duas premissas consideradas bsicas pela tica: o que o homem e para que vive, logo toda capacidade cientfica ou tcnica precisa estar em conexo com os princpios essenciais da tica (MOTA, 1984, p. 69).Constata-se ento o forte contedo tico presente no exerccio profissional e sua importncia na formao de recursos humanos.

INDIVIDUALISMO E TICA PROFISSIONAL

Parece ser uma tendncia do ser humano, como tem sido objeto de referncias de muitos estudiosos, a de defender, em primeiro lugar, seus interesses prprios e, quando esses interesses so de natureza pouco recomendvel, ocorrem serssimos problemas.O valor tico do esforo humano varivel em funo de seu alcance em face da comunidade. Se o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu valor restrito. Por outro lado, nos servios realizados com amor, visando ao benefcio de terceiros, dentro de vasto raio de ao, com conscincia do bem comum, passa a existir a expresso social do mesmo.Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente, tende a ter menor conscincia de grupo. Fascinado pela preocupao monetria, ele pouco importa o que ocorre com a sua comunidade e muito menos com a sociedade.Para ilustrar essa questo, citaremos um caso, muito conhecido, porm de autor annimo.Dizem que um sbio procurava encontrar um ser integral, em relao a seu trabalho. Entrou, ento, em uma obra e comeou a indagar. Ao primeiro operrio perguntou o que fazia e este respondeu que procurava ganhar seu salrio; ao segundo repetiu a pergunta e obteve a resposta de que ele preenchia seu tempo; finalmente, sempre repetindo a pergunta, encontrou um que lhe disse: Estou construindo uma catedral para a minha cidade.A este ltimo, o sbio teria atribudo a qualidade de ser integral em face do trabalho, como instrumento do bem comum.Como o nmero dos que trabalham, todavia, visando primordialmente ao rendimento, so grandes, as classes procuram defender-se contra a dilapidao de seus conceitos, tutelando o trabalho e zelando para que uma luta encarniada no ocorra na disputa dos servios. Isto porque ficam vulnerveis ao individualismo.A conscincia de grupo tem surgido, ento, quase sempre, mais por interesse de defesa do que por altrusmo.Isto porque, garantida a liberdade de trabalho, se no se regular e tutelar a conduta, o individualismo pode transformar a vida dos profissionais em reciprocidade de agresso.Tal luta quase sempre se processa atravs de aviltamento de preos, propaganda enganosa, calnias, difamaes, tramas, tudo na nsia de ganhar mercado e subtrair clientela e oportunidades do colega, reduzindo a concorrncia. Igualmente, para maiores lucros, pode estar o indivduo tentando a prticas viciosas, mas rentveis.Em nome dessas ambies, podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaas de revelao de segredos dos negcios, simulao de pagamentos de impostos no recolhidos, etc.Para dar espao a ambies de poder, podem ser armadas tramas contra instituies de classe, com denncias falsas pela imprensa para ganhar eleies, ataque a nomes de lderes impolutos para ganhar prestgio, etc.Os traidores e ambiciosos, quando deixados livres completamente livres, podem cometer muitos desatinos, pois muitas so as variveis que existem no caminho do prejuzo e terceiros.A tutela do trabalho, pois, processa-se pelo caminho da exigncia de uma tica, imposta atravs dos conselhos profissionais e de agremiaes classistas. As normas devem ser condizentes com as diversas formas de prestar o servio de organizar o profissional para esse fim.Dentro de uma mesma classe, os indivduos podem exercer suas atividades como empresrios autnomos e associados. Podem tambm dedicar-se a partes menos ou mais refinadas do conhecimento.A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se agressiva e inconveniente e esta uma das fortes razes pela quais os cdigos de tica quase sempre buscam maior abrangncia.To poderosos podem ser os escritrios, hospitais, firmas de engenharia, etc., que a ganncia dos mesmos pode chegar ao domnio das entidades de classe e at ao Congresso e ao Executivo das naes.A fora do favoritismo, acionada nos instrumentos do poder atravs de agentes intermedirios, de corrupo, de artimanhas polticas, pode assumir propores asfixiantes para os profissionais menores, que so a maioria.Tais grupos podem, como vimos, inclusive, ser profissionais, pois, nestes encontramos tambm o poder econmico acumulado, to como conluios com outras poderosas organizaes empresariais.Portanto, quando nos referimos classe, ao social, no nos reportamos apenas a situaes isoladas, a modelos particulares, mas a situaes gerais.O egosmo desenfreado de poucos pode atingir um nmero expressivo de pessoas e at, atravs delas, influenciar o destino de naes, partindo da ausncia de conduta virtuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros.Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egosmo, mas, para os interesses de uma classe, de toda uma sociedade, preciso que se acomode s normas, porque estas devem estar apoiadas em princpios de virtude.Como as atitudes virtuosas podem garantir o bem comum, a tica tem sido o caminho justo, adequado, para o benefcio geral.

VIRTUDES PROFISSIONAIS

No obstante os deveres de um profissional, os quais so obrigatrios, devem ser levadas em conta as qualidades pessoais que tambm concorrem para o enriquecimento de sua atuao profissional, algumas delas facilitando o exerccio da profisso.Em recente artigo publicado na revista EXAME o consultor dinamarqus Clauss MOLLER (1996, p. 103-104) faz uma associao entre as virtudes lealdade, responsabilidade e iniciativa como fundamentais para a formao de recursos humanos. Segundo Clauss Moller o futuro de uma carreira depende dessas virtudes. Vejamos:O senso de responsabilidade o elemento fundamental da empregabilidade. Sem responsabilidade a pessoa no pode demonstrar lealdade, nem esprito de iniciativa [...].Uma pessoa que se sinta responsvel pelos resultados da equipe ter maior probabilidade de agir de maneira mais favorvel aos interesses da equipe e de seus clientes, dentro e fora da organizao [...]. A conscincia de que se possui uma influncia real constitui uma experincia pessoal muito importante. algo que fortalece a autoestima de cada pessoa. S pessoas que tenham autoestima e um sentimento de poder prprio so capazes de assumir responsabilidade. Elas sentem um sentido na vida, alcanando metas sobre as quais concordam previamente e pelas quais assumiram responsabilidade real, de maneira consciente.

Prossegue citando a virtude da lealdade

A lealdade o segundo dos trs principais elementos que compe a empregabilidade. Um funcionrio leal se alegra quando a organizao ou seu departamento bem sucedido, defende a organizao, tomando medidas concretas quando ela ameaada, tem orgulho de fazer parte da organizao, fala positivamente sobre ela e a defende contra crticas.Lealdade no quer dizer necessariamente fazer o que a pessoas ou organizao qual voc quer ser fiel quer que voc faa. Lealdade no sinnimo de obedincia cega. Lealdade significa fazer crticas construtivas, mas as manter dentro do mbito da organizao. Significa agir com a convico de que seu comportamento vai promover os legtimos interesses da organizao. Assim, ser leal s vezes pode significar a recusa em fazer algo que voc acha que poder prejudicar a organizao, a equipe de funcionrios.Tomar a iniciativa de fazer algo no interesse da organizao significa ao mesmo tempo, demonstrar lealdade pela organizao. Em um contexto de empregabilidade, tomar iniciativa no quer dizer apenas iniciar um projeto no interesse da organizao ou da equipe, mas tambm assumir responsabilidade por sua complementao e implementao.

HonestidadeA honestidade est relacionada com a confiana que nos depositada, com a responsabilidade perante o bem de terceiros e a manuteno de seus direitos. muito fcil encontrar a falta de honestidade quanto existe a fascinao pelos lucros, privilgios e benefcios fceis, pelo enriquecimento ilcito em cargos que outorgam autoridade e que tm a confiana coletiva de uma coletividade. J ARISTTELES (1992, p. 75) em sua tica a Nicmanos analisava a questo da honestidade.So inmeros os exemplos de honestidade no exerccio de uma profisso. Um psicanalista, abusando de sua profisso ao induzir um paciente a cometer adultrio, est sendo desonesto. Um contabilista que, para conseguir aumento de honorrios, retm os livros de um comerciante, est sendo desonesto.A honestidade a primeira virtude no campo profissional. um princpio que no admite relatividade, tolerncia ou interpretaes circunstanciais.SigiloO respeito aos segredos das pessoas, dos negcios, das empresas, deve ser desenvolvido na formao de futuros profissionais, pois se trata de algo muito importante. Uma informao sigilosa algo que nos confiado e cuja preservao de silncio obrigatria.Revelar detalhes ou mesmo frvolas ocorrncias dos locais de trabalho, em geral, nada interessa a terceiros e ainda existe o agravante de que planos e projetos de uma empresa ainda no colocados em prtica possam ser copiados e colocados no mercado pela concorrncia antes que a empresa que os concebeu tenha tido oportunidade de lan-los.Documentados, registros contbeis, planos de marketing, pesquisas cientficas, hbitos pessoais, dentre outros, devem ser mantidos em sigilo e sua revelao pode representar srios problemas para a empresa ou para os clientes do profissional.CompetnciaCompetncia, sob o ponto de vista funcional, o exerccio do conhecimento de forma adequada e persistente a um trabalho ou profisso. Devemos busc-la sempre. A funo de um citarista tocar ctara, e a de um bom citarista toc-la bem (ARISTTELES, p. 24).Nem sempre possvel acumular todo conhecimento exigido por determinada tarefa, mas necessrio que se tenha a postura tica de recusar servios quando no se tem a devida capacitao para execut-lo.Pacientes que morrem ou ficam aleijados por incompetncia mdica, causas que so perdidas pela incompetncia de advogados, prdios que desabam por erros de clculo em engenharia, so apenas alguns exemplos de quanto se deve investir na busca da competncia.PrudnciaTodo trabalho, para ser executado, exige muita segurana.A prudncia, fazendo com que o profissional analise situaes complexas e difceis com mais facilidade e de forma mais profunda e minuciosa, contribui para a maior segurana, principalmente das decises a serem tomadas, a prudncia indispensvel nos casos de decises srias e graves, pois evita os julgamentos e as lutas ou discusses inteis.

CoragemTodo profissional precisa ter coragem, pois o homem que evita a tudo, no enfrenta coisa alguma, torna-se um covarde (ARISTTELES, p. 37). A coragem nos ajuda a reagir s crticas, quando injustas, e a nos defender dignamente quando estamos cnscios de nosso dever.Nos ajuda a no ter medo de defender a verdade e a justia, principalmente quando estas forem de real interesse para outrem ou para o bem comum. Temos que ter coragem para tomar decises, indispensveis e importantes, para a eficincia do trabalho, sem levar em conta possveis atitudes ou atos de desagrado dos chefes ou colegas.PerseveranaQualidade difcil de ser encontrada, mas necessria, pois todo trabalho est sujeito a incompreenses, insucessos e fracassos que precisam ser superados, prosseguindo o profissional em seu trabalho, sem entregar-se a decepes ou mgoas. louvvel a perseverana dos profissionais que precisam enfrentar os problemas do subdesenvolvimento.Compreenso Qualidade que ajuda muito um profissional, porque bem aceito pelos que dele dependem, em termos de trabalho, facilitando a aproximao e o dilogo, to importante no relacionamento profissional. bom, porm, no confundir compreenso com fraqueza, para que o profissional no se deixe levar por opinies ou atitudes, nem sempre, vlidas para eficincia do seu trabalho, para que no se percam os verdadeiros objetivos a serem alcanados pela profisso.V-se que a compreenso precisa ser condicionada, muitas vezes, pela prudncia. A compreenso que se traduz, principalmente em calor humano pode realizar muito em benefcio de uma atividade profissional, dependendo de ser convenientemente dosada.HumildadeO profissional precisa ter humildade suficiente para admitir que no o dono da verdade e que o bom senso e a inteligncia so propriedade de um grande nmero de pessoas.Representa a autoanlise que todo profissional deve praticar em funo de sua atividade profissional, a fim de reconhecer melhor suas limitaes, buscando a colaborao de outros profissionais mais capazes, se tiver esta necessidade, dispor-se a aprender coisas novas, numa busca constante de aperfeioamento.

Imparcialidade uma qualidade to importante que assume as caractersticas do dever, pois se destina a se contrapor aos preconceitos, a reagir contra os mitos (em nossa poca dinheiro, tcnica, sexo...), a defender os verdadeiros valores sociais e ticos, assumindo principalmente uma posio justa nas situaes que ter que enfrentar. Para ser justo preciso ser imparcial, logo justia depende muito da imparcialidade.OtimismoEm face das perspectivas das sociedades modernas, o profissional precisa e deve ser otimista, para acreditar na capacidade de realizao da pessoa humana, no poder do desenvolvimento, enfrentando o futuro com energia e bom humor.

TICA EMPRESARIAL

A tica empresarial pode ser entendida como um valor da organizao que assegura sua sobrevivncia, sua reputao e, consequentemente, seus bons resultados. Para Moreira, a tica empresarial o comportamento da empresa entidade lucrativa quando ela age de conformidade com os princpios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras ticas).Importncia

A tica profissional e consequentemente das organizaes considerada um fator importantssimo para a sobrevivncia delas, tanto das pequenas quanto das grandes empresas.As organizaes esto percebendo a necessidade de utilizar a tica, para que o pblico tenha uma melhor imagem do seu slogan, que permitir, ou no, um crescimento da relao entre funcionrios e clientes.Desse modo, relevante ter conscincia de que toda a sociedade vai se beneficiar atravs da tica aplicada dentro da empresa, bem como os clientes, os fornecedores, os scios, os funcionrios, o governo... Se a empresa agir dento dos padres ticos, ela s tende a crescer, desde a sua estrutura em si, como aqueles que a compem. Preservar o patrimnio da empresa, velando pela proteo e conservao de todos os bens que o compem. Fazer uso de maneira nacional dos materiais e bens disponibilizados para o desempenho de suas funes, procurando o rendimento mximo, evitando mal uso e desperdcio.

Observaes importantes

Quando a empresa tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anncios publicitrios, por exemplo, de incio ela pode ter um lucro em curto prazo, mas a confiana ser perdida, forando o cliente a consumir produtos da concorrncia. Alm disso, recuperar a imagem da empresa no vai ser fcil como da primeira vez. A tica na empresa visa garantir que os funcionrios saibam lidar com determinadas situaes e que a convivncia no ambiente de trabalho seja agradvel. De forma tica.A tica do lucro

O lucro a parte sensvel de uma organizao, por isso exige cuidado no momento do planejamento para sua obteno. Isto significa que ser antitico, enganando seus clientes, no uma boa conduta para a empresa que almeja se desenvolver e crescer perante a concorrncia.Assim, pode-se deduzir que a obteno do lucro um dos fatores advindos as satisfaes dos clientes, pois objetivo do negcio, que a empresa desenvolve para cumprir suas metas, tendo como retorno o resultado dos servios prestados.Valores ticos

So um conjunto de aes ticas que auxiliam gerentes e funcionrios a tomar decises de acordo com os princpios da organizao. Quando bem implementado, os valores ticos tendem a especificar a maneira como a empresa administrar os negcios e consolidar relaes com fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas.

Cdigo de tica

um instrumento criado para orientar o desempenho de empresas em suas aes e na interao com seu diversificado pblico. Para a concretizao deste relacionamento, necessrio que a empresa desenvolva o contedo do seu cdigo de tica com clareza e objetividade, facilitando a compreenso dos seus funcionrios.Se cada empresa elaborasse seu prprio cdigo, especificando sua estrutura organizacional, a atuao dos seus profissionais e colaboradores poderia orientar-se atravs do mesmo. O sucesso da empresa depende das pessoas que a compe, pois so elas que transformam os objetivos, metas, projetos e at mesmo a tica em realidade. Por isso importante o comprometimento do indivduo com o cdigo de tica.

Empresas que criaram seu prprio cdigo de tica

PETROBRSABRASEL Associao Brasileira de Restaurantes, Bares, Lanchonetes e AfinsCASSI Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do BrasilSABESP Cia de Saneamento Bsico do Estado de So PauloCEF Caixa Econmica Federal

Relao com a Sociedade quando em conflito de interesse

Utilizar o horrio de trabalho com responsabilidade, no se envolvendo em qualquer atividade que possibilita o desvio de suas funes ou que gere conflito de interesse, em especial, quando envolver fornecedores, prestadores de servios, clientes ou concorrentes. Privar-se de utilizar pessoal ou recursos disponveis para atender interesses alheios aos da empresa.

Quanto s vantagens pessoais

Recusar convites de carter pessoal para hospedagens, viagens e outras atraes que possam gerar danos imagem e/ou aos interesses da empresa; Agir de forma a no se deixar influenciar na tomada de uma deciso em consequncia de relaes pessoais com clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes; Abster-se de manter relaes comerciais ou financeiras de carter particular com fornecedores, prestadores de servios e outros interessados em transaes com a empresa; Repudiar favores que resultem do relacionamento da CBTU com outras empresas e que possam influenciar decises, facilitar negcios ou beneficiar terceiros; Privar-se de utilizar em benefcio prprio ou de terceiros, informao que tenha conhecimento por ocasio do exerccio de suas funes e que no est destinado ao pblico em geral; Abster-se de indicar ou designar ou amigos para prestarem servios na empresa; Agir de forma a no permitir que o relacionamento coe x-empregados, atravs de relaes comerciais ou pessoais, venha a influenciar qualquer deciso da empresa ou a propiciar o acesso a informaes privilegiadas; Recusar presentes/brindes de valor superior a R$ 100,00 (cem reais). Presentes/brindes de valor significativo que, por qualquer motivo, no possam ser desenvolvidos sero incorporados ao patrimnio da empresa ou doados a uma instituio pelo beneficirio.

Na relao com os Sindicatos ou atividades polticas

Manter com os sindicatos uma relao de respeito, no discriminando os colegas de trabalho sindicalizados, tampouco os representantes sindicais que integram o quadro de pessoal da empresa; Administrar o relacionamento com os sindicatos e com as instncias polticas de modo a possibilitar uma relao de justia e equilbrio entre a Companhia e seus empregados; Privar-se de utilizar o patrimnio ou recursos da empresa para apoio a partido ou comit poltico, candidatos polticos, festas polticas ou atividade semelhante; Requerer afastamento da empresa, conforme disposto na lei eleitoral, quando desejar se candidatar em eleies para cargos pblicos.

Na relao com a Comunidade

Apoiar a empresa nas aes voltadas para o exerccio da cidadania e da responsabilidade social em especial aquelas direcionadas para a melhoria das condies de vida das comunidades onde atua.

TICA APLICADA: noes de tica empresarial e profissional

A tica empresarial ocupa uma posio peculiar no campo da tica aplicada. Tal como os seus equivalentes em profisses como a medicina e o direito, consiste numa aplicao duvidosa de alguns princpios ticos muito gerais (dever ou utilidade, por exemplo) a situaes e crises bastante especficas e muitas vezes nicas.Mas, ao contrrio destas aplicaes, a tica empresarial trata de uma rea do empreendimento humano cujos praticantes, na sua maioria, no gozam de um estatuto profissional, e de cujos motivos muitas vezes se pensa (e se diz) serem muito pouco nobres.A cobia (anteriormente avareza) muitas vezes citada como o nico motor da vida empresarial, e muita da histria da tica empresarial , consequentemente, pouco lisonjeiro para a atividade empresarial.Num certo sentido, podemos seguir o percurso desta histria at poca medieval e antiga, quando, alm dos ataques atividade empresarial que encontramos na filosofia e na religio, pensadores to prticos como Ccero prestaram uma ateno cuidada questo da equidade nas transaes particulares, rodeando este campo de um forte sentido de ad hoc, uma prtica alegadamente no filosfica e afastada a maior parte das vezes por ser casustica.

CDIGO DE TICA PROFISSIONAL

Cabe sempre, quando se fala em virtudes profissionais, mencionarmos a existncia dos cdigos de tica profissional.As relaes de valor que existem entre o ideal moral traado e os diversos campos de conduta humana podem ser reunidas em um instrumento regulador. uma espcie de contrato de classe e os rgos de fiscalizao do exerccio da profisso passam a controlar a execuo de tal pea magna. Tudo deriva, pois, de critrios de condutas de um indivduo perante seu grupo e o todo social.Tem como base as virtudes que devem ser exigveis e respeitadas no exerccio da profisso, abrangendo o relacionamento com usurios, colegas de profisso, classe e sociedade.O interesse no cumprimento do aludido cdigo passa, entretanto a ser de todos. O exerccio de uma virtude obrigatria torna-se exigvel de cada profissional, como se uma lei fosse, mas com proveito geral.

A GESTO DA TICA NAS EMPRESAS PBLICAS E PRIVADAS

O avano da globalizao da economia, aliada s novas tecnologias de comunicao, vem contribuindo para a excluso das fronteiras entre a sociedade e as organizaes pblicas, fato que exige destes entes posturas morais cada vez mais austeras na forma de conduzir suas atividades. Por sua vez, as mudanas estruturais ocorridas na Administrao Pblica Federal Brasileira, principalmente a partir da dcada de 1990, e o cenrio econmico instalado desde ento, demandaram a promoo da tica, da transparncia e da boa governana como quesitos fundamentais para a garantia de confiabilidade das instituies pblicas e a consequente incluso do Brasil na nova ordem socioeconmica mundial.Dentro deste contexto, a questo da tica passou a ser tratada formalmente pelo Governo brasileiro, por meio de aes normativas e executivas, capitaneadas principalmente pela Comisso de tica Pblica da Presidncia da Repblica CEP.

TICA COMO INSTRUMENTO DE GESTO

A tica, sendo ligada aos juzos de apreciao referente conduta humana qualificada do ponto de vista do bem e do mal ou do que certo e errado, leva o senso comum a ter uma percepo de que ela basicamente uma questo de faro ntimo. Esta concepo est ligada s ideias socrticas para a tica, pois para esta escola filosfica a tica consiste em fazer o bem, o que torna o homem dono de si, livre, e consequentemente, feliz.Nesta acepo, a tica, portanto, estaria ligada conscincia moral e ao faro ntimo que permite distinguir o bem do mal. No entanto, mesmo considerando a improvvel existncia de um padro cultural comum de tica individual, ainda assim caberia perguntar como as organizaes podem se induzidas a incorporar padres ticos ou a internalizar uma cultura tica.O que chamamos de instrumentos de gesto da tica ou de um sistema de gesto de tica, na prtica pode ser traduzido como a infraestrutura tica numa organizao.Tal infraestrutura pressupe e envolve os seguintes elementos: Valores ticos: expectativa da sociedade quanto conduta dos agentes pblicos; Normas de conduta: desdobramento dos valores; caminho prtico para que os valores sejam explicitados e observados; Gesto: condies slidas para o servio pblico, por meio de uma poltica efetiva de recursos humanos e que contemple uma instncia central voltada para a tica com o objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua efetividade; Orientao: engajamento das lideranas, existncia de cdigos que exprimam valores e padres, socializao profissional, educao e treinamento; Controle: quadro normativo que garanta a existncia de procedimentos de investigao independentes, de prestao de contas e de envolvimento do pblico.A norma de conduta tica deve ser analisada sob uma tica diferente da normal legal, pois aquela, muitas vezes, tem um contedo mais voluntrio e consensual que esta, ou seja, a adeso deve se dar por um compromisso moral. Com isso, h um sentimento de vnculo natural entre a norma tica e o agente pblico.Em todo caso, para ser eficiente a norma de conduta deve: ser clara; ser de aplicao simples; ser bem compreendida; ter observncia monitorada; prever aes corretivas, mediante um sistema de consequncias sanes; ser aplicada mediante um processo decisrio colegiado transparente e de ampla divulgao; ser refletida no arcabouo legal da organizao; e estar sempre disponvel para os servidores ou quem quer por ela se interesse ou dela precise. comum, em questes de tica organizacional, o descompasso entre as polticas e a prtica atual. Tal situao pode ser decorrncia da existncia de uma gesto de tica na instituio (polticas), porm com um ambiente que no tico (prtica), ou vice-versa.A alta administrao tem o poder de influenciar os valores ticos de uma organizao tanto formalmente, por exemplo, aprovando a norma de conduta e as polticas relacionadas a ela, quanto informalmente, por meio de seus prprios atos e dos atos de dirigentes e lderes, que devem seguir seus exemplos. Nesse sentido, o comportamento dos lderes, gestores e alta administrao so determinantes para estabelecer uma cultura tica nas organizaes pblicas.As suas prticas devem, pois, estar estritamente alinhadas com os valores ticos da Administrao Pblica. Por outro lado, os servidores devem conhecer seus direitos e obrigaes quando expostos a m conduta.Deve haver, todavia, normas de conduta claras sobre o relacionamento entre a organizao pblica e o setor privado e as condies do servio e a poltica de administrao dos recursos humanos da instituio devem promover uma conduta tica.

QUALIDADE NO ATENDIMENTO

QUALIDADE NO ATENDIMENTO: diferencial competitivo dos campees

1. CLIENTE INTERNO E CLIENTE EXTERNO

todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como:Cliente Externo: tambm conhecido como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios.Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega de Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho. Atendimento toda relao entre voc como representante da Empresa e o cliente e envolve aspecto referente ao alto da prestao do servio. Qualidade do Atendimento a capacidade que um produto ou servio tem para satisfazer plenamente as expectativas do cliente. O perfeito conhecimento dos clientes, suas necessidades, desejos (de reconhecimento, conforto, prestgio, exclusividade, personalizao) e expectativas ponto indispensvel para a qualidade do atendimento. Direcionar o atendimento para estes aspectos implica para atender para: Presteza (ajuda o imediatismo); Competncia (conhecimento, experincia e segurana); Credibilidade (confiana e honestidade); Confiabilidade (capacidade de cumprir o prometido); Disponibilidade dos profissionais (predisposio para ajudar e servir); Segurana (sigilo, confidencialidade nos negcios, segurana pessoal e patrimonial); Organizao (senso de ordem e arrumao); Comunicao (informao adequada e completa para o cliente); Iniciativa (adaptao a situao novas); Cortesia (educao, respeito e cordialidade); Flexibilidade (nas atitudes); Imagem (conceito ou filosofia da empresa). SatisfaoCorresponder ao que desejado, ao que o cliente tem como expectativa deve ser o objeto do processo administrativo. E isto vai alm das especificaes do produto, atravs de atitudes que garantem conforto, segurana, praticidade, eficincia, agilidade, bem estar, etc., estes aspectos possibilitam a satisfao do cliente, o que significa juntamente encontrar o que desejado. EncantamentoSurpreender, oferecer surpresas agradveis. Exigir percepo e imaginao para gerar novas formas de surpreender o seu cliente, pois o que surpreendeu hoje pode se tornar rotina quando muitos passam a oferece a surpresa.

ATENDER, SATISFAZER e ENCONTRAR forma de escala de excelncia.Uma empresa s alcana qualidade quando surpreende os clientes.

2. CUSTO DA NO QUALIDADE

Estratgia do Atendimento

Se durante um ms, 10 (dez) dos seus clientes saram insatisfeitos com o seu atendimento: 1 avisar que foi mal atendido; 9 no vo lhe dizer nada; 8 deles faro comentrios para mais 9 pessoas; 1 das 9 falar da sua insatisfao para 20 pessoa. Resultado

10 + 72 + 20 = 102 (cento e duas) pessoas atingidas pelo mau atendimento. Por que se perde venda face a face na loja

Num estudo analtico sobre as estratgias de vendas face a face, conclumos que se perdem muitas vendas por descuido e indiferena por parte do vendedor atendente ou balconista. Entre esses motivos, que representam de 20 a 23% do volume de negcios, os principais so: Insistncia excessiva: um cliente deve ser conduzido para continuar comprado sempre, e nunca para uma nica venda. A insistncia e a ansiedade pela venda geram insegurana e cria objees. Demonstre que voc deseja atender aos interesses dele. Falar em demasia: muita conversa e falao no promovem vendas. Muitas pessoas precisam de tempo para apreciar e analisar o que querem comprar. Ser um bom ouvinte (muitas vezes at silencioso) realiza muitas vendas do que ser um falador em demasia. Ser afobado: a pressa inimiga da perfeio. Isso j era dito pelos nossos bisavs. Separe um tempo para descobrir o que o cliente realmente deseja e, depois, separe um tempo para demonstrar adequadamente cada produto. Falta de conhecimento do produto: o vendedor que no se informa bem sobre o que vende jamais poder ser convincente para clientela de sua loja. Falta de ateno devida: a conversa paralela com os colegas ou com os clientes, ou entre clientes, enquanto atende algum e as expresses de desnimo e cansao so atitudes que desagradam ao cliente, e ele deixa de comprar. Desprezar a concorrncia ou marcas menos conhecidas: ao faze observaes injustas ou tolas, o vendedor gera curiosidades e desperta o interesse em muitos clientes que no saibam da sua existncia. Gafes ou enganos: a demonstrar uma mercadoria de forma errada ou cometer um engano, reconhea-o e faa o cliente sentir que voc realmente lamenta. Por questo de confiana, ele pode no querer comprar e devolver o que comprou. Desperdiar tempo do cliente: quando um cliente estiver apressado. Atenda-o na mesma velocidade, se possvel. Uma forma de encant-lo de maneira simples. Falta de cortesia: o cliente no faz nenhum favor quando entra na sua loja. No fazemos nenhum favor quando o atendemos. Ele parte do negcio e exige ser bem recebido, se no, vai para outra. Intimidade em demasia: seja sempre profissional, sincero e amvel. Jamais permita a perda de dignidade ou que a familiaridade se infiltre na relao das negociaes. Isso mal o cliente sai sem nada levar.

3. ATENDENDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE

A chave para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente envolve mais do que um cumprimento e uma fisionomia alegre. Exige competncia, ou seja: Conhecimento do produto; Conhecimento da empresa; Habilidades de ateno; Habilidade em solucionar problemas. Algumas Formas Bsicas para o bom AtendimentoCumprimente o cliente, colocando-se sua disposio e identifique sua necessidade.1) Fale com o cliente de forma clara, evitando termos tcnicos e grias. Utilize um linguajar adequado a seu nvel de compreenso;2) Lembre-se que os gestos, expresses faciais e tom de voz tambm traduzem o seu sentimento. Evite, portanto, expresses de desagrado, ironia ou desconfiana frente s solicitaes do cliente;3) Escolha a forma de tratamento que se adequar a cada cliente. Trate-o por senhor ou senhora e, s com a permisso deste, chame-o de voc;4) Suas relaes no devem expressar preconceitos em relao a: cor da pele, vestimenta ou linguajar. Dispense o bom atendimento independente da forma como o cliente se apresente;5) No deixe o cliente esperando. Mesmo que esteja ocupado, dedique a ele uma ateno inicial; pea que aguarde at que possa atend-lo;6) Use sempre expresses como por favor, por gentileza, quando se dirigir ao cliente;7) Mantenha-se atualizado sobre acontecimento, decises e mudanas na Empresa, para prestar completas e corretas.

4. NO SE PODE DAR O QUE NO SE TEM

A importncia das relaes interpessoais

Por que as relaes com nossos colegas e funcionrios so to importantes para o nosso trabalho?Nossos companheiros de trabalho so pessoas e as mesmas regras de conduta, adotadas para o cliente externo, se aplicam nossa convenincia com os mesmos.Nossas relaes com os colegas so muito mais prximas do que com os clientes, portanto, muito importante conhecer nossos colegas e, adotar condutas e comportamentos para melhor nos adaptarmos convivncia com os mesmos.Ento, quando melhor compreendermos aqueles com quem trabalhamos, melhor saberemos que atitudes adotar para tornar o relacionamento mais saudvel e amigvel. necessrio ressaltar que nossos colegas so pessoas diferentes entre si e devem ser tratadas de acordo com as suas individualidades. importante lembrar que todos tm anseio de reconhecimento e que estes podem ser semelhantes aos nossos.Outro aspecto a ser considerado que a convivncia interna se reflete definitivamente nas relaes com o cliente externo. Onde h conflitos e relaes competitivas, a produtividade, o atendimento clientela e o ambiente de trabalho jamais podero ser satisfatrios.

Como poderemos ento criar um clima amistoso?Abaixo voc encontrar 10 (dez) mandamentos que o ajudaro a conquistar um clima saudvel e favorvel s relaes interpessoais no trabalho.

OS 10 (DEZ) MANDAMENTOS DAS RELAES HUMANAS

1) FALE com as pessoas. Nada h to agradvel e animado quanto uma palavra de saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis;2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 (setenta e dois) msculos para franzir a testa e somente 14 (quatorze) para sorrir;3) CHAME as pessoas pelo nome. A msica mais suave para muitos ainda ouvir o prprio nome;4) SEJA amigo e prestativo. Se voc quiser ter amigos, seja amigo;5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que voc fizer, faa-o com todo prazer;6) INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Lembre-se que voc sabe o que sabe, porm voc no sabe o que os outros sabem. Seja sinceramente interessado pelos outros;7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana e elevar os outros;8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem trs lados numa controvrsia: o seu, o do outro, e o lado de quem est certo;9) PREOCUPE-SE com a opinio dos outros. Trs comportamentos de verdadeiro lder: oua, aprenda e saiba elogiar;10) PROCURE apresentar um excelente servio. O que realmente vale em nossa vida aquilo que fazemos para os outros.

5. RECLAMAES SO BEM VINDAS

O profissional experiente aproveita de forma produtiva e positivamente quando o cliente retorna a loja para uma reclamao ou uma devoluo. Tem sempre que gastar milhes para fazer com que os cliente retornem ao estabelecimento.DEZ SUGESTES PARA LIDAR COM RECLAMAES DOS CLIENTES

1) Deixe o cliente falar. Quando algum est zangado ou aborrecido, convincente deix-lo desabafar. Essa atitude tambm indica ao cliente que voc est disposto a ouvi-lo.2) Diga que sente muito pelo ocorrido. Isso no significa admitir que voc ou a empresa esto errados, mas que voc sente que o cliente pensa ser esse o caso esteja aborrecido.3) Oua com ateno. Mostre que est ouvindo, para conferir sua compreenso, repita o que foi dito.4) Examine os fatos sabendo fazer perguntas. Procure chegar o cerne da questo. Muitas vezes pode haver mais de um problema assegure-se de examinar todos. Lembre-se de que nem sempre o cliente os relata por ordem de importncia.5) Mantenha a mente aberta. No faa suposies.6) No discuta, to pouco fique na defensiva. Concentre-se na situao, no nas personalidades.7) Tente descobrir que soluo o cliente deseja. Ele quer seu dinheiro de volta, que a mercadoria seja substituda ou consertada, mas com um desconto no preo? Procure basear-se na ideia e sugestes do cliente.8) Concentre-se no que pode e explique o que no pode fazer. Por exemplo: Posso conseguir que o tcnico v a sua casa amanh. Hoje no ser possvel porque todo pessoal experiente j saiu.9) No imponha uma soluo. preciso encontrar uma soluo que seja aceitvel para o cliente.10) Faa sempre um resumo e verifique se o cliente entendeu e concorda. Muitas vezes convincente mandar uma carta com o que foi acordado.

SE VOC NO CUIDAR BEM DE SEUS CLIENTES, ALGUM O FAR

RELAES INTERPESSOAIS

Atualmente podemos perceber como o mundo est carente de solidariedade, respeito, amor e principalmente de justia e muitas vezes nos sentimos frustrados porque descobrimos que nada fizemos para transformar tal situao. Mas ainda h tempo para ser um agente modificador, contribuindo para que o mundo seja melhor, atravs de pequenos gestos e atitudes de cada um de ns. Se assumirmos nossa parcela de culpa em estarmos fechados em ns mesmos, deixando o outro muito distante de nossos ideais e objetivos, entenderemos que no outro que est o motivo do nosso crescimento pessoal, no outro que nos percebemos como seres humanos, capazes de sonhar, amar, perdoar, respeitar...Precisamos reencontrar o nosso eu, para podermos apresentar vrias formas de ser e sentir, deixando assim de procurar fora de ns razo para nossa felicidade, pois em nosso interior que comea o caminho para a aceitao dos momentos que nos fazem sorrir e chorar e a partir da, damos oportunidade para que o outro tambm faa parte da nossa histria de vida.E nessa reflexo que percebemos a importncia das Relaes Interpessoais na vida de cada pessoa, pois melhorando nossas relaes com o outro compreendemos que cada um precisa ser respeitado de acordo com as necessidades psicolgicas, fsicas, sociais de cada um, portanto, precisamos nos dispor interiormente a fim de aceitar o outro da maneira que ele se apresenta e no como gostaramos que ele se apresentasse.Precisamos assim, adquirir um autoconhecimento, uma compreenso emptica, para aprendermos conviver em grupo, seja no meio profissional, na famlia, nas instituies educacionais ou nas diferentes atividades do ser humano. O mundo moderno cada vez mais exige essa capacidade de nos relacionarmos consigo mesmo e com o prximo.A vida uma passagem e no sabemos at quando iremos fazer parte dela, por isso hoje que precisamos aproveitar cada instante da nossa existncia, para realizarmos algo de verdadeiro e til para ns, para o outro, para o mundo.

RELAES INTRAPESSOAIS E INTERPESSOAIS

As relaes interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psiclogo Kurt Lewin. MAILHIOT (1976: 66), ao se referir a uma das pesquisas realizadas por esse psiclogo, afirma que ele chegou constatao de que A produtividade de um grupo e sua eficincia esto estreitamente relacionadas no somente com a competncia de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relaes interpessoais.Schutz, outro psiclogo, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existncia e manuteno do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a trade de que fala MAILHIOT (1976: 67), quando este faz referncia aos estudos de Schutz: necessidades de incluso, controle e afeio, respectivamente.Ao discorrer acerca da humanizao no ambiente de trabalho, Costa (2002: 21) aponta as relaes interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formao do relacionamento real na organizao: necessrio observar a operao real da organizao, aqui includas, as relaes interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experincias do dia-a-dia) integram-se para produzir o padro real de relacionamento humano na organizao: como o trabalho verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implcitas que governam os contatos entre as pessoas esta a estrutura de contatos e comunicaes humanas a partir da qual os problemas de poltica de pessoal e de tomada de decises podem ser compreendidos e tratados pelos administradores Os autores so unnimes em reconhecer a grande importncia do tema relaes interpessoais tanto para os indivduos quanto para as organizaes, relativamente produtividade, qualidade de vida no trabalho e efeito sistmico.Falar sobre Relacionamento no fcil, entend-lo tambm no. Principalmente quando levamos em considerao os nveis de relacionamento e os provveis personagens do mesmo.Sendo interpessoal, intrapessoal, com o cliente interno ou externo, o relacionamento fator fundamental e, muitas vezes definitivo na vida dos indivduos. necessrio possuir habilidades para manter um bom convvio consigo, com os clientes, colegas de trabalho, amigos ou com algum que, simplesmente, s precisa de um minuto de sua ateno para esclarecer uma duvida.Todos somos capazes e estamos aptos a desenvolver tais habilidades, em muitos casos, uns personagens conseguem superar ou unir a habilidade personalidade, tornando-se parceiros/companheiros desejveis ao convvio. Outros nem sempre conseguem atingir nveis de satisfao to relevantes e perceptveis, o que no quer dizer que eles sejam incapazes de manter um relacionamento com algum. Na verdade no nada fcil, mesmo. Porm, como tudo na vida, preciso treino e perseverana. Pessoalmente e profissionalmente, as pessoas que no conseguem ou no esto preparadas para conviver com os semelhantes e administrar conflitos esto fadadas solido e ao fracasso. O que tambm no quer dizer que isso seja o fim. Quando nos aproximamos de algum porque temos uma necessidade para ser satisfeita. O mercado quando dispe e uma vaga exige como competncia o relacionamento. Gostamos de falar e ser ouvidos queremos ateno, ficamos felizes com bons resultados em equipe, sorrimos quando somos compreendidos, ficamos polivalentes quando o grupo est entrosado.As habilidades e os "macetes" dos relacionamentos inter e intrapessoais perpassam por estas atitudes, que posteriormente geram sentimentos como o da fidelidade. A percepo a primeira destas. Ao estarmos atentos ao que acontece em nossa casa, trabalho, reunies fraternas e detectamos que algo est diferente, os indivduos que mantm relaes conosco respondem com a "verdade" ao que foi percebido.E tambm acontece quando tratamos da relao EU COMIGO. Trabalhar a percepo pode ser fcil e divertido.Inicialmente esteja atento a sua realidade e interrogue-se, respondendo sinceramente. A verdade vem como a segunda habilidade. Todo e qualquer relacionamento baseado essencialmente na confiana. A criana confia nos pais, logo ao am-lo; o amigo confia na amiga, logo se confidenciam; o cliente confia no produto e no vendedor, logo compra e defende.Apresentar e oferecer o que somos realmente capazes de realizar para nos aproximar e fidelizar so um dever. Alm disso, a flexibilidade e ser um negociador no fazem mal algum. Nada est totalmente correto ou equivocado. Tudo depende do ponto de vista de cada um. Viso esta, que est diretamente ligada s experincias anteriores e a bagagem cultural de cada indivduo. Visto que, as relaes interpessoais so o resultado de tudo que cada pessoa j estabeleceu durante a vida.Para completar o ciclo do relacionamento, a responsabilidade com que devem ser tratadas as expectativas do outro considervel e irrestrita. Como j foi mencionado, todos querem se realizar durante o relacionamento. Ora recebendo a ateno desejada, ora obtendo bons resultados nos negcios. Para isso, a empatia vem como auxiliador. Respeitar o outro e assumir por um instante a posio dele faz do convvio uma interao.Tornamos a repetir estar em contato com o semelhante uma atividade que precisa ser mantida, aprimorada e reciclada, sempre. A cada dia novos conceitos sobre o bem estar, mercado e comportamento surgem. No existem seres iguais e por esta razo que somos chamados de indivduos. Cada qual recebe a informao e a compreende de maneira diferente. No devemos nos apegar apenas as praxes e protocolos, o bem do relacionamento a conexo entre as pessoas e a possibilidade de ficarmos diferentes com isso.

AUTOESTIMA

Autoestima o sentimento que faz com que a pessoa goste de si mesma, aprecie o que faz e aprove suas atitudes. um dos mais importantes ingredientes do nosso comportamento. Esse conceito se desenvolve desde muito cedo na relao da criana com os outros.As figuras paternas atuam como espelhos que desenvolvem determinadas imagens ao filho. O afeto muito parecido com o espelho. Quando demonstro afetividade por algum, essa pessoa torna-se meu espelho e eu me torno o dela, refletindo um no sentimento do afeto do outro, desenvolvendo um forte vnculo de amor essncia humana em matria. nessa interao afetiva que desenvolvemos nossos sentimentos positiva ou negativamente e construmos a nossa autoimagem.

AUTOESTIMA ESSENCIALA autoestima essencial gratuita. a que recebemos dos nossos pais assim que nascemos simplesmente porque nascemos, porque somos seus filhos amados ou no. H situaes extraordinrias em que eles amam neuroticamente ou mesmo odeiam seus filhos.Como odiar um filho no algo aceito social e normalmente, muitos podem compensar esse "dio" por meio de extremo cuidado ou da negligncia diante de perigos e de riscos de vida. Isso apesar de complexo muito comum.

AUTOESTIMA FUNDAMENTALA autoestima fundamental conquistada quando somos bem-sucedidos e quando apreciamos algo que realizamos. Se essa realizao produto de nossa capacidade, isto da nossa pessoa sem depender de terceiros, nem de nossos pais, ela alimenta a aprovao de ns mesmos e nossa ntima (e saudvel) vaidade pessoal. O que conseguimos com nossos esforos produzir timas sensaes, desde um pequeno prazer ate a plena sensao de vitria absoluta.Na infncia, a autoestima fundamental alimentada toda vez que a criana realiza algo e isso pode ser dimensionado. Porm, aplaudir ou reprovar fora de hora, quando no realmente merecido, destri essa autoestima. Quando os pais fazem tudo pelo filho, mesmo quilo que ele capaz de fazer, esto prejudicando essa autoestima.Tanto a autoestima essencial como a fundamental, esto presentes em todas as atitudes. Conforme o estado, momento ou desenvolvimento em que a pessoa se encontra, um mesmo fato pode alimentar ou desnutrir a autoestima.Como vimos, o ser humano j nasce com o sentimento de importncia a que Freud chama de narcisismo primrio.Em cada um de ns h, no mnimo, trs pessoas:a) o que achamos que somosb) o que os outros pensam que somosc) o que somos realmente

FINALIDADE

O que autoestima? a avaliao pessoal, senso do valor prprio.Qual sua finalidade?Sua principal finalidade manter o indivduo em equilbrio, serenidade, brandura e felicidade, ou seja, uma boa interao do seu mundo interno com o mundo externo (meio ambiente).Como desenvolver a autoestima (perdida)? Quando a pessoa comea a confiar em si e em sua capacidade de se autogerir. Quanto mais se acredita que se pode fazer, mais se consegue. importante ensinar criana, jovem ou adulto que ela pode fazer algumas coisas bem e que pode ter problemas com outras coisas. E que esperamos que faa o melhor que puder.Tambm importante admitirmos nossos prprios erros ou fracassos. importante sabermos que no somos perfeitos e reconhecer logo isso, ou seja, superar as frustraes que a vida nos impe.Criar bons sentimentos, acreditar em si, procurar incentivos, saber que tem direito de sentir-se importante, que "pode aprender", que "consegue".Quando for uma criana, o cuidado reside em adequar tarefas que cabem a cada idade e permitir que ela tente, por exemplo: jogar objetos no lixo, guardar os brinquedos, solicitara a ajuda da criana partilhando com ela pequenos afazeres e vale at aplausos a suas conquistas. Assim ela forma um conceito positivo de si mesma.E para desenvolver esse sentimento, estimul-lo quando a pessoa sentir que no tem condies de realizar algo.

Baixa autoestima como dirigir pela vida com o freio de mo puxado.(Maxwell Maltx)

O QUE CAUSA A BAIXA AUTOESTIMA?

Falta de perdo

quando a pessoa no consegue se livrar de dvidas emocionais, como, abandono, vtima de uma injustia, etc.

Autoimagem negativa

quando a pessoa no vislumbra aspectos positivos, por exemplo: no v luz no fim do tnel, poo existencial em que est mergulhando.

Indeciso

quando a pessoa no sabe o que fazer, que rumo tomar. O "ego" invadido por dvidas, angstia, etc.

Mgoa, ira, psiconergia destrutiva

Uma pessoa que se diz magoada, na verdade ela est dizendo que no consegue aceitar suas imperfeies, pois a mgoa est ligada perda. E isso requer um esforo energtico muito alto e quase sempre deixa o indivduo sem reservas. Da a apatia e o desnimo.

Consequncia da baixa autoestima

Neutraliza nosso potencial: O indivduo no se sente capaz de produzir, no h crescimento. Impede os sonhos: O indivduo no consegue se projetar mais no futuro de forma construtiva. Prejudica a relao interpessoal: O relacionamento com o outro fica precrio, no h uma realimentao de "feedback".

Resolvendo o problema da autoestima

Quando fica claro que a autoestima est muito baixa, necessrio: Reprogramar a memria; Procurar viver no limite da capacidade; Estabelecer um perdo multilateral (mesmo que simblico); Lazer, Cultura, Boa msica, ou seja, desenvolver bons hbitos ou reativ-los; Reconhecer o que patolgico do que uma pequena crise existencial; Buscar uma orientao teraputica

Algumas ideias que fazem crescer a autoestima:

Abrao de corpo e alma; Beijo estalado; Sorriso verdadeiro; Elogio verbal simples e direto; Relato casual sem exageros com outros membros da famlia; Fazer companhia a algum que voc estime; Olhar para as pessoas nos olhos; Saber perdoar a si e aos outros; No adiar uma alegria; Dar s pessoas uma segunda chance.

COMUNICAO HUMANA

Quem nunca ouviu falar sobre as aventuras de Robson Cruso, um navegante que ficou ermo numa ilha deserta, cercada de gua por todos os lados e sem ter para onde ir? Ao se deparar com a solido naquele lugar, Cruso logo sentiu uma grande dificuldade que, talvez, muitos de ns ainda no dedicamos um tempo para reflexo: a necessidade de comunicar-se com algum. A comunicao, sem dvida, o centro de todo relacionamento, seja ele pessoal, profissional, etc. Ela a chave para o desenvolvimento de uma relao saudvel com o outro, uma vez que pode ser considerada a arte do entender e do fazer-se entender.Em poucas palavras, a comunicao o processo verbal ou no verbal de transmitir uma informao a uma outra pessoa de maneira que ela entenda o que est sendo expresso. A comunicao, portanto, no est limitada fala, linguagem oral, mas tambm possvel por meio de gestos, smbolos, expresses, bem como qualquer outra forma que contenha em si um significado inteligvel, compreensvel.A comunicao, portanto, ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, nos fazemos entender por uma pessoa e modificamos seu comportamento. Isso possvel atravs da linguagem, que a representao do pensamento por meio de sinais que permitam a comunicao e a interao entre as pessoas.

Podemos encontrar pelo menos quatro nveis de comunicao

Nvel quatro uma comunicao altamente superficial, em que os indivduos apenas se olham ou falam estritamente o necessrio, limitando-se, no mximo, a um bom dia ou a uma pequena informao.Nvel trs uma comunicao ainda superficial, mas aqui as pessoas tratam-se com um mnimo de cordialidade e sorrisos. Neste nvel os indivduos ainda no saram das suas cascas para tornar conhecido aos outros o que pensam e sentem, ou seja, a comunicao ainda est limitada.Nvel dois aqui os indivduos comeam a relatar suas ideias e pensamentos, o que marca o incio de uma comunicao real. As pessoas esto dispostas a correr o risco de expor suas ideias e solues prprias, mas ainda impem barreiras para a comunicao plena, talvez como mecanismo de defesa e forma de conhecer os outros passo a passo. o to conhecido p atrs, mas a comunicao neste nvel abre possibilidades para o aprofundamento das relaes interpessoais e dos laos de confiana, imprescindveis na comunicao de nvel um.Nvel um uma comunicao total. As pessoas esto dispostas a compartilhar seus sentimentos, ideias e pensamentos. Esta comunicao est baseada na honestidade e na abertura completa, ou seja, subentende-se que neste nvel de comunicao as pessoas possuem um alto grau de conhecimento e confiana umas nas outras, estabelecendo um relacionamento interpessoal pleno e baseado no dilogo como forma de soluo de problemas e conflitos.A forma de comunicao humana mais utilizada , sem dvida, a comunicao verbal. E todo ato de comunicao envolve sempre seis componentes essenciais. So eles: O emissor (ou locutor) aquele que diz algo a algum; O receptor (ou interlocutor) aquele com quem o emissor se comunica; A mensagem tudo o que foi transmitido do emissor ao receptor; O cdigo o conjunto de sinais convencionados socialmente que permite ao receptor compreender a mensagem (ex: a lngua portuguesa e os sinais de trnsito); O canal (ou contato) o meio fsico que conduz a mensagem ao receptor (ex: o som e o ar); O referente (ou contexto) o assunto da mensagem.

Todos esses elementos so indispensveis comunicao verbal, e podem ser assim esquematizados:

MensagemReferenteEmissor ------------------------------------------------------------- ReceptorCanalCdigoO mais importante da atividade comunicativa, como j foi dito, a compreenso do que se est querendo expressar e, atravs deste ato, podemos tornar conhecida a nossa maneira de ser, pensar e agir. Isto quer dizer que a forma como nos comunicamos denuncia quem somos na realidade. Atravs da maneira peculiar como cada um se comunica e pelo fato de cada indivduo possuir um jeito prprio de ser, a comunicao tende a enfrentar algumas barreiras, as quais surgem da heterogeneidade de pensamentos, sentimentos e ideias. Mas, preciso saber como lidar com essas barreiras, de forma que a comunicao no fique comprometida e os possveis conflitos possam ser resolvidos da maneira mais adequada.

BARREIRAS COMUNICAO

A comunicao se realiza adequadamente e o seu objetivo atingido, quando a mensagem for interpretada da mesma maneira pelo comunicador e pelo recebedor da comunicao. Quando se fazem interp