INSEAD - INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E DESIGN

APOSTILA DE GARANTIA E CONTROLE DA QUALIDADE I

Profo. Marcos Borges

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Ementa1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 1.5 Conceitos de Shewhart 1.6 Conceitos de Juran 1.7 Conceitos de Feigenbaum 1.8 Conceitos de Ishikawa 1.9 Conceitos de Crosby 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Sistema avaliaoPrimeiro bimestre (peso 2): 10 pontos = P01 (7,0 ptos) + trabalhos em sala (1,5 ptos) + participao e presena (1,5 ptos) Obs.1: O valor do trabalho ser de 1,5 pontos equivalente a soma de todos os trabalhos feitos em aula durante o bimestre. Obs.2: O valor da participao e presena ser de 1,5 pontos equivalente a participao em aula e a presena conforme tabela adiante. Segundo bimestre (peso 4): 10 pontos = P01 (8,0 ptos) + trabalhos em sala (1,0 ptos) + participao e presena (1,0 ptos) Obs.1: O valor do trabalho ser de 1,0 pontos equivalente a soma de todos os trabalhos feitos em aula durante o bimestre. Obs.2: O valor da participao e presena ser de 1,0 pontos equivalente a participao em aula e a presena conforme tabela adiante. Terceira avaliao (peso 4): 10 pontos = P03 (10,0 pontos) Tabela participao: At 2 faltas = valor integral (1,5 pontos primeiro bimestre e 1,0 ponto no segundo bimestre) At 4 faltas = 1,0 ponto primeiro bimestre e 0,5 ponto no segundo bimestre Mais de 4 faltas = 0,0 ponto

Currculo resumido do professorMarcos Leandro Borges Ps-graduao em Gesto Industrial pela FGV Ps-graduao em Sistemas de Gesto da Qualidade pela Unicamp Graduao em Engenharia de Produo Mecnica pelo CEUNSP Graduao em Projetos pela FATEC-SO Tcnico em Mecnica de Autos pelo SENAI Atua como Coordenador de Projetos / Engenheiro Qualidade na empresa Casco do Brasil Atuou como Tcnico de Mtodos e Processos / Auditor Interno da Qualidade na empresa Bosch Atuou como Tcnico de Projetos / Mtodos e Processos na empresa Mahle Metal Leve Miba Sinterizados E-mail professor: mborges_ceunsp@yahoo.com.br

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ndice1.0 - Histria e Conceitos1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 1.5 Conceitos de Shewhart 1.6 Conceitos de Juran 1.7 Conceitos de Feigenbaum 1.8 Conceitos de Ishikawa 1.9 Conceitos de Crosby Pg. 04 Pg. 10 Pg. 11 Pg. 13 Pg. 15 Pg. 15 Pg. 16 Pg. 16 Pg. 17

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2.0 Normas Internacionais da Qualidade2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies

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3.0 Princpios da Administrao da Qualidade3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming

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4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

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1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

1.0 - Histria e Conceitos

Histria da qualidadeIdade Mdia e Moderna (Anterior 1830) A qualidade durante a Idade Mdia (tempo dos artfices e mercadores) era definida pelas guildas (associaes de profissionais). Todo o trabalho era artesanal e a qualidade era garantida do comeo ao fim pelo mesmo profissional que, na maioria das vezes, venderia o produto Revoluo Industrial (1830 1920) Na Revoluo Industrial, o trabalho passou a ser executado em etapas. A vantagem era de que pessoas podiam se especializar em funes e execut-las com maior perfeio. A desvantagem era de que muitas vezes essas mesmas pessoas no entendiam a funo ou importncia do seu trabalho no todo, o que dificultava o entendimento do que seria melhor ou pior para o processo como um todo; Era da Inspeo da Qualidade (1920 e 1930) Durante a Primeira Guerra Mundial, nasceram os conceitos de superviso (grupos de trabalhadores supervisionados) e o pagamento por pea, o qual criou problemas de qualidade pois os trabalhadores podiam agora ganhar mais dinheiro produzindo itens extras. A verificao de que itens defeituosos estavam sendo produzidos fez com que fossem introduzidos os primeiros inspetores de qualidade em tempo integral nas fbricas modernas de produo em massa norte-americanas. Estes inspetores representam o incio real da inspeo de controle de qualidade. Isto tambm representou o comeo de grandes organizaes de inspeo nos anos 1920 e 1930 (um pouco mais tarde, nos anos 40, no Japo e em vrios outros pases do mundo), as quais se estruturaram separadamente da produo e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes. Era do Controle Estatstico da Qualidade (1920 e 1930) Com o impacto da produo em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessrio utilizar um mtodo mais rigoroso de controle de qualidade. Esta etapa foi marcada pela utilizao das aplicaes estatsticas nos processos produtivos, como por exemplo, o Controle Estatstico de Processo (SPC, na sigla em ingls). Este sistema ocorreu com a compreenso de que o controle de qualidade no podia ser realizado item por item, mas sim atravs de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatsticas de amostragem e grficos de controle. Este tipo de inspeo, todavia, tambm conduziu minimizao da importncia da engenharia da qualidade do produto. Ps-guerra (1945) Depois da Segunda Guerra Mundial, apesar de os Estados Unidos continuarem a aplicar os conceitos de inspeo e amostragem, muitos indivduos tentavam aplicar uma abordagem mais colaborativa no que tange qualidade das indstrias norte-americanas. Ao final da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para auxiliar na reconstruo do Japo. Este general convidou para sua empreitada dois indivduos (W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran). Ambos promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e tcnicos japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.

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Garantia da Qualidade (1950 e 1960) Esta fase desenvolveu uma nova filosofia gerencial, utilizando a qualidade no como um aspecto do produto e de responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade, mas como algo intrnseco toda a empresa e a cada operao realizada na concepo do produto e/ou servio onde a nfase passou a ser a preveno. Quatro pilares compem esta era: - A quantificao dos custos da Qualidade; - O controle total da Qualidade; - As tcnicas de confiabilidade; - O programa Zero Defeitos. Gesto da Qualidade Total (1970 atual) Aps a reconstruo do Japo, este passou a ser smbolo de produtos de qualidade. A Gesto da Qualidade Total iniciou-se ento no Ocidente para responder invaso de produtos japoneses de alta Qualidade. Esta era a somatria de tudo o que foi aplicado nas eras anteriores, mas valoriza primeiramente os clientes e a sua satisfao como fator de preservao e ampliao da participao no mercado. Atualmente, a Gesto da Qualidade Total (GQT) baseada no s pela gesto da qualidade, mas pela gesto do meio-ambiente, gesto da sade e segurana e gesto da responsabilidade social. Segue abaixo um resumo das principais divises na evoluo da Garantia e Controle da QualidadeDivises Interesse Viso da Qualidade Objetivo Inspeo Verificao Um problema a ser resolvido Garantia do produto independente da quantidade de defeitos Instrumentos de medio Inspeo, classificao, contagem, avaliao e reparo O departamento de Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Controle Um problema a ser resolvido, mas que enfrentado proativamente Garantia do produto com menos inspeo Garantia da Qualidade Coordenao Uma oportunidade de diferenciao da concorrncia Garantir toda a cadeia de fabricao, desde o projeto at o mercado prevenindo falhas Programas e sistemas Gesto da Qualidade Total Impacto estratgico Uma obrigao de toda a empresa (questo de sobrevivncia) Satisfao e superao das necessidades e expectativas do mercado e do cliente Ferramentas e tcnicas Planejamento estratgico, estatsticas estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao Soluo de problemas e a Planejamento, medio da Estabelecimento de metas, aplicao de mtodos Qualidade e educao e treinamento, estatsticos desenvolvimento de consultoria a outros programas departamentos e desenvolvimento de programas Os departamentos de Todos os departamentos, Todos na empresa, com a Fabricao e Engenharia com a alta administrao se alta administrao (o controle de Qualidade) envolvendo exercendo forte liderana superficialmente com o planejamento e a execuo das diretrizes da Qualidade Controlar a Qualidade Construir a Qualidade Gerenciar a Qualidade

Mtodos

Papel dos Profissionais

Responsvel pela Qualidade

Orientao

Inspecionar a Qualidade

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Principais protagonistas Walter Andrew Shewhart

Shewhart (Pronuncia-se Shurrart) nasceu em 18 de maro de 1891 em New Canton, Illinois, EUA. Graduou-se em engenharia e fez mestrado e doutorado em fsica (terminando o doutorado em 1917). Trabalhou como engenheiro na Western Electric Co de 1918 1924 e na Bell Telephone Laboratories de 1925 at sua aposentadoria em 1956. Quando iniciou sua carreira na Western Electric Co, a qualidade industrial estava limitada inspeo dos produtos acabados e remoo das itens defeituosos. Aps algum tempo na empresa, o Dr. Shewhart implantou uma carta de controle esquemtica, que viria a ser a base do controle da qualidade do processo. O trabalho de Shewhart apontou a importncia da reduo da variao no processo de manufatura e tambm que o ajustamento contnuo em reao no-conformidades aumenta a variao e degrada a qualidade. Nos Laboratrios Bell, aplicou-se na melhoria dos sistemas de transmisso, que por ficarem no subsolo, necessitavam reduo no ndice de falhas. Dr. Shewhart criou a base da carta de controle e o conceito do estado de controle estatstico no processo por meio da conduo cuidadosa do projeto (ou delineamento) de experimentos. Walter Andrew Shewhart morreu em 11 de maro de 1967 em Troy Hills, New Jersey, EUA. Shewhart - Iniciou o que viria a tornar-se o controle da qualidade no processo - Determinou que as variaes e o ajustamento contnuo em reao s no conformidades aumenta a variao e acaba por degradar a qualidade

William Edwards Deming

Deming nasceu em 14 de outubro de 1900 em Sioux City, Iowa, EUA. Graduou-se em engenharia (em 1921) e matemtica, fez mestrado em matemtica e fsica e doutorado em fsica (terminado em 1928). Aps formado doutor, trabalhou para o governo dos EUA como fsico matemtico e aps isso, na dcada de 30 50, trabalhou como professor de matemtica e estatstica. Na dcada de 50, vai para o Japo para trabalhar na realizao do censo japons e, a convite da JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) ministrar palestras aos diversos lderes empresariais japoneses.

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Nestas palestras, os mtodos para controle da qualidade de Deming e seus princpios de administrao de causam verdadeira revoluo nas indstrias japonesas que comeam a liderar o mercado, principalmente o automobilstico e de informtica. Isto leva as indstrias ocidentais a tambm iniciarem mudanas em sua forma de administrao para no evitar perda de mercado. Um exemplo da importncia de Deming para o Japo, foi a criao, em 1951, do Prmio Deming para premiar pessoas ou organizaes que contribussem para o controle de qualidade, aplicaes de mtodos estatsticos e/ou apresentassem elevado desempenho da qualidade. William Edward Deming morreu em 20 de dezembro de 1993 em Washington DC, EUA Deming - Considerado no Japo o pai do controle da qualidade - Afirmou que qualidade inicia com o alto nvel gerencial e uma atividade estratgica. Enfatiza a necessidade dos mtodos estatsticos, participao, educao e proposta de melhoria

Joseph Moses Juran

Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 em Braila, Romnia. Graduou-se em engenharia eltrica em 1924 e em direito em 1935. Iniciou sua carreira como analista da qualidade no departamento de reclamaes da Western Electric Co. Nesta mesma empresa Juran passou para o departamento estatstico, vindo a tornar-se chefe de departamento em em 1928 e chefe de diviso em 1929. Como chefe da engenharia industrial, pde ampliar sua viso respeito da gesto da qualidade em visitas outras companhias. Mais tarde deixa a empresa e inicia sua carreira como consultor e professor, quando convidado pelo Japo para promover palestras sobre os princpios de gesto da qualidade. Juran e Deming so considerados os pais da revoluo da qualidade do Japo. Juran fundou, em 1974, o Juran Institute, a fim de facilitar a disseminao de suas idias. Este instituto considerado atualmente uma das mais importantes consultorias no mundo em gestao da qualidade. Joseph Moses Juran morreu em 28 de fevereiro de 2008 em Rye, New York, EUA. Juran - Melhoria estruturada da qualidade Estudar sintomas de defeitos e/ou falhas encontrados Desenvolver uma teoria para as causas destes defeitos e/ou falhas Testar a teoria at que a causa seja encontrada Simular ao remediadora por reas apropriadas - Preocupou-se com o impacto nos trabalhadores individuais e no envolvimento e motivao da fora de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade

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Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum nasceu em 1922 em New York, EUA. Graduou-se em Schenectady, New York, e aps isto, cursou Mestrado e Doutorado, concluindo assim sua graduao em 1951. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC), tornando-se presidente desta mesma entidade em 1961. Em 1968 fundou a General System, da qual presidente. Este senhor foi pioneiro em afirmar que a qualidade um trabalho de todos na companhia e que no possel a fabricao de produtos de alta qualidade sem a cooperao da fabrica como um grupo nico. Uma frase famosa do Sr. Feigenbaum : O controle total da qualiade um sistema eficiente para integrao da qualidade no desenvolvimento, qualidade na manuteno e esforos de melhoria da qualidade de varios grupos em uma organizao, apenas desta forma seremos capazes de produzirmos nos neis mais econmicos que atinjam a satisfao total do cliente. Tambm do Sr. Feigenbaum o conceito de fbrica oculta, a idia de que muito trabalho extra realizado corrigindo erros de trabalhos que no foram realizados certos da primeira vez. Para Feigenbaum o principal ponto na qualidade empresarial voltada para o atendimento ps venda. Armand Vallin Feigenbaum tem atualmente 86 anos de idade. Feigenbaum - Definiu TQM como um sistema efetivo que integra a qualidade do desenvolvimento, qualidade de manuteno, e esforos de melhoria da qualidade de vrios grupos em uma organizao

Kaoru Ishikawa

Ishikawa nasceu em 1915 em Tokyo, Japo. Graduou-se em engenharia qumica em 1939. Trabalhou inicialmente no exrcito japons como tcnico naval, aps o que passou a trabalhar na Nissan Liquid Fuel Company at 1947. Tambm trabalhou como professor e, em 1949 entrou para a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Ishikawa traduziu, integrou e expandiu amplamente os conceitos de Deming e Juran para o sistema japons. Uma das contribuies mais importantes de Ishikawa foi o desenvolvimento da ampla participao de toda a empresa no papel da qualidade acompanhando o produto do incio ao

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fim de seu ciclo de vida e no tendo a qualidade apenas como um departamento especfico cujas ordens vinham da alta gerncia para o cho de fbrica. Juntamente com a JUSE, Hishikawa introduziu, em 1962, o conceito de crculo da qualidade e o diagrama de causa-e-efeito, ou diagrama de Hishikawa. Ishikawa entendia a qualidade como uma revoluo da filosofia administrativa, exigindo uma mdana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, onde o ponto principal no controle da qualidade empresarial voltada para o atendimento ps venda. Kaoru Ishikawa morreu em 1989. Kaoru Ishikawa - Baseando seu trabalho nos de Deming, Juran e Feigenbaum, Ishikawa criou os conceitos de crculos da qualidade e diagramas de causa-e-efeito. - Considerou a participao do trabalhador como a chave do sucesso da implementao do TQM.

Philip Bayard Crosby

Philip Bayard Crosby (Phil Crosby) nasceu em 18 de Junho de 1926 em Wheeling, West Virginia, EUA. Influenciado pelo pai, que era mdico, em 1944 alistou-se na marinha tornando-se auxiliar no corpo mdico. Seguindo a carreira, formou-se em medicina em 1951, aps o que retornou a sua ciade natal para trabalhar como mdico com seu pai. Mais tarde, percebendo que aquele no seria seu campo de trabalho, entrou para Crosley Corporation como tcnico de testes eletrnicos, aps o que foi convidade a participar da ASQC onde formou seus primeiros conceitos sobre qualidade. Em 1955 trabalhou na Bendix Co. como tcnico de segurana, posteriormente promovido engenheiro da qualidade. Aps deixar a Bendix, trabalhou na Martin Marietta Co onde desenvolveu seus conceitos de zero defeito, que posteriormente o tornaria mundialmente conhecido. Fundou, em 1979, a Philip Crosby Associates Inc, empresa que norteou a qualidade de empresas como General Motors, Chrysler, Motorola, Xerox entre outras. Philip Crosby est associado a conceitos como zero defeito e fazer certo da primeira vez (doing it right the first time - DIRFT). Tambm deste Sr. Quatro princpios bsicos da qualidade: 1) A definio de qualidade conformidade com os requisitos; 2) O sistema da qualidade preveno 3) A performance padro zero defeito 4) A medida da qualidade o preo da no-conformidade Philip Bayard Crosby morreu em 18 de Agosto de 2001. Philip Crosby - Definiu 4 certezas para o Gerenciamento da Qualidade A definio de qualidade conformidade com os requisitos; O sistema da qualidade preveno A performance padro zero defeito A medida da qualidade o preo da no-conformidade

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1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas

1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Histria do gerenciamento da qualidadeO gerenciamento da qualidade uma metodologia que visa garantir todas as atividades necessrias para o projetar, desenvolver e implementar um produto ou servio, garantindo que este seja efetivo e eficiente com respeito ao sistema e sua performance. O gerenciamento da qualidade pode ser considerado como abrangendo trs componentes: controle da qualidade, qualidade assegurada e melhoria da qualidade. O gerenciamento da qualidade no focado apenas na qualidade do produto, mas tambm os meios para atingir isto. Evoluo do gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade um fenmeno recente. Civilizaes avanadas que deram suporte manufatura e arte permitiram com que os clientes escolhessem os produtos, alcanando altos padres de qualidade em relao aos produtos correntes. Nesta sociedade, o mestre arteso supervisionava os artistas e aprendizes, determinando os padres, treinando, conferindo o trabalho realizado e ordenando retrabalhos e revises. Uma das limitaes do artesanato a de que poucos produtos podiam ser produzidos por vez, porm, a vantagem a de que cada produto poderia ser feito de modo a satisfazer individualmente o cliente. Esta ltima abordagem em relao a agradar o cliente foi a principal entrada quando o gerenciamento da qualidade foi criado como cincia de gerenciamento. Durante a revoluo industrial, a importncia do artesanato foi diminuda em detrimento da produo em massa e trabalho repetitivo. A meta era produzir uma enorme quantidade dos mesmos produtos. O primeiro nos EUA a propor esta abordagem foi Eli Whitney, que props a produo de pea intercambiveis para mosquetes, produzindo ento componentes idnticos e criando uma linha de montagem de mosquetes. O prximo passo foi ento promovido por vrias pessoas, incluindo Frederick Winslow Taylor, uma engenheiro mecnico que perseguiu a melhoria da eficincia industrial. Taylor por vezes chamado de pai do gerenciamento cientfico. Ele foi um dos lderes intelectuais do movimento pela eficincia e parte de sua abordagem estabeleceu uma nova fundao para o gerenciamento da qualidade, incluindo aspectos como estandardizao, e adoo de prticas para melhoria. Henry Ford tambm trouxe muitos avanos nos campos do gerenciamento da qualidade e do processo, aplicando conceitos inovadores em suas linhas de montagem. Na Alemanha, Karl Friedrich Benz, por vezes denominado como inventor dos motores combusto, perseguia prticas de produo e montagem semelhantes. Apesar de tudo, a real produo em massa iniciou-se de fato na Volkswagem aps a segunda guerra mundial. Aps este perodo, as companhias norte-americanas focaram principalmente na produo versus menor custo como incremento da eficincia. Walter A. Shewhart deu um passo maior na evoluo do gerenciamento da qualidade com a criao de um mtodo para o controle da qualidade na produo, utilizando mtodos estatsticos, proposto pela primeira vez em 1924. Este se tornou a fundao para o andamento de seu trabalho estatstico no controle da qualidade. W. Edwards Deming mais tarde aplicou mtodos de controle estatstico do processo nos EUA durante a segunda guerra mundial estando este fato relacionado ao sucesso na melhoria da

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qualidade na manufatura de munies e outros produtos estratgicos. A liderana da qualidade, de uma perspectiva nacional, tem mudado atravs das ltimas seis dcadas. Depois da segunda guerra mundial, o Japo decidiu tratar as melhorias de qualidade como uma questo nacional imperativa como parte da reconstruo de sua economia, procurando para isto a ajuda de Deming e Juran, alm de outros. Nas dcadas de 50 e 60, os produtos japoneses eram sinnimo de custo baixo e qualidade baixa, mas aps certo tempo, atravs das iniciativas de qualidade, seus produtos tornaram-se smbolo de status e tima qualidade, estando isto bem definido na dcada de 70. Os clientes reconhecem que a qualidade um atributo importante nos produtos e servios. Fornecedores reconhecem que a qualidade pode ser um diferencial importante entre estes e seus concorrentes. Nas ltimas duas dcadas, a diferena de qualidade entre os produtos e servios vem sendo reduzida de forma acentuada. Isto a parte do contrato (denominada geralmente com a palavra inglesa outsourcing, ou, em portugus, terceirizao) onde comum o envio da manufatura para pases como ndia e China como parte da tendncia internacional de competio. Estes pases (que recebem a manufatura), tm construdo seus prprios padres de qualidade para atingir as exigncias das normas internacionais e demandas dos clientes. A referncia mais seguida para o padro internacional de gerenciamento da qualidade a ISO9000. Existe uma srie de livros disponveis sobre qualidade. Em um perodo recente, alguns temas se tornaram mais significante dentro da cultura da qualidade, como a importncia do gerenciamento do conhecimento, e o cargo de liderana na promoo e execuo de um alto nvel de qualidade. Disciplinas como sistemas de pensamento (Lean Manufacturing, Lean Office, Lean Enterprise e Lean Thinking) esto trazendo abordagens sistmicas para a qualidade e, desta forma, as pessoas, processos e produtos so considerados uma s entidade ao invs de fatores independentes no gerenciamento da qualidade.1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas

1.3 Conceitos e definies

1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Conceitos e definiesEspecificao: documento que define a expectativa; Conformidade: atendimento a um requisito e ou especificao; No-conformidade: no atendimento aos requisitos; Inspeo: avaliao da conformidade pela observao e julgamento. A inspeo acompanhada, sempre que necessrio, de medies, ensaios ou comparaes com padres; Ao emergencial: ao tomada para mitigar os efeitos de uma no conformidade detectada. Ao de conteno: ao tomada para continuar girando o processo, sem que esteja determinada a causa raiz, e fornecer produtos e/ou servios porm evitando que a noconformidade ocorra ou ainda evitando que esta, se ocorrida, chegue at o cliente. Definio de causa raiz: busca pela causa real de um problema (para isto so utilizadas ferramentas como o brainstorming, diagrama de ishikawa, cinco porqus, etc), importante que seja detectado trs pontos: por que o processo gerou o problema, por que o sistema de controle no detectou o problema e por que o sistema da qualidade no previu o problema. Outro ponto importante na definio da causa-raiz a reproduo do defeito em condies reais de processo para averiguar se a causa encontrada realmente a causa do problema; Correo: ao para eliminar uma no-conformidade ou situao indesejvel;

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Ao corretiva: ao para eliminar a causa de uma no-conformidade ou situao indesejvel, baseada na definio da causa raiz do problema; Ao preventiva: busca evitar a recorrncia do problema trabalhando de forma preventiva (atualizando o FMEA e gerando aes como a instalao de poka-yokes); Ao sistmica: ao focada no sistema de gesto, com o intuito de gerar aes que, sistematicamente, evitaro a recorrncia do problema; Alta direo: pessoa ou grupo de pessoas que dirigem e controlam a organizao (alto nvel executivo); Caracterstica crtica ou especial: caracterstica do produto ou processo definida como importante seja pelo cliente, pela prpria organizao, por motivos de segurana internos ou pela legislao governamental; Cliente: organizao ou pessoa que recebe um produto, o cliente pode ser interno (prxima operao) ou externo (cliente comprador do produto); Retrabalho: operao realizada fora do processo produtivo para trazer de volta especificao um produto ou servio defeituoso (no pode afetar ou alterar partes do produto); Reparo: operao realizada fora do processo produtivo para tornar aceitvel ao uso pretendido um produto ou servio defeituoso (pode afetar ou alterar partes do produto); Segregao: retirada da linha e colocao em rea separada e rigorosamente demarcada de um produto ou lote de produtos que no atenda as especificao para posterior deciso sobre o destino deste (retrabalho ou rejeio); Eficcia: o fato de atingir ou no as metas, independente dos recursos aplicados para tal; Eficincia: a mensurao dos esforos aplicados em relao aos resultados alcanados; Manual da qualidade: Documento que especifica o sistema de gesto da qualidade de uma organizao; Poltica da qualidade: intenes e diretrizes globais de uma organizao formalmente definidas pela alta direo; Melhoria contnua: a melhora constante aplicada para, cada vez mais, atingir os objetivos da organizao em todos os mbitos possveis; Produto: o resultado de um processo. Podem ser definidos basicamente em trs categorias (servios, informaes e materiais); Rastreabilidade: capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou localizao do produto em questo; Formulrios: documentos onde os registros so coletados, podem ser alterados e devem manter registro das revises; Registro: documentos que apresenta os resultados obtidos de atividades realizadas. Registros jamais podem ser alterados; Requisito: necessidade ou expectativa que expressa de forma implcita ou explcita e desejvel ou obrigatria, onde um requisito especfico um requisito definido atravs de documentao; Refugo: ao sobre um produto no-conforme para impedir a utilizao prevista originalmente; Satisfao do cliente: percepo por parte do fornecedor, de que os requisitos do cliente foram atendidos. Uma reclamao por parte do cliente, indica cliente insatisfeito, porm a ausncia de reclamao no implica, necessariamente, na satisfao deste. Foco no cliente: organizaes dependem de seus clientes, portanto primordial que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos, e procurem exceder as suas expectativas; Abordagem por processos: um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo; Mensurao da Qualidade: estabelecimento de parmetros concretos e mensurveis que facilitem a tomada de deciso do gestor. Estes indicadores podem ser, por exemplo, satisfao do cliente, ndice de PPM interno, indice de PPM fornecedores, custo da no qualidade e nmero de retrabalhos realizados;1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies

1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade

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2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidadeSinopse da filosofia de Deming Conforme a filosofia de Deming, a chave para a melhoria contnua enxergar a manufatura como um sistema, e no como peas separadas. Podemos entender melhor alguns conceitos utilizando a seguinte comparao entre (a) e (b): a) Quando as pessoas e organizao foca primeiramente na qualidade, definida pela seguinte equao , a qualidade tende a aumentar e os custos tendem a diminuir atravs do tempo; b) Porm, quando a organizao e as pessoas focam primeiramente nos custos, estes tendem a aumentar e a qualidade a cair atravs do tempo; Deming dizia: O sistema prevalecente de gerenciamento deve experimentar mudana. Um sistema no pode entender-se por si s. A transformao requer uma viso de fora. O primeiro passo a transformao individual, que vem com entendimento do sistema do profundo conhecimento. O indivduo, transformado, perceber novo significado para sua vida, para os eventos, para os nmeros, interaes entre as pessoas, etc.. Uma vez que o indivduo entende o sistema do profundo conhecimento, ele aplicar estes princpios em cada relacionamento com outras pessoas. Ele ter uma base de julgamento para suas prprias decises e para a transformao das organizaes que acreditem. O individuo, uma vez transformado agir conforme os seguintes princpios: - Dar o exemplo - Ser um bom ouvinte, e compreender; - Ensinar continuamente as outras pessoas; e - Ajudar as pessoas a irem alm de suas prticas correntes, alm de seus conhecimentos e opinies e guia-las dentro de uma nova filosofia sem sentimentos de culpa sobre o passado; Deming advogou que todos os gerentes necessitam ter o que ele chamou de Sistema do Profundo Conhecimento, que consistia de quatro partes: 1) Compreenso do sistema: entender os processos gerais envolvendo fornecedores, manufaturas e clientes de mercadorias e servios e a interao entre estes; 2) Conhecimento da variao: os ranges e causas das variaes na qualidade, e a utilizao de amostras estatsticas nas medies. Por meio destas, devem ser identificadas e eliminadas as causas especiais que criam defeitos trazendo todas as variaes para dentro da curva normal; 3) Teoria do conhecimento: os conceitos explicando o conhecimento e os limites do que pode ser conhecido; 4) Conhecimento de psicologia: conceitos da natureza humana, um gerente de pessoas necessita entender que as pessoas so diferentes; Deming acreditava que a performance de qualquer um governada grandemente pelo sistema que este opera, e isto implica que a responsabilidade da gerncia, que a responsvel pela gerncia. Seu Sistema do Profundo Conhecimento a base de aplicao para seus famosos 14 pontos para o gerenciamento: 1) Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de tornlos competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos. 2) Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana em direo transformao. 3) Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto. 4) Acabar com a prtica de negcios compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana.

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5) Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir os custos. 6) Fornecer treinamento no local de trabalho. 7) Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa reformulao. 8) Eliminar o medo. 9) Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou servios. 10) Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados. 11) Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas numricas. 12) Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros. 13) Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto-aperfeioamento para todo o pessoal. 14) Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A transformao tarefa de todos. Deming tambm elencou as cinco doenas mortais da administrao (tambm conhecidas como cinco desperdcios): 1) Falta de objetivos constantes; No possvel realizar um bom trabalho se os objetivos gerencias mudam a cada instante ou no esto bem claros e divulgados 2) nfase em lucros imediatos a curto prazo; A "taxa interna de retorno" no deve mandar mais que o bom senso 3) Sistema de avaliao dos assalariados que esconde uma administrao pelo medo. Uma boa avaliao leva tempo, o desempenho deve advir da conscientizao. 4) Imobilidade da administrao; A alta direo deve ir aos locais de trabalho para conhecer a raiz dos problemas. 5) Levantamento de dados e mais dados (s nmeros). E o intangvel? No possvel numerar o efeito multiplicador de um cliente insatisfeito. Alm destes cinco desperdcios originais, temos mais dois desperdcios que so relacionados especialmente indstria norte-americana: 6) Custos excessivos com assistncia mdica; 7) Custos excessivos de responsabilidade civil;

Conceitos de Shewhart para o gerenciamento da qualidadeO trabalho mais convencional de Shewhart permitiu a formulao da idia estatstica dos intervalos de tolerncia e a proposio de suas regras de apresentao de dados, conforme segue. Que vamos verificar com maior ateno no estudo das cartas de CEP. Os conceitos que poderemos adiantar so: 1) Dados estatsticos (e a maioria de outros dados) no possuem significado algum se no estivernos par do contexto onde foram coletados; 2) Dados estatsticos contm ambos sinal e rudo. Para a extrao da correta informao, um deve ser separado do outro

Conceitos de Juran para o gerenciamento da qualidadeJuran classifica qualidade nas seguintes categorias: 1) Qualidade do Projeto: Pesquisa de mercado; Concepo do produto; Especificaes do projeto 2) Qualidade de conformidade: Tecnologia; Potencial humano; Gerenciamento

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3) Servio de campo: Pontualidade; Competncia; Integridade A essncia do Juran Menagement System denominada Trilogia de Juran e constituda dos seguintes conceitos: 1) Planejamento da qualidade Processo de preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessrio: - Identificar quem so os consumidores - Identificar as necessidades destes consumidores - Traduzir essas necessidades para o prprio idioma - Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores - Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas necessidades como s necessidades dos consumidores 2) Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operaes. usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia. - Provar que o processo pode fabricar um produto sob condies de operao com o mnimo de inspeo. 3) Melhoria da qualidade Processo de melhoria contnua da qualidade por meio de mudanas planejadas, previstas e controladas. - Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo - Otimizar este processo O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcanadas devem ser incorporadas como novos padres para que no haja perdas nos nveis de qualidade. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistncia a mudanas era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educao e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos: - Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfaz-los - Proporcionar alta qualidade de produtos e servios e, ao mesmo tempo, reduzir custos - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes - Treinar todos os nveis hierrquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negcios - Fornecer participaes fora de trabalho - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gesto de qualidade Princpio de Pareto Joseph Juran expandiu o princpio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas so causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que no se devem desprezar as demais causas.

Conceitos de Feigenbaum para o gerenciamento da qualidadeFeigenbaum define qualidade como um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Alm disso, qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio. Feigenbaum o pai do conceito de controle de qualidade total (Total Quality Control). De acordo com sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa, baseado na orientao para o cliente, e no para o seu interior, reduo de defeitos. Feigenbaum conhecido como pioneiro no estudo de custos da qualidade. As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os trs passos para a qualidade e os seus quatro pecados mortais. Trs passos para a qualidade 1. Liderana: gerenciamento contnuo e nfase em excelncia (no em reduzir falhas) 2. Tecnologia moderna: todos devem se envolver, depto de qualidade sozinho no resolve

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3. Compromisso organizacional: comprometimento e relacionamento com o planejamento estratgico Os Quatro Pecados Mortais 1. Interesse inicial pela qualidade levado de maneira tempestiva 2. Racionalizao de desejo 3. Negligenciar a produo para alm-mar 4. Confinamento da qualidade somente na fbrica

Conceitos de Ishikawa para o gerenciamento da qualidadeCrculos da Qualidade Os crculos da qualidade so um sistema criado pelo Dr. Ishikawa com o propsito de envolver todos os colaboradores da empresa (de todos os nveis), melhorando a qualidade do trabalho executado e identificando melhorias que aumentem os ganhos de eficincia e produtividade sempre com a qualidade como padro. Pela definio original do Quality Circles Handbook, um crculo da qualidade um grupo de 3 12 pessoas que fazem um mesmo trabalho ou trabalho semelhante dentro da empresa, e que renem-se voluntariamente e regularmente por pelo menos uma hora por semana, em tempo remunerado, habitualmente sob liderana de seu prprio supervisor, buscando identificar, analisar e resolver alguns dos problemas do seu trabalho. Estas pessoas so treinadas especificamente para tal, dominando, no mnimo, as ferramentas bsicas da qualidade. As solues oriundas destas reunies so apresentadas administrao e implementadas assim que possvel. Outro diferencial que as solues propostas so implementadas pelos prprios integrantes do grupo do crculo da qualidade, o que, alm de motivar, torna o trabalho mais eficiente e eficaz pelo conhecimento original da idia. Os dois pontos principais da implantao de um programa de crculo da qualidade so: 1) Identificao dos problemas e apresentao de sugestes de solues; 2) Reforo na motivao dos grupos por meio das reunies e da oportunidade de discutir questes relacionadas ao trabalho; Alguns pontos importantes serem seguidos: - As reunies devem ser regulares; - Devem ser elaboradas atas de reunio para acompanhamento das aes; - Os participantes devem estar bem preparados; - A alta gerncia deve apoiar integralmente o programa Diagrama de Ishikawa Veremos este diagrama mais adiante nas ferramentas da qualidade, por hora, devemos saber que se trata de uma ferramentas para buscarmos possveis causas razes. Temos abaixo um exemplo de como se constitui um diagrama de Ishikawa:

Conceitos de Crosby para o gerenciamento da qualidadeO essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos e de fazer certo primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O

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objetivo ter zero defeitos e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um Standard de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenho da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. As 5 iluses da qualidade segundo Crosby 1) iluso acreditar que simplesmente estando dentro das especificaes, estaremos agradando o cliente. preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. A qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas; 2) iluso acreditar que a qualidade no pode ser medida. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenho da gesto de topo. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno; 3) iluso a convico de que impossvel fazer certo da primeira vez. Fazer certo da primeira vez sempre a melhor soluo; 4) iluso acreditar que os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. A natureza do ser humano a de sempre procurar fazer o certo. Muitas vezes o que falta treinamento. 5) iluso acreditar que a qualidade criada pelos departamentos de qualidade. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade

2.1 ISO

2.2 Srie ISO 9000 2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

ISOVamos agora entender de onde surgiram e quais so as normas utilizadas atualmente. IEC A padronizao internacional comeou pela rea eletrotcnica, com a constituio, em 1906, da International Electrotechnical Commission (IEC). ISA O exemplo da IEC foi seguido e, em 1926, estabeleceu-se a International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial.

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BS 5750 Nesta mesma poca, inmeros problemas registrados nos produtos das empresas britnicas, especialmente as de munio, fez com que o governo da Inglaterra passasse a solicitar aos seus fornecedores procedimentos de fabricao conforme normas registradas por escrito. A norma que regia esta solicitao foi denominada BS5750 (British Standard). Esta norma ficou conhecida como norma de gesto, pois, diferentemente das anteriores IEC e ISA, no determinava apenas como produzir, mas sim, tambm como gerenciar o processo produtivo. ISO Em 1946, com o final da Segunda Guerra Mundial, representantes de 25 pases reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organizao internacional, organizao esta que tinha o objetivo de unificar os padres industriais mundiais. Esta nova organizao iniciou oficialmente as suas operaes em 23 de fevereiro de 1947, com sede em Genebra na Sua, sob o nome de Organizao Internacional para Padronizao (International Stardardization Organization - ISO). Em 1987, o governo britnico persuadiu a ISO a adotar a BS 5750 como uma norma padro internacional para a qualidade, tornando desta forma, a BS 5750 em ISO 9000. Hoje a ISO est presente em cerca de 140 pases. A ISO refere-se a uma srie de normas criadas para promover uma normatizao de produtos e servios.

ISO/TS 16949:2002 e suas definiesQS9000 A QS9000 uma norma da qualidade desenvolvida pelas trs maiores montadoras dos Estados Unidos (General Motors, Chrysler e Ford). Esta norma foi introduzida na indstria em 1994. A QS9000 dividida basicamente em trs sees, sendo a primeira seo a ISO9001 adicionada de alguns requisitos automotivos especficos, a segunda seo, denominada Requisitos Adicionais, que contm requisitos que foram adotados pelas trs empresas e a terceira seo intitulada Seo Especfica do Cliente a qual contm requisitos de sistema especficos definidos para cada uma das trs empresas. Manuais da QS9000 - QS-9000 - Requisitos do Sistema da Qualidade: Este manual definia as expectativas bsicas da DaimlerChrysler, Ford e General Motors, Fabricantes de Caminhes e outra companhias signatrias da QS9000. Tinha como base os requisitos da norma ISO9001:1994, e adicionalmente, os requisitos da indstria automotiva e os requisitos especficos da QS-9000. Este manual tornou-se obsoleto em 15 de dezembro de 2006, uma vez que foi substitudo pela prpria ISO/TS16949. - QSA - Avaliao do Sistema da Qualidade: Este guia usado para determinar a conformidade aos Requisitos do Sistema da Qualidade QS-9000, assegurando a observao de todos os requisitos e promovendo a consistncia entre as atividades e o pessoal envolvido na verificao da conformidade do sistema. utilizado como lista de verificao em auditorias internas, externas e de segunda parte em fornecedores. Este manual tornou-se obsoleto em 15 de dezembro de 2006, uma vez que foi substitudo pela prpria ISO/TS16949. AVSQ A ANFIA, (Associazione Nazionale di Fabricanti di Automobile) criou a AVQS (Associazione di Valutaro di Sistema di Qualit ou Associao de Avaliadores de Sistemas da Qualidade) em 1994 para ser utilizado como o requerimento da qualidade automotiva do pas, um status alcanado em 1996. A Fiat S.p.A. Italiana, uma multinacional detentora das maiores marcas automotivas italianas, incluindo Alfa Romeo, Innocenti, Lancia, Maserati e Ferrari, utiliza este documento como base para seu sistema de qualidade. A AVSQ possui similaridades com a ISO9001 e ISO9002 e consistente com a QS9000 e EAQF, porm possui particularidades no que tange exigncias quanto estabilidade do processo e desenvolvimento de produtos partir de projetos at a etapa final. A AVQS difere ainda da QS9000 em cinco pontos: - Os clientes devem estabelecer sistemas da qualidade qualificadores para os processos, produtos e planos de controles dos fornecedores; - Fornecedores devem manter os clientes informados sobre os nveis de qualidade dos subfornecedores;

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- Fornecedores devem comunicar as propostas de mudanas nos processos e produtos para seus clientes antes de executar essas mudanas; - Fornecedores devem definir procedimentos para testar e apresentar aos clientes prottipos e amostras de pr-produo; - Relatrios de controle, indicando especificaes e mudanas nos produtos devem acompanhar todas as amostras dos produtos; EAQF Publicada em 1994, a EAQF uma norma da indstria automotiva francesa baseada na ISO9001. A EAQF utilizada pela Citron, Fiat, Peugeot S.A. e Renault e administrada pelo GECA (Groupe d'Etude Sur la Certification Automobile). As regras prticas deste grupo clarificam algumas partes da EAQF:1994, harmonizam os julgamentos dos auditores e organismos certificadores, especificam as regras para alcanar a qualidade automotiva conforme o EAQF e provm informaes sobre os requisitos. Fornecedores certificados pela ISO9000 devem fazer alguns ajustes em seu sistema da qualidade para tornarem-se aptos EAQF. VDA 6.1 A norma VDA 6.1 (Verband Der Automobilindustrie) a norma da indstria automotiva alem para os requisitos da qualidade e foi publicada pela Associao da Indstria Automobilstica Alem. Est atualmente em sua quarta edio que foi lanada em 1998, sendo vlida partir de primeiro de Janeiro de 1999. O documento foi escrito por um grupo de 27 empresas, incluindo DaimlerChrysler, Audi, BMW e Volkswagen, os quais criaram o VDA 6.1 excedendo os requisitos da ISO9001:1994 e integrando as normas de qualidade de outras empresas (incluindo EAQF, AVSQ e QS9000:1995), formando um sistema da qualidade coeso especfico para a indstria automotiva alem. O VDA consiste em duas partes essenciais, a primeira parte o gerenciamento de responsabilidades e estratgia dos negcios, a segunda parte relativa a produto e processo. Estes dois objetivos principais agrupam outros 23 elementos. A seo de gerenciamento discute termos como auditoria interna da qualidade, treinamento e pessoal, segurana do produto e estratgia da companhia. A seo relativa produto e processo descreve os requisitos para itens incluindo controle de projeto, planejamento do processo, compras e vendas, controle do processo, aes corretivas e preventivas, registros do controle da qualidade e tcnicas estatsticas. IATF O IATF (International Automotive Task Force - Fora Tarefa Internacional Automotiva) um grupo de fabricantes automotivos (General Motors, Ford, Daimler Chrysler, BMW, PSA Citroen, Volkswagen, Renault, Fiat) e suas respectivas associaes. Esse grupo foi formado para definio das regras mundiais para a qualidade dos fornecedores da indstria automotiva. ISO / TS 16949 A ISO/TS16949 baseada na ISO9000 sendo que a inteno de seus requisitos para que sejam aplicados atravs da cadeia de fornecimento das indstrias automotivas ao redor do mundo. Esta norma foi elaborada conjuntamente pelos membros do IATF. A ISO/TS 16949 define requisitos do sistema da qualidade baseados na ISO 9001:2000, AVSQ (Itlia), EAQF (Frana), QS-9000 (USA) e VDA 6.1 (Alemanha). aplicvel s plantas de organizaes onde produtos especificados pelo cliente so manufaturados para produo e/ou reposio. Certificar seu sistema de Gesto da Qualidade de acordo com ISO/TS 16949 ir proporcionar os seguintes benefcios: - Reduo do nmero de mltiplas certificaes de auditorias de terceira parte para uma certificao (uma vez que com a ISO/TS16949 no h necessidade de implantar o AVSQ, EAQF, QS-9000 e VDA 6.1, apenas aplicando alguns requisitos especficos de cada cliente. - Melhorar sua produo e a qualidade dos processos e proporcionar maior credibilidade quando estiver participando de concorrncias de contratos mundiais, uma vez que este norma rene todo o know-how desenvolvido pela indstria automotiva mundial. - Reduzir o nmero de auditorias de segunda parte, ou pelo menos diminuir a intensidade destas. - Facilitar a compreenso dos requisitos de qualidade para toda a cadeia de fornecimento (fornecedores/ sub-contratados).

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AIAG O AIAG (Automotive Industry Action Group) uma organizao global sem fins lucrativos, fundada em 1982, por um grupo de gerentes da Chrysler, Ford e General Motors. O objetivo da organizao promover um frum da indstria automotiva entre os fabricantes e principais fornecedores. Manuais AIAG - FMEA - Anlise de Modo e Efeitos de Falha Potencial: Este manual introduz a anlise de modo e efeitos de falhas potenciais e fornece um guia geral na aplicao dessa tcnica. Este manual de referncia apresenta a FMEA em dois tipos: FMEA de Projeto e de Processo. - MSA - Anlise do Sistema de Medio: Este manual um guia para selecionar procedimentos para se avaliar a qualidade e confiabilidade de um sistema de medio. - CQI - 9 Processo Especial: Avaliao de Sistema de Tratamento Trmico: Este manual tem como objetivo o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento de tratamento trmico que permita aprimoramento contnuo, enfatizando a preveno de defeitos e a reduo de variaes e perdas na cadeia de suprimento. - APQP - Planejamento Avanado da Qualidade do Produto e Plano de Controle: Este guia foi publicado para estabelecer uma comunicao entre fornecedor interno, externo e subcontratados no planejamento avanado da qualidade do produto. - CEP - Fundamentos de Controle Estatstico do Processo: Este manual de referncia descreve uma abordagem formal e unificada da indstria automotiva no que se refere aos mtodos de controle estatstico do processo. - PPAP Processo de Aprovao de Pea de Produo: Este manual tem o objetivo de padronizar os manuais, procedimentos, formatos e nomenclaturas tcnicas utilizados pela DaimlerChrysler, Ford e General Motors no sistema da qualidade dos respectivos fornecedores.1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO

2.2 Srie ISO 9000

2.3 ISO 9000:2000 e suas definies 2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

Srie ISO 9000- ISO 9000:1987 - Esta primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica BS 5750, mas era tambm influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos da Amrica e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em trs modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organizao: ISO 9001:1987 - Modelo de garantia da qualidade para projeto, desenvolvimento, produo, montagem e prestadores de servio - aplicava-se a organizaes que cujas atividades eram voltadas criao de novos produtos. ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de servio - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criao de novos produtos. ISO 9003:1987 - Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste - abrangia apenas a inspeo final do produto e no se preocupava como o produto era feito. - ISO 9000:1994 - Esta norma continha os termos e definies relativos norma ISO 9001:1994. No qualquer norma certificadora, apenas explicativa dos termos e definies da garantia da qualidade. - ISO 9001:1994 - Esta nova norma enfatizava a garantia da qualidade por meio de aes preventivas ao invs de inspeo final, e continuava a exigir evidncias de conformidade com

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os processos documentados. Esta verso acarretou dificuldades, uma vez que as organizaes acabaram criando e implementando os seus prprios requisitos, gerando manuais e procedimentos que, na prtica, podiam comprometer o sistema da qualidade. - ISO 9001:2000 - Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma nica, denominada simplesmente como 9001:2000. A principal mudana na norma foi a introduo da viso de foco no cliente que, anteriormente, era visto como externo organizao. - ISO 9000:2005 - Foi a nica norma lanada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da famlia ABNT NBR ISO 9000. - ISO 9001:2008 - A verso atual da norma No Brasil A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituda pela srie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que composta de trs normas: ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas. No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000. No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000 1.0 - Histria e Conceitos 1.1 Histria da qualidade e seus principais protagonistas 1.2 Histria do gerenciamento da qualidade e suas tcnicas 1.3 Conceitos e definies 1.4 O mtodo de Deming para o gerenciamento da qualidade 2.0 Normas Internacionais da Qualidade 2.1 ISO 2.2 Srie ISO 9000

2.3 ISO 9000:2000 e suas definies

2.4 ISO 9001:2008 e suas definies 2.5 ISO/TS 16949:2002 e suas definies 2.6 Srie ISO 14001:2004 e suas definies 3.0 Princpios da Administrao da Qualidade 3.1 Os oito princpios da administrao da qualidade 3.2 Comparao com o mtodo de Deming 4.0 Introduo s Ferramentas da Qualidade 4.1 Ambiente da qualidade e o 5S 4.2 Ciclo PDCA e MASP 4.3 Ferramentas bsicas da qualidade

ISO 9000:2000 e suas definiesSistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio Introduo 0.1 Geral As normas da famlia NBR ISO 9000, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas para apoiar organizaes, de todos tipos e tamanhos, na implementao e operao de sistemas da qualidade eficazes. NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os

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requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicveis e objetiva aumentar a satisfao do cliente. NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas. NBR ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e ambiental. 0.2 Princpios de gesto da qualidade Oito princpios de gesto da qualidade a) Foco no cliente b) Liderana c) Envolvimento de pessoas d) Abordagem de processo e) Abordagem sistema para a gesto f) Melhoria contnua g) Tomada de deciso baseada em fatos h) Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores Estes oito princpios de gesto da qualidade formam a base para as normas de sistema de gesto da qualidade na famlia NBR ISO 9000. 1 Escopo Esta norma aplicvel a: a) organizaes que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade; b) organizaes que buscam a confiana de seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos; c) usurios dos produtos; d) aqueles que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada na gesto da qualidade; e) aqueles, internos ou externos organizao, que avaliam o sistema de gesto da qualidade ou a auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001; f) aqueles, internos ou externos organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado organizao; g) grupos de pessoas que elaboram normas correlatas; 2 Fundamentos dos sistemas de gesto da Qualidade 2.1 Justificativas para os sistemas de gesto da qualidade Sistemas de gesto da qualidade podem ajudar as organizaes a aumentar a satisfao do cliente. A abordagem do sistema de gesto da qualidade incentiva as organizaes a analisarem os requisitos do cliente, definirem os processos que contribuem para a obteno de um produto que aceitvel para o cliente, e para manter esses processos sob controle. Um sistema de gesto da qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contnua com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfao do cliente e de outras partes interessadas. 2.2 Requisito para os sistemas de gesto da qualidade e requisitos para produtos A famlia NBR ISO 9000 distingue requisitos para sistemas de gesto da qualidade e requisitos para produtos. Requisitos para sistemas de gesto da qualidade so genricos e aplicveis s organizaes de qualquer setor da indstria ou econmico, independentemente da categoria do produto ofertado. Requisitos para produtos podem ser especificados pelos clientes ou pela organizao. 2.3 Abordagem dos sistemas de gesto da qualidade Uma abordagem para desenvolver e implementar um sistema de gesto da qualidade consiste de vrias etapas, apresentadas a seguir: a) determinao das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas; b) estabelecimento da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade da organizao; c) determinao dos processos e responsabilidades necessrios para atingir os objetivos da qualidade; d) determinao e fornecimento dos recursos necessrios para atingir os objetivos da qualidade;

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e) estabelecimento de mtodos para medir a eficcia e a eficincia de cada processo; f) aplicao dessas medidas para determinar a eficcia e a eficincia de cada processo; g) determinao dos meios para prevenir no conformidades e eliminar suas causas; h) estabelecimento e aplicao de um processo para melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade. 2.4 Abordagem de processo Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usam recursos para transformar entradas em sadas pode ser considerada como um processo. Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a sada de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. A identificao sistemtica e a gesto dos processos empregados na organizao, e, particularmente, as interaes entre tais processos so conhecidas como "abordagem de processos".

Ilustrao do processo, baseado no gerenciamento do sistema da qualidade 2.5 Poltica da qualidade e objetivos da qualidade Poltica de qualidade e objetivos de qualidade so estabelecidos para proporcionar uma ponte de referencia para dirigir a organizao. Ambos determinado os resultados desejados e auxiliam a organizao na aplicao de seus recursos para alcanar esses resultados. 2.6 Funo da Alta Administrao no sistema de gesto da qualidade Atravs de liderana e aes, a Alta Administrao pode criar um ambiente onde as pessoas esto totalmente envolvidas e no qual, o sistema de gesto da qualidade pode operar eficazmente. Os Princpios de Gesto da Qualidade podem ser usados pela Alta Administrao como base de sua funo, que consiste em: a) estabelecer a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade da organizao; b) promover a poltica da qualidade e os objetivos da qualidade por toda a organizao para aumentar a conscientizao, motivao e envolvimento; c) assegurar, em toda a organizao, o foco nos requisitos do cliente; d) assegurar que processos apropriados so implementados para atender aos requisitos dos clientes e de outras partes interessadas sejam atendidos, e que os objetivos da qualidade sejam alcanados; e) garantir que um sistema de gesto da qualidade eficaz e eficiente seja estabelecido, implementado e mantido para atingir estes objetivos da qualidade; f) garantir a disponibilidade dos recursos necessrios; g) analisar, criticamente, a intervalos regulares, o sistema de gesto da qualidade;

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h) decidir sobre aes a serem adotadas em relao poltica da qualidade e aos objetivos de qualidade; i) decidir sobre as aes para a melhoria do sistema de gesto da qualidade. 2.7 Documentao 2.7.1 Valor da Documentao Documentao permite a comunicao do propsito e a consistncia da ao. Seu uso contribui para: a) atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; b) prover treinamento apropriado; c) assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade; d) prover evidncia objetiva; e, e) avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema da qualidade. No convm que a gerao da documentao seja um fim em si mesma, mas sim que seja uma atividade que agregue valor. 2.7.2 Tipos de documentos usados no sistema de gesto da qualidade Os seguintes tipos de documento so usados no sistema de gesto da qualidade: a) documentos que fornecem informaes consistentes, tanto internamente como externamente, sobre o sistema de gesto da qualidade da organizao; tais documentos so denominados de Manuais da Qualidade; b) documentos que descrevem como o sistema de gesto da qualidade aplicado para um projeto, contrato ou produto especfico; tais documentos so denominados de Planos da Qualidade; c) documentos que estabelecem requisitos: tais documentos denominam-se especificaes; d) documentos que estabelecem recomendaes ou sugestes; tais documentos so denominados de diretrizes; e) documentos que fornecem informaes sobre como realizar atividades e processos de forma consistente; tais documentos podem incluir procedimentos documentados, instrues de trabalho e desenhos; f) documentos que fornecem evidncia objetiva de atividades desempenhadas ou de resultados alcanados; tais documentos so denominados de registros. Cada organizao determina a amplitude da documentao necessria e os meios a serem utilizados. 2.8 Avaliao de sistemas de gesto da qualidade 2.8.1 Processos de avaliao em sistema de gesto da qualidade Quando se avaliam sistemas de gesto da qualidade existem quatro questes bsicas que se recomenda sejam formuladas, em relao a cada um dos processos que est sendo avaliado: a) O processo est identificado e adequadamente definido? b) As responsabilidades esto atribudas? c) Os procedimentos esto implementados e mantidos? d) O processo eficaz para atender os resultados requeridos? 2.8.2 Auditoria do sistema de gesto da qualidade Auditorias so usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gesto da qualidade foram atendidos. As constataes da auditoria so usadas para avaliar a eficcia do sistema de gesto da qualidade, e para identificar oportunidades de melhoria. Auditorias de primeira parte so realizadas pela prpria, ou em nome da, organizao, para propsitos internos e pode formar a base para uma auto-declarao da conformidade da organizao. Auditorias de segunda parte so realizadas pelos clientes da organizao, ou por outras pessoas em nome do cliente. Auditorias de terceira parte so realizadas por organizaes externas, independentes, que prestam servios de auditoria. Tais organizaes, normalmente credenciadas, fornecem certificaes ou registro da conformidade com os requisitos contidos em normas 2.8.3 Anlise crtica de sistema de gesto da qualidade Uma das atribuies da Alta Administrao realizar avaliaes sistemticas sobre a pertinncia, a adequao, a eficcia e a eficincia do sistema de gesto da qualidade, no que diz respeito poltica da qualidade e aos objetivos da qualidade. Esta anlise crtica inclui a determinao da necessidade de se tomar aes. Entre outras fontes de informao, os relatrios da auditoria so usados para a anlise crtica do sistema da qualidade.

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2.8.4 Auto avaliao A auto-avaliao de uma organizao uma anlise crtica compreensiva e sistemtica, das atividades da organizao e de seus resultados, comparados com o sistema de gesto da qualidade ou um modelo de excelncia. 2.9 Melhora Contnua Aes para a melhoria levam em considerao: a) anlise e avaliao da situao existente para identificar reas para melhoria; b) estabelecimento dos objetivos para melhoria; c) pesquisa de possveis solues para atingir os objetivos; d) avaliao e seleo destas solues; e) implementao da soluo escolhida; f) medio, verificao e avaliao dos resultados da implementao para determinar se os objetivos foram atendidos; g) formalizao das alteraes. 2.10 Funo das tcnicas estatsticas O uso de tcnicas estatsticas pode ajudar no entendimento da variabilidade e, desta forma, auxiliar as organizaes a resolverem os problemas e melhorarem a sua eficcia e eficincia. Estas tcnicas, tambm, facilitam um melhor uso dos dados disponveis para ajudar na tomada de decises. 2.11 Abordagem de sistemas de gesto da qualidade e outros sistemas de gesto O sistema de gesto da qualidade representa a parte do sistema de gesto da organizao que visa alcanar resultados, em relao aos objetivos da qualidade, para satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas, conforme apropriado. Os objetivos da qualidade complementam outros objetivos da organizao, tais como os relacionados ao crescimento, financiamento, lucratividade, o meio ambiente e a segurana e sade do ocupacional. 2.12 Relao entre sistemas de gesto da qualidade e modelos de excelncia As abordagens dos sistemas de gesto da qualidade so baseadas em princpios comuns: a) permitem uma organizao identificar seus pontos fortes e seus pontos fracos; b) permitem a avaliao frente a modelos genricos; c) fornecem uma base para melhoria contnua; d) prevem disposies para o reconhecimento externo. 3 Termos e definies 3.1 Termos relacionados com qualidade 3.1.1 qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas (3.5.1) inerentes satisfaz a requisitos (3.1.2). NOTA 1: O termo "qualidade" pode ser usado com adjetivos tais como m, boa ou excelente. NOTA 2: "Inerente" significa a existncia em alguma coisa, especialmente como uma caracterstica permanente. 3.1.2 requisito: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria. NOTA 1: "Geralmente implcito" significa que uma prtica costumeira ou usual para a organizao (3.3.1), seus clientes (3.3.5) e outras partes interessadas (3.3.7), de que a necessidade ou expectativa sob considerao est implcita. NOTA 2: Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo especfico de requisito, como por exemplo, requisito do produto (3.4.2) requisito da gesto da qualidade (3.2.8), requisito do cliente (3.3.5). NOTA 3: Um requisito especificado um requisito declarado, por exemplo, em um documento (3.7.2). NOTA 4: Requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes interessadas (3.3.7). 3.1.3 classe: categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos (3.1.2) da qualidade (3.1.1) para produtos (3.4.2), processos (3.4.1) ou sistemas (3.2.1) que tm o mesmo uso funcional. NOTA Quando se estabelece um requisito (3.1.2) da qualidade (3.1.1), a classe geralmente especificada. 3.1.4 - satisfao de cliente: percepo do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos. NOTA 1: Reclamaes de Cliente (3.3.5) so indicadores usuais da pouca satisfao, porm sua inexistncia no implica, necessariamente, em elevada satisfao do cliente.

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NOTA 2: Mesmo que os requisitos (3.1.2) tenham sido acordados com o cliente (3.3.5) e atendidos, isto no garante, necessariamente, uma elevada satisfao. 3.1.5 capacidade: aptido de uma organizao (3.3.1), sistema (3.2.1) ou processo (3.4.1) de realizar um produto (3.4.2) que ir atender aos requisitos (3.1.2) para este produto (3.4.2). NOTA Na norma ISO 3534-2 esto definidos termos relativos capacidade dos processos no campo da estatstica. 3.2 Termos relacionados com a gesto 3.2.1 sistema: conjunto de elementos que esto inter-relacionados ou em interao. 3.2.2 - sistema de gesto: sistema (3.2.1) para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos. NOTA: Um sistema de gesto de uma organizao pode incluir diferentes sistemas de gesto, tais como: um sistema de gesto da qualidade (3.2.3), um sistema de gesto financeira ou um sistema de gesto ambiental. 3.2.3 - sistema de gesto da qualidade: sistema de gesto (3.2.2) para dirigir e controlar uma organizao (3.3.1) no que diz respeito qualidade (3.1.1) 3.2.4 - poltica da qualidade: intenes e diretrizes globais de uma organizao (3.3.1), relativas qualidade (3.1.1), formalmente expressas pela Alta Administrao (3.2.7). NOTA 1: A poltica da qualidade geralmente consistente com a poltica geral da organizao e fornece uma estrutura para se estabelecer os objetivos da qualidade (3.2.5). NOTA 2: Os princpios de gesto da qualidade apresentados nesta norma podem formar uma base para o estabelecimento da poltica da qualidade. 3.2.5 - objetivo da qualidade: aquilo que buscado ou almejado relativo qualidade (3.1.1) NOTA 1: Objetivos da qualidade so baseados geralmente na poltica da qualidade (3.2.4) da organizao (3.3.1). NOTA 2: Objetivos da qualidade so geralmente especificados para as funes e nveis relevantes da organizao (3.3.1). 3.2.6 gesto: atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (3.3.1). 3.2.7 - Alta Administrao: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organizao (3.3.1) no mais alto nvel. 3.2.8 - gesto da qualidade: atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (3.3.1), no que diz respeito qualidade (3.1.1). NOTA: A direo e controle no que diz respeito qualidade, geralmente inclui o estabelecimento da poltica da qualidade (3.2.4) e dos objetivos da qualidade (3.2.5), planejamento da qualidade (3.2.9), controle de qualidade (3.2.10), garantia de qualidade (3.2.11) e melhoria da qualidade (3.2.12). 3.2.9 - planejamento da qualidade: parte da gesto da qualidade (3.2.8) focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade (3.2.5) e que especifica os recursos e processos (3.4.1) operacionais necessrios para atender a estes objetivos. NOTA: A elaborao de planos de qualidade (3.7.5) pode fazer parte do planejamento da qualidade. 3.2.10 - controle da qualidade: parte da gesto da qualidade (3.2.8) focada no atendimento dos requisitos (3.1.2) da qualidade. 3.2.11 - garantia da qualidade: parte da gesto da qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos. 3.2.12 - melhoria da qualidade: parte da gesto da qualidade (3.2.8) focada no aumento da capacidade (3.1.5) de satisfazer os requisitos (3.1.2) da qualidade. NOTA: Os requisitos (3.1.2)) podem estar relacionados a qualquer aspecto, tais como eficcia (3.2.14), eficincia (3.2.15) ou rastreabilidade (3.5.4). 3.2.13 - melhoria contnua: atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos (3.1.2). NOTA: O processo de estabelecer objetivos e identificar oportunidades para melhoria um processo contnuo, atravs do uso das constataes da auditoria (3.9.6) e concluses da auditoria (3.9.7), anlise de dados, anlises crticas pela Administrao, ou outros meios e geralmente conduz ao corretiva (3.6.5) ou ao preventiva (3.6.4). 3.2.14 eficcia: extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados so atingidos. 3.2.15 eficincia: relao entre o resultado alcanado e os recursos usados. 3.3 Termos relacionados com a organizao 3.3.1 organizao: grupo de pessoas e instalaes com responsabilidades, autoridades e relaes definidas.

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EXEMPLOS: Companhia, corporao, firma, empresa, instituies, organizao beneficente, trabalhador autnomo, associao, ou parte ou combinao destas. NOTA 1: Este conjunto geralmente estruturado. NOTA 2: Uma organizao pode ser pblica ou privada. NOTA 3: Esta definio vlida aos propsitos das normas de sistemas de gesto da qualidade (3.2.3). O termo organizao definido de forma diferente no ABNT ISO/IEC Guia 2. 3.3.2 - estrutura organizacional: conjunto de responsabilidades, autoridades e interrelacionamentos entre pessoas NOTA 1: Este conjunto geralmente estruturado. NOTA 2: Uma expresso formal da estrutura organizacional freqentemente apresentada em um manual da qualidade (3.7.4) ou um plano da qualidade (3.7.5) para um Projeto (3.4.3). NOTA 3: O escopo de uma estrutura organizacional pode incluir interfaces relevantes para organizaes (3.3.1) externas. 3.3.3 infraestrutura: conjunto de instalaes, equipamento e servios necessrios para a operao de uma organizao (3.3.1). 3.3.4 - ambiente de trabalho: conjunto de condies sob as quais um trabalho realizado. NOTA: Condies incluem os fatores fsicos, sociais, psicolgicos e ambientais (tais como temperatura, formas de reconhecimento, ergonomia e composio atmosfrica). 3.3.5 cliente: organizao (3.3.1) ou pessoa que recebe um produto (3.4.2). EXEMPLOS: Consumidor, cliente, usurio final, varejista, beneficirio e comprador. NOTA: Um cliente pode ser interno ou externo organizao (3.3.1). 3.3.6 fornecedor: organizao (3.3.1) ou pessoa que fornece um produto (3.4.2) EXEMPLOS: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou provedor de um servio ou informao. NOTA 1: Um fornecedor pode ser interno ou externo organizao (3.3.1). NOTA 2: Em uma situao contratual, um fornecedor algumas vezes chamado de "contratado". 3.3.7 - parte interessada: pessoa ou grupo que tem um interesse no desempenho ou no sucesso de uma organizao (3.3.1). EXEMPLOS: Clientes (3.3.5), proprietrios, pessoas em uma organizao, fornecedores (3.3.6), banqueiros, grupo de pessoas, parceiros ou a sociedade. NOTA: Um grupo pode compor uma organizao, uma parte dela, ou mais de uma organizao. 3.4 Termos relacionados com o processo e o produto 3.4.1 processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interao que transformam entradas em sadas. NOTA 1: As entradas para um processo so geralmente sadas de outros processos. NOTA 2: Processos em uma organizao (3.3.1) so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor. NOTA 3: Um processo cuja conformidade (3.6.1) do produto(3.4.2) resultante no pode ser prontamente ou economicamente verificada, freqentemente chamado de "processo especial". 3.4.2 produto: resultado de um processo (3.4.1) NOTA 1: Existem quatro categorias genricas de produto: - servios (por exemplo: transporte); - informaes (por exemplo: programa de computador, dicionrio); - materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecnica de um motor); - materiais processados (por exemplo: lubrificante). NOTA 2: Servio o resultado de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor (3.3.6) e o cliente (3.3.5) e geralmente intangvel. A prestao de um servio pode envolver. NOTA 3: Garantia da Qualidade (3.2.11) principalmente focada no produto intencional. 3.4.3 Projeto: processo (3.4.1) nico que consiste de um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de incio e concluso, realizado para atender a um objetivo em conformidade com requisitos (3.1.2) especificados, incluindo as limitaes de tempo, custo e recursos. NOTA 1: Um Projeto individual pode formar parte de uma estrutura de um grande Projeto. NOTA 2: Em alguns Projetos, os objetivos so aperfeioados e as caractersticas(3.5.1) do produto (3.4.2) so definidas progressivamente com o desenvolvimento do Projeto. NOTA 3: O resultado de um Projeto pode ser uma ou vrias unidades de produto. NOTA 4: Adaptado da ISO 10006:1997

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3.4.4 - projeto e desenvolvimento: conjunto de processos (3.4.1) que transformam requisitos (3.1.2) em caractersticas (3.5.1) especificadas ou na especificao (3.7.3) de um produto (3.4.2), processo (3.4.1) ou sistema (3.2.1). NOTA 1: Os termos "projeto" e "desenvolvimento" so algumas vezes usados como sinnimo e outras vezes para definir diferentes estgios do processo geral de projeto e de desenvolvimento. NOTA 2: Um qualificativo pode ser aplicado para indicar a natureza do que est sendo projetado e desenvolvido (por exemplo: projeto e desenvolvimento de um produto ou de um processo). 3.4.5 procedimento: forma especificada de executar uma atividade ou um processo (3.4.1) NOTA 1: Procedimentos podem ser documentados ou no. NOTA 2: Quando um procedimento documentado, o termo "procedimento escrito" ou " procedimento documentado" freqentemente usado. O documento (3.7.2) que contm um procedimento pode ser chamado de " documento de procedimento". 3.5 Termos relacionados com a caracterstica 3.5.1 caracterstica: propriedade diferenciadora. NOTA 1 Uma caracterstica pode ser inerente ou atribuda. NOTA 2 Uma caracterstica pode estar qualitativa ou quantitativa. NOTA 3 Existem vrios tipos de caractersticas, tal como: - fsicas, por exemplo: caractersticas mecnicas, eltricas, qumicas ou biolgicas; - sensoriais, por exemplo: relacionadas com olfato, tato, paladar, viso, audio; - comportamentais, por exemplo: cortesia, honestidade, veracidade; - temporais, por exemplo: pontualidade, confiabilidade, disponibilidade; - ergonmicas, por exemplo: caractersticas fisiolgicas relacionadas segurana humana; - funcionais, por exemplo: velocidade mxima de um avio. 3.5.2 - caracterstica da qualidade: caracterstica inerente (3.5.1) a um produto (3.4.2), processo (3.4.1) ou sistema (3.2.1) relacionado para um requisito (3.1.2) NOTA 1: Inerentes significa estar presente em alguma coisa, especialmente como uma caracterstica permanente. NOTA 2: Uma caracterstica atribuda a um produto, processo ou sistema (por exemplo: o preo de um produto, o proprietrio de um produto) no uma caracterstica da qualidade do produto, processo ou sistema. 3.5.3 - garantia de funcionamento: conjunto de caractersticas (3.5.1) relacionadas com o desempenho da disponibilidade e com os fatores que a influenciam: desempenho da confiabilidade, desempenho da manuteno, e desempenho no apoio da manuteno. NOTA 1: garantia de funcionamento um termo no quantitativo, usado apenas para descries gerais. NOTA 2: Garantia de funcionamento uma caracterstica da qualidade (3.5.2) relacionada ao tempo. 3.5.4 rastreabilidade: capacidade de recuperar o histrico, a aplicao ou localizao daquilo que est sendo considerado. NOTA 1: Ao considerar um produto (3.4.2), a rastreabilidade pode estar relacionada com: - a origem dos materiais e as peas; - o histrico do processamento; - a distribuio e localizao do produto depois entrega. NOTA 2: No campo da metrologia, a definio da clusula do VIM 6.10 a aceita. 3.6 Termos relacionados com a conformidade 3.6.1 conformidade: atendimento de um requisito (3.1.2) NOTA: Esta definio consistente com a ABNT ISO/IEC Guia 2, mas diverge dela em sua redao para melhor ajustar-se aos conceitos desta norma. 3.6.2 - no conformidade: no atendimento de um requisito (3.1.2) 3.6.3 defeito: no atendimento de um requisito (3.1.2) relacionado a um uso pretendido ou especificado NOTA 1: A diferena entre os conceitos defeito e no conformidade (3.6.2) importante, porque tem conotao legal, particularmente aquelas associadas responsabilidade civil pelo fato do produto (3.4.2). Conseqentemente, conveniente que o termo "defeito" seja usado com extrema cautela. NOTA 2: O uso pretendido pelo cliente pode estar afetado pela natureza da informao, tais como instrues de operao ou manuteno, providas pelo fornecedor (3.3.6). 3.6.4 - ao preventiva: ao tomada para eliminar a causa de uma potencial no conformidade (3.6.2) ou outra situao potencialmente indesejvel

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NOTA 1: Pode existir mais que uma causa para uma no conformidade (3.6.2) potencial NOTA 2: Ao preventiva tomada para prevenir a sua ocorrncia, enquanto que a ao corretiva (3.6.5) tomado para prevenir a sua repetio. 3.6.5 - ao corretiva: ao tomada para eliminar a causa de uma no conformidade (3.6.2) identificada ou outra situao indesejvel NOTA 1: Pode existir mais de uma causa para uma no conformidade (3.6.2). NOTA 2: Ao corretiva tomada para prevenir repetio da no conformidade (3.6.2), enquanto que a ao preventiva (3.6.4) tomada para prevenir a ocorrncia. NOTA 3: Existe uma diferena entre correo (3.6.6) e ao do corretiva. 3.6.6 correo: ao tomada para eliminar uma no conformidade (3.6.2) identificada. NOTA 1: Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva (3.6.5). NOTA 2: Uma correo pode ser, por exemplo, um retrabalho (3.6.7) ou reclassificao (3.6.8). 3.6.7 retrabalho: ao implementada sobre um produto (3.4.2) no conforme de modo a que ele atenda aos requisitos (3.1.2) NOTA: Ao contrrio do retrabalho, o reparo (3.6.9) pode afetar ou alterar partes do produto (3.4.2) no conforme. 3.6.8 reclassificao: alterao da classe (3.1.3) de um produto (3.4.2) no conforme a fim de torn-lo conforme a requisitos (3.1.2) diferentes daqueles inicialmente especificados. 3.6.9 reparo: ao tomada sobre um produto (3.4.2) no conforme, de modo a torn-lo aceitvel para o uso pretendido NOTA 1: Reparo compreende aes reparadoras tomadas sobre um produto (3.4.2) previamente conforme, a fim de recuper-lo para o uso, por exemplo, como parte de uma atividade de manuteno. NOTA 2: Ao contrrio do retrabalho (3.6.7), reparo pode afetar ou muda partes do produto (3.4.2) no conforme. 3.6.10 refugo: ao tomada sobre um produto (3.4.2) no conforme, para impedir a sua utilizao prevista originalmente. Exemplos: Reciclagem, destruio. NOTA: Em uma situao de servio no conforme, o uso vetado atravs da interrupo do servio. 3.6.11 concesso: permisso para o uso ou liberao (3.6.13) de um produto (3.4.2) que no atenda aos requisitos (3.1.2) especificados NOTA: Uma concesso geralmente limitada entrega de um produto (3.4.2) que tem caractersticas (3.5.1) de no conformidade dentro de limites definidos, para um perodo de tempo ou quantidade acordados. 3.6.12 - permisso de desvio: permisso para desviar-se dos requisitos (3.1.2) originalmente especificados de um produto (3.4.2) antes da sua execuo. NOTA Uma permisso de desvio , geralmente, dad