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ENTREVISTA

Háganos una valoración del mo-mento que está viviendo Daewooen materia de ventas y fac-turación.

Si dejamos a un lado el aire acondi-cionado, mercado que durante el primersemestre experimentó una caída dealrededor del 45%, ha sido un año exce-lente; estamos creciendo cada mes.Aunque no cabe duda de que esta caídade la demanda de aparatos de aire nosha afectado, pues en estas situacionesde crisis el mercado se concentra en lasmarcas “refugio”, las tradicionales.

¿Debió quedar mucho productoen los almacenes?

En el sector se comenta que el nivelde stocks que había a 31 de diciembrede 2005 era superior a las ventasfinales que hemos tenido en esta cam-paña 2006, lo cual significa que, en lapráctica, el montante de todo el stocknuevo se ha quedado teóricamente enel almacén.

Pero el mundo es muy grande...En efecto; de hecho, nosotros

hemos dado salida al producto en

otros países de Europa que hantenido climatologías extremas, contemperaturas muy altas y que notenían stocks de aparatos de aireacondicionado, de manera que noshemos situado de nuevo en situaciónde competir abiertamente, lo que noscoloca en un buen punto de partidade cara al próximo año. A escalamundial, cabe señalar que los merca-dos emergentes, como India o China,por citar los ejemplos más evidentes,son capaces de absorber todo esto ymucho más...

¿De qué o de quién depende queel consumidor opte por esas mar-cas “refugio” a las que aludía? ¿Dela distribución?

Depende de dónde se asesore elcliente, es decir, del canal de distribu-ción, pero no digo que sólo sea respon-sabilidad de la distribución; es unproblema del sector en general, tantode la distribución como de los fabri-cantes, pues en el sector fabril hemoscometido algunos errores estratégicosen materia de precios. En los próximosaños estas políticas serán puestas enlas escuelas de negocios como ejem-plo de lo que no debe hacerse.

ENTREVISTA A JJoosseepp MMªª CCaallvvoo, Director General Comercial de la sucursal española de DaewooElectronics Europe

““AAppoossttaammooss ppoorr uunnaa ddiissttrriibbuucciióónnaammbbiicciioossaa,, ppootteennttee yy ssoollvveennttee””

Llegó y puso la compañía “patas arriba”. En estos dos añosescasos ha trazado una efectiva estrategia de producto yoptimizado recursos internos para racionalizar procesos detrabajo. El resultado: más valor de marca. Claro y contun-dente en sus afirmaciones, este hombre, cercano en el tratoy con una extraordinaria capacidad para el análisis de losmercados, nos habla, sin tapujos ni circunloquios, de laactualidad del sector y de las nuevas estrategias de la com-pañía, que está en proceso de adquisición por el importanteconsorcio formado por el grupo hindú Videocon Industriesy el norteamericano Ripplewood. En materia de producto, Calvo nos desveló algunas primi-cias..., pero cada cosa a su debido tiempo: en próximosnúmeros les contaremos más...

“En el sector fabrilhemos cometidoalgunos erroresestratégicos en materiade precios. En los pró-ximos años estas polí-ticas serán puestascomo ejemplo de loque no debe hacerse...”

CCAAÍÍDDAA DDEE LLOOSS PPRREECCIIOOSS DDEELL AAIIRREE

“La gama blanca hapasado de ser un pro-ducto de necesidad, aun producto aspira-cional, y es un segmen-to que está dando a ladistribución tradicionaluna oportunidad denegocio.”

MMEERRCCAADDOO DDEE GGAAMMAA BBLLAANNCCAA

M.D.

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ENTREVISTA

La situación puede calificarsecasi de insostenible... ¿Se estabi-lizará?

Hasta que no se limpie el stock vivoque aún queda entre la distribución ylos fabricantes no se estabilizará.2007 no será un año tan duro comoeste 2006 pero tampoco será fácil.Niveles de demanda como en 2003 ohasta el mes de julio de 2004, tar-daremos en volver a verlos porque,entre todos, no hemos hecho lascosas bien.

Hablemos de otro producto, elfrigorífico. ¿Cuál es la situaciónde las ventas en el mercado delfrío?

El crecimiento ha sido espectacular,sobre todo en productos de altas pres-taciones, como los americanos. Tra-ducido a facturación, en el segmentode los combis no frost nuestra partici-pación está alrededor del 6% (en algu-

nas familias, supera el 30%), y en losamericanos, en el 18%.

La gama blanca ha pasado de ser unproducto de necesidad, sobre todo lafamilia de frío, a ser un productoaspiracional, viniendo a representaren cierta medida el papel que la líneamarrón ha tenido durante muchosaños, con la diferencia de que el delínea blanca es un mercado másestable en cuestión de precios; no estan deflacionario, aunque también seha vuelto muy competitivo. La gamablanca está dando a la distribucióntradicional una oportunidad de nego-cio.

¿Cómo queda el peso de cadalínea de producto en la facturacióntotal de Daewoo Electronics?

La línea blanca representa el 42% denuestra facturación total, la línea mar-rón, el 53%, y el aire acondicionado,hoy por hoy, supone un 5%.

Antes comentaba los buenosresultados de Daewoo; cuéntemesi en ello ha tenido que ver laestrategia de producto, las rees-tructuraciones internas, las polí-ticas de comunicación...

La estrategia de producto ha sidofundamental ya que nos hemos con-centrado en luchar allí donde tenemoscapacidad para hacerlo, mientras queen aquellos segmentos donde nuestras“posibilidades” eran menores, debido ala situación de extrema competitividaddel mercado, hemos sido algo másprudentes.

Por otro lado, una de las ventajas delas marcas como la nuestra, conpresencia en diversos sectores, esque contamos con muchas alternati-vas estratégicas de producto. Sinembargo, el cambio de mayortrascendencia en materia estratégicaes el que se refiere a nuestra relacióncon la distribución: hemos querido

pasar de ser una marca de oportu-nidad a ser un partner para el dis-tribuidor, y trabajar conjuntamente.

¿Qué criterios habéis seguidopara “escoger” a la distribucióncon la que formar tándem?

Buscamos una distribución quetenga largo recorrido, con un proyec-to de implantación de negocio a largoplazo. Además, queremos estar pre-sentes en todos los segmentos delmercado: la distribución horizontal,la independiente, la gran superficie yla distribución vertical, de una mane-ra proporcional, para que haya unacierta armonía y Daewoo sea unamarca importante para nuestro dis-tribuidor y no una marca de oportu-nidad. Apostamos por una distribu-

ción ambiciosa, potente y solvente.Buscamos en el distribuidor lo mismoque le ofrecemos: la capacidad decompromiso.

Y ahora, dígame qué aportaDaewoo al distribuidor.

Como fabricante aportamos negocio;aportamos un producto que está enlínea con lo que demanda el mercadoy, por lo tanto, que satisface al con-sumidor; con una excelente rotaciónen el punto de venta; y accesible enprecio, además de la garantía de unamarca conocida.

Parece que con su aterrizaje enDaewoo se han puesto en marchaacciones estratégicas que estánredundando en un incremento delvalor de marca. ¿Qué ha hechousted?

Creo que, en efecto, la marca se harevalorizado como consecuencia de

un proceso en el que se han estable-cido sistemas de rigor y control queno existían; no había una política deriesgos financieros suficientementerigurosa, no había una política deevolución de producto correcta; enfin, hemos detectado muchas defi-ciencias que perjudicaban nuestrarelación con el distribuidor. Lo mismoha ocurrido con la logística; este esun asunto verdaderamente proble-mático en España, además de caro.Daewoo estaba dando un serviciodeficiente en cuanto a gestión dedevoluciones; situación que estamossolucionando al incorporar un equipoespecífico, un nuevo almacén y unnuevo operador para la logísticainversa. Además, hemos reducidotanto los gastos variables de la

“Hemos querido pasarde ser una marca deoportunidad a ser unpartner para el dis-tribuidor, y trabajar conjuntamente.”

DDIISSTTRRIIBBUUCCIIÓÓNN

“Nos hemos concentra-do en luchar allí dondetenemos capacidadpara hacerlo.”

EESSTTRRAATTEEGGIIAA DDEE PPRROODDUUCCTTOO

“Aportamos un produc-to que satisface al con-sumidor, con una exce-lente rotación en elpunto de venta y ac-cesible en precio.”

VVAALLOORR DDIIFFEERREENNCCIIAALL

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ENTREVISTA

empresa como los fijos. En definitiva,la empresa ha incrementado susíndices de margen bruto, y no porquehayamos incrementado precios oporque seamos más competitivos encoste de producto, sino porquehemos reducido las ineficienciasinternas.

No habrá sido tarea fácil...El último año ha sido francamente

duro... Cuando entras a ocupar un car-go de responsabilidad en una empresate enfrentas al reto de un equipo queestá acostumbrado a trabajar de unadeterminada manera y debes con-vencerle de que es posible hacerlo deotro modo. Hay quien entra de buengrado en la nueva dinámica y quiénelige marcharse de la empresa; eslógico y forma parte de un procesonatural.

Hemos hablado de gama blanca;hagámoslo ahora de gama marrón.¿Cuál es vuestra apuesta de pro-ducto, en imagen, teniendo encuenta que sois de los pocos fabri-cantes que creéis en los rayoscatódicos...? En pantalla plana¿LCD o plasma?

Somos muy pragmáticos: apostare-mos por la tecnología que se imponga,y parece ser, por lo menos en el mer-cado europeo, que será el LCD. Entubo, Daewoo tiene un nicho de mer-cado muy importante y que nos estádando buenos resultados. Contamoscon el aval de una factoría en Europaque fabrica tres millones de televisoresal año, no sólo para nosotros sino paraotras marcas.

Si analizamos la situación coyuntu-ral de la gama marrón, el problemaes que algunas decisiones de políticacomercial creo que están siendoequivocadas. La electrónica de con-sumo es un mercado deflacionista ysus ventajas competitivas se hanreducido mucho, pero es que ya nopodemos incrementar las presta-ciones, porque lo estamos dandotodo: TDT integrado, multimedia, altadefinición, ¿qué más se puede poneren un televisor?

¿Qué opina de la implantación dela alta definición?

En Europa estamos muy atrasados enese tema. En Corea, por ejemplo, la

alta definición es un estándar normal;allí no entienden que estemos condefinición DVD, les sorprende negati-vamente... Confío en que los periféri-cos, por ejemplo, los DVD grabadoresde disco duro, sirvan para conferir cier-to impulso a mercado de gama ma-rrón, pero resulta difícil...; de hecho,parecía que la TDT serviría paradinamizar el mercado y ya nos hemos“comido” el diferencial de precio: en lo

que va de año, se han bajado PVPs porlo menos en tres ocasiones...: un tele-visor de 30” LCD sin TDT valía en enero1.499 euros y ahora vale 899 con TDTintegrado y plataforma multimedia...¡un 40% menos!

Tengo que hacerle la siguientepregunta: ¿Puede adelantarnosalgún dato acerca del proceso deventa que está viviendo la com-pañía?

Como sabe, se ha firmado elpreacuerdo de confidencialidad con elconsorcio indioamericano VideoconIndustries y Ripplewood, y lo único quepuedo decir es que se están llevando acabo las auditorias internas correspon-dientes para establecer la valoraciónfinal de la venta de la compañía. Esteproceso está previsto que finalice estepróximo diciembre.

Cuando llegué a Daewoo, el procesode venta ya estaba en marcha, peroaún no se sabía quién sería el com-prador; ahora ya lo sabemos y setrata de una de las empresas mássolventes del mundo. Tras la quiebradel chaebol Daewoo en 1998, la cor-poración fue dividida por sectores y

vendida a distintas compañías. Ladivisión de Electrónica, el actualDaewoo Electronics, fue adquirida porun consorcio bancario de propiedadpública, y a pesar de que los bancosno tienen precisamente una filosofíade inversión, hemos seguido crecien-do en facturación y distribución, yestando en primera línea en elec-trónica de consumo; ahora que te-nemos detrás una empresa con

vocación de expansión, sin duda, noshallamos ante una gran oportunidadcuya correcta gestión dependerá denuestra calidad profesional.

¿Qué ambiente se respira entrelos empleados de Daewoo anteestos cambios?

La presión con la que trabajamospara cumplir con los compromisosadquiridos no nos deja tiempo parapensar en nada más que en dar unservicio profesional y adecuado encada momento. Particularmente, yolo veo como una oportunidad. Sin irmás lejos, recientemente se ha publi-cado que el nuevo grupo propietariode Daewoo ha manifestado su inten-ción de comprar la participación dePhilips en la joint-venture con LGpara fabricar televisores de LCD, delque Daewoo va a formar parte. Almargen de que ésta u otras opera-ciones se acaben cerrando, lo ciertoes que se está creando un importanteimperio, que yo, personalmente, con-templo con mucha ilusión.

No hay duda de que está ustedentusiasmado... ¡Suerte!

“Ya no podemos incre-mentar las presta-ciones, porque lo esta-mos dando todo: TDTintegrado, multimedia,alta definición... ¿Quémás se puede poneren un televisor?”

MMEERRCCAADDOO DDEE GGAAMMAA MMAARRRRÓÓNN

“Hemos incrementadolos índices de margenbruto, y no porque haya-mos subido precios oporque seamos máscompetitivos, sino por-que hemos reducido lasineficiencias internas...”

AASSUUNNTTOOSS IINNTTEERRNNOOSS