Aportaciones de los gurús a la administración y a la calidad
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Aportaciones de los gurús a la administración y a la calidadAutor: Alejandra Martínez Orencio
Teoría de la organización | Gestión de la calidad
03-04-2013
A lo largo de la historia, han existido personas que mediante estudios, experiencias,
observaciones y mucha constancia y perseverancia han brindado diferentes perspectivas
sobre cómo deben funcionar las empresas, en como buscar el mejor rendimiento de éstas y
obtener mayores ganancias.
El ser humano por naturaleza está en constante evolución y adaptación, que el mismo marca
sus pautas consciente e inconscientemente para irse superando y que gracias al intelecto de
éste puede ir generando nuevas teorías o modelos los cuales van mostrando una bitácora de
su superación y la evolución de su pensamiento.
En el presente documento se hace una muy breve recopilación de las muchas grandes
personas que gracias a sus investigaciones y su compromiso con el conocimiento y la
sociedad nos dejan un legado que a través de los años ha permanecido la esencia de esos
conocimientos con algunas mejorías y variaciones de acuerdo a las situaciones en las que el
ser humano se ha encontrado.
Los gúrus y sus aportaciones
Un gurú es la persona a quien se le considera maestro o guía espiritual, o bien a quien se le
reconoce autoridad intelectual. (Real Academia Española, 2001).
En este artículo, se presentarán los gurús que han aportado las bases en el tema de calidad y
de administración, de los cuales han ido revolucionando y se han ido adaptado a las
exigencias del mundo actual, aplicándose prácticamente a todas las áreas donde interviene y
está presente el ser humano.
Administración científica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se graduó como ingeniero mecánico y economista;
es considerado como el padre de la Administración Científica. Las experiencias de Taylor en
Midvale, fábrica siderúrgica donde trabajó, lo llevaron a definir las pautas para mejorar la
eficiencia en la producción. Él analizó científicamente el trabajo que realizaban y mediante su
observación comenzó a poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las
herramientas y el equipo correcto y logró que el trabajador siguiera exactamente sus
instrucciones y motivándolo con un incentivo económico. Hizo pruebas en diversas puestos y
observó una mejoría.
Taylor argumentó que sus cuatro principios de administración científica traerían la prosperidad
tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de administración científica
son:
a) Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método científico para realizar
el trabajo.
b) Preparación: Selección científicamente a los mejores trabajadores y capacitarlos.
c) Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la
ciencia que se desarrolló.
d) Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y
los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los
trabajadores.
Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia la productividad, considerando al obrero
como la extensión de una máquina y se dedica más hacia el estudio de tiempos y
movimientos de una empresa.
Principios administrativos
Henri Fayol (1841-1925)
Nace en Estambul en el año de 1841. Se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860
y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico,
la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. Llegando a ser gerente general de la
compañía.
Fayol considera que la administración es una actividad común de todos los seres humanos, ya
que se lleva a cabo en cualquiera los ámbitos en el que éste se encuentre, en empresas,
gobiernos e incluso el hogar. Además considera que la administración es un conjunto
universal de funciones donde se incluye la planeación, organización, dirección, coordinación y
control por lo que concibe a la organización como un todo.
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
a) Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa.
b) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
c) Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
d) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de
las personas.
e) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadísticas.
f) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza en la gerencia
general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la organización.
Otra aportación de Fayol son sus 14 principios de la administración donde sistematiza el
comportamiento gerencial de cualquier organización.
1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia de los empleados; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas
entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio
de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben
estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11. Equidad - Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la
empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organización.
Estos principios de la administración son los que más han regido en la forma de administrar a
las empresas.
Organizaciones burocráticas
Max Weber (1864-1920)
Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudió la actividad organizacional y
describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia.
Por medio de la burocracia Weber, pretendía establecer la estructura, la estabilidad y el orden
de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada de actividades especializadas,
definidas por reglas sistemáticas.
Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio más
eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador podría definir con
precisión su actividad y su relación con otras actividades. Los burócratas eran los
administradores habilidosos que hacían que las organizaciones funcionaran.
Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:
a) División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de tal manera
que cualquier persona se puede convertir en alguien especializado en esa tarea en tiempo
mínimo.
b) Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene responsabilidades y deberes
específicos, así como privilegios.
c) Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en la
calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño adecuado; las promociones se
obtienen por desempeño y capacitación.
d) Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y controles
relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma impersonal
tanto a los empleados de la organización como a los clientes de la misma.
e) Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos; son entrenados
para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificación en eficiencia
organizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismo fin.
f) Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de alcanzar la
uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados registros que detallan las
transacciones de la organización.
g) Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial.
Movimiento de las relaciones humanas
George Elton Mayo (1880-1949)
Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se graduó de medicina de la
Universidad de Adelaida. En 1907 volvió a la universidad para estudiar filosofía y psicología.
Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador según las
condiciones físicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. La idea de Mayo era que los
factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de
la eficiencia productiva. De todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los
empleados, los más poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los
grupos sociales. Por tanto, Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir
los requisitos objetivos de la producción, deberían, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos
subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo.
(Alvarez Medina, 2005).
En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5 años en Western
Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en rediseñar los puestos, cambios de
duración de jornada y semana laboral, introducción de periodos de descanso y planes de
salarios individuales, a esta serie de estudios se le denomino estudios de Hawthome, los
cuales dan pie al desarrollo del comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado
diferentes teorías sobre la motivación, liderazgo, comportamiento y la formación de grupos,
entre otros.
Muere el 7 de septiembre de 1949.
Douglas Mcgregor (1906-1964)
Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniería Mecánica del Instituto de
Tecnología de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en psicología de la Universidad de
Wayne, posteriormente obtuvo su maestría en 1933 y doctorado en Psicología Experimental
de la Universidad de Harvard en 1935.
McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y, acerca de la
naturaleza humana. La teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las personas.
Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir
responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar con eficacia. Por
otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume que las personas se pueden dirigir
solas, aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar es algo tan natural como
descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor la
verdadera naturaleza de los trabajadores y que debería guiar el ejercicio de la administración.
(Robbins & Decenzo, Fundamentos de administración, 2002).
Administración de la calidad
Calidad…
El concepto de calidad siempre ha existido; está implícito en las leyes de la naturaleza; la
misma teoría de la evolución de Charles Darwin, nos sugiere que la naturaleza realiza
cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian sus características y aptitudes
adaptándolas a las exigencias del entorno, haciéndolas de mayor calidad. Según esta teoría
los que son de mayor calidad sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer.
(Izar Landeta & González Ortíz, 2004).
Con forme la raza humano ha ido evolucionando, descubriendo nuevos horizontes, adoptando
diferentes filosofías y desarrollando todo tipo de teorías, el hombre se ha dado cuenta que
mediante ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo tanto la calidad ya no es solo
asunto de la naturaleza sino que el mismo puede crearla.
Es hasta el periodo de la Segunda Guerra Mundial cuando se comenzó a desarrollar la calidad
como un tema de gran relevancia, iniciando la formalización de su estudio y aplicación,
brindando las bases sobre las cuales en la actualidad muchas de las empresas, construyen
sus estrategias de trabajo.
La calidad, en el ámbito laboral es un estilo de trabajo, es la que define a cierto producto,
servicio, empresa, proceso, sistema, etcétera. Calidad no es estática, es dinámica, está en
constante búsqueda de mejorar, de satisfacer, de cumplir y rebasar las expectativas de los
clientes.
William Edward Deming (1900-1993)
Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de Wyoming como
ingeniero en eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad
de Colorado y 3 años después e Doctorado en física de la Universidad de Yale.
Se considera como héroe nacional en Japón por su gran contribución a la calidad japonesa
impulsando un enfoque sistémico a la solución de problemas, en 1951 la industria Japonesa
instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se le otorga a las empresas que logren
desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.
Muere en Washington en 1993.
Aportaciones
Control estadístico de procesos
Lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que
las máquinas dicen" y entender el por qué de las fallas a través de los datos estadísticos del
proceso.
Círculo de Deming
Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) impulsa a la alta gerencia a
participar más activamente en los programas de mejora de calidad. Este círculo representa los
pasos de un cambio planeado donde las decisiones se toman científicamente:
Planear: Visión, Objetivos, Teoría de solución, Plan de trabajo definiendo estrategia a seguir.
Hacer: Se pone en práctica el plan de trabajo estableciendo un control de seguimiento
utilizando herramientas como Gráfica de Gantt o lista de verificación de tareas realizadas. Se
debe asegurar el conocimiento de los involucrados es suficiente para seguir el plan.
Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es necesario
tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar. Herramientas
auditorías internas y externas.
Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar estos
cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. De lo contrario se
replantea la teoría de solución.
Los 14 puntos de Deming
Cultura de administración de la calidad; los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo y
asuman su responsabilidad respecto a la calidad.
Se pueden implementar en cualquier tipo de industria.
1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios.
Mediante:
a) Innovación
b) Investigación y educación
c) Mejora continua del diseño de producto y servicio al cliente
d) Mantenimiento de instalaciones y equipos.
2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.
3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la inspección es la
auditoría para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente para mejorar
la calidad y productividad y reducir los costos.
6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los trabajadores e
informar a la alta administración sobre las condiciones de trabajo inadecuados.
8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente
se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones
más precisas o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y productividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe proporcionar una
guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya que al establecer únicamente metas
numéricas, lo único que logrará es presionar a los trabajadores a quitar del paso a los
problemas sin importar que, ni cómo. (comunicación organizacional).
11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen al
liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus utilidades deberá adoptar estándares de
trabajo que incluyan los parámetros de calidad y costo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador.
13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.
14. Involucrar a todo el personal en la transformación.
Las 7 enfermedades mortales de las empresas
1. Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga
mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.
2. Énfasis en los beneficios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el miedo que la
empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la presión de los banqueros y
propietarios para obtener dividendos.
3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro.
5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada las cifras
que son desconocidas.
6. Demasiados costes médicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por incumplimiento del
producto o servicio.
Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar de las
empresas occidental, no es de extrañarse el porque hoy más que nunca las empresas buscan
diferentes modelos y métodos para mantenerse en el mercado, volverse más competentes e
incrementar las utilidades, sin embargo es necesario cambiar totalmente el enfoque de una
organización, convirtiendo a la organización como una totalidad y una cadena de reacciones,
donde el líder es quien debe comenzar a detonar las reacciones hacia una dirección positiva.
El despertar en Japón: Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en 1948 y
1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la
productividad. Esta observación surgió del trabajo de unos cuantos ingenieros japoneses que
estudiaron la bibliografía sobre control de calidad proporcionada por los ingenieros de Bell
Laboratories. Esta bibliografía incluía el libro de Walter A. Shewart Economic Control of Quality
of Manufactured Product. Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la
productividad progresa al reducir la variación, tal como se profetizaba en los métodos y la
lógica del libro de Shewhart. (Deming, 1989).
En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros invitan a Deming a formar parte de él
para que así les transmitiera sus conocimiento de calidad, quienes adoptaron dichos
conceptos como un estilo de vida para los japoneses, y así, Japón demuestra al mundo que la
calidad brinda un nivel de alta competitividad mundial a las empresas, los directores no están
preocupados por el precio: sino por su constancia en la calidad; en la satisfacción del cliente.
Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz Carlton, Harley Davidson
entre otras son empresas que han seguido las aportaciones de Edward Deming.
Joseph Moses Juran (1904-2008)
Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924, egresa de la Universidad de
Minnesota como ingeniero en eléctrica, poco después comenzó a trabajar en Western Electric
en Hawthome Works. En 1925 , Bell Labs, invita al personal de Hawthome Works a unirse en
al programa de muestreo estadístico, dejando a Juran como el encargado de la aplicación de
dicho programa.
En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a Japón,
invitado por la JUSE1 para impartir seminarios de calidad.
Juran está enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial énfasis en la
planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad y en la
necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Además afirma que el control de la
calidad es parte integral del control administrativo.
Juran muere el 28 de febrero del 2008.
Aportaciones
Adecuación al uso
Implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo benefician; por
lo tanto la adecuación al uso siempre será determinado por el usuario; y toma en cuenta tres
factores para lograr la calidad de un producto.
La calidad de diseño: En éste se asegura que el producto fabricado satisfaga las necesidades
del usuario, para ello es necesario realizar una investigación de mercado, donde se definen
las características del producto y las necesidades del cliente.
La disponibilidad: Se refiere a la vida útil y el desempeño del producto. El producto debe
cumplir con las funciones para las cuales ha sido diseñado y en caso de necesitar
mantenimiento deberá poder realizarse de manera sencilla y amigable.
Servicio técnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor humano de la compañía;
este servicio debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser íntegro y competente, de tal
manera que el cliente tenga la confianza de estar en buenas manos.
Trilogía de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su variación tenga un
comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del proceso que deben
ser mejoradas.
Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta acción tiene como fin
realizar cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles de calidad, esta acción es
responsabilidad de la gerencia.
Planeación de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseños de forma permanente
a la operación normal. Estos cambios buscan siempre la satisfacción de los nuevos
requerimientos del mercado.
Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzará con el control de calidad,
mientras que en un proceso nuevo, se deberá iniciar con la planeación de la calidad.
Planeación de la calidad
Juran, en su libro Planeación para la Calidad afirma que esta planeación es el proceso de
preparación para alcanzar objetivos de calidad. La planeación de la calidad consiste en:
1. Identificar quién es el cliente.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la
empresa.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.
Autocontrol
El 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la administración, ya que no han
organizado el trabajo para llevar a sus colaboradores a un estado de autocontrol. El
autocontrol permite a la persona que realiza el trabajo tener un control total sobre el resultado
planeado. Para lograr a este autocontrol es necesario obtener los siguientes elementos:
a) Saber cuál es el resultado que se espera del puesto.
b) Tener los medios para saber si lo está logrando; es necesario contar con indicadores y
sistemas de medición para conocer la calidad que está produciendo y tener la información en
el tiempo preciso.
c) Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos, es decir, estar
bien capacitados y contar con todas las herramientas necesarias para poder ejercer las
actividades y resolver los problemas de ser necesarios.
Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la organización, lo cual
aun es difícil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos creen que ellos ya saben cómo se
deben hacer las cosas.
Armand Vallin Feigenbaum (1922)
Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College como ingeniero. Obtuvo su
maestría su doctorado en economía del Massachusetts Institute Technology (MIT). Desde
1944 ha laborado en General Electric, llegando a ser CEO de esta compañía.
El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control Total de la Calidad, en
el cual sostiene que un acercamiento sistemático requiere la participación de todos los
departamentos de la empresa en el proceso de calidad.
La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y
controlarla después. Feigenbaum considera que los métodos como la estadística o el
mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que en realidad es el Control de
Calidad. El sistema de calidad lo define como: Un sistema eficaz para coordinar el
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejorar de varios grupos en una organización,
de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de
los clientes. (Izar Landeta & González Ortíz, 2004).
Aportaciones
Feigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra control como una
herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos:
a) Definir las características de calidad que son importantes.
b) Establecer estándares deseados para esas características.
c) Actuar cuando se exceden los estándares.
d) Planear mejoras en los estándares de calidad.
Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto de costos,
pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reduce sus costos de operación y de
servicio y mejoran la utilización de los recursos.
Costos de calidad
Los costos de calidad se definen como todos los costos indirectos incurridos por una industria
para asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en :
Costos de prevención
Costos de evaluación
Costos de fallas internas
Costos de fallas externas
Phillip Bayard Crosby (1926-2001)
Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se graduó en pediatría más sin
embargo no la ejerció debido a que no era de su agrado, por lo que comenzó a laborar en una
planta de fabricación donde comenzó como inspector de calidad y llegó hasta la
Vicepresidencia en la compañía telefónica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.)
siendo aun responsable de la calidad.
El lema de Crosby es “hacer las cosas bien desde el principio y cero defectos”, con esto afirma
que si las cosas se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y eso representa un costo
extra para el productor y el cliente. Crosby afirma que el proceso de la calidad se logra por
medio de un trabajo en equipo.
Aportaciones
Los cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:
a) La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.
b) El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
c) El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.
d) La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del proceso.
Los 14 pasos de la administración por calidad
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japón, en 1939 egresa de la licenciatura de química
aplicada de la Universidad de Tokio. A partir de 1949 trabajó en la promoción del control de
calidad y fue consultor de empresas de Japón. En 1960 obtuvo su doctorado en ingeniería en
la misma universidad.
Su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del diagrama de Pareto
para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa-efecto, también llamado diagrama
de Ishikawa o espina de pescado.
Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la calidad
occidental, las cuales radican en educación, religión y escritura, además de no estar
influenciados por el taylorismo. Además señala que para que exista una calidad total debe de
haber una constante capacitación del tema en los miembros de toda la empresa.
Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.
Aportaciones
Kaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total en la
empresa.
1. La gráfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas que lo generan. Y
se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema mientras que el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado, es una
representación gráfica en la que se observa la relación que hay entre el problema central y las
posibles causas que contribuyen a él.
3. La estratificación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así poder identificar
las áreas más problemáticas y prestarles más atención.
4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasificar información
según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar, por lo que se va registrando la
frecuencia en la que se observa este fenómeno. La principal función de la hoja de control es
recopilar datos y así poder utilizarla fácilmente y analizarlos automáticamente.
5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los cambios de sistema;
comparar la variabilidad de los límites de especificación, identificar anormalidades.
6. El diagrama de dispersión. Utilizado para verificar si dos variables tienen relación, verifica lo
señalado en el diagrama de causa-efecto.
7. Gráficos de control. Con estos gráficos podemos observar si los procesos se encuentran
bajo control.
Genichi Taguchi (1924-2012)
Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japón, durante la Segunda Guerra Mundial fue
reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada
Imperial Japonesa.
Taguchi desarrolló sus métodos estadísticos de diseño de experimentos aplicados al
incremento de productividad y calidad en la industria. Muere el 2 de Junio del 2012 a los 88
años.
Aportaciones
Diseño robusto
Este diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del cliente y así se
logrará la satisfacción del cliente.
Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma calidad y no
tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto consiste en diseñar un
proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro de un rango de variación normal y
así obtener un producto de calidad que rebase las expectativas del cliente.
La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de manufactura,
simplifica la utilización de las técnicas de diseño de experimentos, haciendo las aplicaciones
estadísticas lo suficientemente prácticas y sencillas para que los trabajadores, con un mínimo
de apoyo de los especialistas las integren a sus procesos.
Tendencias actuales
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)
Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el Padre del
Management o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40 utilizó conceptos
como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad del conocimiento, entre
otros, que para su época, eran conceptos inimaginables, sin embargo en la actualidad son
conceptos utilizados naturalmente ya en las empresas.
Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:
1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad
2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal
3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades
4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones
5. Énfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeación a largo plazo
7. Administración basada en el establecimiento de objetivos
8. Administración por resultados
Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y
sociales más que como estructuras económicas. (Tecnológico de Monterrey, 2012)
Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont, California.
Michael Eugene Porter (1947)
Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se graduó como ingeniero mecánico y aeroespacial de
Princeton y obtuvo su maestría y doctorado en Economía Empresarial de Harvard.
Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente del Instituto de
Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el Padre de la Estrategia
Competitiva. (Civano, 2007).
Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el cual se ha
convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management. Según este
modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los competidores directos,
sino también a depende de otros fuerzasexternas de las organizaciones que se deben
considerar para desarrollar la estrategia correcta.Desarrolla temas de competitividad, ventaja
competitiva y de innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos,
valor compartido entre otros temas que cada vez más son más enfocados hacia el entorno
social de las compañías y corporaciones.
C.K. Prahalad (1941-2010)
Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en Madrás, India. Estudió física
en la Universidad de Madrás y mientras realizaba sus estudios estuvo trabajando en una
fábrica local de baterías de Union Carbide.
Viajó a Estados Unidos en el año de 1975 para realizar estudios de doctorado en Harvard y
debido a la situación política e su país ya no pudo regresar a su país natal por lo que se
estableció en Estados Unidos y laboró como profesor en la Universidad de Michigan donde
realizó sus mayores aportes académicos.
Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la disminución de la
pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a las pobreza como una
carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades, como solución propone la
Creación compartida la cual está encaminada hacia el desarrollo económico y la
transformación social.
En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de innovación
para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en pobreza:
1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el mercado en la base de
la pirámide.
2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan mezclar nuevas y
antiguas tecnologías.
3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y creativas para lograr
llegar a países y culturas en la base de la pirámide.
4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y disponer de
ellos en la base de la pirámide.
5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los mercados en la
base de la pirámide.
6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que permita llegar a los
mercados en la base de la pirámide.
7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base de la
pirámide.
8. Educar a clientes en el uso del producto.
9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles: ruido, polvo,
condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua.
10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles como las
necesidades de los consumidores y los entornos de estos.
11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales altamente
dispersos y mercados urbanos altamente densos.
12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse rápida y
fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.
Prahalad muere el 16 de abril del 2010.
Conclusiones
Al paso del tiempo, el ser humano ha ido tomando consciencia sobre las diferentes
necesidades que la sociedad va teniendo y esto lo va reflejando en la manera en como ha ido
administrando las empresas a lo largo de la historia.
En un principio se consideraba que el ser humano se sentiría pleno y satisfecho con el simple
hecho de tener un ingreso y poder cubrir sus necesidades básicas, sin embargo, la
concepción del ser humano como un simple ser de trabajo y ser superficial ha ido
evolucionando, tomando en cuenta cada vez más su sentir, sus necesidades y sus anhelos. Si
bien en este momento nos encontramos en una época donde las personas se han vuelto en
seres consumistas e individualistas, existen personas con ese “don” de comenzar a hacer un
llamado constante a quienes se encuentran en los altos mandos, tanto en empresas como en
gobierno sobre la necesidad tan grande de dejar a un lado nuestra tendencia consumista y
retomar el lado de ser humano, el ayudarnos como sociedad, en el que todos somos partes de
un mismo mundo donde no somos ajenos de los problemas presentes, tanto podemos
contribuir en ellos como también podemos aportar en las soluciones, y para ello es necesario
ir cambiando nuestros esquemas, ir moldeando nuestra forma de concebir y de hacer
negocios, no solo con la mira de obtener ganancias a costa de todo, sino que es necesario
trabajar con y para la sociedad y el medio ambiente, lo que nos generará no solo ganancias
monetarias, sino también la ganancia de una sociedad y un medio ambiente sanos.
Propuesta de tesis:
Diseño de un manual con los principales modelos administrativos para empresas del área de
servicios de la ciudad de Orizaba, Veracruz.
Objetivo:
Establecer modelos administrativos dirigidos a las empresas de servicios que les permita tener
una mejor gestión de sus funciones.
Bibliografía
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