INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo monográfico hablaremos sobre la Administración Por Objetivos (APO).

El objetivo principal del presente trabajo es darnos a conocer y entender que las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación, motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.

Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre, y cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece.

El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

Por ello desarrollaremos sus orígenes, definiciones, características, su ciclo de aplicación. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocaría su implementación al interior de las organizaciones.

Pero todos los conocimientos que adquirimos a través de nuestros años de estudio serán el cimiento para lo que posteriormente será nuestros desempeños profesionales.

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….1

CAPÍTULO 1………………………………………………………………........31.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN…………………………………..31.2. CONCEPTO DE OBJETIVOS……………………………………………31.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS………………………………31.2.2. CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVO.......5CAPÍTULO 2…………………………………………………………………….72.1. ORIGEN DEL TÉRMINO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS..72.2.ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS……………72.3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS………………………………….82.4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS………..82.5. CARACTERÍSTICAS DE LA APO……………………………………….92.5.1. LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES…………………………………………………………………..9CAPÍTULO 3……………………………………………………………………133.1.DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DEL APO………………………..13 3.2. DESARROLLO DE EJECUTIVOS……………………………………...16CAPÍTULO 4……………………………………………………………………174.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL…………………………………….174.2. COMPARACIÓN ENTRE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS…………….184.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………18CAPÍTULO 5……………………………………………………………………225.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS…………..225.2. CICLO DE LA APO……………………………………………………….235.3. ¿CÓMO SABER SI LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS PUEDE

SER INSTAURADA EN SU EMPRESA?..........................................255.4. VENTAJAS Y LIMITACIONES…………………………………………..26CAPÍTULO 6……………………………………………………………………286.1.APRECICIACIÓN CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA Y DE LA APO…………………………………………..286.2. PREMISAS EQUIVOCADAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA306.3. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO…………………………………..306.4. OTRAS CRÍTICAS……………………………………………………….32

CONCLUCIONES……………………………………………………………..33

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………..34

ANEXOS………………………………………………………………………..35

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CAPÍTULO 1

1. 1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓNConjunto de actividades dirigidas a aprovechar los recursos

financieros, materiales, humanos e informáticos de manera eficiente y

eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la

organización la cual conlleva a un proceso administrativo.

1.2. CONCEPTO DE OBJETIVOSEs un propósito, una misión para un periodo determinado, definido

de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo,

dinero, unidades, porcentajes, etc...), que se pueda controlar para

replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones

administrativas.

1.2.1. CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS:a) Por su origen y tiempo. Institucionales o vitales; es decir, permanentes: Son aquellos que

están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto

punto son la razón de ser de la organización, se parecen a la misión.

Todos deben ordenarse según su importancia. El administrador debe

jerarquizar prioridades.

Cíclicos o por metas: Los objetivos se deben traducir en metas para

poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso

las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así:

Largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes,

involucran a toda la organización).

Mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de

la organización y son un medio de enlace entre las operaciones

normales y la estrategia).

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Corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades

organizacionales).

b) Por su jerarquía y función.Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con

división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden

clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su

debida coordinación.

Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer

metas que sirvan de guías de los otros niveles.

El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable

de área funcional deberá establecer también sus objetivos directos

referentes a su área respectiva, para que sus subordinados los puedan

establecer hasta el último nivel.

c) Por los objetivos del puesto.En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas

relacionadas con la eficiencia:

Acciones formalizadas: que se desprenden de la delegación formal

y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar

retroalimentación.

Acciones no formalizadas: que se refieren a actividades que no

corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son

eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la

organización.

Acciones creativas: los puestos no son laberintos sin salida y

estáticos; siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

d) Por su relación con el desarrollo personal.Un objetivo congruente debe incluir no solo las metas que benefician

a la organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma

más particular, permitiendo que éste alcance otras habilidades

personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto.

Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir

4

que el personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más

importantes:

Primera: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere

adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del

puesto donde trabaja.

Segunda: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo

que se le deberá capacitar permanentemente.

Tercera: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea

el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se

logre, habrá un desarrollo integral.

1.2.2. CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS: Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como

tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar

coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

1.2.2.1. Características comportamentales: Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en

relación con las metas.

Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en

consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados

obtenidos frente a las metas preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a

la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación

específica por parte del superior.

5

CAPÍTULO 2

2.1. ORIGEN DEL TÉRMINO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.Según Drucker durante la década de 1950 se difundió en el

ambiente administrativo el concepto de “Administración por objetivos”.

Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro “La

gerencia de las empresas (The practice of management)”.

Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una

clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas

administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en

errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de

“administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin

objetivos”.

Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo:

“La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la

necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos

claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar

por objetivos.

2.2. ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSLa administración por objetivos (APO) o administración por

resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y

plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la

teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,

considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la

caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió cuando la empresa privada

estadounidense recibía pensiones fuertes con intervenciones y controles

gubernamentales. Los empresarios vieron su margen de utilidades y

aumentar la necesidad de reducir gastos y enfocarse más en los

resultados que en los esfuerzos superfluos y dispersivos. La presión

6

económica había generado una gestión por presión, lo que forzó a las

empresas a hacer sus controles más rígidos. A continuación, las

empresas buscaron una forma de equilibrar objetivos, de aumentar la

participación, de descentralizar decisiones, de permitir el autocontrol y la

autoevaluación, de tener mayor libertad y de relajar los controles. Surgió

entonces la descentralización y la administración por resultados para

revertir el proceso: establecimiento de objetivos para cada área clave de

empresa, descentralización de las decisiones y centralización de

controles. Cada departamento escogería como alcanzar los resultados.

2.3. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,

definen aspectos prioritarios.

- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en

términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo

a las correcciones que sean necesarias.

2.4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La especificidad de las metas, lograr el objetivo de una manera

tangible.

La participación en la toma de decisiones, el gerente y el empleado

toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la

manera de alcanzarlas.

Un plazo explicito, cada objetivo tiene un plazo determinado.

Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

Retroalimentación acerca del desempeño, en un plano ideal, esto se

logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de

modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

2.5. CARACTERÍSTICAS DE LA APOLa APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la

planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para

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alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio

está actuando y a dónde pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y

subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen

las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados

esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la

empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos

de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y

su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,

juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad

de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo

exigente y equilibrado de administración de empresas.

2.5.1. LA APO PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:A. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento

conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del

proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del

ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,

donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta

de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo

del plan.

B. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posiciónBásicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de

objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden

denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la

idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en

determinado cargo, deberá alcanzar.

C. Interrelación de los objetivos de los departamentos

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Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias

unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los

mismos principios básicos

D. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo

y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de

la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los

instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición

y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y

compararlos con los resultados planeados.

E. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planesPrácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de

evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los

objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el

tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el

período siguiente. Existen un siglo típico del APO que involucra las etapas

descritas a continuación:

A partir de loa objetivos organizacionales y de la planeación

estratégica, se establecen los objetivos departamentales para el primer

año, entre el gerente del departamento y su superior.

El gerente elabora el plan táctico que permite al cruzar los objetivos

departamentales establecidos.

El gerente elabora con sus subordinados los planes operacionales

necesarios para la implementación del plan táctico de su departamento.

Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y comparan

continuamente con los objetivos establecidos.

En función de los resultados obtenidos, se procede a la revisión y, en

su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos establecidos.

9

En el siguiente ciclo se establece los objetivos departamentales para el

segundo año, entre el gerente del departamento y su superior, tomando

como base los resultados del primer año.

Se repite la secuencia del ciclo anterior.

F. Participación activa de la direcciónLa mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior

que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los

mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es

mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

G. Apoyo constante del staff durante las primeras etapasLa ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF

previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de

esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el personal.

10

CAPÍTULO 3

3.1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DEL APO.La "administración por objetivos es un modelo de administración a

través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas

para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de

preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en

constancia con las metas generales de la organización fijadas por los

accionistas, a través de la dirección.

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.

Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un

conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los

gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible

con los demás resultados".

La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes

aspectos:

Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad común.

Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas

de grupos existentes en la organización.

Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la

omisión.

Mejoran las posibilidades de previsión del futuro. La organización

debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la

casualidad.

Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a

prever su distribución con criterio.

3.1.1. Criterios para la selección de objetivos Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los

resultados.

El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

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Centrar los objetivos en metas derivadas.

Detallar cada objetivo en metas derivadas.

Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

Mantenerse dentro de los principios de la administración.

El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar

la libertad para escoger los métodos.

El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea

suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener

alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa,

generalmente es el objetivo final.

Los objetivos más comunes son los siguientes:

Posición competitiva del mercado.

Innovación y creatividad en los productos.

Productividad, eficiencia y calidad.

Aplicación rentable de los recursos materiales y financieras.

Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido

(utilidades).

Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.

Responsabilidad pública y social de la empresa.

Satisfacción del cliente.

Competitividad en el escenario globalizado.

3.1.2. Jerarquía de objetivosLos objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,

relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su

contribución relativa a lo organización como una totalidad. La jerarquía de

objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea

en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos

objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes

aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los

órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del

esfuerzo general.

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Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su

ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no

sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones

del mercado.

Así existe tres niveles de objetivos: estratégicos, tácticos y operacionales.

Objetivos estratégicos. Son los llamados objetivos organizacionales;

es decir, objetivos amplios que abarcan la organización como una

totalidad. Sus características básicas son: globalidad y largo plazo.

Objetivos tácticos. Son los llamados objetivos departamentales; es

decir, objetivos referentes a cada departamento de la organización.

Sus características básicas son: conexión con cada departamento y

medio plazo.

Objetivos operacionales. Son objetivos referentes a cada actividad o

tarea. Sus características básicas son: desglose y corto plazo.

La jerarquía de objetivos sufre cambios, sea en la inclusión de

nuevos objetivos, sea en la sustitución de 0bjetivos por otros diferentes.

Los objetivos pueden facilitar el alcance de otros provocando el efecto de

sinergia, como también pueden dificultar eh impedir el alcance de otros.

Para que la jerarquía de objetivos pueda equilibrarse, se necesita los

cuidados que se presentan a continuación:

Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la

empresa.

Deben hacer que todos los órganos de la empresa contribuyan con

una parte del esfuerzo general.

Deben tomar en cuenta la necesidad de barias alternativas para su

ejecución, así como la relativa eficiencia y el costo de cada una de

ellas.

Deben comunicarse a todos los interesados para cada uno

comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los

objetivos fundamentales de la empresa.

Deben examinarse y reformularse periódicamente, para actualizarlos

de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

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3.2. DESARROLLO DE EJECUTIVOSLa administración por objetivos es "un proceso por el cual los

gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en

conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de

responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se

esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la

unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".

En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y

al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel

cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de

control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,

pero ésa no es su idea principal.

14

CAPÍTULO 4

4.1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONALUna vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales

(los objetivos globales de la empresa), el siguiente paso es saber cómo

alcanzarlos. Es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizara

para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tácticas

y operaciones que mejor implementen la estrategia adoptada.

4.1.1. Conceptos de estrategia y de táctica El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de

fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales,

podemos definir la estrategia como “la movilización de todos los recursos

de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los

objetivos en el largo plazo”.

Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de

una estrategia general.

4.1.2. Diferencia entre estrategia y tácticaEn primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un

todo, pues procura alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras

la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o

unidades, aisladamente), pues busca objetivos departamentales.

En segundo lugar, la estrategia se refiere a los objetivos situados a

medio plazo. Para la implementación de la estrategia, se hacen

necesarias muchas tácticas que ocurren ordenadamente en el tiempo.

En tercer lugar, la estrategia se define por la alta administración,

mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada

departamento o unidad de la empresa.

4.2. COMPARACIÓN ENTRE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

ESTRATEGIA TACTICA

Implica la organización como Se refiere a cada

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una totalidad departamento o unidad.

Es un medio para alcanzar

objetivos organizacionales

Es un medio para alcanzar

objetivos departamentales

Está orientado a largo plazo Está orientado a medio o a

corto plazo

Es decidida en el nivel

institucional de la

organización

Está definida a nivel

intermedio por el gerente.

4.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICALa planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa

intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos

propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

4.3.1. Sigue cinco etapas:Primera etapa formulación de los objetivos organizacionales

Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar, en esta

primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende

alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de

cada uno en una jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los

principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Segunda etapa análisis externo del ambiente.Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las

condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y

oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

Los mercados que la empresa abarca, características actuales y

tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

La competencia, es decir, empresas que actúan en el mercado,

disputándose los mismos clientes, consumidores o recursos.

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Los factores externos, como la coyuntura económica, tendencias

políticas, sociales, culturales, legales, etc. Que afectan a la sociedad,

a la empresa y a las demás empresas.

Tercera etapa análisis interno de la empresa o auditoría interna Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los

principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Se hace un análisis organizacional de las condiciones internas para

permitir una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización.

Los puntos fuertes constituyen las fuerzas propulsoras de la organización

que facilita en alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los

débiles constituyen las limitaciones y restricciones que dificultan o impiden

su alcance. El análisis interno involucra:

Análisis de los recursos (financieros, maquinaria, equipos, materias

primos, recursos humanos, tecnología, etc.) de los que la empresa

dispone para sus operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos

positivos y negativos, división de trabajo entre departamentos o

unidades y como los objetivos organizacionales se distribuyen en

objetivos departamentales.

Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de utilidades,

producción, productibilidad, innovación, crecimiento y desarrollo de

los negocios.

Cuarta etapa formulación de alternativas estratégicas.Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o

medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos

organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas

y las condiciones externas a su alrededor.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o

al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes

alternativas estratégicas.

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La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el

futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una

planeación estratégica son los siguientes:

Objetivos organizacionales globales.

Las actividades seleccionadas.

El mercado previsto por la empresa.

Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

Integración vertical.

Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

La matriz producto / mercado y sus alternativas.

Quinta etapa desarrollo de planes tácticos y operacionalización de la estrategia

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la

ejecución de la planeación táctica.

Planeación organizacional de la estructura para el logro de los

objetivos globales.

Planeación del desarrollo del producto/mercado.

Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la

empresa.

Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la

producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse

y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se

descomponga nuevamente en otros planes operacionales más

específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el

plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

18

CAPÍTULO 5

5.1. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOSEl proceso se inicia en la cima de la organización y tiene el respaldo

activo del Director General, quien le da dirección a la organización. Sin

embargo, no es esencial que la fijación de objetivos se inicie en la cima.

Puede comenzar a nivel de división, al nivel del gerente de

mercadotecnia o incluso más abajo. Al igual que en toda planificación,

una de las necesidades críticas en la APO es el desarrollo y la difusión

de premisas de planeación consistentes. No se puede esperar de ningún

gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guías

de acción.

Consiste en fijar metas al nivel más alto de la organización,

clarificar los papeles específicos de los responsables de lograr las metas

y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden

establecer metas para los gerentes de línea así como para el personal

"staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre sus otras

ventajas la APO da por resultado una mejor administración, con

frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus

organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas

y ayuda a desarrollar controles efectivos.

A.- Fijación en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el

establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que

él percibe como el propósito o misión y las metas más importantes para

un determinado período futuro.

B.- Clarificación de los papeles organizacionales: Idealmente cada

meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en

particular; sin embargo, al analizar la estructura de una organización con

frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se

necesita clarificación o reorganización. En ocasiones, resulta imposibles

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estructurar una organización en forma tal que un objetivo sea la

responsabilidad personal de alguien.

C. - Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Después

de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de

los objetivos generales, estrategias y premisas de planeación entonces

pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos.

El superior les pregunta a los subordinados qué metas creen ellos poder

cumplir, en qué período y con qué recursos, pero los superiores tienen la

responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados.

D. - Reciclaje de Objetivos: Es difícil establecer objetivos comenzando

en la cima y dividiéndolos entre los subordinados. Tampoco se deben

comenzar desde abajo- Se necesita un grado de reciclaje, por tanto la

fijación de objetivos no es sólo un proceso conjunto sino recíproco. La

alta dirección puede tener idea de los objetivos de los subordinados pero

seguro cambiarán al conocer sus aportaciones.

5.2. CICLO DE LA APOLa APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el

resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo

siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación

de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal

de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales

autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos

exponen contenidos diferentes. (Anexo 1).

5.2.1. Modelo de HUMBLEJohn W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que

busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus

propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de

contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante".

(Anexo 2).

Provee los siguientes aspectos: Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

20

Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo

estándares de desempeño que él necesita alcanzar. Éstos están

ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,

aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;

Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que

permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los

gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos

fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la

mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de

su carrera.

5.2.2. Modelo de ODIORNEGeorge Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete

etapas. (Anexo 3).

Establecimiento de medidas desempeño de la organización y

delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

Revisión de la estructura de la organización, en función de los

objetivos propuestos.

A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece

propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su

vez, propone objetivos.

El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo

acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio

trabajo.

Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del

trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente

establecidos en la 4 etapa.

Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del

subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas

medidas propuestas para su desarrollo.

Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

21

5.3. ¿CÓMO SABER SI LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS PUEDE SER INSTAURADA EN SU EMPRESA?

La APO es una forma de administrar participativa, por tanto se debe

tener en cuenta que en su empresa la administración por objetivos

seguramente fracasaría si: La alta gerencia no participa.

Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier

problema.

No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de

administración por objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevará al

fracaso.

Pretende aplicar la APO en un área de su empresa, y no hacerlo de

forma global.

Dejar que la administración por objetivos sea asunto sólo de los

niveles operativos.

Se olvida de controlar los resultados y se desestima la

retroalimentación.

Por un lado es importante que considere en su análisis las ventajas de un sistema de administración por objetivos:

Asegura un compromiso del empleado.

La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y

retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo mejor

logrado.

Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cuál es su

papel dentro de la organización.

Por otro lado también tiene sus desventajas:

Elaborar un programa de administración por objetivos requiere un

gran compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El

proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.

Requiere la elaboración de muchos documentos, al menos, en la

primera parte del proceso.

No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es,

tanto a nivel directivo como operativo.

22

Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto

plazo para no correr riesgos.

5.4. VENTAJAS Y LIMITACIONES.5.4.1. Ventajas de la APO para el subordinado. Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.

Le permite mayor libertad de acción.

Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.

Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.

Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr

algo.

Le permite concentrarse en áreas concretas.

Le permite dar su punto de vista.

Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

No se le impondrán metas.

5.4.2. Ventajas de la APO para la organización.o Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar

democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas

que obstruyan la eficiencia.

o La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan

bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas.

o Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.

o Fija responsabilidades personales.

o Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.

o Ayuda a mantener las descripciones de puestos.

Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer

seguimientos.

5.4.3. Limitaciones de la administración por objetivos. No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir

resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni

cambiarlos libremente.

No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas

mensurables.

23

No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.

No todos los supervisores están debidamente capacitados para

administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un

periodo de adiestramiento.

Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que

imposibilita cualquier planeación.

En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no

planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ahí

se genera la inestabilidad de toda la institución.

Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el

superior dispone de él.

La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la

organización.

24

CAPÍTULO 6

6.1. APRECICIACIÓN CRÍTICA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Y DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica. Como la APO involucra un

proceso político (definición política de los propósitos que animan la

organización), un proceso de la planeación (la planeación estratégica y la

planeación táctica) y un proceso de dirección (involucrando la supervisión

y la ejecución) es común que uno o más de esos tres procesos no

funcionen bien, ahí comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar

de ser excelentes herramientas administrativas, la administración

estratégica y la APO tiene sus puntos frágiles; es necesario conocerlos.

6.1.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo La estrategia tiene grandes ventajas y desventajas. A cada ventaja

asociada con la estrategia corresponde una desventaja, a saber:

6.1.1.1. La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las

actividades de la organización.

Ventaja: es papel primordial de la estrategia es trazar el curso de la

organización para que esta pueda navegar con cohesión por medio de su

ambiente de negocios.

Desventaja: la dirección estratégica puede transformarse en un conjunto

de vendas para ocultar los peligros potenciales. Seguir un curso

predeterminado en aguas desconocidas es la forma perfecta para chocar

con iceberg. La dirección es importante, sin embargo, es mejor moverse

hacia adelante mirando hacia los lados, para poder modificar el

comportamiento de un instante a otro.

6.1.1.2. La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos

organizacionales.

Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de las actividades para

evitar que las personas empujen hacia direcciones diferentes.

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Desventaja: el pensamiento grupal surge solamente cuando el esfuerzo

es muy enfocado y puede no haber visión periférica para abrir otras

posibilidades.

6.1.1.3. La estrategia define la organización y sus rumbos.

Ventajas: la estrategia proporciona una forma envolvente para que las

personas puedan entender la organización y distinguirla de las demás. La

estrategia da significado a aquello que la organización está haciendo.

Desventaja: definir la organización con mucha exactitud puede simplificar

las cosas y hasta cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo

la visión de la riqueza y de la complejidad del todo.

6.1.1.4. La estrategia proporciona consistencia interna.

Ventaja: la estrategia reduce la ambigüedad y proporciona orden y

consistencia. Ella funciona como una teoría: una estructura cognitiva para

simplificar y explicar el mundo de los negocios y así facilitar la acción.

Desventaja: mucha consistencia lleva a la rutina. La creatividad previene

de la inconsistencia y permite descubrir nuevas combinaciones de

fenómenos hasta entonces separados. Estrategias y teorías no son

realidades, sino representaciones o abstracciones de la realidad en la

mente de las personas. Nadie ha visto o tocado jamás una estrategia.

Una estrategia puede tener un efecto peligroso de formación falsa o

distorsión. Ese es el precio de tener una estrategia.

6.2. PREMISAS EQUIVOCADAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICALa escuela de la planeación estratégica utilizo la “teoría de la

maquina” en la secuencia de etapas: producir cada uno de los

componentes según lo especificado y montarlos de acuerdo con los

diseños y el producto final (estrategia). Es en el énfasis de la

descomposición y en la formalización donde las actividades operacionales

reciben mayor atención. Así mismo, la creación de estrategias se

restringían a la cúpula de la organización y las personas no recibían

información alguna sobre ella.

6.3. EVALUACION CRÍTICA DE LA APO

26

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un

trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable

responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO

incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy

común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí

comienzan a presentarse problemas con la APO. (Anexo 4).

6.3.1. Críticas de HUMBLE.Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen

diez maneras seguras de fracasar con la APO

No lograr la participación de la alta gerencia.

Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver

todos los problemas.

Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

Fijar solamente objetivos cuantificables.

Simplificar al extremo todos los procedimientos.

Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe

globalmente.

Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin

verificar jamás cómo está andando.

Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en

los objetivos de la empresa.

 6.3.2. Críticas de LEVINSON.Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más

profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede

colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio,

frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o

sino, simplemente pasa hambre.

Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en

cinco etapas.

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Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de

funciones hecha por el propio subordinado.

Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta

cierto momento.

Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.

Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo,

para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el

subordinado.

En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y

los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan

usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar

basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica

la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le

proporciona una selección de objetivos muy limitados.

6.3.3. Críticas de LODILodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que

las personas deben ser preparadas para recibir el método y

para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos

inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a

un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo

plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las

decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y

sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un

incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido

control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo,

perciben que el sistema de compensación premia el desempeño

espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a

los resultados futuros de la empresa.

6.4. OTRAS CRÍTICAS.

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Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y

no reflejan todos los intereses de la empresa.

No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan,

la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.

Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se

impacientan con todo el proyecto.

En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y

actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa,

las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias

sociales.

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CONCLUCIONES

Al finalizar este trabajo, definidamente la Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.

También, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada persona que integra la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la Administración Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes.

La característica más importante de este Modelo Administrativo es la Administración Por Objetivo (APO) no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

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BIBLIOGRAFÍA

CHIAVENATO, IDALBERTO. Introducción a la teoría general de la administración, México DF.-México, Editorial elsevier editora Ltda., séptima edición, 2007, página 559.

JAMES A. F AUTOR STONER, R. EDWARD AUTOR FREEMAN, DANIEL R AUTOR GILBERT - 1996 - 688 páginas.

REYNALDO O DASILVA “Teoría de la administración” Primera Edición. Editorial Thompson-México. 2002.

ROBBINS STEPHEN Y M. COULTER, “Administración”, Prentice Hall 8° Edición México 2005.

STONER Y OTROS “Administración” Editorial Prentice Hall Hipano Americana Sociedad Anónima 6° Edición México 1996

http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivos-organizacionales.shtml.

http://www.salonhogar.com/materias/administracion/administracionporobjetivos.htm.http://unamosapuntes3.tripod.com/user/management/apo.htm.

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ANEXOS

Anexo 1.

Anexo 2.

32

Anexo 3.

Anexo 4.

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