APLIKATIVNA METODOLOGIJA ZA UPRAVLJANJE …

MENADŽMENT PROJEKATA | EKOF

APLIKATIVNA METODOLOGIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

◼ KAKO ODABRATI PRAVI PROJEKAT I KOJE SU SPECIFIČNOSTI PROJEKTNOG

UGOVARANJA?

◼ NA ŠTA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE FORMIRA PROJEKTNI TIM?

◼ KAKO DEFINISATI PROJEKTNE AKTIVNOSTI I USPOSTAVITI ODNOS IZMEĐU NJIH?

◼ KAKO FORMULISATI PLAN VREMENA, TROŠKOVA I RESURSA?

◼ NA KOJI NAČIN OPTIMALNO ALOCIRATI RESURSE UNUTAR PROJEKTA?

◼ KAKO IDENTIFIKOVATI, MERITI I AMORTIZOVATI PROJEKTNE RIZIKE?

◼ KOJI SU ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA PROJEKTNIH REZULTATA?

◼ NA KOJI NAČIN SE MOŽE VRŠITI PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTNIH REZULTATA?

◼ NA KOJA PITANJA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE GASI PROJEKAT?

Filip Stojanović

MENADŽMENTPROJEKATA

APLIKATIVNA METODOLOGIJA

ZA MENADŽMENTPROJEKTA


KLJUČNA PITANJA

1. KAKO ODABRATI PRAVI PROJEKAT I KOJE SU SPECIFIČNOSTI PROJEKTNOG

UGOVARANJA?

2. NA ŠTA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE FORMIRA PROJEKTNI TIM?

3. KAKO DEFINISATI PROJEKTNE AKTIVNOSTI I USPOSTAVITI ODNOS IZMEĐU

NJIH?

4. KAKO FORMULISATI PLAN VREMENA, TROŠKOVA I RESURSA?

5. NA KOJI NAČIN OPTIMALNO ALOCIRATI RESURSE UNUTAR PROJEKTA?

6. KAKO IDENTIFIKOVATI, MERITI I AMORTIZOVATI PROJEKTNE RIZIKE?

7. KOJI SU ALATI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA PROJEKTNIH REZULTATA?

8. NA KOJI NAČIN SE MOŽE VRŠITI PRAĆENJE I KONTROLA PROJEKTNIH

REZULTATA?

9. NA KOJA PITANJA TREBA OBRATITI PAŽNJU KADA SE GASI PROJEKAT?




UGOVARANJA?









1 UVOD

• Istorijski osvrt i globalni razvoj struke

• Pojam projekta i upravljanja projektima

• Usklađenost sa strategijom

• Projektni univerzum

• Projekat, program i portfolio

• Uloga projekt menadžera

• Modaliteti projektne organizacije

• Faktori uspeha projekta


▪ Prve ideje se pojavljuju 40-tih. godine prošlog veka u vojnoj praksi SAD (B-52, balističke rakete, nuklearna podmornica)

▪ Over the fence praksa.

Potreba za sistematizacijom znanja, uspostavljanjem organizacije i autoriteta menadžera projekata da bi se podigao

stepen uspešne realizacije i smanjili troškovi koji su kontinuirano bili 200+ % preko budžeta.

▪ NASA početkom 1960. uvodi mandatorni project management.

ISTORIJSKI OSVRT

1970

1985

1985

1990

1995

1999

2000

2003

2004

2006

2007

2008

2009

20…

Građevinska

industrija

Auto

industrija

Telekomunikacije

IT

Zdravstvo

Marketing &

prodaja

Državna

uprava


GLOBALNE ORGANIZACIJE

Project Management Institute

USA

International Project Management

Association, Holland

Association for Project

Management,

UK


▪ Sajt sa mnoštvom korisnog materijala za praktično upravljanje projektima:

http://www.pmi.org/

▪ PMI je osnovana 1969. godine;

▪ Aktivno je više od 600.000 članova u svetu, 932 hiljade podeljenih PMP sertifikata u 218

zemalja;

▪ Mogućnosti različitih sertifikacija;

▪ PMI Serbia Chapter

▪ Primena UP metodologije prilikom selekcije projekata koji se finansiraju iz EU fondova.

PMI – globalno najznačajnija metodologija

US Senat je krajem 2015. doneo zakon po kome se u cilju povećanja efikasnosti i značajnog smanjenja troškova vladinih programa i projekata, na

federalnom nivou uvodi obaveza za sve vladine agencije da uvedu standarde performansi UP koji važe u privatnom sektoru (PMI) kao i da se

uvede specijalizacija i poseban skill-set koji će program menadžeri morati da poseduju da bi upravljali federalnim programima, a sve u okviru 5-

godišnjeg strateškog plana u kome će se sistemi postepeno unapređivati u celoj USA.


▪ Minimalnim vremenom trajanja projekta smatra se 80 radnih časova, dok

kapitalni investicioni projekti mogu trajati i više godina.

▪ Operacije su, s druge strane, repetitivni procesi i podrazumevaju poslovne

aktivnosti kao što su industrijska proizvodnja, knjigovodstvo, softverska podrška, i

sl. koje se kontinuirano obavljaju i nemaju vremensko ograničenje.

▪ Projekti mogu tretirati unapređenja i promene na operativnim procesima, pri

čemu sama operacija nije u delokrugu projekta, ali se zona projekta i zona

operacija mogu susretati i isprepletati na raznim tačkama. Uspostavljanje

kvalitetne organizacije i interakcije između ove dve oblasti rada smatra se

krucijalnim uslovom za uspeh.

Pojam projekta

Projekat je vremenski

ograničena aktivnost

preduzeta u cilju

stvaranja jedinstvenog

proizvoda, usluge ili

rezultata.

(PMBOK 6ed, PMI 2017)


▪ Priznato kao posebna struka u poslednje dve decenije

▪ Izuzetan rast primene u svim oblastima ljudske delatnosti

▪ Od $41 tn globalnog GDP, 25% se ostvaruje kroz projekte

▪ 16 miliona ljudi smatra upravljanje projektima svojom profesijom

▪ Profesija menadžera projekata među retkim koja doživljava rast tražnje

▪ 44% poslodavaca navodi upravljanje projektima kao treću najznačajniju

kompetenciju kod novih VSS kandidata, odmah iza komunikacije i tehničke

stručnosti

▪ Globalne organizacije PMI, IPMA i APM razvile su rigorozne programe

sertifikacija za različite nivoe i oblasti upravljanja projektima. Tendencija

harmonizacije i stvaranja jedinstvenog globalnog standarda za UP.

Upravljanje projektima

“Upravljanje

projektima zasniva se

na primeni znanja,

veština, alata i tehnika

na projektne aktivnosti

s ciljem ostvarenja

projektnih zahteva”

(PMBOK 5ed, PMI 2013)


▪ PMBoK 6 standard, 2017:

▪ Projektno upravljanje omogućava organizaciji da realizuje projekte na efektivan i efikasan način i trebalo bi da se

smatra strateškom kompetencijom u organizaciji , putem koje može da:

▪ Direktno veže projektne rezultate za poslovne ciljeve organizacije

▪ Bude konkurentnija na svom relevantnom tržištu

▪ Podrži održiv razvoj organizacije i stvara merljivu poslovnu vrednost

▪ Odgovori na impakte promena poslovnog okruženja na njene projekte putem adekvatnog usklađivanja planova

Zašto je upravljanje projektima važno za organizaciju?


Usklađenost sa strategijom

Sve organizacije (profitne i neprofitne) kroz neki format upravljanja uspostavljaju strateške

smernice i parametre praćenja realizacije.

Strateške smernice definišu svrhu, očekivanja i akcije neophodne da se ostvare željeni

rezultati i usklađene su sa poslovnim ciljevima organizacije.

Metod „Liste usklađenih ciljeva“ (Balanced Scorecard)

Projekti su jedinstvena poluga za implementaciju strategije.

Promena strategije obavezno se mora reflektovati u adekvatnom prilagođavanju projektnih

ciljeva…

(U praksi je međutim, drugačije...)

U svrhu postizanja usklađenosti, od velikog značaja je postizanje svesti o specifičnosti

projektnih aktivnosti u organizaciji, odnosno razvoja kulture i organizacionog modela koji će

obezbediti uspeh projekata (PMO i sl).


Veza između strategije i projekata KORPORATIVNA

STRATEGIJA

Korak 1.

Korak 2.

Korak 3.

Misija, Vizija, Vrednosti

Prethodni elementi su N na

kompasu organizacije.

Strateški prioriteti

Ključni ciljevi (top-level)

Četiri perspektive

Finansije, Potrošači, Interni

procesi, Učenje i razvoj.

Korak 4.

Korak 5.

Strateški ciljevi

Odrediti ključne (10-15) strateške

ciljeve po perspektivama.

Usklađivanje ciljeva

Usaglasiti ciljeve po horizontali i

vertikali strateške mape.

1

3

2

Korak 6.

Korak 7.

Zadaci i merila

Definisati zadatke i merila (KPIs)

za postavljene ciljeve.

Inicijative

Definisati način realizacije

postavljenih ciljeva i inicijativa.

Korak 8. Kaskada ciljeva

Definisati ciljeve za niže

organizacione nivoe.

Fin

an

sije

Po

tro

šač

iIn

tern

i p

roc

esi

Uč

en

je i r

azv

oj

Strateški prioritet: … KPI


Grupom projekata koji su u korelaciji može se

upravljati na koordiniran način putem programa.

Programski pristup omogućava efikasnije upravljanje

rizicima, ekonomičnost i upravljanje na efektivniji

način nego da se projekti vode sami za sebe.

Projekat, program i portfolio

Portfolio uključuje grupu programa i individualnih

projekata koji se implementiraju u cilju ostvarenja

određenog strateškog cilja. Programi i projekti koji se

nalaze u portfoliju ne moraju biti u međusobnoj

korelaciji, osim što pomažu ostvarenju istog strateškog

zadatka.

Program

Projekat Projekat Projekat

Portfolio

Projekat Projekat Program


Projektni univerzum Sponzor

projekta

Dobavljači

Poslovni

partneri

Funkcionalna

organizacija /

Operacije

Država,

mediji, javnost

Klijenti / Korisnici


▪ Tri ključna merila uspeha svakog projekta:

1) Vreme (poštovanje vremenskog plana)

2) Troškovi (uvažavanje projektovanog budžeta)

3) Delokrug/ Performanse (ispunjavanje zahteva klijenata)

▪ Sposobnost projektnog menadžera se ogleda u veštini upravljanja

trostrukim ograničenjem Triple Constraint)

▪ Na svakom projektu dolazi do većeg broja zahteva za promenama i

dodavanjem posla na definisani projektni delokrug.

▪ PM je u obavezi da sve takve zahteve reflektuje kroz “gvozdeni trougao” i

postavi sistem integralne kontrole promena.

▪ Kvalitet, rizici i dr. elementi takođe predstavljaju ograničenja, a pri

donošenju odluka sva ograničenja se tretiraju i pojedinačno i međusobno

Projektni trougao (Iron triangle)

Vreme

TroškoviDelokrug

Kvalitet


Odnos troškovi-vreme-kvalitet

Vreme

&

Troškovi

Kvalitet


Identifikovanje potreba klijenta

Kako je klijent

predstavio svoje želje

Kako je vođa projekta

razumeo klijenta

Dizajn analitičara Rešenje

programera

Šta su beta testeri

dobili

Kako je konsultant

predstavio rezultat

Kako je projekat

dokumentovan

Šta je realizovano Koliko smo naplatili

klijentu

Koju podršku je

klijent dobio

Reklama

marketing tima

Šta je klijentu zaista

bilo potrebno


▪ Uloga projekt menadžera je da bude sprega između strategije i tima koji implementira projekat.

▪ Uspešno obavljanje ove uloge zahteva od projekt menadžera:

▪ Znanje u vezi upravljanja projektima

▪ Kapacitet da primeni znanja i ostvari ciljane performanse sa svojim timom

▪ PMI Talent Triangle skillset kvalifikovanog PM: Tehničke veštine, Liderstvo i Strateško-poslovno upravljanje

▪ Lične liderske osobine sastoje se od niza interpersonalnih veština:

Uloga menadžera projekta

▪ Građenje tima

▪ Komunikacija

▪ Motivacija

▪ Pregovaranje

▪ Upravljanje konfliktima

▪ Donošenje odluka

▪ Coaching

▪ Snalaženje u kulturi i internoj

politici organizacije

▪ Izgradnja poverenja


▪ Šta je kultura organizacije?

▪ Karakteristike projektne kulture:

▪ Timski pristup

▪ Multidisciplinarni pristup

▪ Kontigentan pristup (pristup se prilagođava situaciji)

▪ Decentralizacija upravljanja

▪ Specifičan projektni jezik i komunikacija

▪ Privremena lojalnost

▪ Projektna inercija

▪ Projektne subkulture

▪ PMO kao promoter projektne kulture

Projektna kultura

Razlika između

korporativne i

projektne kulture


Balans mandata i

autoriteta

Mandat

Autoritet


▪ Tranzicija: funkcionalna – matrična – čista projektna organizacija

▪ Čista projektna organizacija je logičan izbor:

▪ Kada su pojedinačni projekti dovoljno veliki i strategijski važni

▪ Kada preduzeće funkcioniše kao skup ili mreža projekata

▪ Kada menadžerski vrh ima zadatak da formuliše strategiju preduzeća i koordiniše i kontroliše rad projektnih

timova

▪ Prednosti: fleksibilnost i brzina, jasna odgovornost projektnog menadžera, kraće linije komunikacije, veći nivo motivacije

projektnih članova, jasan fokus projektnog tima

▪ Nedostaci: dupliranje resursa po različitim projektnim timovima, teškoće koordinacije portfolia projekata, ograničena

mogućnost transfera osoblja sa jednog na drugi projekat, neizvesnost statusa članova projektnog tima nakon

okončanja projekta

Projektna organizacija


Odnos funkcionalne,

matrične i projektne

organizacijePM Autoritet

Raspoloživost

resursa

Kontrola

projektnog

budžeta

Uloga PM

Projektna

administracija

Mala

Mala

Funkcionalni

menadžer

Povremena

Povremena

Ograničena

Ograničena

Funkcionalni

menadžer

Povremena

Povremena

Niska-srednja

Niska-srednja

Kombinova-

na

Stalna

Povremena

Srednja-

visoka

Srednja-

visoka

Projektni

menadžer

Stalna

Stalna

Visoka-

potpuna

Visoka-

potpuna

Projektni

menadžer

Stalna

Stalna

Funkcional-

naSlaba Balansirana Jaka

Projektna

MatričnaOrg.

struktura

Karakterstike


Odnos funkcionalnog i

projektnog menadžera

Odgovoran za održanje trenutnog

stanja

Osnovni zadatak je optimizacija

Autoritet proizilazi iz pozicije

Odgovornost je limitirana na funkciju

kojoj pripadaju

Menadžeri dostavljaju izveštaje

nadređenim menadžerima u hijerarhiji

Rade u relativno stabilnoj

organizacionoj strukturi

Odgovoran za artikulisanje promene i

inovaciju

Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja

Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize

Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje

pripadaju različitim funkcijama

PM dostavlja izveštaje Nadzornom komitetu za

nadzor jednog ili nekoliko projekata

Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo

tokom života projekta

Funkcionalni (linijski) menadžer Projektni menadžer


▪ Kancelarija PMO služi za centralizovano upravljanje projektima i danas već 70% korporacija u svetu ima PMO.

▪ Preporučuje se da se u zavisnosti od nivoa zrelosti organizacije za PMO izabere jedna od sledeće tri uloge:

1) Da obezbeđuje metodologije, politike i forme za upravljanje projektima

2) Da pruža podršku, daje uputstva i vrši obuke za upravljanje projektima i korišćenje softverskih i drugih PM

alata

3) Da obezbeđuje projekt menadžere za različite projekte i odgovara za realizaciju projekata. Svi projekti u

organizaciji se vode iz ove kancelarije. PMO je snažan promoter projektne kulture

Koncept PMO i njena uloga u upravljanju projektima


▪ Uloga PMO mora biti jasno definisana, i to kao jedna od prethodno pomenute 3 uloge; ne treba nastojati da se rade

sve komponente dok se ne razviju potencijali

▪ PMO modeli su različiti i kreiraju se prema potrebama organizacija. Suštinski cilj je da PMO podrži implementacije

strategije kompanije, a za to je neophodno da njen rad bude apsolutno usklađen sa kompanijskim strateškim ciljevima

▪ PMO ne može samim svojim postojanjem dovesti do bolje realizacije projekata. Potrebna je promocija profesionalnog

UP i korišćenje metodologije, procesa i tehnika UP

▪ Posvećenost izvršnog menadžmenta je neophodni uslov

Važni faktori za uspeh rada PMO


▪ Uključenost klijenta (korisnika projekta)

▪ Podrška izvršnog menadžmenta (sponzora projekta)

▪ Jasna specifikacija zahteva

▪ Dobro planiranje

▪ Realistična očekivanja

▪ Više “manjih” ključnih događaja (milestones)

▪ Kompetentan i fokusiran projektni tim

▪ Osećaj vlasništva nad projektom

▪ Jasna vizija i ciljevi

Projektna kultura

Faktori uspeha

projekta

(Izvor: Standish Report 2013)


Statistika nam otkriva…

Standish Group - Chaos baza za ocenu velikih softverskih projekata izvedenih u periodu 2003-12:

Uspešnim se smatraju projekti (6%) koji su završeni na vreme, u okviru budžeta i sa zadovoljavajućim kvalitetom implementacije (in scope)

52% su problematični /neuspešni po istim kriterijumima, a 42% prekinuti pre kraja ili su im rezultati neupotrebljivi

Među ključnim faktorima uspeha, odnosno neuspeha, dominantni bili su:

▪ Visoka kompetentnost i inspirativnost izvršnog sponzora, kako prema klijentu tako i prema projektnom timu

▪ Emocionalna zrelost tima, u smislu kooperativnosti, brzog donošenja odluka i atmosfere zajedništva u ostvarenju cilja


▪ Nedostatak fokusa menadžmenta

▪ Slabosti u upravljanju zahtevima

▪ Promene organizacionih prioriteta

▪ Komunikacija

▪ Izostanak ranih signala upozorenja

▪ Veštine upravljanja

Faktori neuspeha

projekta




UGOVARANJA?









2 ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

• Pojam životnog ciklusa (project lifecycle)

• Procesne grupe i njihova interakcija

• Različiti pristupi projektu u zavisnosti od

životnih ciklusa

• Oblasti znanja prema PMI metodologiji


Životni ciklus projekta:

opšti model



PMI metodologija

▪ Validan životni ciklus projekta na početku uvek ima samo jedan proces inicijacije, a

na kraju samo jedan proces zatvaranja.

▪ Međuprocesi se moraju sprovesti bar jednom, a mogu se ponoviti u više iteracija,

koliko god je neophodno, u nekom logičkom rasporedu.

Inicijacija Planiranje Egzekucija Monitoring i

kontrola

Zatvaranje

Interakcija

procesnih

grupa

Početak KrajVreme



Kretanje rizika i

troškova

Početak

Troškovi

Verovatnoća

neuspeha

Kontrola rezultata

Kraj

Vreme trajanja projekta

Moć uticaja

na rezultate

projekta Verovatnoća

neuspeha

Troškovi


Svaki projekat određen je dvema bazičnim karakteristikama – ciljem i rešenjem. Zavisno od toga koliko su jasno definisani,

projekti tj. njihovi životni ciklusi mogu biti:

Vrste projekata prema PM životnim ciklusima (1)

Tradicionalni PM lifecycle

Ciljevi i rešenja jasno definisani (npr. Infrastrukturni projekti).

Pristup kod ovog tipa projekata može biti:

• Linearan, gde se ceo projekat izvede u jednom

procesnom toku, ili

• Inkrementalan, gde se projektni rezultati parcijalno

dodaju do ostvarenja kompletnog rezultata, najčešće

u cilju ranog zauzimanja pozicije na tržištu (npr.

TelCom projekti)

1

% z

av

rše

tka

Incijacija

> Identifikovanje potrebe

> Opurtunitet

> Alternative

> Preliminarno rešenje

> Odobrenje za Fazu 2

Vreme

Faza 1

Koncept

Faza 2

Planiranje

Faza 3

EgzekucijaFaza 4

Transfer i terminiranje

I I

Izvodljivost

> Razvoj studije

> Procena rizika

> Analiza budžeta

> Preliminarno rešenje

> Odobrenje za Fazu 3

I

Izvršenje

> Razvoj dizajna

> Obezbeđenje kvaliteta

> Kontrola realizacije

> Izvršenje

> Modifikacije

> Monitoring progresa

> Izveštavanje

> Finalizacija projekta

Terminiranje

> Testiranje performansi

> Otklanjanje nedostataka

> Predaja projekta

> Terminiranje

T



Agilni PM lifecycle

Cilj projekta je jasan, ali rešenje kako doći do cilja nije. Standardni način postavke projekta (RBS, WBS) nije moguć i u toj situaciji se primenjuje

planiranje just-in-time, gde pristup može biti:

• Iterativni (Scrum, Waterfall i dr. kod IT projekata, klijent učestvuje, svaka iteracija daje deo rešenja)

• Adaptivni (još manje poznato rešenje, nepoznata cela funkcionalnost, kod razvoja softvera)

2

IDEJA INICIJACIJA RAZVOJ TRANZICIJA PRODUKCIJA

Projektne

ideje

Iniciranje

projekta

Inicijalno

finansiranje

Inicijalni

zahtevi

Radni

paketi

Inicijalna

verzija

Radni paketi

visokog prioriteta

Rad na

paketima

Radni

zadaci

Iteracije

Dnevni

posao

Obezbeđenje

finansiranja & feedback

Radna

verzija

Dnevni sastanci:

analiza statusa i

rešavanje

problema

Dopunjeni zahtevi i

izveštavanje o defektima

Analiza iteracija &

retrospektiva: Demo

verzija i obezbeđenje

finansiranja za

naredne faze

Produkcija

softvera

Produkcija

operativnih

sistema i sistema

podrške

Radna

verzija

Brisanje sistema

iz produkcije

TERMINIRANJE



Ekstremni PM lifecycle

Nije jasno definisan ni cilj ni rešenje. To su R&D projekti, razvoj novih procesa i proizvoda, npr. farmaceutski – razvoj novih lekova. Projekti visokog

rizika, sa puno promena, rade se multifazno.

3


Procesne grupe i

oblasti znanja po PMI

metodologiji – PMBoK 6




UGOVARANJA?









3 PMI METODOLOGIJA U 10 KORAKA

Korak 1: Selekcija i ugovaranje projekata

Korak 2

Korak 3

Korak 4

Korak 5

Korak 6

Korak 7

Korak 8

Korak 9

Korak 10


▪ Selekcija se sastoji od rangiranja i izbora projektnih alternativa pomoću kvalitativnih i kvantitativnih metoda

▪ Kvalitativne metode

▪ Preferencija top menadžera (“Sveta krava”)

▪ Konkurentska neizbežnost (strategijska platforma)

▪ Kontrolne liste (jednostavne i ponderisane)

▪ Analitički hijerarhijski proces

▪ Kvantitativne metode

▪ Metode finansijske evaluacije

▪ Statičke metode (Period povraćaja, Računovodstvena stopa prinosa, Prelomna tačka)

▪ Dinamičke metode (NSV, ISP, IP, DPP)

▪ Simulacione tehnike (Monte Karlo simulacija)

▪ Analiza realnih opcija

▪ Drvo odlučivanja

▪ Optimizacioni (portfolio) modeli

Selekcija projekata


Logika selekcije

projekata


▪ Metod pojedinačne selekcije projekata visokog stepena neizvesnosti

▪ Zbog dominacije kvalitativnih informacija projekti se rangiraju na osnovu mišljenja eksperata

▪ Dva koraka:

▪ Izbor kriterijuma

▪ Vrednovanje projekta u svetlu definisanih kriterijuma.

▪ Dve vrste kontrolnih lista:

▪ Jednostavne

▪ Ponderisane

▪ Jednostavna kontrolna lista predstavlja skup kriterijuma koji se rangiraju na binarnoj 0-1 skali

▪ Slabost: zanemaruje različiti značaj različitih kriterijuma

Kontrolne liste


Jednostavna kontrolna

lista

Kriterijum

Rast

Prestiž

Efekti za klijente

Verovatnoća tehničkog uspeha

Tehnički novelitet

Know-how

Vreme razvoja

Aktivnost konkurencije

Mogućnost patentiranja

Diversifikacija

Raspoloživost opreme

Raspoloživost sirovina

Godisnja prodaja

Ekonomija obima

Prodajni troskovi

Akumulacija/prodaja

Akumulacija/fiksni kapital

Rok povraćaja

NPV

Dobit u prvoj godini

Broj konkurenata

Stopa rasta tržista

Nova tehnička ekspertiza

Bezbednost radnika

Potreba za eksternim

konsultantima

Zastita životne sredine

+ / -

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

15 12


▪ Lista kriterijuma u kojoj se svakom od j=1,2,...n projekata pridružuje jedan broj iz skale za svaki od i=1,2,...m kriterijuma. To

se zatim množi važnošću određenog kriterijuma:

▪ Prednosti ponderisanih kontrolnih lista: kvantifikovanje kvalitativnih informacija, jednostavnost primene.

▪ Slabosti: nepreciznost i arbitrarnost.

▪ Zaključak: koristan metod za brzu i grubu selekciju projekata

Ponderisana kontrolna lista

WiSijTji

=

73,3%

Primer ponderisane

kontrolne liste


▪ Kao i kontrolne liste, AHP predstavlja metod za rangiranje projektnih alternativa

▪ Za razliku od jednonivovskog pristupa kontrolnih lista, AHP omogućava kvantifikaciju kvalitativnih kriterijuma u više

hijerarhijskih nivoa (cilj, kriterijum, podkriterijum...)

▪ AHP pristup polazi od hijerarhije kriterijuma, gde je svaki kriterijum dezagregiran na određen broj podkriterijuma

▪ Ukupan skor projekta je ponderisana suma skorova pojedinačnih kriterijuma

▪ Logika obračuna u okviru svakog nivoa je identična kao kod ponderisanih kontrolnih lista

▪ Prednosti AHP:

▪ Razbijanje kompleksnog problema rangiranja projekata na nivoe; to znači da se u jednom trenutku možemo

fokusirati samo na jedan ili nekoliko kriterijuma. AHP omogućava vizuelno upoređivanje svaka dva kriterijuma i

njihovo sintetisanje sa ciljem unapređenja kvaliteta odluka

▪ Sposobnost simultanog kombinovanja kvalitativnih i kvantitativnih kriterijuma

▪ Kada postoji veći broj kriterijuma, AHP poseže za savremenim softverskim rešenjima, koja pojednostavljuju

primenu složenih matematičkih procedura

▪ Nedostaci AHP-a su slični onima koje je ispoljio metod kontrolnih lista, s tim da se ovde pojačava problem usložnjavanja

analize sa rastom broja kriterijuma

Analitički hijerarhijski proces (AHP)

Analitički hijerarhijski

proces – primer

razlaganja kriterijuma

• Osnovno pitanje: Da li je anticipirani priliv gotovine dovoljan da pokrije anticipirani odliv gotovine?

• Tri koraka u procesu finansijske evaluacije projekta:

1. Projekcija gotovinskog toka,

2. Izračunavanje vrednosti investicionog kriterijuma,

3. Analiza dobijene vrednosti investicionog kriterijuma

• Paleta tradicionalnih i sofisticiranih metoda za finansijsku evaluaciju projekata (predmet posebnog kursa)

• Povezano pitanje: Kako zatvoriti finansijsku konstrukciju projekta?

• Zavisi od vrste projekta i vrste ugovora

• Veći broj izvora finansiranja projekata (krediti, lizing, obveznice, akcije, koncensije...)

Kvantitativne metode


Studija izvodljivosti

projekta

Tehnološko-tehnički

deo

Ekonomski deo Finansijski deo

1) Tehnologija

- vrsta tehnologije

- kapacitet

1) Proizvod (karakteristike

proizvoda, supstituti,

komplementi)

1) Finansijske mogućnosti

investitora

(bonitet, kredit rejting,

procena vrednosti sa i bez

projekta)

2) Tehnika

- raspored mašina

- lokacija

- građevinski objekt

- transport

2) Tržište (volumen,

konkurenti i njihovo tržišno

učešće, nivo domaće

proizvodnje, uvoz, nabavke javnog sektora)

2) Finansijske mogućnosti

projekta (prelomna tačka,

projektovani rentabilitet,

analiza senzitivnosti, finansijska konstrukcija)

3) Resursi (sirovine, radna

snaga, energija)

4) Troškovi (investicioni

troškovi, obrtna sredstva,

troškovi eksploatacije)

5) Ostalo (poreski aspekt,

razvojni aspekt, ekologija)

• Projektni ugovor je rezultat pregovaranja naručioca projekta (investitora) i izvođača projekta

• Vrlo često, osnovu konsultantskog ugovora čini projektna ponuda (project proposal)

• Tri ključna elementa projektnog ugovora:

• Kvalitet (specifikacije) projektnog autputa

• Rokovi

• Cena

• Tri opšte faze:

• Licitacija (tender ili upit)

• Pregovaranje (deal making) i

• Ugovaranje

Ugovaranje projekta


Ugovorni koraci

Naručilac (Investitor) Izvođač

1. Donošenje odluke o potrebi realizacije

projekta i obezbeđenje finansijskih

sredstava

1. Analiza tržišta i praćenje tenderskih

raspisivanja

2. Izrada nedostajuće projektne

dokumentacije2. Izrada ponude i prijava na tender ili upit

3. Interno definisanje uslova za ugovaranje3. Pregovori, u slučaju pozitivnog ishoda

tendera

4. Raspisivanje tendera ili upita 4. Potpisivanje ugovora

5. Ocena ponuda i izbor izvođača5. Izrada projektne dokumentacije i izbor

podizvođača, ukoliko je to neophodno

6. Pregovori, potpisivanje ugovora i

praćenje realizacije ugovornih klauzula

tokom izvođenja

6. Praćenje realizacije ugovora tokom

izvođenja

1. Paušalni ugovor (lump sum contract) – sav rizik prekoračenja vremena i troškova preuzima izvođač. U dva slučaja:

kod visoko rizičnih projekata (izbegavanje reprogramiranja aktivnosti) i kada je cena najvažnija.

2. Vreme i materijal ugovor (time and material contract) – čitav rizik prekoračenja vremena i troškova na investitoru.

Kada? Ako je kvalitet ključan, a ne cena; ako smo u žurbi, pa ne štedimo; ako je projektna dokumentacija

nekompletna; investitor je ekspert i može da nadzire izvođača.

3. Ugovor sa garantovanom maksimalnom cenom (guaranteed maximum price contract) – investitor preuzima rizik do

maksimalne cene, posle toga izvođač. Više varijanti: ključ u ruke, proizvod u ruke, tržište u ruke, ugovor o upravljanju.

• Prema odnosu naručioca i izvođača:

• Jedinstveni ugovori (jedan ugovor)

• Odvojeni ugovori (više ugovora)

• BOT aranžmani

Tipovi ugovora (podela rizika prekoračenja vremena i troškova)


Troškovi i cene

za tri osnovna tipa

ugovora o izvršenju




UGOVARANJA?











Korak 2: Konstituisanje projektnog tima

Korak 3

Korak 4

Korak 5

Korak 6

Korak 7

Korak 8

Korak 9

Korak 10


• Konstituisanje projektnog tima od strane projektnog menadžera se vrši pre početka rada

na projektu

• Aktivnosti:

• Definisanje potrebnih resursa (Matrica potrebnih resursa)

• Identifikacija članova projektnog tima (Popis veština, Indeks motivisanosti)

• Izgradnja projektnog tima (Hersey-Blanchard model)



• Ideja: Lista potrebnih ljudskih, materijalnih i nematerijalnih resursa sa opisom opštih

specifikacija

• Korist: Sticanje opšte slike o vrsti i količini potrebnih resursa za realizaciju projekta (detaljnija

slika potrebnih resursa sadržana u projektnom budžetu)

• Opasnost: Zloupotreba alata unutar preduzeća za pregovaranje o resursnim prioritetima i

budžetu

Matrica potrebnih resursa (Resource Matrix)


Matrica potrebnih

resursa - prikaz


• Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje znanja i veština koje se zahtevaju od strane članova

projektnog tima i projektnih menadžera

• Četiri grupe zahtevanih veština:

• Tehničke

• Administrativne

• Ljudske

• Strategijske/poslovne

• Značaj: Baza kriterijuma za selekciju članova projektnog tima ili homogenih projektnih grupa

unutar projektnog tima; Analiza jaza u trenutnim veštinama i definisanje načina da se veštine

unaprede

• Opasnosti: Zahteva značajno vreme; Teškoće standardizacije veština (značajna doza

subjektivnosti); Rangiranje veština uvek potencijalni izvor konflikta

• Popis veština može biti u određenoj meri baziran na primarnoj anketi zaposlenih

Popis veština (Skill Inventory)


Administrativne veštine

Tehničke veštine

Ljudske veštine

Strategijske veštine

Ve

štin

e

Nizak Upravljački nivo Visok

Zahtevane veštine


Popis veština


• Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje nivoa motivisanosti i posvećenosti projektnog tima

projektu i njegovim ciljevima

• Značaj: Dijagnoza jaza u motivaciji i posvećenosti članova projektnog tima (naročito bitno u

ranim fazama, ali može da se koristi i duž čitavog životnog ciklusa projekta)

• Opasnosti: Zahteva vreme; Motivacija se teško meri

Indeks motivisanosti (Commitment Scorecard)


Indeks motivisanosti


Izgradnja projektnog

tima – Hersey-

Blanchard model

Nis

ka

S

til o

rije

ntisa

n n

a lju

de

V

iso

ka

Niska Stil orijentisan na efikasnost Visoka

Faza I –

Obučavaj i kontroliši

Faza III -

Motiviši i komuniciraj

Faza II -

Obučavaj i motiviši

Faza IV -

Delegiraj




UGOVARANJA?












Korak 3: Inicijacija i definisanje sadržaja projekta

Korak 4

Korak 5

Korak 6

Korak 7

Korak 8

Korak 9

Korak 10


• Formalna inicijacija projekta počinje zakazivanjem prvog sastanka (launch meeting) od strane projektnog

menadžera

• Napomene u vezi prvog sastanka:

• Saziva ga i vodi menadžer projekta

• Pre prvog sastanka menadžer projekta treba još jednom da prodiskutuje sva bitna pitanja sa top menadžmentom

• Prvom sastanku treba da prisustvuje project champion, koji obično ima uvodnu reč; ovim činom se projektu daje mnogo

veća važnost

• Cilj prvog sastanka je da se izabrani učesnici na projektu upoznaju sa opštim ciljevima i svrhom projekta, kao i

očekivanjima menadžera od njihovog angažovanja

• Osnovni rezultat prvog sastanka je preliminarni (nikako detaljan) projektni plan, koji se na kraju sastanka prezentuje

• Postupak definisanja projektnog sadržaja

• Korak 1: Preliminarni plan

• Korak 2: Projektna povelja

• Korak 3: Hijerarhijski planski proces

• Detaljnost u definisanju projektnog sadržaja zavisi od tipa projekta

• Obično se broj i struktura planova izvodi iz vrednosti samog projekta (Na primer, za projekat koji vredi manje od EUR

20,000 ne treba praviti projektnu povelju)



Preliminarni projektni

plan (Baseline Plan)

• Početni opšti plan oko kojeg se gradi konsenzus na početku projekta

• Osnova daljeg pojašnjenja, preciziranja i detaljizacije sadržaja projekta

Elementi1 Obuhvat

1. Pregled (Overview)Kratak opis projekta i očekivanih rezultata; Lista ključnih događaja; Očekivana

profitabilnost i konkurentski efekti; Prevashodno namenjen top menadžmentu

2. CiljeviDefinisanje misije projekta; Detaljan prikaz osnovnih ciljeva projekta i

očekivanih rezultata; Namenjen indoktrinaciji članova projektnog tima

3. Ugovorni aspektiOpis ugovora i dogovora sa klijentima i trećim licima; Izdvajanje bitnih klauzula

vezanih za tehničku specifikaciju očekivanih projektnih rezultata, obaveze po

osnovu izveštavanja, ključne datume isporuke rezultata, nagrađivanje i penale

i sl.

4. Vremenski okvirOpšti vremenski okvir projekta; Vremenski raspored ključnih događaja; Osnova

za kreiranje akcionog plana projekta

5. Resursni zahteviOpšta procena resursnih zahteva po sumarnim kategorijama; Osnova za

kreiranje budžeta projekta

6. OsobljeOpšti prikaz profila članova projektnog tima i njihovih nadležnosti i

odgovornosti

7. Upravljanje rizicima Lista ključnih projektnih rizika; Opšti kontigentni planovi

8. EvaluacijaProcedure prikupljanja podataka o projektnim performansama; Procedure

praćenja realizacije projektnih ciljeva


Projektna povelja

(Project Charter)

• Prilagođeni preliminarni projektni plan koji je autorizovan od strane top menadžmenta i klijenta

• Formalni i relativno stabilan planski okvir

• Korist: označava formalni početak rada na projektu, jasno izražava potrebu za organizacionim resursima, prvi formalni projektni dokument sa kojim se svi upoznaju

Elementi Obuhvat

1. Ime i datum Radni naziv projekta i datum formiranja povelje

2. Misija Svrha lansiranja projekta

3. Poslovna svrha Motiv za implementaciju projekta; Strategijska, tržišna, konkurentska i perspektiva

klijenta (kupca)

4. Ciljevi Preciziranje misije i poslovne svrhe u tri dimenzije: vreme, troškovi, performanse

5. Projektni rezultati Lista glavnih projektnih autputa

6. Ključni događaji Ime najvažnijih ključnih događaja (3-5), tajming, resursi

7. Ograničenja i riziciLista resursnih i vremenskih ograničenja; Napomene vezane za bitne projektne

rizike

8. Projektni tim Imena i pozicije članova projektnog tima

9. Ključne interesne

grupeLista pojedinaca kojima se distribuira projektna povelja


Projektna povelja:

Primer

Datum. 30.10.20..


• Četiri ključna pitanja operativnog projektnog planiranja:

• Šta?

• Ko?

• Kada?

• Sa čim?

• Deduktivna logika planiranja

• Nivo I (3-15, PM)

• Nivo II

• ...

• Dva alata:

• WBS (Work Breakdown Structure)

• Opšti plan aktivnosti

Hijerarhijski planski proces


• Vizuelni alat za hijerarhijsko grananje projektnih rezultata i međurezultata

• Bitno: WBS ne prikazuje projektne aktivnosti, već projektne rezultate (deliverables)

• Forma drveta ili tabele

• Obično rezultat grupnog brainstorming-a i konsenzusa

• Korist:

• Identifikovanje projektnih rezultata i njihove uzročno-posledične veze

• Osnova planiranja vremena, sumiranja troškova, definisanja odgovornosti, merenja performansi, kontrole rezultata,

procene rizika po različitim nivoima detaljnosti

• Iako struktura WBS zavisi od vrste projekta, postoje neka nepisana pravila:

• U većini slučajeva bolje koristiti top-down pristup

• Nivo 0 je krajnji rezultat projekta

• Najčešće 3, maksimalno 4 nivoa

• 15-40 radnih paketa na nivou 3 (Radni paket je diskretni zadatak koji ima definisan rezultat i obično je u nadležnosti neke

poslovne funkcije; osnovna jedinica WBS strukture)

• Kod kompleksnijih projekata sa većim brojem međurezultata logičnije je koristiti tabelu, umesto drveta

WBS


WBS drvo

1000

Konceptualizacija

2000

Dizajn

3000

Proizvodnja

Razvoj novog

hardvera

1100

Preliminarni

sastanci

2200

Prototip

2300

Specifikacija

komponenti

2100

Okvirni dizajn

3100

Projektovanje

procesa

1200

Projektni plan

3200

Probna

proizvodnja

3300

Redovna

proizvodnja

1110

1120

1230

1220

1210


WBS tabela


WBS radni paketi

Ko

mp

an

ija

Inže

nje

rin

gP

roiz

vo

dn

jaM

ark

etin

g

Radni

paket

Nivo 0

Nivo 1

Nivo 2

Nivo 3

WBS


Matrica uloga i

odgovornosti:

RACI Matrix

Nivo I Nivo II Nivo III PM Član 1 Član 2 Član 3 Član 4

1000 A

1100 A R R R C

1110 I A C R R

1120 I A R C

1200 A R R

1210 I A C R

1220 C/I C R R

1230 I R C A

...

...

...

Legenda

A

R

C

I

Ključni

dokumenti

Komandno odgovoran (Accountable) - uvek samo 1 pozicija

Izvršno odgovoran za obavljanje zadatka (Responsible)

Konsultovan u toku realizacije (Consult)

Informisan po obavljenom poslu (Inform)

WBS Radni paket Pozicije Ključne

odluke


Opšti plan aktivnosti

• Lista projektnih aktivnosti sa procenom vremena trajanja, potrebnim

resursima i subjektima odgovornosti

• U ovoj fazi se ne definiše vremenski raspored niti redosled aktivnosti

• Opšti plan aktivnosti osnova za formulisanje budžeta (Korak 4) i

vremenskog plana (Korak 5)


Vežba WBS- primer

Nojeva barka


Vežba WBS - rešenjaNojeva

Barka

1.Životinje 2. Ljudi 3.Brod

1.1.Prikupljanje 1.2.Hrana 2.1.Dom 2.2.Hrana3.1.

Projektovanje

3.2.

Gradnja

2.1.1.

Spavaći

deo

2.1.2.

Higiijenski

deo

1.1.1.

Slon 1M

1Ž

1.1.2.

Lav 1M

1Ž

3.1.1.

Unutrašnji

dizajn

3.1.2.

Spoljašnji

dizajn

L0

L1

L2

L3




UGOVARANJA?













Korak 4: Izrada vremenskog plana projekta

Korak 5

Korak 6

Korak 7

Korak 8

Korak 9

Korak 10


• Izrada vremenskog plana projekta i projektnog budžeta su povezane aktivnosti zbog izvršnog

leveridža i zato se moraju simultano obavljati

• Vremenski plan projekta je detaljan plan vremenske dinamike svih projektnih aktivnosti

• Uključuje i uspostavljanje odnosa između povezanih projektnih aktivnosti (finish-to-start, start-to-

start, finish-to-finish, start-to-finish)

• Nastaje konverzijom WBS ili opšteg plana aktivnosti u neku od formi vremenskog plana:

• Gantogram

• Dijagram ključnih događaja

• Hijerarhijski raspored

• PERT/CPM mreža



• Mogući odnosi između povezanih aktivnosti su:

• FS Finish-to-start: Aktivnost se mora završiti pre nego što sledeća počne

• SS Start-to-start: Aktivnost mora započeti pre nego što sledeća počne

• FF Finish-to-finish: Aktivnost se mora završiti da bi sledeća mogla da se završi (npr. Izbori)

• SF Start-to-finish: Aktivnost mora početi da bi sledeća mogla da se završi (npr. inauguracija)

Odnosi medjuzavisnosti izmedju aktivnosti

Dokumentacija

Udji u pozorišteFinish to Start

Finish to Finish

Start to Start

Kupi kartu

Dizajniranje

Kodiranje

Testiranje

• Lead: Vreme za koje aktivnost može početi pre završetka prethodne aktivnosti (kodiranje počinje 5 dana pre završetka dizajna)

• Lag: Vreme čekanja na početak aktivnosti posle završetka prethodne (npr. Zidanje sprata čeka 3 dana sušenje betona podloge)

• Medjuzavisnosti mogu biti

• Mandatorne - po prirodi projekta (mora se projektovati pre nego što se gradi) ili kao ugovorna obaveza

• Eksterne – zakonske, institucionalne

• Diskrecione – one koje tim može menjati – ako se radi fast track, treba obratiti pažnju koje mogu


1. Gantogram

• Grafički prikaz vremenskog rasporeda projektnih aktivnosti i njihovog

odnosa

• Koristi: vizuelan prikaz, fleksibilno prilagođavanje (what-if), meri progres,

ukazuje na nivo vremenskih rezervi, osnova resursne alokacije

• Opasnost: suviše uprošćen i ne daje dovoljno informacija, teškoće analize

kod projekata sa velikim brojem aktivnosti


Gantogram – detaljni

sa kritičnim putem i

merenjem progresa


• Vremenski raspored ključnih projektnih događaja

• Korist: Fokusira pažnju menadžera na ključne projektne datume

• Nedostatak: Izostavljanjem aktivnosti ne vidi se kako se ključni događaji realizuju

• Rešenje: Integrisan u gantogram

2. Dijagram ključnih događaja


• Kombinacija WBS i gantograma

• Korist: Sagledava se odnos između vremenskih planova aktivnosti i podaktivnosti

• Nedostatak: Vremenski zahtevan i kompleksan

3. Hijerarhijski raspored


Logika hijerarhijskog

rasporedaMaster plan projekta

Funkcionalni raspored

Raspored po radnim

paketima

Nivo 1

Nivo 2

Nivo 3


• Metode za praćenje vremenske dinamike projekta i projektnih aktivnosti

• Determinističko vs. Stohastičko vreme

• Koncept mreže

• Mreže orijentisane aktivnostima (PERT) – Activities on arrows (AOA)

• Mreže orijentisane događajima (CPM – logika MS Project) – Activities on Nodes (AON)

4. CPM/Pert mreža


Mreža orijentisana

događajima (AON)


• Kritični put

• Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat

• Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je kritični put (put bez vremenske rezerve)

• Vremenske rezerve

• Ukupna rezerva (slack ili float)

• Vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka čitavog projekta

• LFT - EFT

• Slobodna rezerva (free slack)

• Vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi

• EST - EFT

Kritični put i vremenske rezerve


Primer: Obračun

vremenskih rezervi

a 5

Sta

rt

Fin

ish

0

0

5

5

b 4

0

7 11

4

d 4

5

7

9

11

e 6

5

5 11

11

c 3

5

8 11

g 5

9

12

14

17

h 6

11

11 17

17

8

f 4

8

11 15

12

j 4

17

17

21

21

i 6

12

15 21

18

Ime Trajanje

aktivnosti aktivnosti

EST

LST

EFT

LFT

EST – Earliest start time

EFT – Earliest finish time

LST – Latest start time

LFT – Latest finish time


Obračun ukupne

vremenske rezerve u

MS Project


• Ključne tehnike analiziranje mrežnog rasporeda su:

• Kritični put

▪ Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat. Kritični put je sekvenca aktivnosti sa najdužim trajanjem u

mrežnom rasporedu, u kojoj nema vremenske rezerve, a koja ujedno determiniše najkraće vreme u kome se projekat može

završiti. Podrazumeva utvrdjivanje najranijeg i najkasnijeg mogućeg početka i kraja svake aktivnosti.

• Kompresija vremenskog rasporeda

▪ Ukoliko je projekat u riziku od kašnjenja, preduzimaju se dve mere:

• Fast tracking – izvodjenje dve aktivnosti sa kritičnog puta paralelno, umesto u sekvenci kako je preliminarno planirano

• Crashing – dodavanje resursa na aktivnostima u cilju skraćenja vremena realizacije, uz neminovno povećanje troškova

• What-if scenario analiza, Monte-Carlo simulacija uz 3-point procenu, da se proceni verovatnoća završetka u roku ili u

budžetu, ili ukupni projektni rizik

• Resource leveling

• Balansiranje preopterećenja resursa (split, delay)

• Ravnanjem amplituda angažmana u odredjenom periodu

Analiza vremenskog rasporeda


▪ Slobodna rezerva (free float ili slack) je vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak

aktivnosti koja sledi ES – EF

▪ Ukupna rezerva (total float) je vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka

projekta LF– EF

▪ Float je asset projekta i daje fleksibilnost PM i timu

▪ Float može biti i negativan, što znači da je projekat u kašnjenju

▪ Start formula Float =LS-ES

▪ Finish formula Float=LF-EF

▪ Vežba : Ako je LS 40, ES 20, a LF 35, koliki je total float ?

Vremenske rezerve


Primer proračuna

vremenske rezerve

a 5

Sta

rt

Fin

ish

0

0

5

5

b 4

0

7 11

4

d 4

5

7

9

11

e 6

5

5 11

11

c 3

5

8 11

g 5

9

12

14

17

h 6

11

11 17

17

8

f 4

8

11 15

12

j 4

17

17

21

21

i 6

12

15 21

18

Ime Trajanje

aktivnosti aktivnosti

EST

LST

EFT

LFT

EST – Earliest start time

EFT – Earliest finish time

LST – Latest start time

LFT – Latest finish time

• Padding („odokativna procena“) nije prihvatljiva praksa u upravljanju

projektima

• Poželjno je da procenu trajanja aktivnosti radi osoba koja će je sprovoditi


▪ Razraditi prioritete stakeholdera, ispitati alternativne puteve

▪ Paziti na impakt našeg projekta na druge projekte

▪ Komunicirati sa odgovornima čiji su resursi, da se utvrdi raspoloživost

▪ Primeniti leads i lags gde treba

▪ Kompresovati vreme primenom crashinga i fast-trackinga

▪ Prilagodjavati ostale komponente projektnog plana (zbog rizika npr.)

▪ Unositi podatke u bazu i kalkulisati do optimalnog rasporeda

▪ Raditi simulacije (Monte Carlo npr.) da se oceni verovatnoća uspeha

▪ Raditi uskladjivanje (Leveling) resursa (Delaying ili Splitting)

▪ Uključiti tim u finalizaciju plana, da vide alokacije u kalendaru i odobre

▪ Uključiti stejkholdere, obezbediti „buy-in“ i formalnu saglasnost na plan

Kako da dobro isplaniramo vreme ?


▪ Vodite projekat koji sadrži sledeće aktivnosti:

▪ A- može početi odmah i ima procenjeno trajanje od 4 dana

▪ B – počinje kad je A završena i traje 8 dana

▪ C – počinje kad je B završena i traje 5 dana

▪ D – počinje kad je A završena i traje 8 dana

▪ E – traje 3 dana, mora da se realizuje paralelno sa C, a posle B i D

▪ Koje je trajanje kritičnog puta za ovaj projekat ?

12 dana 17 dana 18 dana 15 dana

Vežba – sekvenciranje aktivnosti


Vežba - rešenje

• Start – A – B –C – Finish 17 dana

• Start – A – B –E – Finish 15 dana

• Start – A – D –E – Finish 15 dana

Start

A 4 B 8 C 5

Finish

D 8

E 3


Vežba – utvrdjivanje

vremenske rezerve

• Na bazi tabele, koliki je float aktivnosti B?

Aktivnost Prethodna akt. Trajanje (dana)

Start 0

C Start 3

D C 6

A C 8

E D 4

B A, E 5

F E 3

End B, F 0

3 dana 2 dana 5 dana 0 dana


Vežba - rešenje 0 3 3 9 9 13 13 16

Start C 3 D 6 E 4 F 3

0 3 3 9 9 13 15 18

13 18 End

0 8 B 5

A 8 13 18

5 13

Float za aktivnost B je 0, zato što je na kritičnom putu


• Vreme trajanja projektnih aktivnosti obično nije deterministička, već stohastička kategorija

• Drugim rečima, vreme trajanja je slučajna varijabla, koju možemo predstaviti nekim rasporedom verovatnoća

• Obično se koristi beta raspored

• Fleksibilniji od normalnog rasporeda

• Bolje reprezentuje scenarije vremena

• 99,7% vrednosti se nalaze između optimističnog (a) i pesimističnog trajanja (b)

• Alternativa je Monte Karlo simulacija

• Suština u izvođenju raspona mogućih vrednosti vremena trajanja i verovatnoća njihovog realizovanja

• Razumljiviji, jednostavniji i sadržajniji pristup za menadžere projekta

• Softverska podrška – Crystal Ball ili AtRisk

Vreme trajanja kao slučajna varijabla


Karakteristike beta

rasporeda

a m TE b

2 2

( 4 ) / 6

[( ) / 6]

ET a m b

b a

= + +

= −

Parametri


Beta raspored primer

a 104/6 1.78

Sta

rt

b 121/6 .25

e 142/6 2.78

d 6 0.00

c 122/6 4.00

g 102/6 4.00

f 92/6 .44

h 75/6 1.36

Fin

ish

0

0

104/6

104/6

104/6 225/6

225/6104/6

225/6 351/6

374/6252/6

225/6 285/6

285/6225/6

225/6 371/6

391/6245/6

285/6 391/6

391/6285/6

351/6 443/6

47374/6

391/6 47

47391/6


• Na primer, kolika je verovatnoća da će projekat biti završen u periodu kraćem od 50 dana?

• Koraci:

1. Identifikuj kritični put, kao i puteve koji su po trajanju bliski kritičnom putu

2. Utvrdi statističku nezavisnost između alternativnih puteva i pojedinačnih aktivnosti

• Statistička nezavisnost između aktivnosti je ispunjena ako raniji ili kasniji završetak prethodne aktivnosti ne utiče na trajanje (ne početak ili završetak) naredne aktivnosti (obično ispunjeno u praksi)

3. Izračunaj sumu E(T) i Var(E) – prost zbir svih aktivnosti na analiziranom putu

4. Izračunaj vrednost standardne promenljive Z po formuli:

5. Izvedi verovatnoću da će analizirani putevi trajati kraće od 50 dana

6. Pomnoži verovatnoće za sve analizirane puteve

Verovatnoća da će projekat trajati kraće ili duže od X dana

2( ) /Z D = −


Prikaz proračuna




UGOVARANJA?














Korak 5: Formulisanje projektnog budžeta

Korak 6

Korak 7

Korak 8

Korak 9

Korak 10


• Projektni budžet

• Plan za alociranje organizacionih resursa na projektne aktivnosti

• Plan projektnih aktivnosti izražen u monetarnim jedinicama

• Osnova kontrole potrošnje resursa na projektu

• Budžetiranje

• Šta je od resursa potrebno?

• Koje količine su potrebne?

• Kada će resursi biti potrebni?

• Koliko to košta?

• Projektovanje resursa i troškova na bazi:

• Iskustva (rutinski projekti – na primer, manji građevinski projekti)

• Inženjerske (parametarske) procene

• Benčmarking-a

• Ugovornih klauzula



1. Top-down (direktivno) budžetiranje

• Procena resursa i troškova po sumarnim aktivnostima od strane top i srednjeg menadžmenta

• Dalje razlaganje postavljenog budžetskog okvira po pojedinačnim aktivnostima od strane projektnih učesnika

• Prednost: brzo donošenje budžeta, sagledavanje organizacionih mogućnosti, iskustvo i ekspertiza

• Nedostaci: tendencija ka podcenjivanju troškova, izvor nezadovoljstva projektnog tima

2. Bottom-up (participativno) budžetiranje

• Procena resursa i troškova za elementarne aktivnosti (na primer, na bazi WBS) od strane projektnih članova zaduženih

za njihovu realizaciju

• Agregiranjem ovih direktnih troškova i dodavanjem overhead troškova od strane PM dolazi se do ukupne vrednosti

budžeta

• Prednosti: preciznost, motivacija zaposlenih, budžet kreiraju oni koji su odgovorni za njegovu realizaciju

• Nedostaci: nepoverenje između menadžera i podređenih (“ko koga kontroliše?”), tendencija ka precenjivanju

troškova

Dva načina budžetiranja


Pregovaranje oko

visine budžeta

Zona prihvatanja

Žrtva menadžmentaŽrtva projektnog

tima

Visina

budžeta Ponuđeni

budžet od

strane

menadžmenta

kompanije

Zahtevani

budžet od

strane

projektnog tima

Odobreni

budžet


Dve vrste budžeta:

1. Po vrstama troškova


Dve vrste budžeta:

2. Po projektnim

aktivnostima


Forma resursnih

potreba


Kotrljajući budžetI

kvartal

II

kvartal

III

kvartal

IV

kvartal

I

kvartal

II

kvartal

III

kvartal

IV

kvartal

I

kvartal

II

kvartal

III

kvartal

IV

kvartal

I

kvartal

II

kvartal

III

kvartal

IV

kvartal

I

kvartal

II

kvartal

III

kvartal

IV

kvartal

2005 2006

Decembar

2004

Mart

2005

Jun

2005

Septembar

2005

Decembar

2005


Testiranje sistematskih

odstupanja pri

projekciji troškova

Ukupno odstupanje je pozitivno (overestimation) za 90,8%. Apsolutno odstupanje je

takođe pozitivno i iznosi 128,1%. MAR pokazuje koliko je prosečno mesečno odstupanje

u posmatranom periodu. Analiza pokazala da je prisutno sistematsko podcenjivanje

budžetiranih troškova u proseku od 16% na mesečnom nivou.


• Slično kao kod projekcije vremena, određene stavke troškova možemo definisati kao slučajne varijable

• Budžet, kao funkcija troškovnih pozicija, postaje takođe slučajna varijabla

• Za svrhe simulacije, slično kao kod analize vremena, najbolje je koristiti Crystal Ball

Troškovi kao slučajna varijabla


CB output za

simuliranje visine

budžeta




UGOVARANJA?















Korak 6: Alokacija resursa

Korak 7

Korak 8

Korak 9

Korak 10


• Pitanje: Kako specifične i ograničene resurse optimalno rasporediti po projektnim aktivnostima vodeći računa o trougaonom

ograničenju?

• Suština u balansiranom upravljanju izvršnim leveridžom (crashing)

• Prioritet dati skraćenju trajanja aktivnosti koje manje koštaju

• Ima smisla skraćivati trajanje samo kritičnih aktivnosti

• Računski primer

• Na primer, želimo da skratimo trajanje projekta sa 21 na 20 dana. Koliko rastu troškovi realizacije projekta zbog brže

realizacije projekta?

• Korak 1: Identifikovati aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu

• Korak 2: Kritične aktivnosti rangirati po visini troškova po danu

• Korak 3: Aktivnost sa najvišim rangom skratiti za 1 dan

• Korak 4: Obračunati nove (uvećane) troškove realizacije projekta

• Postupak se može nastaviti dalje dok se ne iscrpe sve mogućnosti skraćenja trajanja aktivnosti na kritičnom putu

• Voditi računa da se ovim postupkom može doći do izmenjenog kritičnog puta



Računski primer

(kritični put A-C-F od

21 dan)


Računski primer

(kritični put A-C-F od

20 dana)

Skraćujemo A za 1 dan, jer je na kritičnom putu i ima najmanje troškove po danu.


Računski primer (svaki

put je kritičan i traje 19

dana)

Skraćujemo F za 1 dan, jer je to sledeća aktivnost na kritičnom putu koja ima

mogućnost za crash.




dana)

Dva su kritična puta:

1) A-D-G (A već skraćeno, a D nije crashable)

2) B-E-G (pošto se A-D i B-E ulivaju u G u istom trenutku, tj. posle 12 dana, onda ne

možemo skraćivati B i E).

Ostaje da se skrate samo F i G za po 1 dan.




dana)

Jedina preostala rezerva je da skratimo C i G za dva dana. Na taj način skraćujemo

vreme trajanja projekta na 16 dana i time smo iscrpeli sve mogućnosti za skraćenje.

Ukupni trošak projekta je porastao sa 400 (za 21 dan) na 750 eura (za 16 dana).

Skraćenje projekta od 5 dana nas je koštalo 350 eura ili 70 eura po danu skraćenja.


Odnos: troškovi- vreme

trajanja

€ 0

€ 100

€ 200

€ 300

€ 400

€ 500

€ 600

€ 700

€ 800

21 20 19 18 16


Tro

ško

vi

pro

jekta


• Kreiranje liste projektnih resursa

• Kreiranje kalendara raspoloživosti pojedinih resursa

• Raspoređivanje resursa na pojedinačne projektne aktivnosti

• Kalendar opterećenosti resursa

• Prikazi preopterećenosti resursa

• Prikazi nedovoljnog korišćenja resursa

• Usklađivanje resursa kako bi se rešio problem neadekvatne raspoređenosti resursa u okviru projekta

Raspoređivanje resursa (Resource Loading)


Lista projektnih resursa


Raspoređivanje resursa

na pojedinačne

projektne aktivnosti


Preopterećenost

resursa ili nedovoljno

korišćenje resursa


Usklađivanje resursa

(Resource Leveling)

• Rešavanje problema preopterećenosti resursa na dva načina:

• Kašnjenje (Delaying)

• Cepanje aktivnosti (Splitting)

• Usklađivanje resursa u MS Project-u se može raditi:

• Automatizovano (Tools – Level Resources) - brže

• Manuelno – veća kontrola nad procesom usklađivanja


• As soon as possible – aktivnost počinje na EST; standardno pravilo

• As late as possible – aktivnost počinje na LST; studentski sindrom; ideja: odložiti potropnju resursa što je duže moguće

• Shortest task duration first – prioritet dat kraćim aktivnostima; cilj: finalizovati što više aktivnosti

• Minimum slack first – prioritet dat aktivnostima sa najmanjom vremenskom rezervom; cilj: smanjiti broj zakasnelih aktivnosti

• Most resources first – prioritet dat aktivnostima koje najviše troše; ideja: dati prioritet najvažnijim aktivnostima

Prioriteti raspoređivanja resursa unutar projekta




UGOVARANJA?
















Korak 7: Upravljanje projektnim rizicima

Korak 8

Korak 9

Korak 10


• Značaj kontigentnog planiranja

• Različit nivo aktivnosti upravljanja rizicima tokom životnog ciklusa

• Šest koraka:

1. Plan upravljanja rizicima

2. Identifikovanje rizika

3. Kvalitativna analiza rizika

4. Kvantitativna analiza rizika

5. Plan odgovora na rizike

6. Monitoring i kontrola rizika



Intenzitet rizika (i

mogućnosti) tokom

životnog ciklusa

projekta

Početak

Intenzitet rizika

na projektu

Kraj



• Značaj kontigentnog planiranja

• Različit nivo aktivnosti upravljanja rizicima tokom životnog ciklusa

• Šest koraka:



3. Kvalitativna analiza rizika


5. Plan odgovora na rizike




• Metodologija upravljanja rizicima obično formulisana na nivou čitave organizacije

• Nekada je korisno formalizovati RM poslove kroz osnivanje RM kancelarije na vrhu preduzeća



• Utvrđivanje i klasifikacija svih projektnih rizika

• Obično se rizici klasifikuju u sledeće grupe:

• Tehnički

• Komercijalni

• Kadrovski

• Ugovorni

• Makroekonomski

• Regulatorni

• Ekološki

• Ostalo (prirodne i društvene nepogode)

• Najveći deo rizika se identifikuje na bazi iskustva sa sličnog tipa projekata

• Analiza scenarija koristan alat za identifikovanje rizika



3. Kvalitativna analiza

rizika - Analiza

neuspeha, posledica i

uzroka (Failure Mode

and Effect Analysis -

FMEA)


• Izvođenje profila rizika projekta na bazi simulacija

• Senzitivnost projektnih rezultata na bitne varijable

• Drvo odlučivanja



Profil rizika projekta


Senzitivnost projektnih

rezultata – Tornado

dijagram


• Kontigentni odgovori na moguća ispoljavanja bitnih rizika

• Cost-benefit analiza uticaja na bitne rizike

• Ušteda zbog prevencije štete vs. Troškovi amortizacije rizika

• Moguće strategije:

• Ignorisati rizik

• Transferisati rizik (najčešće promenom ugovornih klauzula)

• Umanjiti rizik (bez ugrožavanja ključnih ciljeva projekta)

5. Plan odgovora na rizike (Risk Response Plan)


Forma kontigentnog

plana


• Praćenje rizika i kontrola sprovođenja kontigentnih planova

• Kontinuirano korigovanje kontigentnih planova prema potrebi

• Dokumentovanje iskustava (organizaciono učenje)





UGOVARANJA?

















Korak 8: Upravljanje kvalitetom

Korak 9

Korak 10


▪ Cilj: balansirana realizacija zahteva projektnog trougla sa osnovnim fokusom na performansama projektnog rezultata

▪ Planiranje kvaliteta (performansi) se obavlja na bazi:

• Ugovornih klauzula

• Priručnika za kvalitet i programa kvaliteta

• Prihvaćenih standarda kvaliteta

▪ Obezbeđenje kvaliteta:

• Obuka za zaposlene

• Jasne procedure za akciju

• Verifikacija bitne dokumentacije

• Sertifikacija postupaka, podizvođača, dobavljača i partnera

▪ Kontrola kvaliteta:

• Ex-ante i kibernetska kontrola

• Kontrola povezanih faza (npr. projektovanje, kontrukcija, nabavka, izgradnja, montaža, puštanje u rad)

• Treba da bude pokrivena izveštajima i dokumentacijom

• Kontinuirani kontrolni ciklus

Upravljanje kvalitetom projekta


Primer korišćenja alata

za kontrolu kvaliteta

(Ishikawa diagram –

riblja kost)




UGOVARANJA?


















Korak 9: Monitoring i kontrola

Korak 10


▪ Monitoring – prikupljanje, evidentiranje i izveštavanje o projektnim informacijama od značaja za projektne stejkholdere;

osnova kontrole (ali i informisanja i učenja); veza između planiranja i kontrole na projektu

▪ Kontrola – korišćenje prikupljenih informacija za usklađivanje ostvarenog (vreme, troškovi, performanse) i planiranog (plan

vremena, budžet i plan kvaliteta)

▪ Dve dimenzije kontrole:

▪ Pasivna (dijagnoza jaza)

▪ Aktivna (popunjavanje jaza)

▪ Veština menadžera: napraviti balans između striktne kontrole i personalne autonomije

▪ Nove forme organizacione kontrole (resursna alokacija, IT, timska kontrola, novi diskurs)



▪ Razne forme kontrolnih izveštaja:

▪ Vreme (Tracking Gantt dijagrami)

▪ Resursi (budžetska odstupanja, prikazi alokacije i opterećenosti resursa)

▪ Performanse (alati za kontrolu kvaliteta)

▪ Frekvencija i sadržaj izveštaja zavisi od informacionih potreba različitih stejkholdera i progresa samog projekta (rutinski i

specijalni izveštaji)

▪ Svi međufazni izveštaji se moraju čuvati (npr. u Alfrescu)

▪ Sastanci

▪ Uobičajena praksa kod većine projekata Weekly Project Reports

▪ Virtuelni sastanci i video konferencije (Google docs, eGroupWare)

Izveštaji i sastanci


Tracking Gantt

dijagrami


▪ Koncept za merenje ukupnog progresa projektnih aktivnosti (indirektno i projekta u celini)

▪ EV je budžetski trošak stvarno realizovanog posla:

EV= (budžetski trošak aktivnosti) * (% realizacije aktivnosti)

▪ Tri konvencije za određivanje % realizacije:

▪ 50-50

▪ 0-100

▪ Racio vremena ili troškova

Earned Value (EV) koncept


Earned Value (EV)

dijagram

Bro

j n

ovča

nih

je

din

ica

Meseci10 dana

AC

PV

EVVremenska

varijansa

Varijansa troškova

Bazni plan troškova

Stvarni

troškovi

1 2 3


Earned Value (EV)

formule

/

/

( ) /

CV EV AC

SV EV PV

CPI EV AC

SPI EV PV

ETC BAC EV CPI

EAC AC ETC

VAC BAC EAC

= −

= −

=

=

= −

= +

= −


Kritični racio (Critical

Ratio)

CR=(realizovan progres/planirani progres)*(planirani budžet/realizovani troškovi)

Kritični racio projekta –

praćenje odstupanja

tokom vremena

Istraži odmah

Istraži naknadno

Ignoriši

Ignoriši

Prati pažljivo

Istraži odmah

Informiši odmah menadžment kompanije

16151413121110987654321

.5

.6

.7

.8

.9

1.0

1.1

1.2

1.3

1.4

Week

Vre

dno

st k

ritično

g

racia

Izveštaj o progresu

(Progress Report)

▪ Uslovljeno željom klijenta ili sagledanom potrebom projektnog tima

▪ Fleksibilno formulisanje ugovornih klauzula

▪ Formalni zahtev za promenom sadržaja projekta (Change Request)

▪ Formalno odobrenje promene od strane klijenta i top menadžmenta

▪ Korekcija projektnih planova i sistema kontrole

▪ Formalizacija bitna zbog opravdavanja promene vremensko-resursne kombinacije

Promena projektnih parametara tokom realizacije (Scope Creep)

Zahtev za promenom

sadržaja projekta

(Project Change

Request)

Evidencija promena na

projektu (Project

Change Log)

Ako je:

▪ EV= 300.000,

▪ AC=350.000

▪ PV=375.000,

▪ izračunati SPI i CPI i objasniti šta nam ovi indeksi pokazuju.

Vežba - koncept EVM

SPI= EV/PV = 300.000/375.000 = 0,8

SPI pokazuje da je naš progres na projektu na nivou 80% od planiranog

Ako proverimo i cost performance,

CPI = EV/AC = 300.000/350.000=0,857, utvrdićemo da je i sa aspekta troškova projekat na 85,7% realizacije, tj. iskorišćenost

budžetiranog novca je ispod očekivanja

Vežba - rešenje

Sponzor projekta je zabrinut oko rokova.

Ukoliko se ključni proizvod ne isporuči za 2 sedmice, moguće je da se izgubi ceo ugovor.

Da biste smirili situaciju, uradili ste kalkulacije i podneli Earned Value report.

Rezultati pokazuju CPI=1,25 AC=400 mil. PV=490 mil.

Pitanje 1. Da li je to dovoljno, ili morate da dalje analizirate ?

Pitanje 2. Ako je i SPI pozitivan, da li je to dovoljno da bismo bili sigurni da smo na dobrom putu?

Vežba – koncept EVM

1.

CPI=EV/AC 1,25=EV/400 EV=500 mil.

Treba proveriti i performanse sa aspekta vremenskog rasporeda:

SV= EV-PV = 500-490 = 10 mil.

SPI=EV/PV = 500/490 = 1,02

2.

U konkretnoj situaciji mora se proveriti da li su aktivnosti koje su kritične za isporuku ključnog proizvoda u okviru roka, i tek tada se

može doneti zaključak.

Vežba - rešenje




UGOVARANJA?



















Korak 10: Evaluacija i terminiranje projekta

• Dve perspektive:

• Metodološka baza za selekciju projekata

• Završni presek performansi projekta i uočavanje prostora za buduća unapređenja - postevaluacija

• Postevaluacija

• Nakon kritičnih događaja tokom realizacije projekta i nakon završetka čitavog projekta

• Osnova učenja i unapređenja prakse projektnog upravljanja

• Kriterijumi “uspeha” projekta:

• Efikasnost (vreme i troškovi)

• Zadovoljstvo klijenta

• Poslovni uspeh (tržište, profit, uštede...)

• Potencijal (platforma) za budućnost

• Doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva

• Doprinos ostvarenju ciljeva projektnog tima

Evaluacija

• Poseban tip evaluacije projekta je formalna revizija

• Detaljan pregled odluka menadžmenta, metodologije i procedura, projektne dokumentacije, imovine, zaliha, troškova,

vremenskog progresa...

• Šira perspektiva u odnosu na finansijsku reviziju

• Odnosi se na čitav projekat ili neki njegov deo

• Može se sprovoditi bilo kada tokom životnog ciklusa projekta – na početku fokus na tehničkim elementima, kasnije na

vremenu i budžetu

• Gotovo uvek na kraju projekta (postmortem audit) – ugovorni zahtev klijenta i deo finalnog projektnog izveštaja

• Tri vrste revizije:

• Opšta

• Detaljna

• Tehnička

Revizija projekta (Project Audit)

• Svaki projekat, kao privremena kategorija, se u nekom trenutku gasi

• Način gašenja projekta vrlo važan, naročito kod dugoročnih i kompleksnih projekata

• Kriterijumi za gašenje projekta:

• Nivo ostvarenja projektne svrhe i ciljeva

• Uspeh/neuspeh

• Rana terminacija rezultat tehničkog, ekonomskog ili tržišnog neuspeha

• Najčešći razlozi neuspeha projekta:

• Besmisleni projektni cilj

• Pogrešan projektni menadžer (fokus na tehničkim detaljima)

• Nedovoljna podrška od strane top menadžmenta

• Neadekvatan planski algoritam

Terminiranje projekta

• Tehnički faktori

• Niska verovatnoća ostvarenja tehničkih ciljeva

• Tehnički i proizvodni problemi se ne mogu rešiti raspoloživim R&D veštinama

• Viši prioritet drugih projekata za R&D osobljem

• Ekonomski faktori

• Nizak prinos na investiciju

• Previše skup razvoj individualnog proizvoda

• Tržišni faktori

• Nizak tržišni potencijal

• Promena u potrebama kupaca

• Agresivna konkurencija

• Ostali faktori

• Kanibalizacija drugih proizvoda

• Problem zaštite patenta

Razlozi ranog terminiranja – primer R&D projekta

• Vrste terminacije:

• Naglo gašenje

• Npr. odlazak projektnog šampiona ili M&A transakcija

• Dodavanje

• Projekat se transformiše u formalni organizacioni deo kompanije (3M)

• Integracija

• Rezultat projekta postaje standardni deo operativnog sistema klijenta (ERP)

• Odloženo gašenje

• Postepeno smanjivanje budžeta (“sveta krava”, strah od ugrožavanja reputacije kompanije, bad projects hard to

kill)

• Proces terminacije zahteva postojanje procedura gašenja i fleksibilan pristup svakom specifičnom projektu

• Kod velikih projekata bilo bi dobro da postoji terminacioni menadžer

Vrste i proces terminacije

Terminiranje

hipotetičkog projektaTerminiranje

projekta

Finansije

Nabavka

Organizacija

Oprema i

postrojenja

Plan realociranja

zaposlenih

Izveštaji o

zaposlenima

Završni projektni

sastanak

Finalni izveštaj

Naplata

potraživanja

Obaveštavanje

dobavljača

Finalne isplate

obaveza

Sređivanje

dokumentacije

Odlaganje

materijala

Zatvaranje

postrojenja

Revizija

• Čuvanje organizacionog znanja

• Nije loša praksa da PM vodi dnevnik tokom realizacije projekta

• Nekada korisno anketirati članove projektnog tima

• Tri ključna dela:

1. Planirano vs. realizovano

2. Ključni indikatori

3. Preporuke za budućnost

Finalni projektni izveštaj (Project Final Report ili Postmortem Review)

Finalni projektni

izveštaj – uobičajena

forma




UGOVARANJA?









11 Menadžment portfolija projekata

1) Definisanje strategije portfolija

2) Evaluacija projekata kandidata za ulazak u

portfolio

3) Prioritizacija projekata

4) Kreiranje balansiranog portfolija

5) Upravljanje odabranim portfoliom

projekata.

• Portfolio projekata Vs. Menadžment portoflija projekata

• Makrovitz: selekcija najboljeg portfolija zasniva se na optimizaciji, odnosno raspoređivanju ograničenih sredstava na odabrani

broj investicija, pri čemu neke investicije moraju da ostanu izvan odabrane investicione korpe.

• Menadžment portfolija projekta zasniva se na selekciji, koordinaciji i kontroli više projekata, s ciljem njihovog sihnronizovanog

usmeravanja ka ostvarenju strateških ciljeva preduzeća, istovremeno vodeći računa o ograničenim raspoloživim resursima.

• Pet faza:

1. Definisanje strategije portfolija

2. Evaluacija projekata kandidata za ulazak u portfolio

3. Prioritizacija projekata

4. Kreiranje balansiranog portfolija

5. Upravljanje odabranim portfoliom projekata.

Menadžment portfolija projekata

• Definisanje strategije zasniva se na izboru investicione strategije – kako rasporediti ograničena sredstva na projekte u

budućem portfoliju?

• Najpoznatiji pristupi:

• Model strateškog prilagođavanja (Polazi od ideje da portfolio projekta mora uvažiti viziju, misiju, sistem vrednosti, strateške

ciljeve i strategiju preduzeća)

• BCG model (prilagođen model za upravljanje projektima – psi, znakovi pitanja, zvezde i krave muzare)

• Matrica distribucije projekata (zasniva se logici matrice sa koordinatama – verovatnoća komercijalnog uspeha i tehnička

izvodljivost. Cilj je da se krira zdravi miks projekata zasnovan na dva kriterijuma: 1) projektni fokus i 2) svrha projkta)

• Model rasta ili opstanka (baziran je na jednostavnoj kategorizaciji projekata unutar portfolija – projekti koji obezbeđuju

rast ili opstanak)

• Model kategorija investicija (baziran na logici kreiranja investicionog portfolija na berzi)

1. DEFINISANJE STRATEGIJE PORTFOLIJA

BCG model

Matrica R&D projekata

• Odgovoriti na pitanje – koji će se projekti finansirati?

• Sagledati koji se projekti uklapaju u odabranu strategiju kreiranja portfolija projekata

• Svrstati projekte u odgovarajuće korpe prema kategoriji kojoj pripadaju

• Za svaku korpu predviđen je model finansiranja

• Projekti koji ne uđu ni u jednu korpu smatraju se odbijenim

2. EVALUACIJA PROJEKATA KANDIDATA

• Rangiranje projekata u okviru korpi

• Izvedeno rangiranje (Svaki ocenjivač pravi svoju rang listu)

• Q-sort (projekti se dele na dve grupe: projekti sa visokim prioritetom i projekti sa niskim prioritetom. Koristi se za veoma

široke portfolije projekata koji sadrže brojne projekte)

• Pojednostavljeno kategorisanje (projekti se dele na kategorije: moram da uradim, trebalo bi da uradim, nije hitno)

• Ponderisana lista (projekti se ocenju na osnovu kriterijuma i odgovarajućeg pondera)

• Upareno poređenje (bazirano je na poređenju svakog projekta sa svakim, pri čemu je rezultat poređenja izbor, od strane

ocenjivača, jednog projekta koji ima viši prioritet)

• Model odnosa rizika i koristi (prioritizira projekte prema vrednosti verovatnoće projektnog uspeha)

3. PRIORITIZACIJA

Q-sort model

Upareno poređenje

• Faza se zasniva na selekciji projekata

• Predstavlja kombinaciju prethodnih koraka (strateški skrining sa evaluacijom i prioritizacijom projekata)

• Rezultat je kreiranje dobro izbalansiranog portfolija

4. KREIRANJE BALANSIRANOG PORTFOLIJA

Primer selekcije

porfolija

kombinovanjem

modela strateškog

prilagođavanja i

ponderisane kontrolne

liste

• Faza sadrži aktivnosti planiranja, izvršenja i praćenja realizacije svih projekata koji čine odabrani projektni portfolio.

• Primenjuju se tehnike navedene u aplikativnoj metodologiji

5. UPRAVLJANJE ODABRANIM PORTFOLIJOM PROJEKATA

U kojoj fazi može biti

svaki projekat

APLIKATIVNA METODOLOGIJA ZA UPRAVLJANJE …

Documents

Transcript of APLIKATIVNA METODOLOGIJA ZA UPRAVLJANJE …