APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED A LÍNEA...
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1 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED A LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE ENVASE DE PRODUCTOS COSMÉTICOS EN HENKEL COLOMBIANA S.A.S KATHERINA CALDERÓN TOBAR 20142377023 YOSHIMI ITOI CORTÉS 20132377084 MODALIDAD PASANTÍA MANUEL MAYORGA ING. INDUSTRIAL UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C. 2016
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APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SMED A LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE ENVASE DE PRODUCTOS COSMÉTICOS EN HENKEL COLOMBIANA S.A.S
KATHERINA CALDERÓN TOBAR 20142377023
YOSHIMI ITOI CORTÉS 20132377084
MODALIDAD PASANTÍA
MANUEL MAYORGA
ING. INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
2016
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CONTENIDO
INTRODUCCION………………………………………………………………………..10
1. INFORMACION PRELIMINAR……………………………………………………...11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………….11
1.2 OBJETIVOS………………………………………………………………………….12
1.2.1 Objetivo General…………………………………………………………………..12
1.2.2 Objetivos Específicos……………………………………………………………..12
1.3 ALCANCE…………………………………………………………………………….12
1.4 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………….12
1.5 METODOLOGIA……………………………………………………………………..13
2. MARCO REFERENCIAL……………………………………………………………..14
2.1 MARCO HISTORICO……………………………………………………………….14
2.1.1 Sector Cosmético de Colombia………………………………………………...14
2.2 HENKEL COLOMBIANA S.A.S……………………………………………………14
2.2.1 Generalidades……………………………………………………………………..14
2.2.2 Razón Social……………………………………………………………………….16
2.2.3 Historia……………………………………………………………………………..16
2.2.4 Visión……………………………………………………………………………….17
2.2.5 Valores……………………………………………………………………………..17
2.2.6 Estrategia…………………………………………………………………….........18
2.2.7 Líneas de Negocio………………………………………………………………...19
2.3 MARCO TEORICO………………………………………………………………….20
2.3.1 Generalidades del Lean Manufacturing………………………………………...20
3
2.3.2 SMED……………………………………………………………………………….21
2.3.3 Historia……………………………………………………………………………..22
2.3.4 Beneficios de la implementación de SMED…………………………………….23
2.3.5 Método SMED……………………………………………………………………..24
2.3.6 Herramientas Utilizadas en la aplicación del SMED…………………………..27
3. DIAGNOSTICO………………………………………………………………………..30
3.1 LINEA DE ESTUDIO………………………………………………………………..30
3.1.1 Generalidades del Equipo……………………………………………………......31
3.1.2 Productos Envasados…………………………………………………………….32
3.1.3 Proceso…………………………………………………………………………….33
3.2 PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD DE LA LINEA……………………………..33
3.3 REVISIÓN DEL METODO INICIAL………………………………………………..37
3.3.1 Toma de Tiempos…………………………………………………………………37
4. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN………………………………………………….42
4.1 CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES EXTERNAS E INTERNAS………..42
4.2 ANALISIS ECRS…………………………………………………………………….45
5. REDUCCIÓN DE TIEMPOS CAMBIO DE FORMATO…………………………...49
5.1 CONVERSION DE ACTIVIADES INTERNAS EN EXTERNAS………………..49
5.1.1 Zona de Lavado…………………………………………………………………...49
5.1.2 Documentación…………………………………………………………………...51
5.1.3 Estandarizar cambio de Formato………………………………………………..52
5.2 MEJORAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS………………………...53
5.2.1 Copas……………………………………………………………………………….53
5.2.2 Tolva……………………..…………………………………………………………54
4
5 2.3 Montaje de Manigueta…………………………………………………………….55
5.2.4 Marquillas…………………………………………………………………………..55
5.2.5 Bitácora…………………………………………………………………………….56
5.2.6 Mueble de Copas………………………………………………………………….57
6. EVALUACION DEL METODO SMED………………………………………………58
6.1 REVISION DEL METODO FINAL…………………………………………………58
6.1.1 Toma de Tiempos…………………………………………………………………58
6.2 PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA FINAL DE LA LINEA……………………….63
6.3 PRESUPUESTO Y BENEFICIO CUANTITATIVO PARA LA COMPAÑÍA …..64
7. CONCLUSIONES……………………………………………………………………..66
8. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………..67
9. WEBGRAFIA…………………………………………………………………………..67
5
LISTA DE CUADROS
Cuadro1. Tarjeta Maestra del Equipo………………………………………………………....30
Cuadro 2. Productos envasados en la Línea CE-6…………………………………………..32
Cuadro 3. Lista de Cambios……………………………………………………………………34
Cuadro 4. Causales de Paro Línea CE-6 Noviembre 2015………………………….36
Cuadro 5. Toma de Tiempos Cambio de Formato línea CE-6……………………...37
Cuadro 6. Costos de cambios de herramienta Línea CE-6…………………………41
Cuadro 7. Cotizaciones zona de lavado………………………………………………………50
Cuadro 8. Cotización cambio de copas……………………………………………………….53
Cuadro 9. Cotización Modificación Tolva……………………………………………………..54
Cuadro 10. Cotización Montaje Manigueta…………………………………………………...55
Cuadro 11. Cotización instalación de marquillas…………………………………………….56
Cuadro 12. Cotización Mueble de Copas…………………………………………………….57
Cuadro 13. Toma de Tiempos después de la implementación…………………………….59
Cuadro 14. Reducción en el recorrido para el lavado……………………………………….63
Cuadro 15. Tarifa estándar de la Línea CE-6………………………………………………...64
Cuadro16. Costos de Cambio de Formato Línea CE-6……………………………………...65
Cuadro 17. Retorno Sobre la Inversión……………………………………………………….65
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Divisiones de Producción…………………………………………………………….15
Figura 2. Dinámica de cambio de formato……………………………………………………..22
Figura 3. Fases de la Técnica SMED…………………………………………………………..24
Figura 4. Línea envasadora de Tubos CE-6…………………………………………………..30
Figura 5. Eficiencia Global del Equipo…………………………………………………………33
Figura 6. Rendimiento OEE línea CE-6 Semestre II 2015…………………………………...35
Figura 7. Tiempos de Paros Línea CE-6 Noviembre 2015…………………………………..36
Figura 8. Clasificación de Actividades Operaria de Empaque………………………………48
Figura 9. Análisis ECRS Operaria de Empaque……………………………………………...48
Figura 10. Actividades zona de lavado………………………………………………………..49
Figura 11. Área de lavado………………………………………………………………………50
Figura 12. OPL manejo de Documentación…………………………………………………..51
Figura 13. Estándar Cambio de Formato……………………………………………………...52
Figura 14. Sistema de ajuste rápido de copas………………………………………………..53
Figura 15. Implementación maniguetas tolva…………………………………………………54
Figura 16. Manigueta…………………………………………………………………………….55
Figura17. Marquillas de sistema de dosificación……………………………………………..56
Figura 18. Bitácora con separador……………………………………………………………..57
Figura 19. Mueble para copas………………………………………………………………….58
Figura 20. Diagrama de Spaguetti recorrido operación de Lavado…………………………63
Figura 21. Evolución del Indicador OEE tras la aplicación de SMED………………………64
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Evaluación pasos de cambio de formato Operaria Envase………………………..39
Tabla 2. Evaluación pasos de cambio de formato Operaria de Empaque…………………40
Tabla 3. Clasificación de actividades internas y externas Operaria de Envase…………...43
Tabla 4. Clasificación de actividades internas y externas Operaria de Empaque………...44
Tabla 5. Clasificación de actividades internas y externas Operaria de Patinador………...44
Tabla 6. Evaluación de los pasos de Cambio de Formato Operaria de Empaque………..46
Tabla 7. Evaluación de los pasos del cambio de Formato Operaria de Envase…………..47
Tabla 8. Evaluación de Pasos Cambio de Formato Empaque……………………………....61
Tabla 9. Evaluación de Pasos Cambio de Formato Envase…………………………………62
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GLOSARIO
ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN: Proceso de investigación sobre las operaciones. En general, el proceso de lograr la estandarización de la operación. ANÁLISIS DE LAS TAREAS: Es la determinación de los factores esenciales de una clase concreta de trabajo y de las cualidades que debe reunir un trabajador para la ejecución del mismo. CENTROS DE COSTOS: Son divisiones naturales de una empresa para los fines de determinar los costos. CLIENTE: El receptor de un producto suministrado por la organización. CONTENIDO BÁSICO DE TRABAJO: Es el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. DEMORA: Cualquier interrupción en la rutina de trabajo que no ocurre en el ciclo de trabajo típico. DESARROLLO: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en la especificación de un producto. DESPILFARRO: Actividades que consumen tiempo, recursos, espacio, pero no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente, no aportan valor al cliente. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: Representación gráfica de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que ocurren en un proceso o procedimiento. EFECTIVO: Es la suma de eficacia y eficiencia. Cumplir los objetivos, haciendo uso de los métodos correctos. EFICACIA: Está relacionada con lo fines, implica hacer lo que fuere necesario o correcto para alcanzar los objetivos o resultados. EFICIENCIA: Está relacionada con los métodos y maneras de hacer las cosas; implica hacer las cosas correctamente, de la mejor manera posible. ESTANDARES DE TIEMPOS: Son el resultado final del estudio de tiempos, es el tiempo permitido para realizar una tarea dada. ESTUDIO DEL TIEMPO: Medida del trabajo, es la aplicación de técnicas para evaluar el tiempo necesario para que una persona realice un trabajo en específico.
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HOSHIN: Conjunto de actividades que tienen como objetivo la eliminación del sistema de despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, inútil o que no aporte valor añadido INHIBICIÓN: Fenómeno por el cual se impide o restringe un proceso. LEAD TIME: Es el tiempo de espera que se establece para el cumplimiento de un proceso. MANUFACTURA ESBELTA: Filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios. MEJORA CONTINUA: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. MÉTODO: Técnica empleada para realizar una operación. MURA: Variación de los procesos productivos. Lleva a sobredimensionar los recursos (equipos, materiales, personas), para la situación más desfavorable o a sobre cargar los recursos existentes. MURI: Sobre carga de personas y/o máquinas. Las sobrecargas de máquinas generan averías y defectos. La sobrecarga de las personas genera problemas de seguridad y calidad OPERACIONES actividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y transforman insumos o recursos en productos (bienes o servicios). OPERACIONES: Actividades cuyos procesos combinan, separan, reforman y transforman insumos o recursos en productos (bienes o servicios). PRODUCCIÓN: Es la actividad de producir bienes y servicios. PRODUCTIVIDAD: Es la relación óptima entre volumen producido y recursos empleados. TIEMPO DE ESPERA: Tiempo que está el producto hasta que comienza la operación. TIEMPO DE PREPARACIÓN: Tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación
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INTRODUCCIÒN
En este mundo globalizado es muy fácil notar como los mercados están
saturados de miles de productos diferentes, la competencia es salvaje entre las
diferentes compañías, la investigación y desarrollo de nuevos productos se ha
convertido en la ventaja competitiva de las organizaciones, generando la
disminución de la vida útil de los productos como su permanencia en el mercado,
por esto surge la necesidad de mantener una producción dinámica y adaptable a
las necesidades cambiantes del mercado, estableciendo procesos efectivos de
mejora continua.
Por estas razones es necesario concentrar los esfuerzos y generar una filosofía
orientada en la mejora continua de los productos, servicios y procesos,
disminuyendo los costos de la sobreproducción, tiempos de paros, trasportes
realizados, reprocesos o sobre procesos, excesos de inventarios, desplazamientos
innecesarios en el flujo, defectos y reparaciones de equipos. Todos estos efectos
en los sistemas productivos se ven reflejados en la teoría del iceberg que explica
cómo solo vemos una parte del problema, y no la raíz. Una vez se adopte esta
cultura los avances serán evidenciados directamente por los clientes quienes son
el foco de la organización.
La producción en HENKEL COLOMBIANA S.A.S gira en torno a un mercado
dinámico, de demandas cambiantes, es necesario que la compañía disminuya los
tiempos de respuesta, reduzca los tiempos de cambios de herramientas y paros,
y optimice los procesos. El siguiente trabajo se justifica en la implementación de
la metodología SMED en una línea de empaque de la compañía con base en los
conocimientos adquiridos en la carrera de Ingeniera de Producción, esto con el
objetivo de brindar una solución aplicada a la compañía, y permita oxigenar los
procesos de producción, aplicando mejoras que permitan el crecimiento de la
empresa y la estandarización del procesos en otras líneas de la compañía.
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1. INFORMACIÒN PRELIMINAR
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Henkel Colombiana S.A.S es una compañía multinacional, está presente en
Colombia desde el año 1987 con el negocio de Cometida o “BeutyCare”, la
planta cosmética en Bogotá funciona desde el año 1972 , en la actualidad la
planta de producción cuenta con 25 líneas de empaque y 20 líneas de
fabricación, el volumen de producción ha aumentado un 210 % los últimos 5
años, esto llevo a la necesidad de ampliar la capacidad de producción, en la
actualidad Henkel Colombiana S.A.S tiene 283 colaboradores en la planta de
producción.
Ante el incremento de demanda, Henkel Colombiana S.A.S ha realizado
inversiones en infraestructura y equipos con el objetivo de cumplir los volúmenes
esperados, por estas razones los costos productivos han venido
incrementándose representativamente, la vigencia y competitividad de la planta
de producción depende del uso eficiente de todos los recursos disponibles. Es
por esta razón que surge la necesidad de implementar procesos de mejora
continua que permita la optimización de los tiempos productivos y de los recursos
disponibles, lo que nos refiere el siguiente planteamiento.
Que mediante la implementación de la metodología SMED en una de las líneas
de envase de la planta de producción de Henkel Colombiana S.A.S, bajo el
marco de la producción esbelta, se logre la reducción y optimización de los
tiempos de cambios de herramienta “Cambios de formato” y tiempos de
preparación, obteniendo la minimización de los tiempos muertos que actualmente
tienen las líneas de producción.
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1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
Aplicar la metodología SMED en la línea de envase IWKA de Henkel Colombiana
S.A.S que permita reducir los tiempos de cambio de formato, limpieza y puesta a
punto del equipo.
1.2.2 Objetivos Específicos:
Identificar el estado actual de los cambios de herramienta de la línea de
envase de Henkel Colombiana S.A.S
Clasificar y analizar las actividades internas y externas del cambio de
herramienta de la línea de envase Henkel Colombiana S.A.S
Proponer e implementar acciones dirigidas a reducir los tiempos de cambio
de herramienta.
1.3 ALCANCE
La aplicación de la metodología SMED en la línea de envase del área de
coloración en Henkel Colombiana S.A, en donde inicialmente se determinara el
estado actual de los cambios de herramienta, y posteriormente se implementaran
soluciones que permitan la reducción de los tiempos de puesta a punto, llevando
a la minimización de los tiempos muertos de la línea, y al aumento de la
productividad. Para esto se seguirá la metodología, los recursos disponibles y el
tiempo determinado para este proyecto.
1.4 JUSTIFICACIÓN
La realización de este trabajo en la línea de envase de la empresa Henkel
Colombiana S.A.S es importante porque gracias a él se podrá reducir los de
tiempos en cambio de formato. El aumento de la productividad se hará evidente,
se aportara en la mejora y optimización del proceso productivo de la compañía,
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realizando más unidades en menos tiempo, y disminuyendo los tiempos ociosos,
aumentando la cantidad de horas hombre trabajadas en el proceso, y todos estos
aspectos finalmente se verán reflejados en la disminución de los sobrecostos de
la línea.
1.5 METODOLOGÍA
A continuación se describe la metodología utilizada para el desarrollo de este
proyecto:
Etapa 1 Diagnóstico Inicial: Mediante un estudio de tiempos y movimientos
se realizará una medición del método actual de trabajo que incluye la
identificación de las actividades realizadas, los desplazamientos, y los
ajustes de equipo utilizados. Se analizaran aspectos relevantes como
cambios realizados por mes, productividad y eficiencia de la línea.
Etapa 2 Análisis de los resultados: A través de la clasificación de las
actividades internas y externas se realizara una evaluación ECRS (Eliminar,
combinar, reorganizar, simplificar) para determinar los problemas y demoras
en la ejecución de las actividades.
Etapa 3 Conversión de Actividades internas en externas: Con base a los
resultados del análisis ECRS se generan propuestas para reducir los tiempos
de actividades internas, tiempos de ajuste y limpiezas, se define un
cronograma para la implementación de las mejoras y pondrá en práctica lo
planeado.
Etapa 4 Evaluación Final: Una vez implementadas las mejoras se realizara
una evaluación del método final de trabajo, determinando la reducción de
tiempos obtenidos, los beneficios y oportunidades de mejora resultantes tras
la aplicación de la metodología SMED.
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2. MARCO DE REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTORICO
2.1.1 Sector Cosmético de Colombia
El crecimiento en el mercado de belleza ha crecido en Colombia un 7 % en los
últimos 5 años, según los análisis realizados por Invest In con datos de
Euromonitor.
Análisis realizados por la Cámara de la Industria Cosmética y Aseo de la Andi
indican que estos subsectores proyectan un crecimiento de 3,9% y 4,3%
anuales, respectivamente, entre 2014 y 2019. Este favorable panorama ha
motivado la llegada de nuevas compañías y el fortalecimiento en la operación de
otras que ya estaban. En 2015 dos grandes multinacionales han anunciado su
llegada al mercado local.La primera en hacerlo fue Mary Kay, una de las
compañías más reconocidas de venta directa en el mundo.
Bogotá es el principal centro productivo de este sector. La capital-región
concentra 61% de las empresas, seguida de Antioquia con un aporte de 18% y
Valle que registra 12%.1
2.2 HENKEL COLOBIANA S.A.S
2.2.1 Generalidades
HENKEL COLOMBIANA S.A.S es una compañía originaria de Alemania
dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de productos
cosméticos, de aseo personal y adhesivos. Henkel está presente en el mercado
global con un amplio portafolio de marcas que se caracterizan por la calidad,
innovación y desarrollo.
1 Disponible en Internet http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/perspectiva-industria-
belleza-colombia-2015/211931 > [Consultado 3 de Febrero de 2016]
15
En 1987 Henkel S.A.S llega a Colombia a través de Química Aplicada Alemana
(Cognis), estableciéndose en Cali. Henkel Colombiana S.A.S. Tiene su planta
cosmética en Bogotá, Colombia desde donde exporta a 18 países de todo el
mundo los productos de la línea Schwarzkopf.
Schwarzkopf, la división cosmética de Henkel S.A.S es líder en el mercado de
coloración en Colombia con sus marcas Igora Royal, Bonacure, OSiS, Silhouette,
Straight Styling, Igora, Palette, Konzil, entre otras. Las consumidoras de estas
marcas las reconocen como de alta calidad y le atribuyen una gran confianza en
los resultados que estas ofrecen.
En la actualidad la planta de Producción cuanta con dos divisiones de producción
como se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Divisiones de Producción
Fuente: Las Autoras
16
2.2.2 Razón Social
Henkel Colombiana S.A.S es una Sociedad por Acciones Simplificadas con
permiso de funcionamiento dado en la resolución 04798 del 29 de septiembre de
1972, inscrita el 17 de octubre de 1996 bajo el número 539 del libro IX de la
Superintendencia de Sociedades.
Dirección : Calle 17 # 68 B - 97, Zona Industrial Montevideo de Bogotá, D.C.
Teléfonos : 423 9000 - 423 8900
FAX : 411 0643
Web : www.Henkel S.A.S.com – www.Henkel S.A.S.com.co
NIT : 860.000.571-3
2.2.3 Historia
La empresa fue fundada en 1876 en Aquisgrán por el empresario Fritz Henkel
S.A.S junto con otros dos socios con el nombre de Henkel S.A.S& Cie. El primer
producto comercializado fue el detergente Universal waschmittel, compuesto
principalmente por silicato.
En 1878, Henkel S.A.S trasladó la sede de su empresa a Düsseldorf para
aprovechar la cercanía a las zonas industriales de los ríos Rin y Ruhr donde se
localizaba el centro de la actividad industrial del Imperio Alemán en el siglo XIX.
En ese mismo año, su empresa desarrolló un detergente blanqueador a base
de sosa denominado Bleich-Soda. Al año siguiente, Henkel S.A.S se convirtió en
el único propietario de la empresa. Una de las marcas más conocidas de Henkel
S.A.S, el detergente Persil, fue creado en 1907 y desde entonces sigue
produciéndose.
En 1883, la empresa amplió su lista de productos comercializados añadiendo
tintes, detergentes líquidos y pomadas para el cabello. En 1888, la empresa
inauguró una oficina de ventas en Austria y cinco años más tarde estableció
nexos comerciales con Inglaterra e Italia. En 1892, uno de los hijos de Fritz
17
Henkel S.A.S, Fritz Henkel S.A.S Jr., comenzó a trabajar en la empresa y se
encargó principalmente de la publicidad de los productos, mientras que el hijo
más joven, Hugo, comenzó su carrera en la empresa en 1905 encargándose de
la sistematización del reparto.
El 16 de abril de 1945 cuando finalizaba la Segunda Guerra Mundial, las tropas
estadounidenses ocuparon y tomaron el mando de la fábrica de Henkel S.A.S en
Düsseldorf para después traspasar el control al mando militar británico el 6 de
junio del mismo año. Poco después, el 20 de julio, el mando militar británico
permitió la producción de adhesivos, vasos de vidrio, así como jabones,
detergentes y cera para zapatos. El 20 de septiembre del mismo año cinco
miembros de la familia Henkel S.A.S, así como siete miembros de la junta de
mantenimiento y de supervisión fueron reasignados a sus cargos.
En 1954, Dreiring, una subsidiaria de Henkel S.A.S, lanzó el jabón de tocador Fa.
Desde la década de 1970 se han producido desodorantes y geles para
ducha con el nombre de esta marca. Otro producto conocido de Henkel S.A.S es
el adhesivo en barra Pritt, producido por primera vez en 1969.
Las más importantes adquisiciones realizadas por Henkel S.A.S fueron las
de Schwarzkopfen 1996 y la de Dial Corporation en 2004; la primera es
fabricante de productos para el cuidado del cabello y la segunda en productos de
cuidado personal y limpieza del hogar.2
2.2.4 Visión
“Líder global en marcas y tecnologías.”3
2.2.5 Valores
“Ponemos a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos: Nos
anticipamos, respondemos y cumplimos con las expectativas de nuestros
2Historia de Henkel S.A.S disponible en la página oficial de la empresa:
http://www.henkel.com.co/historia-de-la-compaa-142.htm 3 Extraído de Manual de Sistemas de Gestión de Henkel S.A.S.
18
clientes y consumidores, brindando el mejor valor y calidad, así como las
marcas y tecnologías más innovadoras”.
“Valoramos, planteamos desafíos y recompensamos a nuestra gente: Nos
tratamos unos a otros con respeto y dignidad, desarrollando nuestras
capacidades. Esperamos que todos asumamos responsabilidad personal,
desempeñándonos con los más altos estándares. Confiamos unos en otros
para alcanzar el éxito como empresa.”
“Impulsamos un excelente desempeño financiero sostenible: Somos una
compañía impulsada por el desempeño, comprometida con el crecimiento del
valor de nuestro negocio y que provee un retorno competitivo a nuestros
accionistas. “
“Estamos comprometidos con el liderazgo en sostenibilidad: Proveemos
productos, tecnologías y procesos que cumplen con los más altos estándares
de calidad. “
“Construimos nuestro futuro sobre los cimientos de nuestro negocio familiar:
Valoramos la continuidad de nuestro propósito y visión basados en nuestra
larga historia de éxito y en un fuerte enfoque en nuestros valores. Nos guía
nuestra visión a largo plazo, la cual descansa en un justo espíritu
emprendedor y en una sólida base financiera.”
2.2.6 Estrategia
Henkel S.A.S presentó su nueva estrategia de crecimiento y objetivos financieros
para el período que va desde el 2013 al 2016, donde las palabras clave son
Outperform (Desempeño Superior), Globalize (Globalizar), Simplify (Simplificar) e
Inspire (Inspirar).
“Nuestra nueva estrategia está basada en nuestros valores corporativos e
impulsará el éxito de Henkel S.A.S en los próximos años, con el objetivo de
alcanzar nuestra visión a largo plazo: Ser líder global en marcas y tecnologías”.
19
“Aceleraremos el crecimiento y aumentaremos la rentabilidad en las tres áreas
de negocio.
Estamos concentrados en el desarrollo de nuestras principales categorías y de
las que están en crecimiento, así como en la expansión de nuestros negocios en
los mercados emergentes, mientras que adaptamos continuamente nuestras
estructuras y fortalecemos nuestro equipo global”.
2.2.7 Líneas de Negocio
Laundry & Home Care (Detergentes & Cuidado del Hogar): La unidad de
negocios de Detergentes y Cuidado del Hogar es la piedra angular de la
historia de éxito de Henkel S.A.S: todo empezó con un producto de este
sector. En 1876, Fritz Henkel S.A.S fundó la compañía Henkel S.A.S& Cie en
Aachen, Alemania y el primer producto de la compañía fue un detergente
basado en silicato de sodio, llamado “Universal-Waschmittel” (detergente
universal). 4
BeautyCare (Cosmética): El negocio de Belleza y Cuidado Personal cuenta
con posiciones líderes de mercado en todo el mundo y su negocio de
productos de consumo está en constante expansión. La unidad de negocio
desarrolla, produce y vende muchos productos exitosos de altísima calidad
(capilar, corporal, piel, oral), que están disponibles en 150 países alrededor
del mundo.
Adhesive Technologies (Tecnologías Adhesivas): Henkel S.A.S es un
proveedor líder de soluciones para adhesivos, sellantes y recubrimientos
funcionales en todo el mundo. Ofrecemos un completo portafolio de
soluciones a la medida para nuestros clientes, así como de productos de
consumo de alta calidad. Nuestro equipo global de expertos trabaja de la
4Líneas de negocio de Henkel. Extraído de la página oficial disponible en:
http://www.henkel.comco/tecnologa-de-adhesivo-102.htm
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mano con nuestros clientes para entregar un servicio que es el mejor en su
clase. Nuestras poderosas innovaciones y tecnologías líderes, bajo marcas
importantes como Loctite, crean valor sostenible para clientes industriales,
consumidores y usuarios profesionales.
El portafolio de productos industriales está organizado en cinco marcas que
agrupan tecnologías: Loctite, Bonderite, Technomelt, Teroson y Aquence.
Para mercados de consumo y profesional, nos enfocamos en las cuatro
plataformas de marcas globales Pritt, Loctite, Ceresit y Pattex.
En el negocio de Adhesivos para Consumidores, Artesanos y Construcción,
vendemos un amplio rango de marcas para uso privado y en trabajo manual.5
2.3 MARCO TEÓRICO
Para poder desarrollar un estudio adecuado, es necesario conocer e identificar
los siguientes aspectos, para q a partir de ello se puedan relacionar y
posteriormente aplicar dentro de la empresa.
2.3.1 Generalidades del Lean Manufacturing
El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la
utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen,
heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los
pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control
total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el
potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios.
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción esbelta"), la
persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación
del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas
acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está
5Líneas de negocio de Henkel S.A.S. Extraído de la página oficial de Henkel. Disponible en:
http://www.henkel.com.co/beauty-care-97.htm
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dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production
System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se
desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los principios de William Edwards
Deming. Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se
utilizarán diversos términos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y
que actualmente, estas palabras junto con otras como zen, kárate, samurai, taek-
wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado
estos términos adoptados venían del mundo de la cultura, el arte, o la
gastronomía, pero con la atracción de las técnicas de producción japonesas por
parte de todos los países industrializados, las palabras de estas áreas se han
difundido universalmente.6
2.3.2 SMED
Por sus siglas en ingles (Single Minute Exchange of Die), este concepto significa
cambio de herramienta en un solo dígito de minutos o en menos de 10 minutos.
SMED es una técnica utilizada para cambiar las partes o herramientas de una
máquina en el menor tiempo posible para minimizar los set –up de la máquina.
Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las operaciones
que no agreguen valor y reducir el tiempo de set up. Este concepto introduce la
idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso
debería durar no más de 10 minutos. En un caso ideal, se debería cambiar la
herramienta al pulsar un simple botón y en menos de un minuto. Un ejemplo de
SMED son los cambios rápidos de neumáticos en carros de carreras de un
fórmula 1.
El tiempo de cambio de formato se define como el tiempo que transcurre desde
que se produce la última pieza correcta del producto A, hasta que se produce la
primera pieza correcta del producto B, a la eficiencia total, como se muestra en la
Figura 2
6CARRERAS, José. Lean Manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos
2010. pág. 2
22
Figura 2: Dinámica de cambio de formato
Fuente: Las Autoras
Existen dos tipos de actividades en los cambio de herramienta:
Actividades Internas: Actividades realizadas cuando la maquina o equipos se
encuentran parados.
Actividades Externas: Actividades realizadas cuando la maquina se encuentra
en funcionamiento dentro del proceso productivo.
2.3.3 Historia
La historia del SMED comienza cuando el Dr. Shingo estaba realizando una
encuesta para mejorar las eficiencias en la Planta de Mazda ToyoKogyo en
1950.
En la Planta de Mazda estaban con un cuello de botella en las prensas de
moldura de grandes cuerpos de 350, 750 y 800 toneladas porque no estaban
trabajando a su capacidad.
Debido a esta problemática el Dr. Shingo decidió dar seguimiento a la carga de
un dado en una prensa, se determinó que estaba cambiando. La solución que se
aplicó en ese momento agrego más complejidad al cambio. Esto motivo la
23
importancia de ajuste interno y ajuste externo, los ajustes internos aplicados
ayudaron a mejorar la eficiencia en un 50%.
En 1969 en Toyota Motor Company una prensa de 1000 toneladas requería 4
horas para cada cambio de ajuste. Ellos tomaron el problema con el Dr. Shingo
para distinguir claramente entre ajuste interno y externo. Ellos fueron exitosos al
recortar el tiempo a 90 minutos en seis meses. Les agradó pero la administración
quería que el tiempo fuera menos de 3 minutos. Ellos quedaron mudos al
comienzo, pero luego el Dr. Shingo vino con la idea de convertir ajuste interno en
ajuste externo; de ahí nacieron ocho técnicas para reducir tiempos de ajuste.
Con tres meses de tiempo, usando estas técnicas diligentemente ellos fueron
capaces de reducir el tiempo a tres minutos. Ellos llamaron el concepto 'SMED'7.
2.3.4 Beneficios de la implementación del SMED
Muchas veces las compañías se enfocan solo en el mejoramiento de sus
tiempos productivos, olvidándose de que también pueden optimizar los tiempos
no productivos. Estos tiempos no productivos pueden ser grandes, y su análisis
da una oportunidad para mejorar los procesos y afectar significativamente los
resultamos, obteniendo los siguientes beneficios:
Menor tiempo de entrega para los productos hechos en el mismo proceso.
Reducción de set up time de las líneas de producción.
Menos inventario dentro y entre procesos.
Mayor flexibilidad para mejorar la respuesta hacia las necesidades del
cliente.
Mayor calidad debido a la oportuna información sobre las anormalidades
entre los procesos.
Reducir el tiempo de preparación y aumentar el tiempo productivo
7SHINGO. Shingueo. Una revolución en la producción. TGP HOSHIN. Tercera edición.2003.
p.105.
24
Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varias referencias en la misma máquina o línea de
producción.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la
empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la
flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la
reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks
innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
2.3.5 Método SMED
Según Shing Shingo la aplicación del método SMED consiste en el desarrollo de
cuatro etapas fundamentales, que se explican a continuación y se muestran en la
Figura 3:
Figura 3: Fases de la técnica SMED
Fuente: PAREDES, Francisco. Método SMED. Disponible en:
http://www.cdi.org.pe/gifs/temas/smed.jpg-micro
25
Separar las operaciones internas de las externas: Esta primera fase
implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación
interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación
externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas operaciones que
necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el segundo caso
se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la máquina
en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones,
es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna
operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina
parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los
elementos particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.).
Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un
vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo
real de cambio, así como también las mejoras de tiempo. Por ejemplo, la
preparación o alistamiento del equipo A contempla la realización de las
actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego de la fase de separación se
identificó que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa, la cual
puede efectuarse con el equipo en funcionamiento, ¿Por qué se incluía en la
preparación? Es normal que esta pregunta no tenga respuesta, o que su
respuesta sea: Porque siempre se ha hecho así. En adelante, al realizar solo
las actividades 1 y 2, podremos observar una mejora en el tiempo de
preparación del equipo A.8
Convertir operaciones internas en externas: Es claro que esta actividad
debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la conversión
de actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a
efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se
encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que
8OLAVARRIETA, Jorge. Conceptos generales de productividad, sistemas, normalización y
competitividad para la pequeña y mediana empresa. México: Universidad iberoamericana Santa Fe ciudad de México.1999 p.54.
26
constituyen una conversión de actividades internas en externas sin
compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento
previo de los moldes de inyección, previo a montarse en la máquina. El
método SMED ha sido aplicado con éxito en fórmula 1, específicamente en
los conocidos "Pit stop", y en estas paradas podemos observar gran
aplicación de esta fase del método, como por ejemplo, los pre ajustes que
tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto constituye la conversión
de una actividad interna en una externa.
Organizar las operaciones externas: Esta fase se basa en la disposición
de todas las herramientas y materiales (matrices, elementos de fijación, etc.)
que soportan las operaciones externas. Estos elementos deben estar
dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado toda reparación de
los componentes que deben entrar. Es usual que en esta fase se deba
realizar algún tipo de inversión en activos de manutención, almacenamiento,
alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de moldes para
inyección, una actividad crítica es el transporte de estos, razón por la cual
una grúa o montacargas especializado y con ajustes específicos se
constituye en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se
almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia recorrida
(implica tiempo) para efectuar un eventual cambio. Para tener una visión
clara de esta fase, es recomendado observar la disposición de las
herramientas en un "pit stop".9
9 Óp. Cit., 226
27
Reducir el tiempo de las operaciones internas: Esta fase consiste
básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se considera que
este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones de
preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción es es la
estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los
elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa
por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del
producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las
operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen
directamente con los parámetros de calidad. En este caso se recurre
frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener tales resultados.10
2.3.6 Herramientas utilizadas en la aplicación del SMED
El secreto no son las herramientas uti, sino por la manera en que éstas son
utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados.
Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea,
aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis,
creatividad y voluntad de cambio. Las herramientas son:
Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más pequeñas
Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una
serie de actividades descritas para un período determinado.
• Cursógrama / fluxograma: Gráfica que muestra el flujo y número de
operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar Un
bien o un servicio.
• Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga de
trabajo de un proceso.
10
ALONSO, Ángel. Conceptos de organización industrial. Barcelona: Productica.1998 p.144.
28
• Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un proceso
para el análisis y mejora del mismo.
• Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la
frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más significativa
hasta la menos significativa.
• Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce
del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que
requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red,
viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.
• Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas
estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejor de
los mismos.
• Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra, en
forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores
producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores de la
clasificación.
• Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más
usuales a) media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor central. c)
moda, el valor más frecuente.
• Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la
solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo
provocan.
• Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del
resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son los
factores o causas de las cuales depende dicho resultado,
• Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean símbolos
gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También
permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su
interacción.
29
• Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos,
servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas
compañías consideradas líderes.11
11
Ibíd., p. 115.
30
3. DIAGNÓSTICO
3.1 LÍNEA DE ESTUDIO
La línea de estudio es la CE-6 como se muestra en la Figura 4, esta línea
envasadora de tubos es de marca IWKA lleva operando 15 años en la planta, es
uno de los equipos más antiguos, en el Cuadro 1 se muestra la ficha técnica del
equipo.
Figura 4: Línea envasadora de tubos CE-6
Fuente: Las Autoras
Cuadro 1: Tarjeta Maestra del equipo
Fuente: Manual del equipo IWKA
31
3.1.1 Generalidades del equipo
El equipo cuenta con cargador de tubos, sistema de centrado de tubo, dosificado
y múltiples variedades de sellador, con posibilidades de envasar desde 15 ml
hasta 500 ml.
Velocidad: Hasta 80 unidades por minuto.
Capacidad de tolva para almacenamiento: 50 Kg
Opción para llenado de envases plásticos por medio de intercambio de
mordazas y sistemas de aire caliente.
La opción de marcaje está incluida con un láser clase III, capaz de marcar a altas
velocidades y con por lo menos 40 caracteres ideal para números de lotes,
fechas, consecutivos, etc. Además una impresora Ink jet 9040 de alta velocidad
que cumple las anteriores características pero utilizando consumibles base MEK
con una impresión de alta precisión.
Para el control de unidades el equipo cuenta con una pantalla de acceso rápido
en el cual podemos visualizar las diferentes aplicaciones del equipo incluidas la
visualización de las unidades envasadas en tiempo real. Para una mejor
visualización está disponible un tablero LED de 40x20CM que igualmente nos
indica la cantidad de unidades.
Para la recepción del producto (tubo envasado) cuenta con una banda
transportadora que recepciona el producto y lo lleva al siguiente proceso de
forma controlada, esta banda es alimentada por 220 voltios, es trifásica de fácil
conexión y se mueve a una velocidad de 10mxmin.
El equipo incluye alimentador de producto (granel) por medio de una bomba
Graco Fast Flo capaz de suplir las necesidades de la llenadora con caudal de
5Kg por minuto.
Cuenta con un sofisticado sistema de dosificación limpia y exacta ya que
funciona por medio de la inyección de aire al terminar la dosificación
garantizando que la boquilla en todo momento se encuentre libre de producto y
32
además cuenta con un sistema opcional de extracción de oxígeno para impedir la
oxidación del producto.
3.1.2 Productos envasados
En esta línea de producción se realiza el envase de varios tintes de diferentes
marcas de coloración la descripción de los productos realizados se encuentra en
el Cuadro. 2.
Cuadro 2: Productos Envasados en la línea CE-6
REFERENCIA IMAGEN
Glatt Normal x 70 ml
Men Express x 30 ml
Palette PP x 50 ml
Palette Color Cream X 50 ml
Palette Mixing Color x 30 ml
Palette Tone Cream x 50 ml
33
Igora Vital y Brillance x 60 ml
Fuente: Las Autoras
3.1.3 Proceso
En la línea CE-6 trabajan 2 personas en cada turno, esta máquina opera
inicialmente los tres turnos diarios, sin embargo la programación del equipo está
sujeta al programa de producción. Las dos personas que laboran cumplen dos
funciones diferentes que se describen a continuación:
Envasador: El operario es el encargado de cargar los tubos en el porta tubo,
y contralar el equipo desde el tablero de mando, debe realizar inspecciones
continuamente para verificar que el envase cumpla con las especificaciones
de calidad requeridas, además el operario diligencia la documentación y
realiza los controles en proceso cada 30 minutos.
Empacador: El operario empacador debe recoger el producto ya finalizado en
la banda transportadora y empacarlo canastas, este producto no es un
producto terminado por lo tanto se almacena como producto en proceso, este
operario debe verificar que el producto envasado cumpla con las
especificaciones de peso que debe tener el producto.
3.2 PRODUCTIVIDAD Y EFECTIVIDAD DE LA LÍNEA
En la planta de HENKEL COLOMBIANA S.A.S se evalúa la productividad d y
eficiencia de las líneas de Producción con el O.E.E (Overall Equipment
Efectiveness o Eficiencia Global del equipo) este se define como un indicador
usado para comprender porcentualmente el rendimiento de las líneas de
producción basándose en los tiempos de proceso. Ver Figura 5.
Figura 5: Eficiencia Global del Equipo
34
Fuente: Presentación de Henkel Colombiana OEE
Los operarios de las líneas de Producción deben registrar las unidades
realizadas en cada turno, la hora de inicio y hora final de cada lote,
adicionalmente se registran los paros que ocurran durante el turno. Estos paros
tienen diferentes causales entre las que se encuentran Falta de material de
empaque, falla de máquina, también se deben registrar los tiempos de los
cambios o limpiezas que se realizan.
En la planta de Producción existen cuatro tipos diferentes de cambios que se
explican en el cuadro 3.
Cuadro 3: Tipos de Cambios
TIPO DE CAMBIO DESCRIPCIÓN
Cambio de Presentación
Igual Producto (Mezcla) por lo tanto no se realiza lavado, cambio de la presentación del producto por esto se realizan ajustes de equipo.
Cambio de Producto Se realiza cambio de Producto por esto se debe realizar lavado de equipo pero la presentación en la misma.
Cambio de Código
Se mantiene el mismo producto y la misma presentación por lo tanto solo se debe realizar cambio de código en la codificadora y cambio de material.
Cambio de Formato Cambia la mezcla y la presentación por esto se realiza lavado del equipo y ajustes de máquina.
Fuente: Las Autoras
El objetivo para este indicador es que las líneas de producción se encuentren por
encima del 84%, para la línea CE-6 este indicador no se cumplido los últimos 6
meses, y se ratifica la necesidad de implementar mejoras que puedan
incrementar la productividad. El rendimiento de la línea CE-6 de los últimos 6
meses se muestra en la figura 6.
35
Figura 6: Rendimiento OEE línea CE-6
Fuente: Las autoras con información extraída de la base de datos de OEE
HENKEL COLOMBIANA S.A.S
Al analizar la información obtenida de los tiempos de paro de maquina en el
OEE por las causales de cambios en el mes de Noviembre la mayor causal de
paros de la línea es el Cambio de producto con un total de 32,3 Horas, en la
tercera posición se encuentra Cambio de Formato con un 24,8. Ver la Figura 7 y
Cuadro 4.
Este estudio está enfocado en minimizar estos tiempos, aumentado así la
productividad de la línea (porcentaje de OEE).
36
Figura 7: Tiempos de Paros Línea CE-6 Noviembre 2015
Fuente: Las autoras con información extraída de la base de datos de OEE
HENKEL COLOMBIANA S.A.S
Cuadro 4: Causales de Paro Línea CE-6 Noviembre 2015
CAUSALES DE PARO HORAS
Cambio de Producto 32,3
Falla de Maquina 26,8
Cambio de Formato 24,8
Problemas con el Producto 13,9
Mantenimiento planeado 11,5
Problemas Material de Empaque
9,2
Cambio de Presentación 6,0
Micro paradas 3,5
Retrabajos 2,0
Falta de material/mezcla 1,9
Limpieza / Desinfección 0,0
Cambio de Código 0,0
Control de Calidad 0,0
Preparación de la Etiqueta 0,0
Ensayos / pruebas 0,0
Fuente: Las autoras con información extraída de la base de datos de OEE
HENKEL COLOMBIANA S.A.S
0,05,0
10,015,020,025,030,035,0
Paretto de Paros linea CE-6
HORAS
37
3.3 REVISIÓN DEL MÉTODO ACTUAL
Para la revisión del método actual de los cambios de herramienta se decide
realizar un análisis de producción continuo de los cambios que se realizan en la
línea de Producción (El cambio de formato incluye todas las actividades y es el
más demorado, a partir del análisis de este cambio se pueden mejorar los otros
tres tipos de cambios producto, presentación y código) basado en los métodos
que se sugiere Shingeo Shingo12.
Adicional se realiza la grabación de dos cambios de formato para revisar
minuciosamente las actividades efectuadas, y tener el respaldo de la
información tomada con el cronometro.
3.3.1 Toma de Tiempos
Se realiza la toma de tiempos de las actividades efectuadas por los dos
operarios de la línea de Producción durante diferentes cambios de formato, el
estudio se realiza con 10 muestras cambios de formato diferentes, que se
muestran en el Cuadro 5.
Cuadro 5: Toma de Tiempos Cambio de Formato línea CE-6
NO. DESCRIPCION CAMBIO OPERARIOS TIEMPO TOTAL
(hh/mm/ss)
1 Palettepp x 50 ml6 - 4 a Igora Vital x 60 ml N1/1-0
Beatriz Quimbayo (Envase) Diana Vargas (Empaque)
01:09:23
2 Igora Vital x 60 ml N5/6-0 a Palette Color Cream4 -5
Flor Calvo (Envase) Jenny Castro (Empaque)
01:03:48
3 Palettepp x 50 ml1 - 4 a IgoraBrillance x 60 ml 388
Esperanza Zamora (Envase) Yolima Gómez (Empaque)
00:59:07
4 Igora Vital x 60 ml W6/7-65 a Palette PP 5-1
Jenny Castro (Envase) Flor Calvo(Empaque)
01:07:12
5 Palettepp x 50 ml 6 - 8 a IgoraBrillance x 60 ml 606
Esperanza Zamora (Envase) Yolima Gómez (Empaque)
00:57:35
6 IgoraBrillance x 60 ml 536aGlatt Normal x 70 ml
Diana Vargas (Envase) Beatriz Quimbayo (Empaque)
01:23:53
12
SHINGO, Shingeo. Una revolución en la Producción: El sistema SMED. TgpHoshin. 2013 p.36.
38
7 Glatt Normal x 70 ml a IgoraBrillance x 50 ml 801
Jenny Castro (Envase) Flor Calvo(Empaque)
01:08:14
8 Igora Vital x 60 ml A10/10-2 a Palette Color Cream6- 60
Esperanza Zamora (Envase) Yolima Gómez (Empaque)
01:00:40
9 Palettepp x 50 ml1 - 1 a Igora Vital x 60 ml RF3/4-88
Jenny Castro (Envase) Flor Calvo(Empaque)
01:02:44
10 IgoraBrillance x 60 ml 854 a Palette Color Cream4 - 88
Beatriz Quimbayo (Envase) Diana Vargas (Empaque)
00:59:52
Fuente: Las autoras
Según lo observado anteriormente el cambio de formato que dura más tiempo en
realizarse es el de Glatt Normal x 70 ml a Igora Brillance x 50 ml, revisando el
programa de producción de esta línea se evidencia que el Glatt Normal se realiza
en dos lotes consecutivos cada dos meses, ya que su demanda no es alta. Los
productos que más se realizan en el equipo son:
Palette Color Cream x 50 ml
Palette PP x 50 ml
Igora Vita x 60 ml
Igora Brillance x 60 ml
Por esta razón el análisis de cambio de formato se realiza con Palette pp x 50 ml
6 - 4 a Igora Vital x 60 ml N1/1-0que tuvo una duración de 01:09:23 Horas.
En las siguientes tablas se muestran las actividades realizadas durante el cambio
de Formato analizado y la duración en cada una de estas. Ver Tabla 1 y 2.
39
Tabla 1: Evaluación pasos de cambio de formato Operaria Envase
Fuente: Las Autoras
Tabla2: Evaluación pasos de cambio de formato Operaria de Empaque
1 Saca los tubos que se encuentran bajo de pesos 00:00:00 00:02:36
2 Busca el parro para transaladar los elementos a lavar 00:02:36 00:01:02
3 Desmontaje de Boquilla 0:03:38 0:01:44
4 Desmonte de Tolva 0:05:22 0:01:48
5 Desmonte de Valvula 0:07:10 0:00:42
6 Retirar copas. 0:07:52 0:03:50
7 Instalar nuevas copas 0:11:42 0:05:39
8 Ajustar altura del plato 0:17:21 0:01:55
9 Ajustar Centrador 0:19:16 0:01:18
10 Probar manualmente altura centrador 0:20:34 0:01:26
11 Grabar tubo-Fotocelda 0:22:00 0:02:43
12 Espera de equipo lavado 0:24:43 0:00:17
13 Montaje de bomba dosificadora 0:25:00 0:01:13
14 Montaje de Boquilla 0:26:13 0:01:07
15 Montaje de Tolva 0:27:20 0:02:13
16 Montaje de manguera de producto. 0:29:33 0:00:49
17 Ajuste leva doficiacionon-bomba dosificadora 0:30:22 0:01:38
18 Conexión manguera Bomba ARO-Tolva 0:32:00 0:00:52
19 Bombeo de producto 0:32:52 0:02:40
20 Purga de Producto 0:35:32 0:01:37
21 Carge Alimentador Tubos 0:37:09 0:00:48
22 Modificacion manivela peso y envia tres tubos 0:37:57 0:06:38
23 Modificacion manivela peso II y envia tres tubos 0:44:35 0:03:32
24 Cuadre Cabezal Ink-Jet 0:48:07 0:00:53
25 Cambia Codigo a la Ink Jet 0:49:00 0:04:11
26 Envia Tubo Vacio 0:53:11 0:01:06
27 Envia 10 tubos con peso inicial 0:54:17 0:00:58
28 Cambio Identificacion Tablero 0:55:15 0:01:57
29 Finaliza, Verifica documentacion y espera Operaria 0:57:12 0:06:48
30 Espera que la persona de calidad verifique la documentaicon 1:04:00 0:05:23
30 Inicio de Proceso. 1:09:23 1:09:23
OPERARIA (ENVASE)
Evaluacion "Pasos del cambio formato"
Area del workshop: Nombre /
equipo:
No. Paso cambio formato
Indice tiempo
en
hh:mm:ss
Duracion
enhh:mm:ss
40
Fuente: Las Autoras
1 Espera mientra se desmonta el equipo-Organiza linea 0:00:00 0:07:52
2 Se digire a la zona de lavado 0:07:52 0:02:06
3 Se monta el equipo al lavadero 0:09:58 0:00:49
4 Lavado de boquilla 0:10:47 0:01:37
5 Lavado de bomba dosificadora 0:12:24 0:01:24
6 lavado de manguera 0:13:48 0:01:38
7 Lavado de tolva 0:15:26 0:03:04
8 Lavado de acople 90° tolva 0:18:30 0:00:42
9 Lavado cilindro dosificador 0:19:12 0:00:53
10 Lavado recipiente y espatula 0:20:05 0:00:44
11 Lavado de Manguera 0:20:49 0:00:52
12 Lavado Abrazaderas y emapque 0:21:41 0:00:43
13 Limpieza Zona de lavado y carro 0:22:24 0:00:58
14 Se dirigue de vuelta al maquina y entrega equipo 0:23:22 0:01:37
15 Papeleria, Buscar Ultima Hoja Bitacora y diligenciar 0:24:59 0:06:39
16 Verificar Orden, Rotulo aprobado 0:31:38 0:00:57
17 Verificacion en carta de colores 0:32:35 0:02:23
18 Diligenciar rotulo de identificacion Prod. Terminado 0:34:58 0:00:52
19 Cortar tubo vacio para bitacora y despeje 0:35:50 0:02:11
20 Llevar papeleria a Norden Para Verificacion 0:38:01 0:04:39
21 Organizar documentacion y muestras 0:42:40 0:03:06
22 Diligenciar OP, despeje y control peso 0:45:46 0:03:13
23 Espera el ajuste de pesos 0:48:59 0:06:21
24 Diligenciar Valores 10 Primeros tubos y promedio 0:55:20 0:01:17
25 Botar tubos cortados y alistar canastas 0:56:37 0:01:11
26 Organiza materiales y puesto de trabajo 0:57:48 0:03:29
27 Busca a la persona de calidad para que verifique 1:01:17 0:04:03
28 Esperan la verificacion de calidad 1:05:20 0:04:03
28 Continua proceso normalmente 1:09:23 1:09:23
OPERARIA (EMPAQUE)
Evaluacion "Pasos del cambio formato"
Area del workshop: COLORACION Nombre /
equipo: CE-
6
No. Paso cambio formato
Indice tiempo
en
hh:mm:ss
Duracion
enhh:mm:ss
41
Teniendo en cuenta la información obtenida anteriormente podemos concluir que
antes de aplicar la metodología de SMED la línea CE-6 tuvo un rendimiento en el
segundo semestre del 2015 del 72% en el indicador de productividad del OEE,
en el análisis de paros dos de las tres primeras causales de paros de la línea son
los cambios, de producto y cambios de formato con un total de 57,1 horas
durante el mes de noviembre.
De la toma de tiempos y movimientos del cambio de formato que se programa
más veces durante el mes (Igora Brillance o vital a Palette pp o Palette Color
Cream) se analizó el Palette pp x 50 ml 6 - 4 a Igora Vital x 60 ml N1/1-0 que
tuvo una duración de 1, 15 Horas. Diariamente se realizan en promedio 1 cambio
de formato, y 2 cambios de producto. El costo que asume la compañía por estos
tiempos de paro se describe en el Cuadro 6.
Cuadro 6: Costos de cambios de herramienta Línea CE-6
Fuente: Las Autoras
Tiempo
Cambio
Formato
(h)
Promedio
Cambios/
Dia
Numero de
Maquinas
Total
Cambios/Dia
Total
Horas/Dia
Total
Horas/Mes
(22dias)
Total
Horas/Año
Valor hora
Maquina
Valor Hora
Hombre
Numero
De
Personas
Valor Anual
Cambio Formato
y lavado
Situacion
Antes de SMED1,15 3,5 1 3 3,45 75,9 910,8 $ 10.732 $ 26.568 2 $ 58.170.974
42
4. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
Este análisis permite evidenciar las falencias y oportunidades de mejora que se
presentan en el cambio de herramienta de la Línea CE-6 de HENKEL
COLOMBIANA S.A.S. Se realiza utilizando dos herramientas, en la primera parte
se hace una clasificación de las actividades internas y externas13 de los cambios
y en la segunda parte se analiza cada actividad y se propone un método de
mejora a través del análisis ECRS (Eliminación, Combinación, Reorganización y
Simplificación).
4.1 CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EXTERNAS E INTERNAS
Según Shingeo Shingo las actividades de los cambios de herramienta o
“Cambios de Formato” se clasifican en dos tipos:
Actividades de Preparación interna: Actividades que solo se pueden realizar
mientras la maquina se encuentra parada. (IED)
Actividades de Preparación externa: Actividades que se pueden realzar
mientras que el equipo se encuentra en operación. (OED)14
Para la clasificación de las actividades internas y externas se realiza un análisis
de los pasos de cada del cambio de formato por cada puesto de trabajo, los
resultados se muestran en las siguientes tablas. Ver Tabla 3, 4, y 5.
Como se evidencia en las tablas el único operario que realiza actividades
externas es el Patinador, que tiene como función poner a disposición de las
líneas de empaque la mezcla de Coloración en el momento en que la línea está
realizando el cambio, el operario debe trasladar la mezcla y el agua para el
lavado. Solo el 16 % de todas las actividades realizadas durante el cambio de
formato son actividades externas.
13
SHINGO, Shingeo. Una revolución en la Producción: El sistema SMED. TgpHoshin. 2013 p.32 14
Ibid., p. 24.
43
Tabla 3: Clasificación de actividades internas y externas Operaria de Envase
Fuente: Las autoras
1 Saca los tubos que se encuentran bajo de pesos 00:00:00 00:02:36 00:02:36
2 Busca el parro para transaladar los elementos a lavar 00:02:36 00:01:02 00:01:02
3 Desmontaje de Boquilla 0:03:38 0:01:44 0:01:44
4 Desmonte de Tolva 0:05:22 0:01:48 0:01:48
5 Desmonte de Valvula 0:07:10 0:00:42 0:00:42
6 Retirar copas. 0:07:52 0:03:50 0:03:50
7 Instalar nuevas copas 0:11:42 0:05:39 0:05:39
8 Ajustar altura del plato 0:17:21 0:01:55 0:01:55
9 Ajustar Centrador 0:19:16 0:01:18 0:01:18
10 Probar manualmente altura centrador 0:20:34 0:01:26 0:01:26
11 Grabar tubo-Fotocelda 0:22:00 0:02:43 0:02:43
12 Espera de equipo lavado 0:24:43 0:00:17 0:00:17
13 Montaje de bomba dosificadora 0:25:00 0:01:13 0:01:13
14 Montaje de Boquilla 0:26:13 0:01:07 0:01:07
15 Montaje de Tolva 0:27:20 0:02:13 0:02:13
16 Montaje de manguera de producto. 0:29:33 0:00:49 0:00:49
17 Ajuste leva doficacion-bomba dosificadora 0:30:22 0:01:38 0:01:38
18 Conexión manguera Bomba ARO-Tolva 0:32:00 0:00:52 0:00:52
19 Bombeo de producto 0:32:52 0:02:40 0:02:40
20 Purga de Producto 0:35:32 0:01:37 0:01:37
21 Cargue Alimentador Tubos 0:37:09 0:00:48 0:00:48
22 Modificación manivela peso y envía tres tubos 0:37:57 0:06:38 0:06:38
23 Modificación manivela peso II y envía tres tubos 0:44:35 0:03:32 0:03:32
24 Cuadre Cabezal Ink-Jet 0:48:07 0:00:53 0:00:53
25 Cambia Código a la Ink Jet 0:49:00 0:04:11 0:04:11
26 Envía Tubo Vacio 0:53:11 0:01:06 0:01:06
27 Envía 10 tubos con peso inicial 0:54:17 0:00:58 0:00:58
28 Cambio Identificación Tablero 0:55:15 0:01:57 0:01:57
29 Finaliza, Verifica documentación y espera Operaria 0:57:12 0:06:48 0:06:48
30 Espera que la persona de calidad verifique la documentación 1:04:00 0:05:23 0:05:23
30 Inicio de Proceso. 1:09:23 1:09:23 1:09:23 0
Actividad InternaActividad
Externa
OPERARIA (ENVASE)
Clasificacion de Actividades Internas y Externas
No. Paso cambio formato
Indice tiempo
en
hh:mm:ss
Duracion
enhh:mm:ss
44
Tabla 4: Clasificación de Actividades internas y externas Operaria de Empaque
Fuente: Las autoras
Tabla 5: Clasificación de actividades internas y externas Patinador
Fuente: Las autoras
1 Saca los tubos que se encuentran bajo de pesos 00:00:00 00:02:36 00:02:36
2 Busca el carro para trasladar los elementos a lavar 00:02:36 00:01:02 00:01:02
3 Desmontaje de Boquilla 0:03:38 0:01:44 0:01:44
4 Desmonte de Tolva 0:05:22 0:01:48 0:01:48
5 Desmonte de Válvula 0:07:10 0:00:42 0:00:42
6 Retirar copas. 0:07:52 0:03:50 0:03:50
7 Instalar nuevas copas 0:11:42 0:05:39 0:05:39
8 Ajustar altura del plato 0:17:21 0:01:55 0:01:55
9 Ajustar Centrador 0:19:16 0:01:18 0:01:18
10 Probar manualmente altura centrador 0:20:34 0:01:26 0:01:26
11 Grabar tubo-Foto celda 0:22:00 0:02:43 0:02:43
12 Espera de equipo lavado 0:24:43 0:00:17 0:00:17
13 Montaje de bomba dosificadora 0:25:00 0:01:13 0:01:13
14 Montaje de Boquilla 0:26:13 0:01:07 0:01:07
15 Montaje de Tolva 0:27:20 0:02:13 0:02:13
16 Montaje de manguera de producto. 0:29:33 0:00:49 0:00:49
17 Ajuste leva dosificación-bomba dosificadora 0:30:22 0:01:38 0:01:38
18 Conexión manguera Bomba ARO-Tolva 0:32:00 0:00:52 0:00:52
19 Bombeo de producto 0:32:52 0:02:40 0:02:40
20 Purga de Producto 0:35:32 0:01:37 0:01:37
21 Cargué Alimentador Tubos 0:37:09 0:00:48 0:00:48
22 Modificación manivela peso y envía tres tubos 0:37:57 0:06:38 0:06:38
23 Modificación manivela peso II y envía tres tubos 0:44:35 0:03:32 0:03:32
24 Cuadre Cabezal Ink-Jet 0:48:07 0:00:53 0:00:53
25 Cambia Código a la Ink Jet 0:49:00 0:04:11 0:04:11
26 Envía Tubo Vacio 0:53:11 0:01:06 0:01:06
27 Envía 10 tubos con peso inicial 0:54:17 0:00:58 0:00:58
28 Cambio Identificación Tablero 0:55:15 0:01:57 0:01:57
29 Finaliza, Verifica documentación y espera Operaria 0:57:12 0:06:48 0:06:48
30 Espera que la persona de calidad verifique la documentación 1:04:00 0:05:23 0:05:23
30 Inicio de Proceso. 1:09:23 1:09:23 1:09:23 0
No. Paso cambio formato
Índice tiempo
en
hh:mm:ss
Duración
enhh:mm:ss
OPERARIA (EMPAQUE)
Clasificación de Actividades Internas y Externas
Actividad InternaActividad
Externa
1 Revisa el próximo lote a envasar según el programa de producción 00:00:00 00:01:14 00:01:14
2 Se dirige a fabricación por el barril del siguiente lote 00:01:14 00:02:36 00:02:36
3 Verifica el estado de Aprobación del lote 0:03:50 0:00:51 0:00:51
4 Traslada el barril a la línea CE-6 0:04:41 0:03:27 0:03:27
5 Va al área de lavado de barriles por agua 0:08:08 0:02:38 0:02:38
6 Espera a que se finalice el lote 0:10:46 0:07:28 0:07:28
7 Realiza el lavado de la bomba 0:18:14 0:08:40 0:08:40
0:26:54 0:00:00 0:26:54
No. Paso cambio formato
Índice tiempo
en
hh:mm:ss
Duración
enhh:mm:ss
PATINADOR
Clasificación de Actividades Internas y Externas
Actividad InternaActividad
Externa
45
4.2 ANALISIS ECRS
El objetivo de realizar este análisis es definir las actividades de mejora que se
deben efectuar con cada una de los pasos del cambio de herramienta, para
realizar el análisis primero que se da una clasificación de operación a cada
una de las actividades, posteriormente se define el plan de mejora con cada una
de ellas. En la Tabla 6 y 7 se muestra el análisis ECRS realizado con cada
puesto de trabajo de la Línea CE-6.
En las figuras 8 y 9 se muestran las graficas resultantes del análisis realizado a
las actividades del cambio de formato, el objetivo trazado para la reducción de
los tiempos es de 0:17:48.
46
1 Espera mientra se desmonta el equipo-Organiza linea 0:00:00 0:07:52 0:07:52 0:07:52
2 Se digire a la zona de lavado 0:07:52 0:02:06 0:02:06 0:02:06
3 Se monta el equipo al lavadero 0:09:58 0:00:49 0:00:49 0:00:49
4 Lavado de boquilla 0:10:47 0:01:37 0:01:37 0:01:37
5 Lavado de bomba dosificadora 0:12:24 0:01:24 0:01:24 0:01:24
6 lavado de manguera 0:13:48 0:01:38 0:01:38 0:01:38
7 Lavado de tolva 0:15:26 0:03:04 0:03:04 0:03:04
8 Lavado de acople 90° tolva 0:18:30 0:00:42 0:00:42 0:00:42
9 Lavado cilindro dosificador 0:19:12 0:00:53 0:00:53 0:00:53
10 Lavado recipiente y espatula 0:20:05 0:00:44 0:00:44 0:00:44
11 Lavado de Manguera 0:20:49 0:00:52 0:00:52 0:00:52
12 Lavado Abrazaderas y emapque 0:21:41 0:00:43 0:00:43 0:00:43
13 Limpieza Zona de lavado y carro 0:22:24 0:00:58 0:00:58 0:00:58
14 Se dirigue de vuelta al maquina y entrega equipo 0:23:22 0:01:37 0:01:37 0:01:37
15 Papeleria, Buscar Ultima Hoja Bitacora y diligenciar 0:24:59 0:06:39 0:06:39 0:06:39 0:06:39
16 Verificar Orden, Rotulo aprobado 0:31:38 0:00:57 0:00:57 0:00:57
17 Verificacion en carta de colores 0:32:35 0:02:23 0:02:23
18 Diligenciar rotulo de identificacion Prod. Terminado 0:34:58 0:00:52 0:00:52 0:00:52 0:00:52
19 Cortar tubo vacio para bitacora y despeje 0:35:50 0:02:11 0:02:11
20 Llevar papeleria a Norden Para Verificacion 0:38:01 0:04:39 0:04:39
21 Organizar documentacion y muestras 0:42:40 0:03:06 0:03:06
22 Diligenciar OP, despeje y control peso 0:45:46 0:03:13 0:03:13
23 Espera el ajuste de pesos 0:48:59 0:06:21 0:06:21 0:06:21
24 Diligenciar Valores 10 Primeros tubos y promedio 0:55:20 0:01:17 0:01:17
25 Botar tubos cortados y alistar canastas 0:56:37 0:01:11 0:01:11
26 Organiza materiales y puesto de trabajo 0:57:48 0:03:29 0:03:29
27 Busca a la persona de calidad para que verifique 1:01:17 0:04:03 0:04:03 0:00:13
28 Esperan la verificacion de calidad 1:05:20 0:04:03 0:04:03 0:04:03
40 Continua proceso normalmente 1:09:23 ---------
Tiempo total: 1:09:23 0:00:00 0:02:11 0:16:04 0:11:09 0:14:34 0:07:09 0:18:16 0:00:00 0:07:31 0:06:21 0:12:31 0:11:35 0:13:37
Verificacion tiempo total "Classificacion" (tiene que ser igual con "Paso cambi formato"):1:09:23
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Clasificacion
Info: Si copiando la duracion, los "valores" tiene que ingresado (Edit -->
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Analisis ECRS
Info: Engresa el tiempo que sera
ahorrado!
Comentario:Evaluacion "Pasos del cambio formato"
Area del workshop:
COLORACION
Nombre / equipo: LINEA CE- 6 (IWKA) Fecha: 18/12/2015
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No. Paso cambio formato
Indice tiempo
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Duracion
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Realizacion de papeleria para siguiente
producto
Uso de plastico de cajas de tubo sobre el carro para proteccion del mismo.
Reubicacion de la zona de lavado disminuyendo el tiempo de 0:1:07 a 0:0:10
Reubicacion de la zona de lavado disminuyendo el tiempo de 0:1:07 a 0:0:10
Se hace esta operación al final del lote
El formato se trajo al inicio de la operación
Tabla 6. Evaluación de los pasos de Cambio de Formato Operaria de Empaque
Fuente: Las Autoras
47
1 Saca los tubos que se encuentran bajo de pesos 0:00:00 0:02:36 0:02:36 0:00:20
2 Busca el carro para transaladar los elementos a lavar 0:02:36 0:01:02 0:01:02
3 Desmontaje de Boquilla 0:03:38 0:01:44 0:01:44 0:00:07
4 Desmonte de Tolva 0:05:22 0:01:48 0:01:48 0:00:16
5 Desmonte de Valvula 0:07:10 0:00:42 0:00:42
6 Retirar copas. 0:07:52 0:03:50 0:03:50 0:03:50
7 Instalar nuevas copas 0:11:42 0:05:39 0:05:39 0:01:59
8 Ajustar altura del plato 0:17:21 0:01:55 0:01:55
9 Ajustar Centrador 0:19:16 0:01:18 0:01:18 0:01:18
10 Probar manualmente altura centrador 0:20:34 0:01:26 0:01:26 0:01:26
11 Grabar tubo-Fotocelda 0:22:00 0:02:43 0:02:43 0:00:55
12 Espera de equipo lavado 0:24:43 0:00:17 0:00:17 0:00:00
13 Montaje de bomba dosificadora 0:25:00 0:01:13 0:01:13 0:00:35
14 Montaje de Boquilla 0:26:13 0:01:07 0:01:07
15 Montaje de Tolva 0:27:20 0:02:13 0:02:13
16 Montaje de manguera de producto. 0:29:33 0:00:49 0:00:49
17 Ajuste leva doficiacionon-bomba dosificadora 0:30:22 0:01:38 0:01:38
18 Conexión manguera Bomba ARO-Tolva 0:32:00 0:00:52 0:00:52
19 Bombeo de producto 0:32:52 0:02:40 0:02:40
20 Purga de Producto 0:35:32 0:01:37 0:01:37
21 Carge Alimentador Tubos 0:37:09 0:00:48 0:00:48 0:00:20
22 Modificacion manivela peso y envia tres tubos 0:37:57 0:06:38 0:06:38 0:06:38
23 Modificacion manivela peso II y envia tres tubos 0:44:35 0:03:32 0:03:32
24 Cuadre Cabezal Ink-Jet 0:48:07 0:00:53 0:00:53 0:01:27
25 Cambia Codigo a la Ink Jet 0:49:00 0:04:11 0:04:11
26 Envia Tubo Vacio 0:53:11 0:01:06 0:01:06 0:01:00
27 Envia 10 tubos con peso inicial 0:54:17 0:00:58 0:00:58 0:00:00
28 Cambio Identificacion Tablero 0:55:15 0:01:57 0:01:57 0:00:15
29 Finaliza, Verifica documentacion y espera Operaria 0:57:12 0:06:48 0:06:48 0:06:48
30 Espera que la persona de calidad verifique la documentaicon1:04:00 0:05:23 0:05:23
1:09:23
Tiempo total: 1:09:23 0:00:00 0:40:54 0:00:00 0:14:11 0:00:00 0:01:50 0:12:28 0:00:00 0:00:00 0:01:26 0:06:48 0:00:00 0:18:45
Verificacion tiempo total "Classificacion" (tiene que ser igual con "Paso cambi formato"):1:09:23
Se colocar dos marquillas para 57 y 67
La tarea sera elaborada por la operaria
Se colocar dos marquillas para 57 y 67
Tener la bolsa a la mano antes de iniciar la purga, y llevar las copas al final del cuadre de maquina
La tarea sera elaborada por la operaria
Embujar en acero parte roscada de la
copa, marcar posicion del tornillo parte
fija y mobil de la copa,
Instalar Reguillas para estandarizar
Se revisara forma de sujeción rapida y
segura de tuerca a tornillo de la bielas,
se revisara cortar tornillo que ajust la
Se va a revisar el espacio disponible para el monteje de una manigueta en la pieza donde se sujeta la boquilla
Implementar soporte para copas cerca de la maquina, gestion visual y marcadas con colores diferenciando los dos formatos.
No. Paso cambio formato
Indice tiempo
en
hh:mm:ss
Duracion
enhh:mm:ss
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Analisis ECRS
Info: Engresa el tiempo que sera
ahorrado!
Modificando la tolva incluyendo un cilindro en su parte inferior y colocando sujecion rapida a ella. Se revisara forma de sujeción rapida y segura de tuerca a tornillo de la bielas, se revisara cortar tornillo que ajust la boquilla
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Clasificacion
Info: Si copiando la duracion, los "valores" tiene que ingresado (Edit --> Paste
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Comentario:Evaluacion "Pasos del cambio formato" Operario de Envase
Area del workshop:
COLORACION
Nombre / equipo: LINEA CE-6 Fecha:
Elim
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Tabla 7: Evaluación de los pasos del cambio de Formato Operaria de Envase
Fuente: Las Autoras
48
Figura 8. Clasificación de Actividades Operaria de Empaque
Fuente: Las Autoras
Figura. 9 Análisis ECRS Operaria de Empaque
Fuente: Las Autoras
49
5. REDUCCION DE TIEMPOS CAMBIO DE FORMATO
5.1 CONVERSION DE ACTIVIDES INTERNAS EN EXTERNAS
Las actividades externas son operaciones que pueden desarrollarse cuando los
mecanismos están en marcha, tales como alistar las herramientas, traer nuevos
materiales de embalaje, etc.; y las actividades internas son todas aquellas tareas
que se desarrollan mientras la máquina está detenida, tales como montar y
desmontar partes del equipo.
A continuación se muestran una serie de actividades que se llevan a cabo con la
finalidad de reducir tiempos en operaciones innecesarios u operaciones con la
posibilidad de minimizarse, estas han sido enfocadas al equipo y a las
herramientas.
5.1.1 Zona de lavado
• Actividades: Ver Figura 10
Figura 10: Actividades zona de Lavado
Mueble de Lavado Salida Hidráulica Alimentación Hidráulica
Diseño
Fuente: Las Autoras
• Cotizaciones: Ver Cuadro 7
Cuadro 7: Cotizaciones zona de lavado
50
Cotizaciones
Proveedor Valoración Económica
EQUIPOS & HORNOS ELECTRICOS
J.S.A. Y CIA LTDA
$4´895.200
IAQUIN Muebles y equipos para
Industrias y Laboratorios
$3´464.050
RUBEN DURAN SAND BLASTING Y
PINTURA MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
$750.000
INDUINGENIERIA $1.096.738
Fuente: Las Autoras
• Ejecución:
Finalmente se realiza acuerdo con proveedor quien según la fecha de la orden
de compra realizó la entrega a los 12 días hábiles.
Se lleva a cabo la Reubicación de la zona de lavado disminuyendo el tiempo de
transporte movimiento en el lavado de equipo. Ver Figura 1a.
Figura 11: Área de lavado
Fuente: Equipo de Mejoramiento de Henkel Colombiana S.A.S
51
5.1.2 Documentación:
• Actividades: Creación de OPL donde se indica el momento en el cual se
deben prepararse los diferentes formatos para dar inicio a una orden de
producción en la línea de envase.
• Ejecución: Los formatos debe traerse al inicio de la operación mientras se
desmonta el equipo aprovisionando la línea con los formatos requeridos
(Despeje, Control Peso, OEE, Identificación producto terminado). Se realiza
despliegue al personal operativo para ejecución de la OPL. Ver Figura 12
Figura 12: OPL manejo de Documentación
Fuente: Equipo de Mejoramiento de Henkel Colombiana S.A.S
52
5.1.3 Estandarizar cambio de formato
• Actividades: Realización de una forma que indique el procedimiento
adecuado para la realización de un cambio de formato.
• Ejecución: Se realizar, publica y socializa el estándar de cambio de formato
con los cambios y pasos gráficamente expresados a continuación. Ver Figura
13.
Figura 13: Estándar Cambio de Formato
Fuente: Equipo de Mejoramiento de Henkel Colombiana S.A.S
53
5.2 MEJORAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS
A continuación se señalan las operaciones que necesariamente se deben hacer
con la maquina detenida y la propuesta y realización de la mejora para las
actividades identificadas.
5.2.1 Copas
• Actividades: Se lleva a cabo un cambio rápido de copas implementando
sistema de ajuste rápido.
Diseño, Cotización, Fabricación e implementación por parte del equipo de
mantenimiento y mejoramiento de Henkel Colombiana S.A.
• Cotización: Ver Cuadro 8
Cuadro 8: Cotización cambio de copas
Cotización
Proveedor Valoración Económica
SETEMI $2.152.000
Fuente: Las Autoras
• Ejecución: Finalmente se realiza la implementación del sistema de ajuste
rápido. Ver figura 14
Figura 14: Sistema de ajuste rápido de copas
Fuente: Equipo de Mantenimiento.
54
5.2.2 Tolva
• Actividades: Modificación de la tolva incluyendo un cilindro en su parte
inferior y colocando sujeción rápida a ella se revisará cortar tornillo que
ajuste la boquilla.
Para realizar esta modificación se requiere soldar el tubo cilíndrico y
modificación del sistema de ajuste, cambio de tornillo por manigueta.
• Cotización: Ver Cuadro 9
Cuadro 9: Cotización Modificación Tolva
Cotización
Proveedor Valoración Económica
SETEMI $1.318.000
Fuente: Las Autoras
• Ejecución: Se entregaron los elementos del equipo al proveedor para
proceder a las respectivas modificaciones e implementación de las
maniguetas.
Quienes llevaron a cabo la fabricación de perillas de ajuste fácil y rápido de
1-1/4" y modificación a bocas en tolvas para dar mayor altura. Ver Figura 15
Figura 15: Implementación maniguetas tolva
Fuente: Equipo de Mejoramiento
55
5.2.3 Montaje manigueta
• Actividades: Revisar el espacio disponible para el montaje de una manigueta
en la pieza donde se sujeta la boquilla.
• Cotización: Ver Cuadro 10
Cuadro 10: Cotización Montaje Manigueta
Cotización
Proveedor Valoración Económica
SETEMI $800.000
Fuente: Las Autoras
• Ejecución: Se revisa el espacio disponible para el montaje de la manigueta
en la pieza donde se sujeta la boquilla, al ser adecuado se monta la
manigueta.
Por ende se lleva a cabo la fabricación de perillas de ajuste rápido en acero
INOX de 1 1/4" con rosca M-12 X 1.75MM con sistema de engranaje las
cuales fueron montadas en el equipo. Ver Figura 16
Figura 16: Manigueta
Fuente: Equipo de Mantenimiento de Henkel Colombiana S.A.S
5.2.4 Marquillas
• Actividades: Calculo de medidas y posición de las maquillas del sistema de
dosificación.
• Cotización: Ver cuadro 11.
56
Cuadro 11: Cotización instalación de marquillas
Cotización
Proveedor Valoración Económica
SETEMI $52.780.
Fuente: Las Autoras
• Ejecución: Se colocan dos marquillas para 57 y 67 gr en sistema
dosificación, ver Figura 17.
Figura 17: Marquillas de sistema de dosificación
Fuente: Equipo de Mejoramiento Henkel Colombiana S.A.S
5.2.5 Bitácora
• Actividad: Colocar separaciones en las bitácoras manejadas por el personal
de envase.
• Ejecución: Se implementa bitácora con separador para identificar fácilmente
la Ultima Hoja, igualmente se fomenta esta actividad por la planta. Ver Figura
18
57
Figura 18: Bitácora con separador
Fuente: Las Autoras
5.2.6 Mueble copas
-Actividades: Verificar ubicación, tamaño, medidas de mueble para copas.
-Cotización: Ver Cuadro 12
Cuadro 12: Cotización Mueble de Copas
Cotización
Proveedor Valoración Económica
EXHIVER $360.000
Fuente: Las Autoras
• Ejecución: Se lleva a cabo la instalación de un mueble para copas cerca de
la maquina organizadas, identificadas y demarcadas. Ver Figura 19
58
Figura 19: Mueble para copas
Fuente: Equipo de Mantenimiento Henkel Colombiana S.A.S
59
6. EVALUACION METODO SMED
6.1 REVISION DEL METODO FINAL
Una vez implementadas las mejoras es necesario evaluar el efecto de la
aplicación de SMED en los cambios de formato de la línea CE-6.
6.1.1 Toma de tiempos
Se hace una toma de tiempos de una muestra de 10 cambios de formato de la
línea CE-6, revisando las actividades que hacen los dos operarios en sus
diferentes puestos de trabajo. El análisis no se puede realizar en los mismos
cambios analizados en la etapa inicial ya que el programa y los tonos
programados cambian constantemente. Listado de cambios analizados. Ver
Cuadro 13.
Cuadro 13: Toma de Tiempos después de la implementación.
NO. DESCRIPCION CAMBIO OPERARIOS TIEMPO TOTAL
(hh/mm/ss)
1 Igora Brillance x 60 ml 388 a Palette Color Cream x 50 4- 5
Beatriz Quimbayo (Envase) Flor Calvo(Empaque)
00:27:29
2 Palette Color Cream x 50 ml 4 - 0 a Igora Brillance x 60 ml 700
Diana Vargas (Envase) Esperanza Zamora (Empaque)
00:25:53
3 Igora Vital x 60 ml N5/6-00 a Palette PP 1-1
Jenny Castro (Envase) Yolima Gómez (Empaque)
00:31:32
4 Palette Color cream x 50 ml 3 - 3 a Igora Vital x 60 ml V1/1 – 9
Beatriz Quimbayo (Envase) Flor Calvo(Empaque)
00:25:50
5 Igora Vital x 60 ml C17/8-11 a Palette Color Cream 6- 00
Esperanza Zamora (Envase) Yolima Gómez (Empaque)
00:24:55
6 Palette pp x 50 ml 3 - 3 a Igora Brillance x 60 ml 689i
Diana Vargas (Empaque) Esperanza Zamora (Envase)
00:26:32
7 Igora Brillance x 60 ml 901 a Palette Color Cream 10 – 1
Beatriz Quimbayo (Empaque) Flor Calvo(Envase)
00:26:09
60
8 Palette pp x 50 ml 4-8 a Igora Vital x 60 ml N2/3-0
Esperanza Zamora (Envase) Yolima Gómez (Empaque)
00:28:40
9 Igora Vital x 60 ml VF3/4 - 99 a Palette Color Cream 4 – 0
Jenny Castro (Envase) Yolima Gómez (Empaque)
00:30:15
10 Igora Brillance x 60 ml 854 a Palette pp x 50 ml 5 – 29
Beatriz Quimbayo (Envase) Diana Vargas (Empaque)
00:27:36
Fuente: Las Autoras
Como se puede ver en la tabla anterior, los datos de los cambios de formato
analizados no tienen una varianza alta, por esta razón se realizara el análisis
detallado del cambio de formato Igora Vital x 60 ml C17/8-11 a Palette Color
Cream 6- 00, estos productos hacen parte de los mas se programan en la línea.
En las tablas 8 y 9 se especifica el paso a paso del cambio de formato para el
operario de envase y operario de empaque.
61
Tabla 8: Evaluación de Pasos Cambio de Formato Empaque
Fuente: Las Autoras
Tabla 9: Evaluación de Pasos Cambio de Formato Envase
1 Espera mientras se desmonta el equipo, organiza linea 0:00:00 0:01:12
2 Se digire a la zona de lavado 0:01:12 0:00:19
3 Se monta el equipo al lavadero 0:01:31 0:00:30
4 Lavado de boquilla 0:02:01 0:00:50
5 Lavado de bomba dosificadora 0:02:51 0:00:34
6 Lavado de Manguera 0:03:25 0:00:37
7 Lavado de tolva 0:04:02 0:01:14
8 Lavado de acople 90° tolva 0:05:16 0:00:22
9 Lavado cilindro dosificador 0:05:38 0:00:43
10 Lavado recipiente y espatula 0:06:21 0:00:54
11 Lavado de Manguera 0:07:15 0:00:42
12 Lavado Abrazaderas y emapque 0:07:57 0:00:43
13 Limpieza Zona de lavado y carro 0:08:40 0:00:46
14 Se dirigue de vuelta al maquina y entrega equipo 0:09:26 0:00:29
15 Papeleria, Buscar Ultima Hoja Bitacora y diligenciar 0:09:55 0:05:06
16 Verificar Orden, Rotulo aprobado 0:15:01 0:00:27
17 Verificacion en carta de colores 0:15:28 0:00:43
18 Diligenciar rotulo de identificacion Prod. Terminado 0:16:11 0:00:37
19 Cortar tubo vacio para bitacora y despeje 0:16:48 0:01:23
20 Llevar papeleria a Norden Para Verificacion 0:18:11 0:02:06
21 Organizar documentacion y muestras 0:20:17 0:01:25
22 Diligenciar OP, despeje y control peso 0:21:42 0:02:09
24 Diligenciar Valores 10 Primeros tubos y promedio 0:23:51 0:00:25
25 Botar tubos cortados y alistar canastas 0:24:16 0:00:40
28 Continua proceso normalmente 0:24:56 0:24:56
OPERARIA (EMPAQUE)
Evaluacion "Pasos del cambio formato"
Area del workshop: COLORACION Nombre /
equipo: CE-
6
No. Paso cambio formato
Indice tiempo
en
hh:mm:ss
Duracion
enhh:mm:ss
62
Fuente: Las Autoras
Con base a la toma de tiempos inicial la reducción del cambio de formato se
efectuó exitosamente con un 63%.
Reducción de transporte en la operación de Lavado: Mediante la reubicación
del área de lavado, el diseño y adquisición de un mueble con las
características necesarias para el área de Coloración se redujo el tiempo de
transporte y de lavado como se muestra en la Figura 20.
1 Desmonte de Boquilla 00:00:00 00:00:35
2 Desmonte de Tolva 00:00:35 00:00:37
3 Desmonte de Valvula 0:01:12 0:00:22
4 Retirar copas. 0:01:34 0:02:31
5 Instalar las nuevas copas 0:04:05 0:00:42
6 Ajustar la altura del plato 0:04:47 0:00:26
7 Ajustar centrador 0:05:13 0:00:48
8 Probar manualmente altura del centrador 0:06:01 0:00:16
9 Grabar tubo - fotpcelda 0:06:17 0:01:33
10 Montaje de bomba dosificadora 0:07:50 0:00:33
11 Montaje Boquilla 0:08:23 0:00:45
12 Montaje de Tolva 0:09:08 0:01:13
13 Montaje de manguera de producto. 0:10:21 0:00:26
14 Ajuste de leva - dosificación- bomba dosificadora 0:10:47 0:00:38
15 Conexión manguera Bomba ARO-Tolva 0:11:25 0:00:22
16 Bombeo de Producto 0:11:47 0:00:40
17 Purga de Producto 0:12:27 0:00:40
18 Cargue de alimentador de tubos 0:13:07 0:00:19
19 Modificacion manivela peso y envia tres tubos 0:13:26 0:01:19
20 Modificacion manivela II peso y envia tres tubos 0:14:45 0:01:32
21 Cuadre Cabezal Ink-Jet 0:16:17 0:00:30
22 Envia Tubo vacio 0:16:47 0:00:46
23 Envia 10 tubos con peso inicial 0:17:33 0:00:39
24 Cambia Identificacion de Tablero 0:18:12 0:00:35
25 Finaliza, Verifica documentacion y espera Operaria 0:18:47 0:04:06
26 Verificacion de documentacion calidad 0:22:53 0:02:03
30 Inicio de Proceso. 0:24:56 0:24:56
OPERARIA (ENVASE)
Evaluacion "Pasos del cambio formato"
Area del workshop:
COLORACIÓN
Nombre /
equipo:
CE-6
No. Paso cambio formato
Indice tiempo
en
hh:mm:ss
Duracion
enhh:mm:ss
63
Figura 20: Diagrama de Spaguetti recorrido operación de Lavado
Fuente: Las Autoras
Cuadro 14: Reducción en el recorrido para el lavado
Fuente: Las Autoras
6.2 PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA DE LA LINEA FINAL
Al realizar seguimiento al rendimiento de la línea en el indicador OEE se observa
un mejoramiento del 10 % frente al promedio del rendimiento del segundo
semestre de 2015, aunque aún falta mejorar un 1 % mas para cumplir con la meta
trazada en el indicador, es notorio el cambio con la aplicación del SMED. Ver
figura 21.
Distancia
Zona Lavado
Sachet
Recorrido
Total
Distancia Zona
Lavado
Coloracion
Recorrido Total%
Reduccion
Reduccion
(m)
IWKA I 63,11 126,22 10,51 21,02 83,3% 105,2
IWKA II 70,21 140,42 4,34 8,68 93,8% 131,74
64
Figura 21: Evolución del Indicador OEE tras la aplicación de SMED
Fuente: Las Autoras con información suministrada por la base de Datos del OEE
de HENKEL COLOMBIANA S.A.S
6.3 PRESUPUESTO Y BENEFICIO CUANTITATIVO PARA LA COMPAÑÍA
A continuación se realiza el análisis de beneficio cuantitativo para la compañía la
implementación de la técnica SMED en la línea envasadora IWKA 1 indicando el
valor de la hora máquina y de la hora hombre. Ver cuadro 15.
Cuadro 15: Tarifa estándar de la Línea CE-6
Tarifa Estándar
Tarifa Máquina Funcionamiento Tarifa Estándar Preparación
Hora Maquina
Hora Hombre
Hora Maquina
Hora Hombre
$ 124.850 $ 26.568 $ 10.732 $ 26.568
Fuente: Las Autoras
65
En la siguiente tabla se observa un paralelo entre las características de la
situación anterior y la actual observando reducción en el tiempo del cambio de
formato, y el valor del cambio de formato.
Se evidencia una reducción del 65% en costos de cambio de formato y una
reducción de 64.04% en tiempo de ejecución del cambio.
Respecto a la inversión realizada se puede observar el ahorro en el Cuadro 16:
Cuadro 16: Costos de Cambio de Formato Línea CE-6
Fuente: Las Autoras
Retorno Sobre la Inversión ROI (Return On Investments)
El retorno sobre la inversión es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión que se realiza, es decir, representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero. Ver Cuadro 17.
Tasa de cambio: 3793,26
ROI: (Beneficio – Inversión) / Inversión
Cuadro 17. Retorno Sobre la Inversión Actividad COP Euros ROI Euros
Ahorros Obtenidos $ 19.946.742,8 € 7.887,02 98,8% € 0,988
Inversión Realizada $ 10.031.788,0 € 3.966,61
Fuente: Las Autoras
Podemos deducir que respecto a la inversión realizada, de acuerdo a los ahorros
que se obtiene por la implementación de la técnica se cubre un 98%.
66
7 CONCLUSIONES
La metodología SMED es una herramienta efectiva, mediante la aplicación de
esta se identifico dentro del proceso: movimientos y transportes excesivos,
demoras en los ajustes técnicos, falta de conocimiento en la realización de
ajustes, no existe una sincronización en la realización de las tareas, entre otros.
Se implementa la metodología SMED en la línea de envase CE-6 de Henkel
Colombiana S.A.S , con una reducción de tiempos en el cambio de formato del
65 %.
Mediante la implementación del SMED se logra un aumento de la productividad
de la línea del 10%, logrando que el indicador OEE en el mes de Enero
alcanzara el 83%.
Henkel Colombiana S.A.S realizo una inversión para ese proyecto de
10.031.788 COP, la proyección de ahorro anual lograda es de 37.280.007, en
tiempo productivo es de 583,7 Horas.
La implementación de herramientas de mejora continua, del marco del Lean
Manufacturing ayudan a las compañías a reducir sus costos de operación y ser
mas eficientes, logrando posicionarse según las necesidades del mercado.
67
8 BIBLIOGRAFÍA
CARRERAS, José. Lean Manufacturing la evidencia de una necesidad. Madrid:
Ediciones Díaz de Santos 2010. pág. 2
SHINGO. Shingueo. Una revolución en la producción. TGP HOSHIN. Tercera
edición.2003. p.105.
OLAVARRIETA, Jorge. Conceptos generales de productividad, sistemas,
normalización y competitividad para la pequeña y mediana empresa. México:
Universidad iberoamericana Santa Fe ciudad de México.1999 p.54.
ALONSO, Ángel. Conceptos de organización industrial. Barcelona:
Productica.1998 p.144.
Manual del Sistema Integrado de Gestión de Henkel Colombiana S.A.S.
9 WEBGRAFÍA
Página oficial de Henkel S.A.S:http://www.henkel.com.co/ historia-de-la-compaa-
142.htm
Página oficial de Henkel S.A.S: http://www.henkel.com co/tecnologa-de- adhesivo-
102.htm
