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APLICAÇÃO E ANÁLISE DO MODELO
DE MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PRADO-MMGP
RAFAEL RODRIGUES DA SILVA (UFRN)
A dinâmica das organizações e a complexidade de suas relações com o
mercado têm elevado a exigência por competências e contínuo
desenvolvimento organizacional. Com isso, os modelos de avaliação da
maturidade em gerenciamento de projetos sãoo ferramentas que
permitem auxiliar a organização a verificar o quão hábil ela está em
gerenciar seus projetos, identificando os pontos fortes e fracos. Essa
análise proporciona um diagnóstico da situação atual, fornecendo
informações para o desenvolvimento de estratégias que possibilitem
uma melhoria contínua, podendo até se tornar um referencial para as
demais organizações (benchmarking). Baseado nisso, o presente
trabalho objetiva avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de
projetos de um setor de engenharia de uma empresa do setor
petrolífero utilizando o modelo de maturidade Prado-MMGP Setorial e
avaliar o modelo utilizado. Para tanto foi elaborado um estudo
exploratório descritivo, caracterizado como estudo de caso, onde foi
aplicado o questionário proposto pelo modelo escolhido, junto aos
coordenadores de projetos. Os resultados mostraram que a empresa se
encontra em um nível de maturidade intermediário, tendo sido
identificado forte aderência as dimensões alinhamento estratégico e
competência técnica, mas o modelo identificou a necessidade de
melhorias em outras dimensões.
Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, avaliação da
maturidade, aderência
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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1 Introdução
As freqüentes mudanças e exigências da demanda do mercado moderno, em que prazo, custo
e qualidade são fatores determinantes para o sucesso, tornaram-se o grande desafio das
organizações. Com isso, as organizações utilizam a gestão de projetos como ferramenta para
implementação de estratégias e como resposta a inovações e mudanças de produtos, serviços e
processos organizacionais (CARVALHO et al, 2005; WINTER et al, 2006; KERZNER,
2009).
Com isso a utilização das metodologias de gestão de projetos tornou-se um dos principais
meios para lidar com essas demandas. Dentre os fatores externos que impulsionam a empresa
à adoção de uma metodologia de gestão de projetos, têm-se os seguintes: concorrência;
padrões de qualidade; resultados financeiros; preocupações legais; fatores técnicos;
preocupações sociais; fatores políticos; pressões econômicas; preocupações dos acionistas, etc
(KERZNER, 2006).
A gestão de projetos tem suas origens baseada em outras áreas, como qualidade, custos e
recursos humanos (KERZNER, 2009). Hoje suas boas práticas, tornaram-se um diferencial
competitivo para o sucesso, mas o caminho a ser seguido para sua institucionalização
apresenta grandes desafios, pois, geralmente, afeta a cultura organizacional (RABECHINI
JUNIOR, 2005). De acordo com Rabechini Júnior (2005), para que este caminho possa ser
menos árduo, faz-se necessário a adoção de um modelo de avaliação da maturidade em gestão
de projetos, que permita um maior entendimento das forças e fraquezas da organização em
gerir projetos identificando o estágio de crescimento atual e abrindo caminhos que
possibilitem o avanço da maturidade.
Com base nesse cenário e na utilização das ferramentas da gestão de projetos bem como seus
modelos de maturidade, foi desenvolvido este trabalho, que objetiva avaliar o nível de
maturidade organizacional de um setor de projetos de engenharia de uma empresa do ramo
petrolífero, utilizando o modelo Prado-MMGP Setorial, e analisar o modelo a partir dos
resultados do estudo de caso.
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A seguir, na segunda, terceira e quarta parte, têm-se a exposição das principais idéias relativas
à gestão de projetos e aos modelos de maturidade. A quinta parte aborda a descrição da
metodologia e o planejamento da pesquisa. Na sexta parte, têm-se a apresentação e análise
dos resultados, que embasam a sétima e última parte do trabalho, as considerações finais. E,
por fim, relacionam-se as referências utilizadas para elaboração deste artigo.
2 Gerenciamento de projetos
A gestão de projetos fornece um conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a
empresa desenvolva habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos não-repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário
de tempo, custo e qualidade pré-determinados (VARGAS, 2009). No entanto, Prado (2008)
diz que a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos não é, por si só, uma
garantia que os projetos da organização obtenham sucesso. Bouer e Carvalho (2005), ainda
acrescentam que é importante que uma organização desenvolva uma estrutura organizacional
matricial ou projetizada que suporte e promova a gestão de projetos.
Desde a década de 1990 algumas organizações preocuparam-se em agrupar conhecimentos e
métodos em gerenciamento de projetos em padrões e guias. Organizações como o Project
Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA),
Software Engineering Institute (SEI) e a Office of Government Commerce (OGC) são
exemplos de grandes entidades com metodologias difundidas, algumas até com programas de
certificação, publicações e conselho diretor com grupos de trabalhos em diversas áreas do
conhecimento na área de gerenciamento de projetos (RAMOS, 2006).
Ainda assim a gestão de projetos ainda não está consolidada como uma disciplina acadêmica,
pois não há uma base teórica fundamentada havendo também uma dissonância entre a prática
e a pesquisa sobre o tema (MARTINS et al, 2010). Kwak e Anbari (2009) a partir de uma
pesquisa realizada em mais de 500 artigos dos principais periódicos internacionais de gestão,
publicados de 1950 a 2007, analisaram a evolução da pesquisa em gestão de projetos a partir
de oito temáticas principais para o tema. Os resultados desta pesquisa mostraram que houve
uma grande evolução no número de publicações destacando-se as publicações nas áreas de
Estratégia e Gestão de Portfólio, entretanto os autores concluem que para que a gestão de
projetos torne-se uma disciplina científica é preciso expandir a compreensão da gestão de
projetos para mais áreas da gestão.
3 Maturidade em gerenciamento de projetos
O termo maturidade significa, segundo o dicionário Aurélio (FERREIRA, 2008): “estado em
que se está plenamente desenvolvido, época desse desenvolvimento, perfeição; excelência,
primor”. Quando visto sob esta ótica das organizações, refere-se ao estado em que a
organização alcança as perfeitas condições para o alcance de seus objetivos e metas. A
maturidade em projetos pode significar, no âmbito do gerenciamento de projetos, que a
organização está em plenas condições de gerenciar seus projetos (SILVEIRA, 2008).
Kerzner (2009) define que a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de
sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de
que cada um deles seja um sucesso. O modelo de maturidade também representa como a
capacidade de gestão deve evoluir ao longo do tempo. Para isso, a transferência de
conhecimento de projeto a projeto, e para a organização como um todo, torna-se fundamental.
Reafirmando esses conceitos, Martins e Santos (2008), atestaram, por meio de um estudo de
caso em uma organização do Terceiro Setor, que a evolução da maturidade gera melhorias no
desempenho dos projetos, apesar das dificuldades encontradas.
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Com a evolução dos modelos de maturidade aliado a adoção dessas metodologias pelas
organizações, muitos pesquisadores atentaram para avaliar e comparar os níveis de
maturidade entre as organizações (COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003; GRANT;
PENNYPACKER, 2006; PRADO; ARCHIBALD, 2009). Cooke-Davies e Arzymanow
(2003) analisaram 21 organizações de 6 diferentes indústrias a fim de comparar, através de
um modelo desenvolvido por um grupo experiente em gestão de projetos da indústria
farmacêutica. No comparativo entre as organizações farmacêuticas de médio e grande porte,
concluiu-se que as organizações de médio porte apresentaram, na maioria dos aspectos,
melhor desempenho com relação às de grande porte. E no comparativo geral as organizações
de indústrias de engenharia tiveram pontuações mais altas do que os setores que adotaram o
gerenciamento de projetos mais recentemente, como a indústria farmacêutica.
Grant e Pennypacker (2006), com base no Capability Maturity Model (CMM), analisaram 126
organizações a partir de 42 componentes da maturidade e encontraram que a indústria de
serviços técnicos e profissionais se mostrou mais avançada, enquanto a manufatureira se
mostrou a mais atrasada de todas. No Brasil, Prado e Archibald (2009) avaliaram 310
profissionais de diversas organizações brasileiras, encontrando, numa escala de 1 a 5 proposta
pelo seu próprio modelo, uma maturidade média de 2,66, concluindo como bom desempenho
das empresas, haja vista o pouco tempo em que a gestão de projetos foi difundida no Brasil.
Dessa necessidade de medir a evolução da competência das organizações na aplicação do
gerenciamento de projetos, foram desenvolvidos vários modelos de maturidade
organizacional em gerenciamento de projetos, os quais estão relacionados principalmente,
com o tipo de atividade realizada pela organização.
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos começaram a surgir a partir de
meados da década de 90, a maioria baseada conceitualmente no Capability Maturity Model
(CMM), desenvolvido pela Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon
University. O SEI-CMM apresentou um modelo de cinco níveis que procura avaliar a
capacidade das empresas de software, posteriormente, desenvolveu o Capability Maturity
Model Integration (CMMI) para a aplicação das melhores práticas do CMM e para integração
de várias áreas que incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de
sistemas integração de produtos e desenvolvimento de processos (SEI, 2006; CLELAND;
IRELAND, 2002).
Outros modelos também merecem destaque, como o Project Management Maturity Model
(PMMM) desenvolvido por Kerzner (2001), que apresentou uma extensão do modelo CMM
para a área de gerenciamento de projetos. O Organization Project Management Maturity
Model (OPM3), desenvolvido pelo PMI, toma por base a estrutura do PMBOK relacionada a
projetos e a amplia para programas e portfólios (PMI, 2003). Além dos modelos publicados
propostos por organizações internacionais, têm-se um modelo desenvolvido e aplicado em
com empresas brasileiras, o Prado-MMGP. Esse modelo traz consigo pesquisas periódicas
desenvolvidas pelo autor com o objetivo de avaliar a maturidade das empresas brasileiras e
gerar benchmarkings para comparação e aplicação do modelo. A seguir esse modelo é
apresentado de forma mais detalhada.
4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP
O modelo de maturidade Prado-MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, e aplicado em
diversas organizações nacionais e internacionais. Esse modelo subdivide-se em dois modelos
o Setorial (ou Departamental) e o Corporativo. O primeiro foi criado visando auxiliar em
pesquisas de níveis de maturidade em organizações. Ele é baseado na experiência do autor
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com dezenas de empresas brasileiras. Além disso, o modelo Prado-MMGP Setorial se aplica a
setores isolados de uma organização, tais como engenharia, informática, desenvolvimento de
produtos, etc. Prado (2008) afirma que a intenção inicial ao criar o primeiro modelo em 2002,
foi de que este deveria ser simples de usar, estar intimamente ligado à habilidade de um setor
em executar seus projetos com sucesso, e fornecer resultados confiáveis e robustos. Ele ainda
afirma que os modelos complexos poderiam afastar os seus potenciais usuários, tornando o
assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado. Então, as premissas utilizadas na sua
criação foram: ser pequeno (40 questões); ser simples de usar; ser confiável; fornecer
resultados coerentes (robusto); possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes
categorias de projetos); ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no
gerenciamento de projetos; e poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de
crescimento (PRADO, 2008).
O modelo Prado-MMGP Setorial é composto por cinco níveis apresentados na Figura 1.
Figura 1 – Os cinco níveis do modelo MMGP
Fonte: Prado (2008, p. 21).
O modelo apresenta seis dimensões da maturidade em cada um dos cinco níveis que se
correlacionam em seis dimensões onde o diferencial fica por conta do momento em que
ocorre o pico de maturidade de uma determinada dimensão, conforme Quadro 1:
Dimensão da
Maturidade
Nível de Maturidade
1 2 3 4 5
Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado
Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
Metodologia Não há Tentativas
Isoladas
Implantada e
Padronizada Estabilizada Otimizada
Informatização Tentativas
Isoladas
Tentativas
Isoladas Implantada Estabilizada Otimizada
Estrutura
Organizacional Não há Não há Implantada Estabilizada Otimizada
Relacionamentos
Humanos Boa vontade Algum avanço Algum avanço Algum avanço Maduros
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Alinhamento com
estratégias Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado
Quadro 1 – Relação entre as dimensões e os níveis do modelo MMGP
Fonte: Prado (2008, p. 30).
De acordo com Prado (2008) os cinco níveis do MMGP possuem as seguintes definições:
Nível Descrição
1
Inicial: o primeiro nível reflete um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço
coordenado para implantação de gerenciamento de projetos. Os projetos são executados
isoladamente por meio de iniciativas individuais, refletindo um nível de conhecimento não
uniforme entre os principais envolvidos com gestão de projetos.
2 Conhecido: revela um cenário em que foi feito um esforço coordenado pelo setor no sentido de
criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos.
3 Padronizado: representa um cenário em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para
gerenciamento de projetos com base em uma metodologia que geralmente está alinhada com a
cultura da empresa, recursos computacionais e estrutura organizacional.
4 Gerenciado: nesse nível consolidam-se as ações iniciadas no nível 3 relativamente à
metodologia, informatização, estrutura organizacional e alinhamento estratégico.
5
Otimizado: representa um cenário em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de
projetos, em que todas as iniciativas começadas nos níveis 2, 3 e 4 atingiram nível de
excelência, o modelo de gerenciamento de projetos é inteiramente adequado as necessidades
do setor e o uso eficaz e rotineiro de metodologia de gestão de projetos (benchmarck).
Quadro 2 – Descrição dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP
Fonte: Prado (2008, p.30).
5 Planejamento da pesquisa
O presente trabalho se constitui numa pesquisa exploratória descritiva quanto ao seu objetivo,
além de ser considerado um estudo de caso por se referir especificamente a uma empresa,
propondo identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, segundo o modelo
Prado-MMGP Setorial.
A pesquisa é exploratória quando “tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou
a descoberta de intuições” (GIL, 2002). Neste caso, a idéia de identificar o nível de
maturidade em gerenciamento de projetos e a idéia de propor melhorias aos processos
organizacionais é aprimorada a partir desta pesquisa. É descritiva também, por se tratar de
uma “descrição das características de determinado [...] fenômeno” (GIL, 2002). Por fim, o
trabalho se trata de um estudo de caso por estar “circunscrito a uma [...] empresa”
(VERGARA, 2000) e a um setor específico da organização englobando seus processos e
empregados.
A população desta pesquisa compreende o gerente e todos os coordenadores de projetos do
setor. Os coordenadores desempenham a função de gerenciar projetos de engenharia no
desenvolvimento de toda documentação necessária para que se possa passar para a fase de
execução. Já o gerente desempenha o papel de gerenciar todos os coordenadores possuindo
uma visão macro de tudo que se passa com a carteira de projetos e seus principais indicadores.
Ao todo são doze coordenadores e um gerente totalizando treze respondentes.
No levantamento dos dados para a análise da maturidade em gerenciamento de projetos foi
utilizado o questionário do modelo Prado-MMGP Setorial versão 1.6.4 de setembro de 2009,
disponível em http://www.maturityresearch.com. Todos os coordenadores e o gerente
responderam ao questionário de avaliação. Além disso, fez-se necessário fazer uma breve
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explicação sobre o modelo e o questionário utilizado a fim de sanar possíveis dúvidas no
processo de reposta.
A análise dos dados coletados foi feita por meio do site do autor do modelo Prado-MMGP
(www.maturityresearch.com), onde é disponibilizado um questionário on-line para inserir as
respostas e obter os resultados percentuais e gráficos de cada respondente. Além dessa análise
do modelo o pesquisador fez uma pré-análise com o gerente abordando os pontos críticos
demonstrados pela pesquisa no intuito de propor um plano inicial de melhorias mais
condizente com a realidade.
6 Preparação, resultados e análises
6.1 Preparação
Antes de aplicar o questionário, foi conveniente efetuar alguns preparativos de modo que o
resultado produzido fosse realmente coerente com a realidade. Assim foi anexado ao
questionário um breve resumo do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado-
MMGP e, além disso, o pesquisador esteve à disposição para esclarecer dúvidas durante o
processo de reposta do questionário.
O questionário é dividido em quatro sessões, contendo perguntas para avaliação dos níveis 2,
3, 4 e 5. Todas as perguntas têm cinco alternativas, com exceção do nível 5 que possui duas
alternativas. As alternativas têm os seguintes valores:
Opção A B C D E
Valor 10 7 4 2 0
Fonte: Prado (2008, p. 65).
Tabela 1 – Valores das opções do questionário MMGP
Essas cinco alternativas correspondem ao estágio em que a organização se encontra com
relação à respectiva pergunta. Cada pergunta tem um aspecto da maturidade de uma dada
dimensão válida para aquele nível.
6.2 Resultados
Após inserir os resultados dos respondentes no questionário de avaliação on-line obteve-se a
Avaliação Final da Maturidade (AFM) para cada coordenador de projeto, conforme Tabela 2.
Respondentes Ger. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12
Nível de
Maturidade
(AFM)
3,21 2,56 2,82 2,73 2,32 2,34 2,93 2,76 3,24 2,81 3,11 3,3 2,42
Tabela 2 – Nível de maturidade por respondente
Encontrando a média de todos os resultados obtidos com a pesquisa obteve-se um AFM de
2,81. Ainda dando um tratamento estatístico aos dados encontra-se um desvio padrão de 0,34
demonstrando assim uma regularidade nos índices obtidos, sem grandes variações em relação
à AFM média obtida.
A aderência aos níveis reflete o quão bem a organização se posiciona aos requisitos de cada
nível quanto ao nível de maturidade (PRADO, 2008). A partir da avaliação dos resultados de
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todos os respondentes, foi calculada a aderência média aos níveis de maturidade, conforme
Figura 2.
10
49
58
64
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
5 - Otimizado
4 - Gerenciado
3 - Padronizado
2 - Conhecido
Pontos
Figura 2 – Aderência média aos níveis de maturidade do modelo
54%
38%
33%
33%
16%
63%
Competência Técnica
Metodologia
Informatização
Estrutura Organizacional
Competência Comportamental
Alinhamento Estratégico
Figura 3 – Aderência as dimensões da maturidade do modelo Prado-MMGP
Na Figura 3 é demonstrado o resultado da análise das dimensões. As dimensões estão
presentes em todos os níveis, mas o diferencial está em que momento ocorre o pico da
maturidade em uma determinada dimensão (PRADO, 2008).
6.3 Análise dos resultados
A avaliação final da maturidade (AFM) é o resultado final da maturidade e pode ser calculada
pela seguinte fórmula (100 + total_de_pontos) / 100.
Observa-se que a AFM é uma média entre os percentuais de aderência de diversos níveis. Isso
pode parecer estranho, mas a prática demonstrou que existe um perfil característico para
organizações que ocupam diferentes valores para a maturidade. Assim a AFM de 2,81 mostra
que existe uma forte aderência ao nível 2, uma aderência regular aos níveis 3 e 4 e uma fraca
aderência ao nível 5.
As Figuras 2 e 3 mostram o grau de aderência aos níveis e dimensões. Com base nisso,
devem-se utilizar os valores obtidos da seguinte forma:
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a) Aderência de até 20%: nula ou fraca;
b) Aderência de 20% a 60%: regular;
c) Aderência de 60% a 80%: boa;
d) Aderência acima de 90%: completa.
Assim, quanto aos níveis de aderência do setor é “boa” para o nível 2, “regular” para os níveis
2 e 3 e “fraca” para o nível 5.
Quanto às dimensões desse modelo a aderência é “regular” para as dimensões competência
técnica, metodologia, informatização e estrutura organizacional, “fraca” na dimensão
comportamental e “boa” na dimensão alinhamento estratégico. Com isso, observa-se que o
setor estudado encontra-se no nível “Conhecido” e já bem próximo de atingir o nível
“Padronizado”.
Para que haja um avanço na maturidade torna-se importante analisar as variáveis que compõe
o nível de maturidade atual e o nível seguinte com o intuito de identificar os principais
quesitos a serem abordados num plano de crescimento da maturidade. Nesse sentido, são
avaliadas as seguintes variáveis do nível 2 (Conhecido):
Aceitação do assunto pela alta administração, pelo nível gerência de projetos e pelos
clientes: o assunto gestão de projetos é bem visto e apoiado em todos os níveis de gestão.
Como geralmente o setor atende a clientes internos, os próprios clientes acompanham o
desenvolvimento de todo o projeto de forma detalhada o que estimula a utilização das
ferramentas de gestão de projetos para o planejamento e controle;
Treinamento em gerenciamento de projetos: a organização promove e estimula os
funcionários a adquirem conhecimentos na área, são promovidos cursos internos e
externos a organização e realizado incentivos para que pesquisas sobre o assunto sejam
desenvolvidas na organização;
Abrangência do treinamento formal em gerenciamento de projetos: os treinamentos
geralmente são baseados nos conceitos e métodos do PMBOK, além dessa metodologia
ser bastante difundida ela é bastante adequada à realidade de projetos da organização.
Treinamento em softwares para gerenciamento de projetos: o treinamento e a utilização de
softwares de gerenciamento de tempo e projetos já se tornaram uma boa prática adotada
por todos que trabalham com projetos. Os treinamentos nesses softwares são realizados
sempre que identificado uma demanda significativa para sua realização.
No nível 3 (Padronizado), pode-se identificar as seguintes características de acordo com as
variáveis:
Uso de metodologia: o setor não possui uma metodologia de gestão de projetos definida e
implantada, há apenas algumas iniciativas individuais, e faz-se o uso de boas práticas de
gerenciamento de projetos originadas a partir de lições aprendidas;
Estrutura organizacional: a estrutura organizacional matricial permite uma boa integração
na formação das equipes de projetos, permitindo que profissionais de outros setores façam
parte de equipes de projetos;
Acompanhamento dos projetos: as avaliações são realizadas em reuniões periódicas de
acompanhamento do projeto, onde, geralmente o gerente se reúne com o coordenador e a
equipe do projeto para discussão dos principais pontos e contrapontos do andamento do
projeto.
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Segundo Prado (2008), depois de obtidos os resultados, deseja-se saber como estes resultados
se comparam com os de outras organizações similares como forma de avaliar a organização.
Os dados da pesquisa de Archibald e Prado (2009) que avaliaram empresas das áreas de
engenharia, petróleo, óleo e gás, conforme Figura 4, pode-se realizar essa comparação.
2,66
2,17
2,45
2,47
2,59
2,67
2,79
2,81
2,81
2,91
3,11
3,12
0 1 2 3 4 5
MATURIDADE GLOBAL MÉDIA
Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exp. Florestal
Saúde
Telecomunicações
Engenharia
Bancos, Finanças e Seguros
Tecnologia da Informação
Construção
Alimentação e Bebidas
Metalurgia e Siderurgia
Petróleo, Óleo e Gás
Consultoria
Nível de Maturidade
Figura 4 – Resultado da pesquisa de maturidade do modelo Prado-MMGP publicada em 2009
Fonte: Adaptado de Prado e Archibald (2009).
Observa-se que em comparação com organizações similares, o resultado da maturidade do
setor, de 2,81, está acima da média quando comparada com empresas de engenharia e um
pouco abaixo quando comparada a empresas de petróleo, óleo e gás. Além disso, a AFM ficou
acima da média geral que foi de 2,66.
Analisando a Figura 3, é visto que a dimensão em menos evidência é a Competência
Comportamental que trata de assuntos como liderança, negociação, comunicação, pró-
atividade, motivação, criatividade e resolução de conflitos. Esse indicador mostra uma
deficiência no setor em tratar esses assuntos citados anteriormente, isso é um dado
preocupante, uma vez que é de extrema necessidade uma boa política de relacionamento dos
coordenadores de projeto, sendo esse um fator crítico de sucesso para os projetos. Será
necessário fazer um diagnóstico mais detalhado dessa dimensão em específico para
elaboração de um plano de ação coerente com as necessidades dos profissionais do setor
analisado.
6.4 Análise do modelo
A partir da análise do estudo de caso e considerando os resultados encontrados com a
realidade da empresa pesquisada podem-se inferir algumas considerações a respeito do
modelo a partir da análise das seguintes variáveis: identificação do nível de maturidade,
variáveis que compõe o modelo, benchmarking e aplicabilidade.
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O modelo Prado-MMGP não permite a identificação exata do nível de maturidade atual da
organização, é visto que um nível do modelo aparece em maior evidência, mas os outros
também são medidos.
Quanto às variáveis, o modelo deixa claro o que compõe cada nível da escala de evolução,
facilitando o desenvolvimento de um Plano de Crescimento da Maturidade (PCM).
Também é oferecido pelo autor do modelo uma pesquisa para ser utilizada como
benchmarking, provendo dados de referência de empresas brasileiras como forma de
comparação e incentivo a utilização do modelo.
Em relação à aplicabilidade, observa-se que o instrumento de pesquisa é simples e de fácil
aplicação e entendimento, possuindo questões diretas e claras a respeito do que está sendo
perguntado. A análise dos resultados é facilitada por meio do site do modelo
(www.maturityresearch.com), que fornece um questionário de avaliação on-line e produz os
resultados em gráficos a partir das respostas inseridas nesse questionário.
O modelo forneceu informações condizentes com a realidade da empresa avaliada, mostrando
dados claros, principalmente, a respeito das dimensões propostas que envolvem a evolução da
maturidade. Apesar dos níveis não possuírem exatidão, a análise dos níveis associada à
aderência as dimensões fornece mais subsídios para avaliação da organização.
7 Considerações finais
Esta pesquisa procurou avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos e analisar
o modelo de maturidade proposto por Prado (2005). Os resultados mostraram que o setor
pesquisado obteve um nível de maturidade de 2,81 em uma escala de 1 a 5, encontrado-se no
nível de maturidade “Conhecido”, possuindo bons conhecimentos em gerenciamento de
projetos e forte alinhamento estratégico com os negócios da empresa. Conforme as
comparações de benchmarking, observou-se que o setor está num nível mediano entre as
empresas das áreas de Engenharia e Petróleo, Óleo e Gás, refletindo quase o mesmo estágio
de maturidade que essas organizações quando comparado com a pesquisa de Prado e
Archibald (2009).
Quanto às boas práticas em gerenciamento de projetos observamos que o alinhamento
estratégico com os negócios e a competência técnica dos envolvidos nos projetos são pontos
fortes a serem considerados, mas ainda há uma deficiência no que diz respeito à metodologia
de gerenciamento de projetos utilizada. Há a necessidade de disseminar mais o assunto entre
os coordenadores de projetos e incentivar a padronização do uso de uma metodologia que
aumente a possibilidade de sucesso dos projetos no que diz respeito a prazo, custo e
qualidade.
Com isso, considera-se que o modelo escolhido mostrou-se bastante adequado a realidade da
pesquisa, pois ele abordou as principais dimensões existentes na organização. Em especial
destaca-se a competência comportamental que se mostrou um ponto crítico a melhorar, e onde
demonstra a influência das relações interpessoais para o avanço da maturidade, nos aspectos
de liderança, resolução de conflitos e negociação.
A análise do modelo mostrou que o método de avaliação e a base teórica proposta é adequada
à realidade do estudo de caso e possibilitou uma análise coerente da organização. De acordo
com as variáveis da análise, a aplicabilidade do modelo merece destaque, pois o autor fornece
todas as ferramentas para utilização do modelo, apesar disso, ressalta-se o fato da falta de
exatidão na análise da maturidade.
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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A partir desta pesquisa foi possível identificar o nível de um setor apenas, mas espera-se que
em pesquisas futuras seja possível avaliar os demais setores da organização, identificando as
boas práticas em gestão de projetos, com o intuito de fornecer para a organização informações
essenciais para seu desenvolvimento. Além disso, recomenda-se que sejam abordadas análises
comparativas mais detalhadas entre os modelos de maturidade que subsidiem o
desenvolvimento de modelos que obtenham um melhor aporte às características de
organizações.
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