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APLICAÇÃO DO WASTE
IDENTIFICATION DIAGRAM EM UMA
EMPRESA CALÇADISTA
Paulo Guilherme de Franca Alcantara (UFPB )
Danilo Felipe Silva de Lima (UFPB )
Luciano Costa Santos (UFPB )
Cinthia de Azevedo Faustino (UFPB )
Paula Izabela Felinto da Costa Cardoso (UFPB )
A principal motivação da produção enxuta é a redução de custos por
meio da identificação e eliminação de desperdícios. O objetivo deste
trabalho é identificar os desperdícios que ocorrem no processo de
fabricação de uma empresa calçadista ppor meio do Waste
Identification Diagram (WID), permitindo realizar uma análise
comparativa entre as ferramentas WID e MFV (Mapeamento do Fluxo
de Valor). A partir da observação direta do processo produtivo,
entrevistas informais e análise de documentos da empresa foi possível
construir o mapa atual e identificar os desperdícios que afetam o
processo. Por meio dos resultados obtidos, observou-se que o WID
oferece aos gestores uma visão abrangente dos desperdícios existentes
no processo, pois identifica e expõe tanto os desperdícios relacionados
ao processo, quanto aos relacionados à força de trabalho. Deste modo,
conclui-se que o uso conjunto do MFV e do WID pode oferecer uma
visão mais ampla sobre os processos e ajudar na identificação e
possível eliminação de desperdícios na empresa.
Palavras-chave: Produção Enxuta; Waste Identification Diagram;
Mapeamento do Fluxo de Valor.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
O surgimento do Sistema de Produção Enxuta (SPE) representou uma grande mudança na
forma como as empresas executam seus processos. Monden (2015) destaca que o principal
objetivo desse sistema é a redução de custos por meio da identificação e eliminação de
desperdícios. Porém, geralmente as atividades rotineiras impedem que os gestores e
operadores visualizem as perdas existentes no processo produtivo, o que dificulta a execução
da melhoria contínua.
Em geral, os princípios da produção enxuta destacam a importância de eliminar os
desperdícios encontrados nos processos produtivos. Ohno (1988) aponta sete tipos de
desperdícios frequentemente vistos em processos manufatureiros: superprodução, estoque,
espera, defeito, processamento, movimentação e transporte. Dessa forma, visto que há
diversas possibilidades de geração de perdas, é importante que as empresas utilizem
ferramentas que possibilitem a identificação das mesmas em suas operações.
Quando realizado de forma adequada, o mapeamento de processos fornece às empresas
informações relevantes sobre os desperdícios gerados por seus processos (DINIS-
CARVALHO et al., 2015). Existem algumas ferramentas disponíveis na literatura que
proporcionam a representação gráfica para a análise de processos (DINIS-CARVALHO et al.,
2014b), sendo o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) a mais popular dentre elas
(MARODIN; SAURIN, 2013; DINIS-CARVALHO et al., 2014b; GUIMARÃES et al.,
2015b), permitindo a identificação de vários tipos de desperdícios ao longo dos processos
(DINIS-CARVALHO et al., 2014a).
O MFV é uma ferramenta que auxilia os gestores a visualizar e compreender o fluxo de
materiais e informações traçados por uma família de produtos, promovendo a análise das
condições atuais de operação e a identificação de oportunidades de melhoria do desempenho
por meio da elaboração do mapa de estado futuro (ROTHER; SHOOK, 1999; JASTI;
SHARMA, 2014; DINIS-CARVALHO et al., 2014b). Assim, em virtude de sua característica
como uma importante ferramenta de apoio à implantação do SPE e de sua popularidade, o
MFV tem sido utilizado nos mais diversos segmentos de atividades (SÁ, 2010).
Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011) afirmam que o MFV tem por objetivo principal a
representação dos fluxos de produção e informação, tornando explícitos alguns dos
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desperdícios existentes. Além disso, Rother e Shook (1999) apresentam algumas das razões
que tornam o MFV uma importante ferramenta: ajuda a visualizar mais do que apenas o
processo, mas também o fluxo; podem-se enxergar as fontes de desperdícios por meio do
fluxo, e não apenas os desperdícios; engloba todos os conceitos, práticas e técnicas enxutas;
torna perceptível a ligação entre os fluxos de informação e de material; adota uma linguagem
comum para abordagem dos processos.
Entretanto, apesar de todas as vantagens e popularidade do MFV (DINIS-CARVALHO et al.,
2014a; 2014b), ele apresenta uma série de limitações. Cruz (2013) e Soares (2014) elencam a
dificuldade em representar múltiplas rotas, a falta de representação de alguns tipos de
desperdícios (como transporte, movimento e espera) e a falta de visualização do layout
produtivo como algumas das limitações do MFV.
Com o intuito de superar tais limitações, pesquisadores da Universidade do Minho, em
Portugal, desenvolveram a ferramenta Waste Identification Diagram (WID), ou Diagrama de
Identificação de Desperdícios. Segundo Guimarães et al. (2015b), o WID é uma ferramenta
que permite a identificação e a interpretação das atividades que não agregam valor, ou seja,
possui o mesmo objetivo do MFV, porém, acrescenta algumas informações para a tomada de
decisão.
Aproveitando a ótica alternativa trazida pelo WID, este trabalho tem por objetivo apresentar a
utilização dessa ferramenta no mapeamento do processo produtivo de uma empresa brasileira
do segmento calçadista, a fim de identificar os desperdícios existentes e preparar a fábrica
para a implementação de práticas enxutas. Além disso, pretende-se realizar uma análise
comparativa entre as ferramentas WID e MFV, uma vez que o mesmo processo já tinha sido
mapeado anteriormente com o MFV.
O estudo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 trata da fundamentação teórica sobre a
ferramenta WID; a seção 3 apresenta os procedimentos metodológicos e a estruturação do
estudo de caso; a seção 4 apresenta a construção do diagrama WID; a seção 5 analisa os
resultados encontrados pelo diagnóstico do diagrama; a seção 6 ressalta as diferenças entre o
WID e o MFV; por fim, a seção 7 apresenta as considerações finais, bem como as limitações
da pesquisa.
2. Waste Identification Diagram (WID)
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O WID é uma ferramenta de apoio aos gestores que tem o propósito de identificar e avaliar os
diversos tipos de desperdícios no processo produtivo, além de outros indicadores importantes,
tudo por meio de representação visual, facilitando a percepção do processo produtivo (SÁ,
2010; DINIS-CARVALHO et al., 2014b). Segundo Eira et al. (2015), ele apresenta o
desequilíbrio entre os departamentos e postos de trabalho.
Dinis-Carvalho et al. (2014a) elencam os objetivos do WID: (1) representar não só o fluxo de
uma família de produtos, mas de todos os produtos, simultaneamente; (2) identificar e avaliar
todos os tipos de desperdícios, de forma visual; (3) prover uma informação visual eficaz; (4)
apresentar informações por meio de indicadores de desempenho; (5) promover a melhoria
contínua dos processos.
Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011) defendem que o WID proporciona a leitura adequada dos
processos, destacando os principais problemas relativos aos desperdícios que impedem as
empresas de racionalizar seus fluxos de produção. Portanto, Dinis-Carvalho et al. (2014a)
afirmam que o WID consegue ser aplicado a produtos com diferentes características e a
segmentos de baixo volume e alta variedade, bem como lidar com a quantificação dos
desperdícios por transporte e com a comunicação visual.
De acordo com Dinis-Carvalho et al. (2015), o WID é capaz de identificar desperdícios
relacionados aos materiais (superprodução, estoque, transporte e defeito) e às pessoas
(movimentação, transporte, espera e processamento). Eira et al. (2015) destacam que o WID
se beneficia com a utilização de variáveis como o tempo de ciclo, o takt time, o tempo de
setup, a delimitação do work-in-process (WIP), o esforço de transporte entre os
departamentos, além da quantificação do tempo de trabalho dos operadores, separando as
atividades que agregam das que não agregam valor.
Desse modo, Soares (2014), Guimarães et al. (2015a) e Dinis-Carvalho et al. (2014a)
declaram que o WID é composto basicamente por três ícones principais: blocos, setas e
gráficos circulares. Esses ícones estão apresentados na Figura 1. Os componentes de cada
item são descritos a seguir, baseados em Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011), Dinis-Carvalho
et al. (2014a), Dinis-Carvalho et al. (2015) e Guimarães et al. (2015b).
Blocos: representam estações de trabalho, como máquinas, células ou departamentos. A
altura total do bloco representa o takt time. A altura do bloco escuro se refere ao valor do
tempo de ciclo do departamento. A largura do bloco representa a quantidade de WIP
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esperando para ser processado. A área frontal do bloco representa o tempo de
atravessamento (throughput time). A profundidade do bloco se refere ao tempo de setup.
Setas: a largura das setas representa o esforço de transporte associado ao fluxo de
produtos, ou seja, mensura a quantidade de produtos transportados de uma estação para
outra, multiplicada pela distância entre elas. Assim, quanto maior a largura da seta, maior é
o esforço despendido para transportar os produtos e, consequentemente, maior é o
desperdício gerado.
Gráfico circular: representa o tempo utilizado pelos trabalhadores em diferentes tipos de
operações. Os valores podem ser representados em percentuais ou em custos. Por meio
desse ícone pode-se identificar claramente o quanto os desperdícios são representativos em
determinada estação.
Figura 1 – Ícones da ferramenta WID
Fonte: Dinis-Carvalho et al. (2014a, p. 4).
Sá, Dinis-Carvalho e Sousa (2011) ainda destacam que o desenvolvimento do diagrama
baseia-se também no controle visual e na lei de Little (dada pela equação takt time x WIP).
A construção do WID segue três fases principais: a primeira fase consiste da descrição do
fluxo de produção, a segunda fase é referente às atividades das pessoas e a última fase está
relacionada à avaliação de desempenho (DINIS-CARVALHO et al., 2014a). Ainda conforme
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os autores, a ferramenta também sugere o cálculo de indicadores de desempenho. Após a
execução das fases e o cálculo dos indicadores, é possível verificar visualmente onde estão os
desperdícios do processo, permitindo a análise dos problemas e sugestão de melhorias.
Diante do exposto, pode-se entender que o WID é considerado uma ferramenta importante,
pois é capaz de proporcionar uma informação visual mais intuitiva sobre os processos e sobre
as capacidades disponíveis, de representar o layout produtivo e as múltiplas rotas dos
produtos, bem como ser usado como uma ferramenta para melhoria contínua e identificar os
diversos tipos de desperdícios existentes (SÁ; DINIS-CARVALHO; SOUSA, 2011; DINIS-
CARVALHO et al., 2014b; DINIS-CARVALHO et al., 2015).
3. Procedimentos Metodológicos
O estudo se desenvolveu em uma empresa calçadista que possui como principal produto a
sandália de borracha. Trata-se de uma fábrica de médio porte que não dispõe de programas
para a redução de desperdícios, fator que a tornou propícia para o estudo. Para a condução da
aplicação do WID, foi utilizada a abordagem metodológica do estudo de caso,
proporcionando a coleta de dados tanto de natureza qualitativa quanto de natureza
quantitativa.
Para viabilizar a aplicação do WID, foi necessário coletar dados e indicadores de desempenho
do processo. O Quadro 1 apresenta os dados coletados necessários para a execução do
trabalho e os instrumentos utilizados para cada caso.
Quadro 1 – Instrumentos de coleta de dados
Dados coletados Instrumentos de coleta
- Tempo de ciclo
- Tempo de atividades que agregam valor (TAV)
- Tempo de atividades que não agregam valor (TNAV)
- Tempo de setup
- Cronoanálise
- Quantidade de estoque em processo (WIP) - Observação direta
- Demanda diária da família de produtos
- Número de funcionários nos departamentos - Entrevista informal
- Distância entre os departamentos
- Peso médio dos componentes (tira e palmilha) - Análise documental
Fonte: Elaborado pelos autores.
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Os dados foram coletados no período em que um dos autores trabalhou na empresa estudada.
O mesmo realizou as cronoanálises requisitadas e as entrevistas informais, junto aos
supervisores de cada departamento e ao gerente da unidade fabril. Ainda assim, dados
adicionais foram consultados posteriormente por meio de folhas de processo e contato por
telefone com responsáveis pelos processos.
Para o desenho do WID e seus ícones, foi utilizado o software Microsoft Visio 2010. A
representação gráfica proporcionou a análise dos dados coletados, conforme sugere a
metodologia de aplicação da ferramenta.
4. Construção do WID
O processo de fabricação da sandália de borracha passa basicamente por seis etapas:
modelação da massa, prensagem das mantas, estampa da arte na palmilha, corte da palmilha,
injeção das tiras e montagem das sandálias. O fluxo do processo de produção está apresentado
na Figura 2. Na sequência cada processo é brevemente descrito.
Figura 2 – Fluxo de fabricação de sandálias
MODELAÇÃO PRENSAGEM ESTAMPARIA CORTE MONTAGEM
INJEÇÃO DE TIRAS
Fonte: Elaborado pelos autores.
Modelação: Processo de mistura da manta crua de borracha com outros componentes,
como resinas e pigmentos, de acordo com a formulação. As mantas de borracha geradas
nesse processo são modeladas de acordo com as espessuras especificadas, cortadas,
pesadas e separadas em lotes, que são levados para uma área de estocagem.
Prensagem: Processo no qual a manta modelada é vulcanizada, recebendo formas
definitivas. Depois de prensadas, as mantas são chamadas de plaquetas de borracha. Essas
plaquetas são levadas a uma área de resfriamento e estabilização, onde aguardam pelo
menos 24 horas para serem cortadas.
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Estamparia: Processo no qual as plaquetas recebem a aplicação da arte, por meio de silk
(serigrafia) ou transfer (prensagem térmica).
Corte: Processo no qual as plaquetas são cortadas, formando as palmilhas das sandálias.
Após o corte as palmilhas são inspecionadas e separadas em lotes.
Injeção de tiras: As matérias-primas das tiras (principalmente PVC e pigmentos) são
misturas e inseridas nos moldes da injetora, que libera as tiras em forma de “cachos”. As
tiras são destacadas, separadas e disponibilizadas para a mesa de montagem.
Montagem: Processo no qual as palmilhas recebem a escariação (alargamento dos orifícios
onde a tira será inserida) e as sandálias são montadas. Após a montagem, as sandálias são
inspecionadas e os aviamentos são inseridos (etiquetas, cabides e acessórios).
Todos os departamentos operam em 2 turnos, com exceção da modelação que opera em 1
turno. Para o cálculo dos tempos de ciclo de cada departamento foram consideradas as suas
peculiaridades, como número de máquinas, matrizes, linhas, dentre outros. Os cálculos estão
descritos no Quadro 2.
Quadro 2 – Cálculo dos tempos de ciclo
Departamento Recurso Tempo de ciclo por recurso Tempo de ciclo global
Injetora 3 máquinas 15 s/par/máquina 5,00 s/par
Modelação 1 linha 2,4 s/par/linha 2,40 s/par
Prensas 4 prensas 17 s/par/prensa 4,25 s/par
Transfer 3 máquinas 16 s/par/máquina 5,33 s/par
Corte 3 linhas 16 s/par/linha 5,33 s/par
Montagem 3 linhas 16 s/par/linha 5,33 s/par
Fonte: Elaborado pelos autores.
De posse dos dados coletados, foi possível construir o diagrama WID. As etapas da
construção estão detalhadas a seguir:
I. Fluxos de produção
a. Identificação da unidade de produção – Neste caso, os blocos representam os
departamentos produtivos da empresa.
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b. Identificação de informações sobre o produto – A família de produtos considerada é a de
sandálias de borracha com aplicação da arte por meio de transfer e silk.
c. Desenho dos blocos para cada departamento em sua posição relativa – Os blocos são
desenhados de acordo com os dados que o compõem (takt time, WIP e tempo de setup).
d. Atribuição de trabalhadores para cada departamento – Verificação feita por meio de
entrevista informal.
e. Desenho das setas de acordo com as rotas de produção – Desenho feito de acordo com o
fluxo de fabricação apresentado na caracterização da empresa.
II. Atividades das pessoas
f. Criação de um modelo de observação e realização da observação in loco.
g. Construção de um gráfico circular – A construção do gráfico se deu por meio dos dados
coletados, que serão apresentados na próxima seção.
III. Avaliação de desempenho
h. Determinação dos indicadores de desempenho – Os indicadores foram calculados de
acordo com as equações presentes no Apêndice 1.
A Figura 3 apresenta o resultado do mapeamento do processo utilizando o WID.
Figura 3 – Mapeamento dos processos por meio do WID
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10
63.000 kg*m/dia
412
3
5
6
5
58.500 kg*m/dia
11.700 kg*m/dia
d = 10 m ST
= 2
,4s
d = 35 m
31.500 kg*m/dia
TT
= 5
,6 s
ST
= 4
,25
sT
T =
5,6
s
ST
= 5
sT
T =
5,6
s
ST
= 5
,3 s
TT
= 5
,6 s
MODELAÇÃO(1)
C/O
= 3
0 m
in/m
atr
iz
PRENSAS (4)
TRANSFER(1)
INJETORAS (3)
MONTAGEM (3)
C/O
= 2
1,4
min
/ma
triz
C/O
= 3
0 m
in/c
or
d = 12,5 m
ST
= 5
,3 s
TT
= 5
,6 s
d = 50 m
ST
= 5
,3 s
TT
= 5
,6 s
MP = 15000 un
WIP = 6000 unWIP = 4484 un
WIP = 4400 un
CORTE (3)
d =
10
m
11
.70
0 k
g*m
/dia
C/O
= 0
min
C/O
= 0
min
C/O
= 0
min
Waste Identification Diagram (WID)
7
50.000 kg*m/dia
d = 10 m
27.000 kg*m/dia
TT
= 5
,6 s
SILK (3)
WIP = 4500 un d = 25 m
d = 12 m42.120 kg*m/dia
TT
= 4
,6 s
C/O
= 1
5 m
in/c
or
WIP = 2408 un
Produtividade (pares/H.h) 7,4
Utilização da força de trabalho (TVA) 23,77%
Tempo de atravessamento (dias) 1,8
Esforço de transporte total (kg*m/dia) 293.180
Eficiência do Sistema 80%
Smoothness index 3,82
Overall Performance
Fonte: Elaborado pelos autores.
5. Análise dos Resultados
Nesta seção é realizada uma análise dos desperdícios baseada na interpretação do WID. Deste
modo, pode-se classificar os desperdícios em duas categorias: desperdícios de processo
(superprodução, estoque, transporte e produtos defeituosos) e desperdícios da força de
trabalho (movimentos desnecessários, superprocessamento e espera). Os desperdícios de
processo identificados por meio do WID são apresentados e descritos no Quadro 3.
Quadro 3 – Análise do WID
Desperdício Representação no
WID Descrição
Superprodução Altura dos blocos
Com exceção da modelação (43%), todos os departamentos
estão operando com mais de 70% de sua taxa de ocupação
considerando a demanda. Os departamentos de corte e
transfer apresentam uma taxa de 95%. Diferenças entre o
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Fonte: Elaborado pelos autores.
O WID chama a atenção para 3 departamentos que necessitam realizar setup em suas
atividades (visto no diagrama como a profundidade dos blocos): as injetoras precisam de 30
minutos para cada troca de matriz, enquanto que para mudar as matrizes das prensas são
demandados 21,4 minutos. Na modelação o setup é realizado de acordo com a mudança de
cor das palmilhas no programa de produção, levando 30 minutos para cada troca.
Com relação ao uso da força de trabalho, a análise dos gráficos circulares mostra os
desperdícios associados aos trabalhadores. De maneira global, apenas 24% do tempo das
atividades realizadas pelos operadores agregam valor ao produto. O maior desperdício está
relacionado ao excesso de processamento (29%), ou seja, há processos sendo realizados que
tempo de ciclo e o takt time dos departamentos podem
ocasionar desperdícios de superprodução (produzir mais e
antes do que os materiais são necessários) e desperdícios de
estoque (devido à falta de sincronização).
Estoques Largura dos blocos
Todos os departamentos, com exceção das injetoras e
modelação, apresentam altos níveis de estoques em processo
(WIP), principalmente prensas, transfer e montagem. As
prensas possuem altos níveis de estoque porque é o processo
gargalo. Isso se dá devido ao tempo de setup ser alto (30
min./matriz). Mas um fato agravante é que devido ao mix de
produtos elevado, existe a necessidade de várias trocas
durante o dia.
No caso do transfer os estoques ocorrem devido à restrição
do processo, no qual a borracha deve estabilizar por um
período de 24h. A montagem também é um departamento
que apresenta um alto nível de WIP por causa do
recebimento de várias tiras das injetoras e palmilhas
provenientes do corte; os processos devem estar
sincronizados, pois a tira só será montada na sua palmilha
específica. Como as ordens de produção das tiras muitas
vezes não estão alinhadas às ordens de produção das
palmilhas, é gerado um alto nível de estoque na montagem.
Transporte Largura das setas
É possível observar no diagrama WID que o esforço de
transporte total equivale a 293.180 kg*m/dia e, analisando de
forma individual, os maiores esforços estão concentrados nos
trajetos entre as injetoras e a montagem e da modelação para
as prensas. O primeiro caso é decorrente da grande distância
entre as injetoras até a área de montagem (50 metros),
enquanto que a modelação envia 3.000 placas de 1,560 kg,
totalizando 4.680 kg por dia.
Produtos
Defeituosos
Não são vistos no
WID
Historicamente, as prensas apresentam altos níveis de perdas
pelo processamento de produtos defeituosos. Em torno de
18% do material processado no setor é inutilizado. Para
compensar o tempo que setor produz produtos defeituosos,
ele funciona por mais tempo e utiliza mais força de trabalho
do que seria necessário para atender a demanda diária.
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não seriam necessários. Outro desperdício em destaque é a movimentação desnecessária
(25%) por parte do operador.
Também se realizou o levantamento individual dos desperdícios nos departamentos de
transfer, corte e montagem, pelo fato de as operações destas áreas serem predominantemente
manuais. Observa-se que o tipo de desperdícios varia de processo para processo. No transfer,
o principal desperdício identificado foi o processamento excessivo, enquanto que nos
departamentos de corte e montagem o principal destaque foi para a inspeção realizada.
Outras informações importantes visualizadas no WID são as que estão expostas no quadro de
indicadores global (overall performance). O tempo de atravessamento do processo calculado
é de 1,8 dias (caminho Modelação – Prensas – Transfer – Corte – Montagem). Este valor se
deve, principalmente, aos altos níveis de estoque entre os departamentos. Outros fatores
responsáveis correspondem aos índices elevados de atividades que não agregam valor ao
produto. Ambos os agentes causadores foram anteriormente analisados.
Observa-se também que a produtividade nessa configuração é de 7,4 pares/H.h e a eficiência
do sistema é de 80%. O cálculo do smoothness index (3,82) mostra que o tempo de ciclo dos
departamentos está próximo ao takt time, o que pode facilitar a sincronização entre eles.
Dependendo das características de cada processo, é possível a criação do fluxo contínuo
como, por exemplo, transfer, corte e montagem.
Na sequência é realizada uma análise comparativa entre o WID e o MFV.
6. Diferenças entre o WID e o MFV
Analisando comparativamente WID e MFV, é possível verificar várias diferenças entre eles.
Ambas as ferramentas possuem vantagens e desvantagens em sua utilização, bem como
lacunas para melhorias. Esta análise busca compreender algumas dessas diferenças.
O MFV não aborda os desperdícios „defeito‟, „movimentação‟, „espera‟ e „processamento‟,
além de encontrar dificuldade para interpretar a superprodução; o transporte é representado,
mas não avaliado; e apenas o estoque é representado e quantificado. Analisando o WID, o
diagrama só não aborda o desperdício „defeito‟ e possui dificuldade para interpretar a
superprodução. Porém, ele avalia claramente o transporte pela largura das setas, identifica a
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movimentação, espera e processamento excessivo por meio do gráfico circular, além de
quantificar e representar graficamente o estoque pela largura dos blocos.
Outra diferença é que o WID permite a visualização do layout, enquanto que o MFV não
possibilita essa visualização. Por meio dos blocos, o WID consegue apresentar de maneira
clara o excesso de capacidade em cada departamento, enquanto que o MFV requer a leitura
dos valores. Pela interpretação da relação entre takt time e tempo de ciclo do departamento é
possível enxergar esse quesito. Além disso, o gráfico circular do WID proporciona ao leitor
identificar quais os tipos de desperdícios relacionados à força de trabalho, algo que não é
possível com o MFV. Outro ponto a favor do WID é que seu box de desempenho global
fornece dados sobre vários indicadores de desempenho, enquanto que o MFV apresenta
apenas alguns, como os tempos de atravessamento e processamento (localizados na linha de
tempo).
O MFV fornece dois aspectos favoráveis à sua aplicação: ele apresenta os elos com
fornecedor e cliente, ao passo que o WID tem uma orientação voltada aos processos internos.
Ademais, o MFV mostra o fluxo de informação e comunicação, além de identificar, por meio
dos símbolos, os processos que são puxados, empurrados ou ambos, características não
apresentadas pelo WID.
7. Conclusões
O WID é uma ferramenta visual que representa o estado do processo analisado, oferecendo
aos gestores uma visão abrangente dos desperdícios existentes no processo, o que o torna uma
ferramenta vantajosa em relação ao MFV nesse aspecto. Outra vantagem da ferramenta é que
ela identifica os tipos de desperdícios relacionados à força de trabalho.
Apesar de apresentar vantagens, o WID necessita de alguns complementos, pois,
diferentemente do MFV, não fornece o fluxo de informações do processo relativo ao
Planejamento e Controle de Produção (PCP) e não faz distinção entre os processos puxados e
empurrados. Além disso, observa-se que ele não aborda os desperdícios provenientes de
produtos defeituosos e não trata de forma clara o desperdício de superprodução. Por fim,
pode-se afirmar que, juntamente com o MFV, o WID pode oferecer uma visão ampla sobre os
processos e ajudar na identificação e posterior eliminação de desperdícios na empresa. Assim,
pode-se afirmar que o WID oferece um complemento significativo ao MFV.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
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A aplicação do WID na fábrica de calçados permitiu preparar a empresa para a
implementação de práticas de produção enxuta com o objetivo de reduzir os desperdícios
identificados. A fábrica já havia passado pelo MFV anteriormente e, com o complemento da
elaboração do WID, foi possível ter uma perspectiva mais aprofundada das estratégias de
melhoria que deveriam ser traçadas. Do ponto de vista prático, a implementação de práticas
enxutas representa o próximo passo para a continuidade dom trabalho.
REFERÊNCIAS
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Portugal, 2014.
APÊNDICE 1 – Equações
Eficiência do sistema:
Índice de amortecimento (smoothness index):
Produtividade:
Tempo de atravessamento (throughput time):
Takt time:
Taxa de ocupação:
Onde:
Sti = tempo de ciclo em i;
TT = takt time;
m = número de estações de trabalho;
WIP = work-in-process.
APÊNDICE 2 – Cálculo de Esforço de Transporte
Origem Destino Distância Pares Desperdícios Pesos (kg) E.T. (kg*m/dia) Ranking
MOD PRE 12,5 9000 1,3 4680 58500 2
PRE COR 12 6750 1,3 3510 42120 4
PRE TRA 10 2250 1,3 1170 11700 7
TRA COR 10 2250 1,3 1170 11700 7
COR MON 35 2250 1 900 31500 5
COR SIL 10 6750 1 2700 27000 6
SIL MON 25 5000 1 2000 50000 3
INJ MON 50 9000 1 1260 63000 1
* Peso da palmilha (kg/par) 0,4
** Peso da tira (kg/par) 0,140