APLICAÇÃO DE UM SISTEMA HÍBRIDO DE GERENCIAMENTO...

APLICAÇÃO DE UM SISTEMA HÍBRIDO DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS,

TRADICIONAL E ÁGIL, EM UMA EMPRESA DE

CONSTRUÇÃO CIVIL E MONTAGEM

INDUSTRIAL DE GRANDE PORTE.

Ricardo Magnani Delle Piagge (GESTARE )

[email protected]

Josadak Astorino Marcola (UNIP )

[email protected]

O setor de montagens industriais e construção civil, que trabalha no

ambiente de projeto e fabricação sob encomenda (ETO - Engineer to Order),

tem expressiva lacuna na utilização eficiente de conceitos, técnicas e

ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Um dos fatores que influenciam

negativamente nas entregas desse setor é a ausência de integração entre a

engenharia e construção no campo. Através de uma pesquisa-ação, em uma

empresa de grande porte do setor de montagens industriais e construção

civil, desenvolveu-se e implantou-se um modelo híbrido de gerenciamento de

projetos, utilizando-se da abordagem de gerenciamento ágil de projetos,

mais propriamente do método IVPM2 para os entregáveis da engenharia, e a

abordagem tradicional das boas práticas do PMBOK para as demais fases,

áreas e entregáveis do projeto. A partir dos estudos, notou-se uma maior

integração entre engenharia, planejamento e montagem de campo,

incorporação da EAP da Engenharia do Produto no projeto, melhora na

priorização dos trabalhos, atendimento dos prazos e diminuição de

interrupções de projetos iniciados.

Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento Ágil de

Projetos; PMBOK.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

Atualmente, acirrada competição ocorre em um cenário de globalização, demandas

tecnológicas e o aumento constante das exigências dos clientes em relação ao cumprimento

dos requisitos do projeto e a diminuição dos prazos de entrega. De acordo com Baccarini

(1996) e Mattos (2010), esta ocorrência tem forte incidência no setor da construção civil,

como um dos ramos produtivos com significativas alterações para minimizar a lacuna de

gestão e demanda existente neste segmento de atendimento de pedidos sob encomenda.

Ballard e Koskela (1998) citam que um dos principais problemas na indústria da construção

civil é a ausência de integração entre projeto e execução física da obra. Nesse contexto, é de

extrema importância da utilização de boas práticas de gerenciamento de projetos, no que

tange ao planejamento e controle das atividades de Engenharia de Projeto e Construção da

Edificação (MATTOS, 2010).

Projetos inovadores, onde geralmente o escopo esperado é declarado, formalizado e

adequadamente detalhado, dificultando a elaboração de um plano de gerenciamento de projeto

que possa ser planejado e controlado com eficiência, vem contribuindo para o aumento das

criticas sobre a “abordagem tradicional” de gerenciamento de projetos. Amaral et al (2011)

indica o surgimento de teorias especificas voltadas para esse tipo de ambiente, chamadas de

Gerenciamento Ágil de Projetos, Desenvolvimento Flexível ou Gerenciamento Enxuto.

Chin (2004) defende a ideia do uso da “abordagem ágil” de gerenciamento de projetos como

complemento a “abordagem tradicional”, criando assim um sistema híbrido de trabalho, que

melhor se adeque ao ambiente onde a empresa está inserida, nas diferentes fases do projeto.

1.1. Problemas e Questão de Pesquisa

Segundo Austin et al (1994), o processo de desenvolvimento do projeto pela engenharia é

planejado de forma superficial antes e durante a execução dos projetos. Esse fato ocorre

devido a característica de criatividade atribuída pelos projetistas ao projeto, entendendo que o

processo de desenvolvimento da fase de projeto do produto não pode ser planejado

formalmente ou medido efetivamente.



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Corroborando com essa afirmativa, não há uma definição clara do escopo, delineamento

adequado da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), levantamento completo das atividades,

suas respectivas durações e precedências, fatores que dificultam o planejamento e controle da

Engenharia de Projeto na construção civil e montagem industrial, notadamente para projetos

sem similares executados anteriormente.

Assim, considerando a relevância do tema, em um ambiente multi-projetos, onde diversas

obras estão em construção concomitantemente, essa pesquisa tem como questões a serem

respondidas:

O uso de um modelo híbrido de ferramentas da abordagem tradicional de

gerenciamento de projetos e da abordagem ágil pode contribuir para a melhoria na

integração entre as áreas de Engenharia do Produto e Planejamento, Execução e

Controle das Obras?

Quais são as adaptações necessárias no Método de Gerenciamento de Projetos

Iterativo e Visual (IVPM2 - Iterative and Visual Project Management Method)

para o uso em no ambiente de construção civil e montagem industrial?

1.2. Objetivos

Objetivo principal deste artigo é o desenvolvimento e a aplicação de um sistema híbrido de

planejamento e monitoramento de projetos de uma empresa de grande do setor de construção

civil e montagem industrial, mesclando duas abordagens: (i) o planejamento dos entregáveis

da engenharia, utilizando a abordagem Ágil do IVPM2; (ii) o planejamento das obras, após a

fase de engenharia, seguindo a abordagem tradicional proposta pelas boas práticas do

PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Como objetivo específico, efetuar a verificação das necessidades de adaptações do modelo

para atender as peculiaridades da empresa e dos projetos, e posteriormente, listar, categorizar

e classificar essas demandas.

1.3. Método de Pesquisa

Para elaboração desse artigo foi escolhida como metodologia de trabalho a pesquisa-ação.

Segundo Miguel (2009), pesquisa-ação ocorre quando o pesquisador e os participantes da



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situação analisada atuam de forma cooperativa ou participativa, de modo empírico, buscando

a resolução de um problema de forma coletiva.

Tripp (2005) salienta a necessidade de entendimento sobre o termo pesquisa-ação, como

sendo um trabalho em que existe um processo de pesquisa sobre uma metodologia ou trabalho

aplicado na prática, no intuito de determinar uma ação a ser realizada para melhorar o

trabalho. Segundo o mesmo autor, é comum encontrar trabalhos onde são feitos estudos de

caso, porém são categorizados como pesquisa-ação.

Este trabalho foi desenvolvido seguindo as orientações de elaboração de uma pesquisa-ação,

sendo composto de duas etapas: a primeira etapa consistiu do levantamento de informações

sobre a empresa e os projetos desenvolvidos, enquanto na segunda etapa foi elaborado o

desenvolvimento e a implantação de conceitos mesclados entre a abordagem tradicional e a

abordagem ágil.

2. Gerenciamento de Projetos

2.1. Gerenciamento Tradicional

Vargas (2005) é um dos autores que classifica o PMBOK como um guia e conjunto de

técnicas e conceitos da abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos. O PMBOK

divide a metodologia em quarenta e sete (47) processos, agrupados em cinco (5) grupos de

processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Classifica e nomeia dez (10) áreas de conhecimento: Gerenciamento da Integração, Escopo,

Tempo, Custo, Recursos Humanos, Aquisições, Qualidade, Comunicação, Riscos e das Partes

Interessadas. Como este texto tem como objetivo principal o estudo das técnicas de

planejamento das atividades do projeto, será feito um levantamento bibliográfico dos

Processos de Planejamento, Execução e Monitoramento e Controle e das Áreas de

Conhecimento de Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo.

2.1.1. Gerenciamento do Escopo do Projeto

A Área do Conhecimento relacionada ao Gerenciamento do Escopo é responsável por

assegurar que todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para terminar o

projeto com sucesso seja planejado e controlado.



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Todos os processos relativos ao estabelecimento do escopo total do projeto, a definição e

levantamento de todos os objetivos e especificações, assim como o desenvolvimento do plano

de trabalho do projeto, são processos relativos ao Grupo de Planejamento. Enquanto

processos relacionados à conclusão de todo o trabalho traçado e atendimento de todos

objetivos e especificações do projeto estão inseridos no Grupo de Execução. (PMBOK, 2014).

Dentre os processos relacionados ao planejamento do escopo do projeto, o processo que

merece destaque para o bom entendimento dessa pesquisa é a criação da Estrutura Analítica

do Projeto (EAP).

A EAP é o documento que contem toda decomposição hierárquica dos entregáveis do projeto.

A EAP é utilizada como meio de organização do planejamento do escopo do projeto contido

na Declaração do Escopo aprovada (JUNG AND WOO, 2004).

Uma maneira de construção da EAP é método da decomposição. Esse método consiste na

subdivisão das entregas do projeto em componentes menores, até que todas as entregas do

trabalho estejam nos níveis de pacotes de trabalho. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho

poder variar com o tamanho e a complexidade do projeto (HAUGAN, 2002).

A figura 1 mostra uma EAP montada com três níveis;

Figura 1: Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Fonte: Elaborado pelo autor

2.1.2. Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento do Tempo, segundo PMBOK (2014), é composto pelos seguintes processos:

definir atividades, sequenciar atividades, estimar recursos para atividades, estimar as durações

das atividades, desenvolver cronograma e controlar cronograma.



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Para o entendimento dos conceitos utilizado na aplicação desse artigo, é apresentado abaixo

breve revisão bibliográfica sobre os processos relacionados ao gerenciamento do tempo que

podem contribuir com a pesquisa. São eles (PMBOK, 2014):

Definir atividades: trata-se do processo responsável pela definição das atividades

especificas que serão realizadas para realização das entregas do projeto. Os pacotes de

trabalho são decompostos em componentes menores chamados de atividades, e

correspondem ao trabalho a ser executado. As atividades decompostas proporcionam

uma base para a estimativa e desenvolvimento do cronograma, e consequentemente da

execução, monitoramento e controle do projeto (VARGAS, 2005).

Estimar os recursos das atividades: consiste no trabalho de prever a necessidades de

material, mão-de-obra e serviços para realizar cada atividade (PMBOK, 2014).

Estimar durações para as atividades: É o processo de informar o número de

períodos de trabalho que cada atividade demanda para ser realizada. A estimativa da

duração das atividades utiliza das informações sobre atividades do escopo do projeto,

calendário de recursos, tipos de recursos, quantidades desses recursos (PMBOK,

2014).

2.2. Gerenciamento Ágil de Projetos – Processo de Planejamento

Os estudos em Gerenciamento Ágil de Projetos iniciaram-se no desenvolvimento de

softwares, desta forma a grande maioria dos métodos aborda esse tipo de indústria. Alguns

dos métodos mais conhecidos nesse tipo de desenvolvimento são: Extreme Programming

(XP), focado na execução e o SCRUM, com uma metodologia voltada a gestão dos projetos.

(SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012).

Diversos autores concordam que os elementos diferenciais no Gerenciamento Ágil em relação

ao Gerenciamento Tradicional são: Equipe Ágil e Plano de Projeto Simplificado. (AMARAL

et al, 2011; CONFORTO, 2009; SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012).

Conforto (2009) e Amaral et al (2011) citam a relevância de outros elementos diferenciais,

presentes na metodologia do IVPM2: Planejamento para cada iteração e Reuniões de

acompanhamento (Rápidas e Constantes).



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2.2.1. Equipe Ágil

Amaral et al (2011) afirma que a Equipe Ágil tem as mesmas atribuições do modelo

tradicional, mas existe duas diferenças:

cliente assume uma responsabilidade de “conduzir” o projeto com a equipe do projeto;

no modelo IVPM2 de princípios ágil de autogestão, não existe a subdivisão entre

equipe de gerenciamento do projeto e equipe do projeto.

A figura 2 mostra como é formada a Equipe Ágil de Gerenciamento de Projetos segundo a

Abordagem Ágil.

Figura 2: Pessoas envolvidas no Gerenciamento Ágil de Projetos

Fonte: Amaral et al (2011)

O Cliente (representante do cliente, da empresa ou usuário final) é membro permanente da

equipe de projeto. Amaral et al (2011) classifica-o como o responsável pelo Plano Macro, de

forma a maximizar o valor agregado do projeto. A colaboração entre ele e a equipe de projeto

garante o envolvimento do cliente no projeto.

2.2.2. Planejamento para Cada Iteração

O IVPM2 é constituído por cinco componentes e um procedimento iterativo contendo sete

etapas para o planejamento e o acompanhamento do projeto, sendo os componentes

(CONFORTO, 2009; AMARAL ET AL (2011):

MFE – Modelo de Fases e Entregas: um modelo do processo de negócio

simplificado. Parte-se da premissa da existência de um conjunto de fases,

atividades e artefatos interagindo e realizando o processo de desenvolvimento de



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produtos. A figura 3a exemplifica um modelo de fases e entregas, dividido em

macro fases: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento, Pós-Desenvolvimento;

PVPCP – Painel Visual de Planejamento e Controle de Projetos: é um painel físico

que contém todas as informações referentes ao planejamento e controle das

entregas do projeto. O painel foi construído a partir de diversas fontes, entre elas a

abordagem Tradicional e Ágil, envolvendo os conceitos de processo de

desenvolvimento de produtos, uso de iterações e planejamento por entregas. A

configuração básica do painel é ilustrada pela figura 3b. O painel deve conter as

mesmas fases determinadas no MFE acrescidas das indicações das avaliações de

transição de fases, distribuído segundo uma escala de tempo - mensal ou anual -

dependendo das peculiaridades dos projetos e da empresa;

QPFS – Quadro de Planejamento Fino Semanal: trata-se de um quadro de

planejamento de atividades e pacotes de trabalho num curto período de tempo. A

figura 3c mostra a estrutura do quadro, devendo ser uma ferramenta simples que

orienta a equipe na consecução do resultado de cada iteração, pois todas as

atividades inseridas nos quadros devem ter suas durações limitadas à semana de

trabalho.

SGP – Sistema de Gestão de Projetos: diferentemente de outras abordagens, o

Gerenciamento Ágil de Projetos explora o uso das ferramentas de tecnologia da

informação como fontes de dados relacionados a uso dos recursos em ambiente

multi-projetos, informações de lições aprendidas para decisões de “Go / No-Go”

para aplicação em projetos futuros. Os mesmos autores acreditam que o problema

nos modelos tradicionais de gerenciamento de projetos, não são os softwares que

limitam a agilidade, a autogestão e as interações, mas sim o modo como são

utilizados.

SID – Sistema de Indicadores de Desempenho: trabalha com um software de

gerenciamento de projetos como base dados. Permite a construção de medidores e

indicadores de desempenho para o acompanhamento e controle dos projetos. É

importante respeitar os princípios da abordagem Ágil de Gerenciamento de

Projetos, definindo um pequeno grupo de indicadores, suficiente para



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acompanhamento das necessidades básicas do projeto.

A figura 3 mostra além dos modelos de MFE, PVPCP e QPFS, o relacionamento entre os

componentes do modelo IVPM2.

Figura 3: Método IVPM2

Fonte: Conforto (2009)

Segundo Conforto (2009), as sete etapas para aplicação do modelo IVPM2 são:

a) Inicio da iteração – definir plano de iterações e entregas do projeto;

b) Inserir as entregas no PVPCP, utilizando cartões;

c) Inserir dados das entregas no SGP;

d) Decompor as entregas do PVPCP em pacotes de trabalho e atividades;

e) Executar os pacotes de trabalho e atividades e atualizar o SGP;

f) Gerar relatórios de desempenho do projeto utilizando o SGP;

g) Analisar resultados da iteração, verificar aprendizado e progresso do projeto.

Outro elemento diferencial destacado por Amaral et al (2011) são as reuniões de

acompanhamento utilizadas durante o projeto:



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Reuniões Diárias: reunião de status rápida onde cada membro da equipe apresenta

o progresso e reporta qualquer impedimento ao gerente;

Reuniões de Validação da Iteração: Reuniões de até 4 horas ao final de cada

iteração. A equipe apresenta ao Cliente o resultado obtido durante a iteração.

Somente funcionalidades e protótipos implantados são apresentados;

Reuniões de Auto avaliação da Equipe: Uma reunião planejada para até 3 horas,

com facilitação do Scrum Master. A Equipe discute o resultado da última iteração

e determina o que deve ser alterado para tornar a próxima iteração mais produtiva.

3. Pesquisa Ação

O modelo foi aplicado em uma empresa de grande porte do setor de montagem industrial e

construção civil, com sede no interior de São Paulo. É especializada na construção de

subestações de energia elétrica e linhas de transmissão. Essa empresa, denominada a partir de

agora de Alfa, executa internamente os processos de Engenharia, Fabricação, Montagem de

Campo e Gerenciamento de Projetos.

3.1. Diagnóstico

Como uma típica empresa de Montagem Industrial e Construção Civil, a “abordagem

tradicional” de gerenciamento de projetos é utilizada durante todo o ciclo de vida de todos os

projetos. Das gerências do modelo tradicional a empresa aplica parcialmente o Gerenciamento

do: Escopo; Tempo; Recursos Humanos; Aquisições; Qualidade; Recursos Humanos;

Comunicação.

Durante o diagnóstico diversos pontos de melhoria foram encontrados. Os pontos levantados

estão centrados no Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo na Engenharia do

Produto são:

Baixa integração entre a área de Engenharia, PCO (Planejamento e Controle de

Obras) e os Engenheiros de Obra (responsáveis pela execução);

Dificuldade de relacionamento entre os entregáveis da Engenharia e as atividades

do projeto por inacuracidade de entrega da engenharia;

Baixo nível de detalhamento da EAP, além de cronograma incompleto e com

estimativas de durações inconsistentes.



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3.2. Proposta

Um novo modelo de Gerenciamento de Projetos foi concebido para minimizar a falta de

integração entre as fases de engenharia, planejamento e execução das obras. A figura 4

apresenta o modelo de referência incorporando cinco ações principais. São elas:

Remodelação do planejamento do escopo, criando entregáveis e pacotes de trabalho da

engenharia para cada fase do projeto;

Implantação de um quadro de planejamento e acompanhamento dos entregáveis e

pacotes de trabalho da engenharia, em unidade de tempo mensal, de acordo com a

metodologia IVPM2;

Implantação de um quadro de programação e acompanhamento das atividades da

engenharia, de acordo com a metodologia IVPM2;

Definição de reuniões para planejamento e acompanhamento dos entregáveis realizada

por Engenharia, PCO e Engenheiros de Obra, com os engenheiros de Obra

representando os clientes;

Definição de reuniões para programação das atividades dos projetistas e desenhistas,

com intuito de atender prazo dos entregáveis, feita somente pela Engenharia.

Figura 4: Modelo Proposto



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3.3. Implantação Proposta

Desde o início do planejamento do projeto, o departamento de PCO passou a incorporar o

entregáveis da Engenharia, respectivos pacotes de trabalho por fase, e posteriormente,

apresentava e ajustava os marcos com a Engenharia e Engenheiros de Obra.

A figura 5 mostra parte de um cronograma, onde os entregáveis da engenharia estão separados

em três fases: Civil, Eletromecânico e Elétrico. Cabe ressaltar que o planejamento e controle é

feito apenas no nível macro, definido somente os marcos (milestones), ou seja, a data

planejada dos entregáveis. O planejamento do tempo e controle da evolução será feito

utilizando as técnicas do IVPM2, pelo próprio setor de engenharia.

Figura 5: Exemplo de cronograma I


A figura 6 mostra o restante do cronograma, onde é possível perceber que para as entregas

não pertinentes ao setor de Engenharia, o planejamento do cronograma considera todas as

atividades a serem realizadas, com suas devidas durações, recursos e custos por atividade,

utilizando a abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos.

Figura 6: Exemplo de cronograma II



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A partir desse ponto, o planejamento e acompanhamento das atividades do Departamento de

Engenharia serão realizados seguindo as diretrizes da abordagem IVPM2, como descrito a

seguir.

O modelo implantado para o planejamento e acompanhamento das atividades de engenharia é

composto por dois quadros: o primeiro, refere-se ao quadro denominado por Amaral et al

(2011) de PVPCP, que para a implantação foi renomeado de Plano Macro; e o segundo

fazendo referência ao QPFS, do mesmo autor, nesse trabalho foi renomeado para

Programação Fina.

3.3.1. Plano Macro

Intitulado de Plano Macro, o primeiro quadro é dividido no eixo X por 12 meses do ano, e no

eixo Y não há divisão pré-determinada. O conteúdo é composto pelos entregáveis (Pacotes de

Desenhos) da Engenharia de todos os projetos vigentes divididos por cores: Amarelo

representa entregáveis de projetos civis; Verde denota entregáveis de projetos elétricos e

Laranja identifica entregáveis de projetos eletromecânicos.

Quanto a Rotina de Planejamento, mensalmente os entregáveis de cada obra são planejados

em meses futuros, de acordo com o Cronograma Completo da Obra. Essa atividade é feita em

conjunto por PCO, Engenharia e Engenheiro de Obra, revisando e preenchendo o quadro.

Em relação à Rotina de Controle, a medida que as semanas do mês avançam e os entregáveis



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são concluídos, o PCO é responsável por tirar do quadro o entregável realizado e registrar no

cronograma das obras a execução e cumprimento dos marcos.

3.3.2. Programação Fina

O segundo quadro utilizado trata da Programação Fina das atividades semanais, onde o eixo

X é dividido em “Planejado”, “Em andamento” e “Finalizado”. O conteúdo é composto por

todas as atividades necessárias para conclusão dos entregáveis do Plano Macro.

Para a Rotina de Planejamento, semanalmente, toda Engenharia se reúne em frente ao quadro,

para determinar quais são as atividades necessárias para finalização dos entregáveis

planejados no Plano Macro. Logo após, ocorre a definição da sequência de prioridades,

representada pela ordenação dos cartões no quadro.

Já na Rotina de Controle, os próprios desenhistas e projetistas, à medida que iniciam uma

atividade, alocam o cartão na coluna “Andamento” e escrevem suas iniciais no canto direito

inferior do cartão, conforme figura 7. Assim todos que passam pelo departamento -

engenheiros de obra, PCO e outros interessados - sabem facilmente qual desenho ou projeto

está sendo realizado e por qual projetista ou desenhista. Quando a atividade é encerrada, o

executor movimenta sua atividade da coluna “Andamento” para a coluna de “Finalizado”.

No final da semana, os cartões da coluna “Finalizado” são retirados e as informações são

inseridas em um banco de dados para consolidação de indicadores e medidores de

monitoramento da Engenharia. Os cartões contidos na coluna “Andamento” permanecem no

quadro, assim como os cartões alocados na coluna “Planejado”, geralmente recebendo maior

prioridade na programação da próxima semana.

Figura 7: Modelos de Cartões Utilizados



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A figura 8 mostra o modelo utilizado na empresa para o Plano Macro dos entregáveis e

pacotes de trabalho e o modelo de Programação Fina semanal das atividades desenvolvido

para o projeto implantado na empresa Alfa. Para preservar o conteúdo, a foto foi tirada de

uma distância onde o foco é perdido.

Figura 8: Modelos de Quadro utilizados


4. Conclusão

O modelo híbrido de gerenciamento de obras em uma empresa de montagens industriais e

construção civil, incorporando a abordagem tradicional e a abordagem ágil, através do método

IVPM2, para planejamento e controle dos entregáveis da engenharia foi desenvolvido e

implantado na empresa Alfa, comtemplando todas as obras ativas.

Poucas foram as adaptações necessárias no método IVPM2 para aplicação no caso em

questão. A mais relevante é não utilização de outras ferramentas propostas pelo método. Por

exemplo, a ferramenta de concepção da visão chamada de matriz item-entrega, não citada e

usada por este trabalho.

A utilização esta em fase inicial, portanto existem poucos dados quantitativos para mensurar

resultados antes e depois da implantação do novo modelo. Qualitativamente, cabe ressaltar

que os gestores e colaboradores envolvidos no processo citam melhoria na integração entre as

áreas. Já os projetistas e desenhistas relatam que ocorreu uma diminuição nas interrupções do



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projeto em que estão trabalhando, para inicio imediato em outro, considerado mais urgente,

em virtude da programação fina realizada semanalmente, e baseada no Plano Macro e na

inserção dos entregáveis de Engenharia na EAP das obras.

Pontos de melhoria, cabíveis de estudo para incorporação no modelo, e identificado durante a

implantação foram:

quantificação da unidade equivalente de medida para estimar cargas de trabalho, e

auxiliar na programação e distribuição das atividades;

incorporação do gerenciamento de custos nas atividades de engenharia.

É factível a aplicação desse modelo em outros ambientes produtivos, onde existam fase de

engenharia, planejamento e execução de obras e projetos, utilizando as boas práticas de

gerenciamento de projeto tanto da abordagem tradicional quanto da abordagem ágil.

Referências

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