Aplicac de la Cad Critica al sector construccion +

5/25/2018 Aplicac de la Cad Critica al sector construccion +

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XI CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS

LUGO, 26-28 Septiembre, 2007

APLICACIN DE LA CADENA CRTICA AL SECTOR DE LACONSTRUCCIN: UN CASO PARTICULAR

Unai Apaolaza Perez de Eulate, Aitor Oyarbide Zubillaga

Abstract

Depending on the kind of the work to be done, each construction project can require verydifferent levels of complexity and diversity in comparison with other projects belonging to thesame sector. One of the main problems that arise in this context is to get a consistentmanagement method in order to deal with this environment, taking into account that many of

the required resources must be shared with other building works. The aim of this research isto analyze the way that one company can adopt the Critical Chain project managementmethodology, the specific problems faced and how the problems were progressivelyovercame. The main conclusion of the case study is that the method can deal with thisenvironment in a satisfactory way (both in terms of effectiveness, efficacy and efficiency),including both single and multi-project management.

Keywords: Critical Chain, project management, multi-project

Resumen

Los diferentes niveles de complejidad y diversidad que, en funcin del tipo de obra, pueden

estar presentes en el sector de la construccin, hacen que desde la ptica de la gestin deproyectos tenga un inters propio. Una de las principales dificultades radica en lacomplejidad de dar con un mtodo de gestin capaz de responder de manera satisfactoria ala problemtica descrita, en un entorno con recursos limitados y compartidos con otrasobras. El objeto de este estudio es el anlisis de situacin especfica a la que se enfrentauna empresa del sector de la construccin dedicada a la fabricacin de estructura metlica,en el proceso de adopcin del mtodo de gestin de proyectos denominado CadenaCrtica. La principal conclusin que se deriva de esta experiencia es la validez del mtodo(en trminos de efectividad, eficacia y eficiencia) para un entorno como el citado, tanto en lavertiente individual de cada proyecto como en el mbito denominado multiproyecto.

Palabras clave: Cadena Crtica, Critical Chain, gestin de proyectos, multiproyecto

1. Introduccin

La gestin de proyectos es una disciplina en la que a pesar del tiempo transcurrido desde lairrupcin de los mtodos considerados como referentes principales, el PERT y el CPM, ypese a los esfuerzos que se han dedicado en este sentido, muchos de los problemasconsiderados en sus orgenes siguen teniendo la consideracin de crnicos (JeanetteCabanis-Brewin 1999;Rand 2000;Steyn 2000). Un entorno multiproyecto puede entendersecomo un sistema en el que un gran porcentaje de la actividad que realiza son proyectos. Eneste tipo de entornos los proyectos comparten recursos, lo que significa que existen de factouna serie de relaciones entre ellos y la problemtica de su gestin resulta muy compleja

(Lockyer 1969), y la toma de decisiones requiere de una visin global tanto de los proyectosen su conjunto como del estado de las cargas de trabajo en los recursos, pues de al poderse

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llegar a dar situaciones como el requerir la priorizacin de uno o varios proyectos endetrimento de otros (Tobis & Tobis 2003). Esto significa que tales problemas siguen siendo,por tanto, de actualidad, y pone de manifiesto que los entornos en que operan las empresasrequieren con frecuencia de una gestin diferente, ms completa.

En respuesta a lo anterior, a finales de los aos 90 Eliyahu Goldratt propuso un nuevomtodo para gestionar proyectos de manera alternativa a la tradicional, en la lnea de losconceptos argumentados por l mismo en la Teora de las Limitaciones (Theory ofConstraints, TOC). Esta teora fue desarrollada por l mismo y presentada a principios delos aos ochenta (Goldratt & Cox 1993). La idea bsica subyacente es que todo sistemacuenta con al menos un punto que limita su capacidad total, el cuello de botella. La teoraplantea un modelo de gestin global del sistema en base a la aplicacin de una serie dereglas y tomando como referencia dicho punto, gracias a lo que es posible mejorar demanera considerable el resultado global, simplificndose la propia gestin. Los cinco pasosque conforman el proceso de mejora continua de la TOC son los siguientes:

1. Identificar la limitacin del sistema.

2. Explotar la limitacin.

3. Subordinar el resto del sistema a la limitacin.

4. Elevar (Aliviar) la limitacin.

5. En caso de romperse la limitacin, volver al paso 1.

Con el paso del tiempo la teora ha ido desarrollndose y extendindose a otros mbitos,entre los que destaca el de la gestin de proyectos, cuya versin especfica se llamaCadena Crtica (Goldratt 2001;Rand 1998) y de la cual hay mltiples referencias queavalan sus logros y posibilidades (Leach 2005;Newbold 1998;Nokes et al. 2003;Rodrguez2005)(Goldratt, Nokes, Leach, Newbold, Realization, Prochain, AGI). Los criterios utilizadosson mismos que en el caso de produccin, pero adaptados a los parmetros propios delentorno de proyectos, donde hay dos escenarios complementarios que deben ser tenidos encuenta de manera coherente: el entorno del proyecto nico y el entorno multiproyecto. Estanecesaria correspondencia implica la superacin de una de las mayores dificultades, y por lotanto tambin representa la gran oportunidad de obtener mejoras sustanciales.

1.1 Problemtica de la empresa

El caso de estudio se refiere a una empresa que trabaja en el sector de la construccin,realizando proyectos que implican diseo, fabricacin y habitualmente montaje de estructurametlica. La duracin de los proyectos normalmente vara entre 3 y 6 meses, en funcin desu nivel de complejidad, y el nmero de proyectos en ejecucin de manera simultnea escomo trmino medio de entre 15 y 30. Los proyectos tanto pueden ser gestionados en su

totalidad por la empresa como ser subproyectos integrados en otros proyectos mayores,siendo lo ms frecuente que haya trabajos de ingeniera y de fabricacin que impliquensubcontratacin.

Uno de los principales condicionantes es la diversidad de los proyectos que abarca laempresa, implicando actividades que entraan tipos y niveles de dificultad muy diversos. Latipologa de los proyectos que componen la cartera tambin supone un factor destacable,pues puede dar lugar a escenarios muy dispares que requieren ser abordados de diferentesmaneras, y en este sentido el papel de la organizacin interna de la empresa es crucial,pues el resultado depender de la estrategia que adopte y cmo sea ejecutada. Finalmente,la gran cantidad de partes implicadas en estos proyectos, especialmente en las grandesobras, motivan una permanente exposicin a modificaciones y conflictos de intereses entre

partes implicadas, que escapan al control de la empresa. Consecuentemente, la total

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eliminacin de la incertidumbre resultara utpica, pero la reduccin de la misma tendra unimpacto tanto ms positivo que revertira en la empresa en trminos de ganancia decapacidad competitiva.

2. DesarrolloLa introduccin de una nueva filosofa de trabajo en un determinado entorno resulta siempreincmoda y complicada, pues adems de implicar un cambio, un aprendizaje, suele requerirun esfuerzo aadido para las personas implicadas. En el caso de la Cadena Crtica estopuede ser an ms costoso dado el cambio mental que puede llevar asociado, por lo que seopt por actuar de manera progresiva en lugar de involucrar a todas las personas en unaaccin de cambio desde el inicio. De comn acuerdo con la empresa, se decidi realizar unproyecto piloto con el fin de valorar la validez del mtodo en el entorno particular de laempresa. Por lo tanto, la implantacin del mtodo en la empresa qued condicionada a laobtencin de unos resultados satisfactorios desde el punto de vista de la empresa en unaprueba preliminar y que por otro lado, y en caso de decidirse por la adopcin del mtodo,

presumiblemente conllevara un plus de conviccin y apoyo por parte de los participantes enla prueba piloto en la futura expansin al resto de la empresa.

2.1 Fase I: proyecto piloto

La realizacin de esta primera fase tuvo lugar durante un perodo de dos meses, e implicaplicar los principios de la Cadena Crtica en una parte de la empresa. Dado que losresultados de la prueba deberan arrojar luz sobre la decisin de implantar o no el mtodoen su totalidad, las conclusiones obtenidas deberan ser generalizables al resto de laempresa. Por lo tanto, esa fraccin del trabajo estara constituida por proyectos a desarrollaren el perodo contemplado para la prueba y asimismo la carga de trabajo requerida por talesproyectos debera implicar un porcentaje elevado de la capacidad de los principalesrecursos implicados (Ya que en caso contrario, un aparente xito de la accin podra seratribuido a un trato de favor hacia estos proyectos a la hora de determinar las prioridades enla asignacin de recursos).

Con carcter previo a su inicio se establecieron unos criterios de xito para el proyectopiloto, de manera que el resultado del mismo pudiese determinarse con una mayorobjetividad. Dichos criterios se resumen a continuacin: consecucin de planificacionesestables y sencillas, conocimiento de la carga de los recursos en cada momento,conocimiento de las prioridades a la hora de fabricar, definicin clara de las tareas y del lotede trabajo, y conocimiento del impacto de las replanificaciones.

El primer aspecto a abordar fue la capacitacin de los participantes de cara a funcionar en elnuevo entorno de trabajo a construir, el cual se regira de acuerdo con las directrices

establecidas por el mtodo. Para garantizar la respuesta por parte de las personas en elproyecto se organizaron sesiones de media jornada de duracin mediante las que setransfirieron los conocimientos imprescindibles para comenzar a trabajar en la nuevadinmica: bases del mtodo para comprender el funcionamiento y los objetivos buscados, yconceptos especficos para desarrollar las labores correspondientes en particular a cada rolasociado al mtodo, principalmente interpretacin de la informacin aportada por el sistemay capacidad para reportar el avance de las actividades propias en el software. Para ello, losfacilitadores realizaron un seguimiento personalizado de las evoluciones de cada una de laspersonas implicadas, garantizando un aprendizaje prctico, basado en el uso diario de losconocimientos y del software y en una asistencia in situ.

Posteriormente se procedi a la construccin del sistema en s, consistente en unmodelizado del mismo y su posterior puesta a disposicin del personal participante medianteun software especfico. En esta primera fase se prim la rapidez en la construccin puesta

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en funcionamiento del sistema por encima de un refinado del mismo, habida cuenta de queconsiderando anteriores experiencias con el mismo mtodo se esperaba que fueseprecisamente el uso el que aportara la mayor contribucin a la mejora progresiva delmodelizado. De esta manera y tras un breve periodo de anlisis se dio con las

planificaciones iniciales de los proyectos, construidas de acuerdo con los criterios que elpropio mtodo establece y con las caractersticas especficas de la actividad, y finalmentevalidadas por los participantes. Esta aceptacin del modelizado del trabajo dio pie a laintroduccin del mismo en el software, permitiendo de esta manera el inicio de la fase deejecucin.

Figura 1: ejemplo de representacin del estado del avance del proyecto

El inicio de la fase de ejecucin con el nuevo sistema permiti vislumbrar desde el principiouna de las virtudes del mismo: en la primera actualizacin de la situacin el diagnsticodetermin que el consumo del buffer en uno de los proyectos era de un 80% mientras elavance del mismo era an nulo. Pero lo ms significativo, ms all de la capacidad devisualizacin la situacin grficamente y en trminos numricos, fue la ausencia desensacin alguna de alarma hasta ese momento, lo que puso de manifiesto la facilidad conque los plazos pueden transcurrir sin un avance proporcional al mismo y lo que es peor, sintener ninguna impresin de que el desfase se est produciendo, lo que es sinnimo deinexistencia de reaccin. Este hecho inicialmente cre una sensacin de estar realizando lascosas peor que con el mtodo anterior, dado que lo habitual hasta entonces era que lasensacin de alarma se produjera en la parte final de los proyectos. Sin embargo,rpidamente se vi que ello era una virtud: con el fin de controlar la situacin se organiz

una reunin semanal de seguimiento en la que bsicamente se evaluaba la situacin de losproyectos en cada momento y tomaban las decisiones necesarias para mantenerlos dentrode lo aceptable en relacin a los objetivos y, dado que desde el inicio de cada proyecto estecontaba con un indicador de la situacin que adverta de desviaciones en cuanto estas seproducan, resultaba ms sencillo tomar medidas correctoras para corregir las situacionesde desfase. Ms an, se observ que se estaban tomando medidas a uno o incluso dosmeses vista para evitar retrasos que ya se vislumbraban como irrecuperables por vaordinaria, algo que es tanto ms fcil de hacer cunto antes se detecten las desviaciones yviceversa.

La dinmica anterior se prolong por un espacio de dos meses ms aproximadamente,durante los cuales la empresa pudo valorar la aportacin del mtodo a sus intereses, y en

particular su contribucin a la mejora de la gestin de los proyectos y de los recursos bajo

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una ptica global. Al proyecto piloto sigui un perodo de reflexin en la empresa en el queen vista del cumplimiento de los criterios dexito, as como de los resultados vislumbrados,se tom la decisin de implantar el mtodo con carcter extensivo a toda la empresa.

2.2 Fase II: expansin al resto del sistema

La fase de expansin se plante en su parte inicial de manera muy similar a la expuestapara el caso del proyecto piloto, de manera que mediante varias sesiones se fue formandoprogresivamente al resto del personal implicado y de igual manera se realiz el modelizadodel resto de proyectos de acuerdo con el nuevo sistema, adaptando tambin el modelizadode la capacidad a la capacidad total del sistema y no slo al conjunto de recursoscontemplados en la parte piloto. Como era de esperar, el hecho de pasar a considerar elsistema en su totalidad, as como el criterio adquirido por el personal participante en la faseanterior motiv que hubiese ciertas diferencias con dicha fase, algunas de las cualesresultaron trascendentales.

Primeramente se realiz un anlisis de los trabajos y recursos que deban ser modelizados y

por motivos de practicidad se concluy que no deba modelizarse el 100%. En el caso de losproyectos, slo se tuvieron en cuenta aquellos que en la fecha prevista de fin del modelizadotuviesen una parte importante de trabajo por hacer, ya que lo contrario implicara un trabajoestril. En el caso de los recursos, por el contrario, el criterio fue el de uso o no del softwarepara su gestin. As, por ejemplo, no se asign una capacidad a las subcontratacionesentendiendo que no supondran un problema de capacidad y que en todo caso su gestin sellevara fuera del sistema, aunque en base a la informacin de ste. Por otro lado, lanaturaleza propia de cada proyecto existente en ese momento requiri de un esfuerzoadicional a la hora de realizar el modelizado de cada uno de ellos: las planificaciones depuentes, rascacielos, edificios singulares o gras de carga tienen en comn la necesidad deestructura metlica, pero la morfologa de cada uno de estos trabajos resulta diferente y portanto el nivel de generalizacin es distinto en cada caso. Finalmente, al considerar todos los

recursos del sistema y no slo los implicados en una determinada fase, el modelizado varien nmero de unidades pero tambin en tipologa de recursos, y en el caso concreto deldrum incluso se lleg a redefinir la manera en que se represent su capacidad, con el finde adaptarla mejor a la situacin real, tal y como ms adelante se detalla.

Esta primera parte permiti que todo el sistema pasara a funcionar de acuerdo con elmtodo, compartiendo la informacin y tomando criterios de funcionamiento comunes. Elelemento integrador de la parte organizativa con la evolucin real es el software, mediante elcual se posibilita la disponibilidad de informacin actualizada que permite establecerprioridades comunes, y que proporciona una visin objetiva de la situacin a todos losniveles. Pero una vez alcanzada esta visibilidad general de la situacin, el siguiente pasoera la compatibilizacin del nuevo mtodo con la dinmica general de la empresa. En

concreto, existan una serie de reuniones peridicas en que distintos comits analizabanaspectos concretos (Proyectos, cartera de pedidos, situacin general de determinadosrecursos) y con los que el nuevo mtodo deba ser complementario. Realmente lacoherencia general no fue difcil de hallar: bast con determinar qu funcionalidades delsoftware utilizar, pues por lo dems era capaz de proporcionar de manera rpida y precisauna informacin muy valiosa para todas estas reuniones, que anteriormente no exista y encuyo lugar estaban la experiencia y la intuicin de las personas. La mayor diferenciarespecto a la etapa anterior fue el convencimiento colectivo de la necesidad de algo msque dichas reuniones, pues si bien resultaban trascendentales para los intereses de laempresa, se vi que los perodos entre las mismas (Mensuales) en ocasiones resultabanexcesivos y permitan que se produjeran desviaciones muy difciles de recuperar a posterioriy que econmicamente resultaban muy costosas. Consecuentemente, se opt por realizar

un seguimiento de la evolucin de las cargas de trabajo de manera que en cuanto se

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percibiesen desviaciones significativas los Responsables de Recursos fuesen informadospara poder as actuar de inmediato en caso de considerarlo oportuno.

En situaciones tales como compromisos de entrega en fechas concretas o revisiones decliente, ejemplos tpicos de hitos, se observ que se produca una cierta orientacin de la

actividad hacia el cumplimiento de dichas fechas, aunque no siempre con carcter general yorganizado. La causa de ello era que cada hito no afecta de igual manera a todos losrecursos, lo que generaba problemas de interpretacin, coordinacin y conflictos deintereses. Muchos de los hitos no se establecen considerando la explotacin capacidadexistente, sino en base a intereses de cliente. Desde un punto de vista prctico, puedeafirmarse que se trata de medidas que ste impone con el fin de evitar verse perjudicado porposibles incumplimientos del proveedor, y por lo tanto alejan al sistema de una forma detrabajo ms lgica de acuerdo con sus propios parmetros. Es indudable por tanto que laintroduccin de los hitos tiene consecuencias para los proyectos y para el sistema en suconjunto, lo que recomienda su utilizacin con cautela y de modo justificado. Asumiendo queeste escenario, impuesto por el cliente, no es el ms favorable para la empresa, se opt pordar un tratamiento diferenciado a cada hito con el convencimiento de que resultarabeneficioso en su conjunto, interpretndolo por tanto como un proyecto individual conobjetivos propios, pero sin olvidar sus vnculos con el proyecto global en el que se encuadra.

La progresiva adaptacin entre la estructura organizativa y el nuevo mtodo propici que elsistema alcanzase la madurez necesaria como para comenzar con la ltima parte de laimplantacin, consistente en la transferencia de conocimientos avanzados en el mtodo y suutilizacin, as como en un progresivo alejamiento de los facilitadores respecto al da a dade la empresa. De esta manera se abordaron dos objetivos: por un lado, la independenciaen el funcionamiento por parte de la empresa, y por otro la adquisicin de los conocimientospor parte de esta para tomar sus propias decisiones, en el futuro, en el marco de la dinmicade mejora continua de la TOC. Al igual que en todo el proceso anterior, los facilitadoresadquirieron un especial protagonismo en esta parte, al principio de manera directa e

interactiva en el da a da hasta lograr una efectiva comprensin de los conceptos, yposteriormente mediante una supervisin que progresivamente se fue disminuyendo enintensidad.

Como resultado de lo anterior, el personal del rea de fabricacin realiz una reflexinacerca del modo en que la capacidad del recurso crtico de la empresa, el armado, estabamodelizado. Ello propici un profundo debate acerca de las ventajas y desventajas delmodelizado inicial y como consecuencia de ello se desarroll un nuevo modelo queproporcionaba una mayor sencillez de uso y de interpretacin, si bien requera de algo msde trabajo y concrecin en la asignacin inicial.

2

1

1

1

1R1

R2

R3

R4

R5

Capacidad mxima

R

6

(a) (b)

Figura 2: modelizados de la capacidad del recurso crtico. (a) Modelizado inicial de capacidadagregada. (b) Modelizado final con capacidad distribuida.

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Como se observa en la figura 2 (a), donde se muestra el modelizado inicial de la capacidaddel drum, se trata de un recurso agregado. Ello significa que cualquier tarea que requiera deeste recurso se traducira automticamente en carga para este recurso, y mientras no sesuperase el mximo, tericamente sera una carga aceptable por el sistema. Sin embargo, el

caso en cuestin tiene la particularidad de que cada trabajo requiere de un til propio, por loque la realizacin de trabajos similares en paralelo implicara la necesidad de multiplicar elnmero de tiles necesarios, lo que consumira una excesiva capacidad y no resultarafactible. En contraposicin con ello, la figura 2 (b) representa la alternativa propuesta por elpropio departamento y que posteriormente se aceptara. En concreto se trata de unaespecializacin de los recursos, de manera que los 6 puestos de armado de estructura sedistribuyen en cuatro puestos individuales (Recursos R1, R2, R3 y R4 respectivamente) yuno doble (R5), destinado ste ltimo a la fabricacin especfica de un producto decaractersticas repetitivo en su fabricacin, sin llegar a ser estndar. De esta manera sesuper el problema expuesto en el modelizado inicial, si bien conllev dos contrapartidas:ms trabajo a la hora de realizar la asignacin de recursos (Pues al resultar ms especficodebe tomarse una decisin acerca del recurso en particular que realizar cada trabajo) y

necesidad de gestionar de manera singular aquellos casos excepcionales en que haya unacarga de trabajo insuficiente para el recurso R5. Sin embargo, en opinin de los usuariosprincipales del modelizado de capacidad del recurso crtico (Departamento de fabricacin) lavisin proporcionada por este modelizado compensaba con creces los inconvenientes, loque motiv su adopcin.

3. Resultados

De manera similar a lo que en otras empresas tradicionales ha sucedido, la organizacinanalizada en este documento ha basado su xito hasta la fecha en su conocimiento delsector y de la actividad, desde perspectivas bsicamente tcnicas y econmicas. Sinembargo, los aspectos relacionados con la gestin han estado en un segundo plano, por lo

que no han evolucionado en igual medida a lo largo del tiempo. De esta manera, en los aosprecedentes se ha llegado una situacin en la que ha sido necesario hacer un importanteesfuerzo en este sentido mediante el lanzamiento de sucesivos proyectos relacionados condiversos mbitos organizacionales.

Por todo lo anterior puede afirmarse que en trminos generales la ms reciente de estasacciones, la aplicacin del mtodo de la Cadena Crtica, ha supuesto un notable avance enel mbito de la gestin de proyectos para la empresa. En sntesis la adopcin de estemtodo ha proporcionado una situacin notablemente ms ventajosa de cara a la gestindel entorno en el que opera la empresa. El principal logro asociado al proyecto deimplantacin es la consecucin de un sistema global de trabajo capaz de alinear de unamanera efectiva los objetivos globales de la empresa con la realidad diaria del personal, es

decir, la estrategia y la operativa. Las claves para ello son una serie de objetivos parcialesque han sido trabajados de manera individual pero siempre con la visin integral delsistema, de manera que cada uno de ellos aporta al total algo en particular y de unadeterminada manera. Estos resultados parciales se exponen a continuacin:

Desarrollo de un modelizado de la capacidad adecuado a las necesidades del sistema.Esto en concreto se traduce en una capacidad de identificar de manera permanente yactualizada el estado de las cargas de los recursos implicados, con especial atencin enel recurso crtico. Adicionalmente, el nivel de precisin de esta lectura del estado de lacarga de trabajo deba ser suficiente como para poder realizar valoraciones objetivas dela situacin que permitiese tomar decisiones, y ser a su vez gestionable de manera gil(Es decir, ser sencillo de interpretar y utilizar).

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Concepcin y construccin de una sistemtica gil y eficaz de planificacin y gestin dela ejecucin de los proyectos, abarcando desde la definicin individual de cada proyectohasta la ejecucin de los mismos en el entorno multiproyecto correspondiente. En estesentido es importante diferenciar entre la parte asociada al mtodo (Es decir, la genrica,

que establece cmo crear y compatibilizar planificaciones de proyectos de acuerdo conla Cadena Crtica) y la parte especfica de la actividad en s. En lo concerniente a estaltima cobra un especial valor la sistemtica de planificacin de cada proyecto a dosniveles: en una fase inicial a nivel agregado, respondiendo con rapidez a las cuestionesrelacionadas con la disponibilidad de capacidad en fechas concretas, y tras la definicinde los aspectos ms concretos, a nivel de detalle, traduciendo los valores agregados anecesidades concretas de capacidad de manera coherente con la capacidad existente.

t

t

Figura 3: esquematizacin de las fases de la planificacin: agregada y de detalle.

Relacionado con lo anterior, el tratamiento de los proyectos en la fase de planificacin enfuncin del nmero de hitos considerados tambin ha permitido cambiar la forma detrabajar para adaptarla mejor a una realidad que complicaba la gestin de los recursos ypor extensin el manejo del multiproyecto. El paso de considerar el pedido de un clientecomo proyecto en su globalidad a interpretarlo como proyectos diferenciados connecesidades propias ha implicado importantes cambios en la forma de realizar la

gestin, cambios que han propiciado un mejor uso de la capacidad en todos los sentidos.En concreto, propicia un mejor uso de los recursos y facilita la toma de decisiones, alevitar que se reserve una capacidad en momentos concretos sin tener garantas de quese vayan a utilizar realmente, evitando que otros proyectos se retrasen en vano. Seorienta as el uso de la capacidad hacia el cumplimiento de las fechas, por encima deintereses particulares que dificultan el funcionamiento orientado a objetivos globales,tales como los incrementos de saturacin de recursos con carcter departamental porencima de otras consideraciones.

Los puntos anteriores posibilitan la consecucin sistema fiable y transparente queconduce a un aumento de la credibilidad, interna y externamente, de manera que elloredunda en un reforzamiento de la propia robustez del sistema. El hecho de trabajar

compartiendo la misma informacin y funcionando de acuerdo con criterios claros y

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estables facilita la comprensin de los objetivos, globales y locales, as como sucoherencia respectiva. Ello, a su vez, facilita la toma de decisiones y el logro deconsensos respecto a las mismas (Es importante recordar que el sistema de informacinposibilita que los problemas sean detectados cuando se producen, siendo conocido

adems su impacto potencial sobre el plazo). De esta manera todo el conjuntoconsiderado trabaja de manera alineada con los intereses globales, si bien cadamiembro lo hace al nivel que le compete.

A priori, el hecho de tratarse de proyectos de carcter singular planteaba unacontrariedad: la imposibilidad de reutilizar de manera sencilla planificaciones anteriores,teniendo que partir de cero a la hora de planificar cada nuevo proyecto. Sin embargo,dos aspectos permitieron invertir esta situacin: por un lado, el tipo de planificacin,basada en dependencias tcnicas asociadas a recursos bajo la ptica de carrera derelevos amplia el rango de reutilizacin de las planificaciones anteriores. Por otro, laconcsecucin de bloques de unidades bsicas de planificacin (Secuencias bsicas detareas mediante cuya integracin mltiple se pueden generar de manera rpida lasplanificaciones de detalle) dot al sistema de un mecanismo gil y eficaz para pasar dela planificacin agregada inicial a la planificacin detallada con coherencia y de manerano traumtica.

Finalmente, se han identificado varios escenarios de inters debido al impacto quepueden tener en la operativa. Con relativa frecuencia se presentan situaciones quetrascienden los parmetros de funcionamiento considerados como normales, y cuyasuperacin requiere medidas adicionales y/o diferentes. El problema en estascircunstancias suele ser la capacidad de reaccin, pues el tiempo transcurrido desde quela situacin es detectada hasta que se toman las medidas correspondientes propicia unadesviacin respecto a la planificacin que resulta muy difcil y costosa de recuperardespus. La identificacin y anlisis de estos escenarios permite, por tanto, disponer concarcter previo a las citadas situaciones de criterios y directrices que permiten una

respuesta ms eficaz. Un ejemplo muy representativo de lo anterior es el de la situacingenerada al emprender un proyecto que implique un consumo relativamente elevado dela capacidad global en un perodo prolongado. En estas condiciones, y al margen de laproblemtica propia del proyecto, el sistema en su conjunto se vuelve especialmentesensible respecto a la evolucin de este proyecto en particular, pues cualquierdesviacin del mismo en trminos de plazo tiene un fuerte impacto sobre la capacidadglobal.

4. Conclusiones

Un anlisis de general de todo lo acaecido a lo largo del proyecto, considerando la situaciny la problemtica inicial, los objetivos de la empresa con carcter previo a la implantacin,as como los resultados alcanzados y el conocimiento generado en base a laexperimentacin permite extraer una serie de conclusiones que resultan muy valiosas bajodiferentes pticas. Por un lado es importante considerar el valor de la experiencia desde laptica de la empresa en que se ha desarrollado, es decir, en el mbito especfico de estaaplicacin en particular. Ms all de lo anterior, tambin resulta de inters la aportacin queesta experiencia puede realizar desde el punto de vista del mtodo en s, en otras clavescomo puede ser la aplicabilidad del mtodo en diferentes entornos o las consecuenciasgeneralizables que pueden extraerse.

4.1 Conclusiones relacionadas con la aplicacin del mtodo a la empresa:

La principal conclusin que se puede extraer de la experiencia desarrollada es la validez del

mtodo para su utilizacin en la empresa en cuestin. Frente a las dudas iniciales,

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fundamentadas en la complejidad del sector, en la dificultad de la propia actividad y en laincapacidad de las acciones emprendidas en el pasado con el mismo fin, el mtodo hademostrado tener capacidad para conducir la empresa en la direccin deseada. En primerlugar, porque la lgica subyacente en el msmo es coherente con la problemtica de la

actividad y fcilmente integrable con la estructura organizativa ya existente. Pero ademsinmediatamente fue capaz de proporcionar una visin clara de la situacin del sistema(Bsicamente proporcionando una visin clara y actualizada del estado de los proyectos yde las cargas de los recursos), permitiendo detectar los problemas de una maneraponderada y objetiva en cuanto se producan, lo que a su vez, y de cara a la toma dedecisiones orientadas a reconducir la situacin, otorgaba una posicin muy ventajosa encomparacin con la situacin inicial. Y finalmente, porque todo lo anterior ha conducido auna nueva concepcin del sistema basada en principios simples, claros y consistentes quefavorecen la comprensin de los objetivos y las decisiones tomadas en cada momento,redundando en una mayor facilidad de integracin de las personas.

En el plano estructural el mtodo ha permitido identificar carencias que anteriormente noresultaban evidentes, dando adems orientaciones acerca de la direccin que debe tener lasolucin. As, la estructura de reuniones mensuales existente resultaba bsica para todoslos implicados, pero a menudo era insuficiente desde un punto de vista operativo al serinviable un aumento de la frecuencia de reuniones. Las prestaciones derivadas de la nuevasistemtica de funcionamiento, sin embargo, abrieron una nueva posibilidad compatible ycomplementaria con las reuniones ya existentes: la disponibilidad de informacin y lacapacidad de detectar inmediatamente los problemas permiti disear una dinmica deseguimiento de la situacin que en caso de incurrir en desviaciones significativas informarainmediatamente a los responsables afectados, brindando la posibilidad de organizar demanera gil reuniones para el anlisis y toma de decisiones correspondientes.

Los hitos que responden a intereses del cliente y que vayan a ser realmente consideradoscomo referentes en el plan, alejan al sistema de una forma de trabajo ms lgica en

trminos de capacidad y de acuerdo con sus propios parmetros. Es importante poner enconocimiento de quienes participan en la definicin de las condiciones del proyecto con elcliente ya que pueden evitarse hitos innecesarios o negociar las condiciones de stos demanera que su impacto resulte mnimo y no se convierta en un problema aadido. Por otrolado, el dar un tratamiento diferenciado a cada hito como un proyecto individual no es algodesdeable, pues supone de facto una prdida de la visin del estado del proyecto en suglobalidad. Consecuentemente, la ligazn entre los diferentes subproyectos que componenel proyecto global y el control de su situacin debern ser gestionadas por el jefe deproyecto. Sin embargo las ventajas asociadas a esta manera de administrar el sistemajustifica este aparente perjuicio, dado resulta beneficioso en su conjunto.

4.2 Conclusiones relacionadas con el mtodo:

Por lo que al mtodo en s respecta, hay varias conclusiones que resultan de especialinters considerando la problemtica inicial y el escepticismo que rodea a este tipo deacciones. La primera de ellas es la constatacin de la eficacia del mtodo de cara a operaren un entorno caracterizado por la realizacin de proyectos singulares de magnitud,complejidad y duracin considerables, elevada incertidumbre y recursos compartidos, tantopropios como subcontratados.

Otro aspecto destacable es la rapidez con que se materializa la implantacin, producindoseun cambio de escenario verdaderamente espectacular con resultados visibles desde lasprimeras semanas. Este es un argumento muy importante para las empresas, pues latransformacin del sistema se produce adems sin generar una distorsin importante en elquehacer diario de las personas, lo que facilita sobremanera la adopcin del mtodo. Estehecho se fundamenta en la simplicidad de uso del sistema, y en el enfoque de la formacin,

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cuya parte ms terica est muy dosificada y que adems se basa principalmente en elaprendizaje con el uso diario, es decir, haciendo el trabajo que de todas maneras deberahacerse con muy poca carga adicional, excepto en el caso del facilitador interno, quelgicamente debe volcarse en la implantacin.

Asimismo, resulta imprescindible destacar que una de las claves del xito del mtodo es elgrado de implicacin de las personas durante la implantacin. Al tratarse de un mtodo queorienta al sistema en su totalidad en una direccin comn, resulta imprescindible que todaslas partes implicadas trabajen en esa lnea, y con especial rigor al principio, con el fin delograr resultados concretos que permitan valorar en su justa medida el potencial beneficioderivado del funcionamiento asociado a la nueva sistemtica. Lgicamente, la involucraciny perseverancia de las personas de mayor nivel de responsabilidad juega un papel decisivoen este sentido, pues su capacidad de estimulacin al resto de implicados es vital en elsentido de poder proporcionar a la implantacin un impulso definitivo o, por el contrario,destinarlo a una progresiva situacin de abandono.

En cuanto a la construccin del sistema, y con especial atencin en el modelizado, el

objetivo a conseguir no debe ser el dar con una fiel representacin de toda la realidad. staes demasiado compleja, y mientras el nivel de precisin con que es posible definirla no esabsoluto debido a la existencia de variabilidad e incertidumbre motivadas por mltiplesfactores de naturaleza impredecible, el esfuerzo necesario definir tal modelo, as como paramantenerlo actualizado sera imposible de abarcar. El objetivo debe ser la consecucin deun modelo aproximado con un nivel de precisin suficiente como para poder visualizar ygestionar el sistema considerado, y una buena parte del conocimiento necesario para darcon un modelizado apropiado se adquiere precisamente mediante la experiencia en el uso.

5. Lneas futuras de actuacin

Dado que la implantacin es an reciente, su nivel de madurez es todava reducido y debe

ser desarrollado. Las decisiones que en el futuro se vayan tomando determinarn el rumbode la empresa, y consecuentemente el ritmo y nivel de desarrollo del mtodo. Por ello, yconsiderando adems todo lo observado durante el proyecto de implantacin, es importanteque estas decisiones se tomen de manera coherente con el mtodo y su filosofa, y en estesentido hay determinadas acciones que merecen ser tenidas en consideracin:

Consolidacin de la nueva organizacin de los proyectos: como se ha mencionadoanteriormente, el nivel de madurez alcanzado por el sistema construido ha permitido sufuncionamiento de acuerdo con los principios del mtodo. Sin embargo, hay diversosaspectos que an deben ser desarrollados y que dotarn al sistema de mayor potencialo consistencia. Entre estos cabe destacar la necesidad de una mayor agilidad en elfuncionamiento estructural y la progresiva asuncin de las responsabilidades asociadas

a cada uno de los roles. Cambio del enfoque comercial: como se ha expuesto en los apartados 2.2, 3 y 4.1, la

problemtica asociada a la introduccin de hitos requeridos por el cliente ha sido motivode un anlisis que ha conducido a un cambio en la operativa de los proyectos. Elresultado del mismo ha supuesto una mejora considerable respecto a la situacinanterior, pues ha reducido en cierta medida las consecuencias del problema. Sinembargo, la existencia de hitos en s supone un serio condicionante, que, de ser posible,hay que evitar, y en caso contrario debe ser gestionado de manera que se minimice suimpacto.

Mejora operativa del departamento de fabricacin: el nivel de detalle de la informacinnecesaria para poder gestionar los proyectos de forma eficaz requiere que sea

entendible y utilizable por todos los implicados. Sin embargo, en casos como el del

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departamento de fabricacin de la empresa considerada, este nivel de detalleproporciona una informacin valiosa pero insuficiente para llegar al grado de detallenecesario para gestionar el trabajo de personas y mquinas a nivel de programacin detarea. La conformacin de un medio para desplegar la informacin agregada desde nivel

de proyecto al de programacin, de manera coherente, aportara una mejora operativasobre este departamento. La confirmacin de este extremo, no obstante, requiere de unanlisis en mayor profundidad.

Finalmente, otro aspecto que a futuro debera ser abordado y que est relacionado contodos los anteriores, es el lanzamiento de la dinmica de mejora continua que subyaceen la propia TOC, de acuerdo con lo expuesto en el apartado 1.1, pues un eventualincremento de la capacidad del cuello de botella, actualmente ubicado en la fabricacin,elevara la capacidad global de la empresa.

Referencias

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Correspondencia(Para ms informacin contacte con):

Unai Apaolaza Perez de EulateMondragon Goi Eskola Politeknikoa, J.M.A. S. Coop. Loramendi 4, 20500 Mondragon, Spain.Phone: +34 943 794700 ext 229 Fax: +34 943 791536E-mail:[email protected]:http://www.eps.mondragon.edu

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