1

“Wat voor een project je ook doet, het is nooit helemaal voorspelbaar”

Interview met Hans Ruijter - 1 maart 2018

In 2010 hebben we Hans al eens geïnterviewd als toenmalig Landelijk Tunnelregisseur

Rijkswaterstaat in Utrecht. Nu, 8 jaar later, spreken we hem in de rol van Programma Directeur van

het wegenprogramma Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) in het Districtskantoor in Amsterdam.

Het wegenprogramma SAA

Het programma Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) is het grootste infrastructuurprogramma van Nederland,

dat zich richt op het verbeteren van de doorstroming en leefbaarheid van de noordelijke Randstad. Dit pro-

gramma is opgedeeld in vijf projecten: de A10-Oost/A1 Diemen, de A1/A6 Diemen – Almere Havendreef, de

A9 Holendrecht – Diemen (A9GDW), de A6 Almere Havendreef-Almere Buiten-Oost en de A9 Badhoevedorp

- Holendrecht.

Het eerste project is opengesteld in 2014 en inmiddels is het tweede project, de A1/A6 Diemen – Almere

Havendreef ook beschikbaar voor verkeer.

2

Er zijn mooie mijlpalen bereikt met de A1/A6. Het was een spannend project dat op de voet is gevolgd door de

omgeving en media. Hoe heb je dit project zelf ervaren?

De A1/A6 is het grootste project van de vijf en er zaten enkele ingewikkelde elementen in. De spoorbrug

bij Muiderberg, het grootste aquaduct van Europa en een uitbouwbrug over het Amsterdam-Rijnkanaal. Dit

samen maakt dat het best een ingewikkeld project is geweest en er zijn dan ook wel wat dingen mis gegaan.

Desalniettemin zijn we erin geslaagd het project 2 tot 3 jaar eerder dan gepland op te leveren en ruim binnen

budget. Wat ik het mooiste vind, is dat het project zonder gedoe is opgeleverd. Dat is helaas zeker niet altijd het

geval met dergelijke grote projecten.

Wat was dan de sleutel voor dit succes? Zijn er bepaalde factoren die belangrijk waren?

We hebben heel veel energie gestoken in de samenwerking met SAAOne, de combinatie die het werk heeft

gemaakt. Maar hoe goed je een project ook voorbereidt, het zal nooit zo zijn dat het project volgens plan ver-

loopt. Er gaat wel eens iets mis, stakeholders hebben andere ideeën, of het loopt echt anders dan gedacht. Dan

heb je niet zoveel aan de standaard werkwijze en standaard contracten. Je hebt dan elkaar nodig om er goed uit

te komen en daar hebben we vanaf het begin van het project volop in geïnvesteerd.

Hoe is deze goede samenwerking ontstaan? Was er aan de andere kant, bij de aannemer, ook voldoende bereid-

heid om in de samenwerking te investeren?

Ja, we wilden echt naar een andere manier van samenwerken toe. Je kunt hopen dat de ander begint met

veranderen, maar je kan er beter eerst zelf mee beginnen. Juist in het begin van het project zijn er dingen anders

gelopen dan gedacht. Doordat we zaken samen hebben opgelost, hebben we als het ware een ‘stootkussen’

gevuld om in tijden dat het echt een keer tegenzat samen zachter te kunnen vallen. En dat is hier bij dit project

3

uiteindelijk ook gebleken. Door dus te investeren in de relatie met de aannemer is er een andere manier van

samenwerken ontstaan.

Kan je een voorbeeld geven van iets dat niet volgens plan verliep, en hoe je toen hebt gehandeld?

Bij de A1/A6 wordt het spoor gekruist en daardoor moest er een treinvrije periode aangevraagd worden in het

begin van het project bij ProRail. De werkzaamheden hier liepen uit en het gevolg hiervan was dat er maandag

en dinsdag geen treinen tussen Amsterdam en Almere konden rijden. Dit was natuurlijk niet de bedoeling, maar

inmiddels was het werk geëvalueerd waarbij de aannemer het boetekleed volledig had aangetrokken. Toen

dacht ik: wat zal ik nou doen? Bij welke oplossing is er nou de meeste kans dat de werkzaamheden niet nog een

keer uitlopen. Ik heb 2 dingen gedaan: ik heb voorwaardelijk een boete opgelegd en tegen de directeur van de

aannemer gezegd dat ik zojuist mijn nek voor hem had uitgestoken en dat hij me dus niet teleur moest stellen.

Achteraf vertelde de directeur van de aannemer mij dat dit moment tussen ons voor hem nog meer bepalend was

geweest dan het opleggen van een voorwaardelijke boete. Hij voelde zich persoonlijk aan me verplicht dit niet

weer te laten gebeuren.

Achteraf kan je misschien wel stellen dat dit voorval in het begin bepalend is geweest voor de rest van de

samenwerking met de aannemer van dit project. Dit heeft ons geholpen awareness te creëren en het verdere

traject succesvol te laten verlopen. Want het inrijden van die Spoorbrug is toch het ‘moment suprême’ geweest,

ook publicitair en politiek gezien, en dat hebben we samen goed laten verlopen. Samenwerking is namelijk iets

wat je bij ieder project ter plekke opnieuw samen moet invullen. Het gaat erom: hoe ga je met elkaar om als

het tegenzit en hoe leer je daar van? Hoe bouw je veerkracht op in de relatie, zodat je volgende keer tegen een

stootje kan? Daar hebben we veel energie en tijd in gestoken bij dit project. We hebben heel veel werkzaamhe-

den gerefl ecteerd om te kijken hoe dingen zijn gegaan en hoe we er beide tegenaan kijken. Als opdrachtgever

moet je hierin ook proactief zijn. Je hebt vaak andere belangen en dat moet je je van elkaar realiseren. Dat heeft

4

zijn vruchten afgeworpen, want er hebben daarna ook echt nog wel eens wat dingen tegengezeten, maar daar

zijn we uitgekomen.

Het project A1/A6 werkt onder de contractvorm Design, Build, Finance and Maintain (DBFM), kan je ons vertellen

hoe je deze contractvorm hebt ervaren? Wat zijn de grootste aandachtspunten?

De druk op de planning voor de aannemer bij deze contractvorm is aanzienlijk. Het project A1/A6 is tot stand

gekomen in de tijd dat RWS het project zo snel mogelijk wou realiseren en in de tijd van crisis. Daarnaast vragen

we vaak om de verkeershinder te beperken, en het DBFM contract werkt met een grote eenmalige betaling aan

de aannemer bij beschikbaarheid van de weg. Dit alles leidt tot een snelle planning.

Ik zie het dan ook als onze rol als opdrachtgever om ook verantwoordelijkheid te nemen voor de planning,

ondanks dat die verantwoordelijkheid bij deze contractvorm offi cieel bij de aannemer ligt. We hebben daardoor

in volgende contracten buffers laten inbouwen om de druk op de planning wat in te perken. Hierdoor laten we de

aannemer verplicht een adempauze inplannen om voor zichzelf ruimte te creëren en in te lopen op de planning

als er iets tegenzit. Het is namelijk toch wel vaak zo dat er een ‘grenzeloos optimisme’ heerst bij een project

Het project A1/A6

Diemen – Almere

Havendreef

5

over hoe het werk gaat verlopen. Dat is goed, maar er is ook refl ectie nodig om uiteindelijk te realiseren wat je

als project echt voor ogen hebt.

Dienend opdrachtgeverschap is een leidraad in het programma SAA en een onderwerp waar je ook nog eens op

promoveert. Wat betekent dienend opdrachtgeverschap voor jou en hoe pas je dit toe bij SAA?

Ik heb het geluk dat ik mijn promotieonderzoek in de praktijk kan toepassen. Bij projecten geldt, wat voor project

je ook doet, het is nooit helemaal voorspelbaar. Bij ongeveer 90% van je werkzaamheden kan je een standaard

aanpak gebruiken. Bij de overige 10% zal je naar bepaalde situaties moeten handelen. In mijn onderzoek behan-

del ik de vraag hoe je hier een balans tussen creëert en welke rol samenwerking en vertrouwen hierin speelt.

Ik baseer mijn onderzoek dan ook op de praktijk bij SAA. Wat gebeurt hier bij SAA op dit punt en hoe kan je

daarvan leren. Bij SAA maken we gebruik van verhalenbundels. Daarin bespreken we dilemma’s waardoor je op

verschillende manieren ergens tegen aan leert kijken. We proberen een platform te bieden waar partijen samen

op refl ecteren, zodat er meerdere perspectieven zichtbaar worden. Een goed voorbeeld is cruciaal: medewerkers

doen niet wat hun baas zegt, ze doen wat hun baas doet! ‘De opgave is belangrijker dan het contract’. Dit is

belangrijk om te onthouden als je samen het project wilt dienen en een goed eindresultaat wilt bereiken.

Kun je een voorbeeld geven?

Een voorbeeld van zo’n verhaal is een voorval bij de werkzaamheden bij de Gaasperdammertunnel. De locatie

van de toegangen, poorten, naar het werkterrein voor de vrachtwagens werden steeds wat verlegd gedurende

de voortgang van het werk. Op een dag kwam de aannemer naar ons toe met een fi lmpje waarop zichtbaar was

dat een vrachtwagen een van zijn poorten miste. Vervolgens stopt deze chauffeur op de openbare weg, zet zijn

vrachtwagen in zijn achteruit, en rijdt alsnog de poort in. Maar ja, wat doe je dan als opdrachtgever in zo’n situ-

atie? Voor een dergelijk veiligheidsincident kan je een boete geven, want als we iets niet willen, is het verkeer

6

dat in zijn achteruit op de snelweg gaat rijden. De veiligheidsadviseur liet mij vervolgens weten, dat als we

nu een boete gaven, de aannemer nooit meer met zulke beelden naar ons zou komen. Maar je wilt juist dat de

aannemer niks achterhoudt. De aannemer had inmiddels alle mogelijke maatregelen getroffen, dus uiteindelijk

hebben we besloten geen boete op te leggen. Dit is een voorbeeld hoe je vanuit meerdere perspectieven naar

dezelfde situatie kan kijken.

Bij SAA werk je met productgerichte uitbesteding, wij als Palladio zijn ook als ‘product’ uitbesteed bij SAA, hoe

ervaar je dit? Wat voor rol spelen wij bij SAA?

Om die voorspelbaarheid te creëren waar ik het eerder over had, speelt projectbeheersing en ondersteuning

een grote rol. Voorspelbaarheid is voor mij als directeur bij SAA cruciaal. Als je in 90% van het project zo

voorspelbaar mogelijk handelt, kan je in de overige 10% vrij handelen. Het slagen of falen van projecten wordt

bepaald door hoe je met die 10% omgaat, maar de ruimte om daar naar te handelen moet je wel verdienen. Met

voorspelbaarheid creëer je vertrouwen en dan krijg je ruimte in het project waar dat nodig is. Dit vertrouwen

kan je dus verdienen door te zorgen dat de cijfers kloppen en voorspelbaar te handelen, en daar spelen jullie als

Palladio een onmisbare rol in. De zorg over de projectbeheersing hebben we voor een belangrijk deel uitbesteed

en dat gaat heel goed.

Daar moet me nog wel iets van het hart. Het feit dat we met productgerichte uitbesteding werken, zou de

suggestie kunnen wekken dat het niet meer om de mensen gaat maar om de producten, maar zo werkt dat dus

niet. De mensen met wie je werkt blijven cruciaal. Het is belangrijk om ook in deze relatie te blijven investeren.

Ondanks het feit dat we nu al paar jaar met elkaar samenwerken, lopen we soms ook wel eens tegen dingen

aan waar we een andere kijk op hebben. Het is dan ook belangrijk om die verschillen over de opdracht bespreek-

baar te maken. Zolang we dat blijven doen, houden we elkaar ook voor de komende jaren scherp voor het beste

resultaat.