“ Ndikimi i motivimit në performancën e punonjësve në...Nga gjetjet e këtij studimi rezultoi...

1

STUDIME PASDIPLOMIKE – CIKLI I DYTË

TEZA:

“ Ndikimi i motivimit në performancën e punonjësve në

NVM-ve në rajonin e Tetovës.”

Kandidati/ja: Mentori:

Fatushe Ramani Prof.Dr. Teuta Veseli-Kurtishi

Tetovë,2020

2

FALENDERIME DHE MIRËNJOHJE

Ky punim do të ishte i pamundur të realizohej pa ndihmën, këshillat dhe sugjerimet e disa

individëve, për të cilët dëshiroj të shpreh mirënjohje të veçantë.

Fillimisht dëshiroj të shpreh mirënjohjen time të thellë për mentoren time Prof. Dr Teuta

Veseli Kurtishi, që me profesionalizëm udhëhoqi çdo hap të kryerjes të këtij studimi.

Falenderoj profesoreshën për ndihmën dhe durimin e treguar gjatë gjithë procesit që nga

krijimi i një strukture të qartë e deri në përfundimin e punimit.Udhëzimi i saj më ndihmoi

gjatë gjithë kohës së hulumtimit dhe shkrimit të kësaj teze.

Përveç mentores time do të doja të falenderoje pjesen tjetër të komisionit timë të tezës :

Prof.Dr Veland Ramadani dhe Prof.Dr Selajdin Abduli .

Dëshiroj të shpreh falenderime për të gjithë punëdhënësit dhe punëtorët e NVM-ve që u

treguan të gatshëm në plotësimin e pyetësorëve duke më sjellë të dhëna, pa të cilat nuk do të

ishte i mundur realizimi i këtij studimi.

Mirënjohje dhe falenderime pafund shkojnë për familjen time për mbështetjen

emocionale që më kanë dhënë si dhe mirëkuptimin që kanë treguar gjatë gjithë kohës për

angazhimet e mia.

3

Abstrakt

Qëllimi kryesor i studimit është të përshkruajë dhe të identifikojë nivelin e përgjithshëm

të motivimit, dhe faktorëve motivues si dhe ndikimin e tyre në performancën e

punonjësve në NVM-ve , si dhe të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë ndërmjet

motivimit, kënaqësisë dhe angazhimit në punë të punonjësve në sektorin privat. Nga

shqyrtimi i literaturës së huaj ekzistojnë më tepër studime që japin lidhje indirekte midis

variablave motivim, kënaqësi, angazhim. Duke e studiuar nga aspekti i burimeve

njerëzore, do të analizojmë ndikimin e motivimit tek punonjësit, si dhe nevojën për një

pjesëmarrje më të gjerë dhe bashkëveprimi në proceset e vendimmarrjes. Kemi menduar

që hulumtimin tonë ta fokusojmë në motivimin e burimeve njerëzore, vendimmarrjen

dhe sjelljen organizative në NVM-ve .

Nga gjetjet e këtij studimi rezultoi se motivimi dhe faktorët motivues ndikojnë pozitivisht në

performancën e punonjësve ne ndërmarrje.

Për të përshkruar marrëdhëniet midis motivimit, faktorëve motivues, performancës si

edhe marrëdhënien e tyre me variablat dytësorë është përdorur metoda sasiore.

Instrumenti i përzgjedhur është pyetësori ,i cili është ndarë ne dy sesione.

Si përfundim, mund të pohohet se duhet t’i kushtohet një rëndësi e madhe faktorëve

motivues nisur nga fakti që ata kanë një ndikim të konsiderueshëm në motivimin dhe

performance e punëtorëvë.

4

Abstract

The main purpose of the study is to identify and describe the overall level of motivation, and

motivational factors, and their impact on employee performance in SMEs, as well as to build

the relationships that exist between employee motivation, satisfaction, and work engagement

in the private sector.

From the review of foreign literature there are more studies that provide indirect links

between the variables motivation, satisfaction, and commitment. Studying it from a human

resources perspective, we will analyze the impact of motivation on employees as well as the

need for wider participation and interaction in decision-making processes. We intended to

focus our research on human resource motivation, decision making and organizational

behavior in SMEs.

The findings of this study showed that motivation and motivational factors positively

influence the performance of employees in the enterprises.

To describe the relationship between motivations, motivational factors, performance as well

as their relationship with the secondary variables was used quantitative method. The

instrument chosen was the questionnaire, which was divided into two sessions.

In conclusion, we can say that we should pay a great attention on motivational factors since

they have a significant influence on workers motivation and performance.

5

Абстракт

Главната цел на студијата е да се опише и да се идентификува целокупното ниво на

мотивација и мотивационите фактори и нивното влијание врз перформансите на

вработените во малите и средни претпријатија и да се изградат врските што постојат

помеѓу мотивацијата на вработените, задоволството и ангажирањето на работата во

приватниот сектор. Од прегледот на странската литература, постојат повеќе студии кои

обезбедуваат индиректни врски помеѓу мотивацијата на варијаблите, задоволството,

посветеноста. Проучувајќи го од аспектот на човечки ресурси, ќе го анализираме

влијанието на мотивацијата врз вработените, како и потребата за пошироко учество и

интеракција во процесите на донесувањето одлуки. Имавме намера да го фокусираме

нашето истражување на мотивација на човечки ресурси, донесувањето одлуки и

организациско однесување во МСП.

За да ги опише односите помеѓу мотивацијата и мотивационите перформансите и

односите помеѓу променливиот метод беше искористен квантитативниот метод .

Избраниот инструмент е прашалникот, кој е поделен на две сесии.

Како заклучок, може да се тврди дека голема важност мора да се посвети на факторите

мотиватори со оглед на фактот дека тие имаат значително влијание врз мотивацијата и

перформансите на вработените.

6

Përmbajtja

FALENDERIME DHE MIRËNJOHJE ................................................................ 2

Abstrakt ................................................................................................................. 3

Abstract ................................................................................................................. 4

Абстракт ............................................................................................................... 5

KAPITULLI I ....................................................................................................... 9

Hyrje .................................................................................................................... 10

1.1 Objekti i hulumtimit .................................................................................................................... 11

1.2 Qëllimet e hulumtimit ................................................................................................................. 12

1.3 Hipotezat ..................................................................................................................................... 12

1.4 Metodologjia e hulumtimit ......................................................................................................... 13

1.5 Rëndësia e punimit .................................................................................................................... 13

1.6 Strukturimi i punimit ................................................................................................................... 14

2.1 Koncepti i motivimit në punë ...................................................................................................... 16

2.2 Teoritë e motivimit .................................................................................................................... 18

2.2.1 Teoria e hierarkis së nevojave sipas Maslow ...................................................................... 19

2.2.2 Teoria e motivimit Hertzberg-ut .......................................................................................... 23

2.2.3 Teoria ‘X” dhe “Y” e Mc Gregory-t ....................................................................................... 26

2.3 Faktorët motivues dhe performanca në punë. ........................................................................... 27

2.3.1 Paga dhe përfitimet tjera ..................................................................................................... 30

2.3.2 Kushtet e punes dhe performanca ...................................................................................... 32

2.3.3 Mardhëniet ne punë dhe performanca ............................................................................... 32

KAPITULLI 3 ..................................................................................................... 35

3.1 Qëllimi i hulumtimit .................................................................................................................... 36

3.2 Instrumentet e hulumtimit ......................................................................................................... 37

3.3 Zgjedhja e mostrës ...................................................................................................................... 38

4.1 Analiza dhe komentimi i rezultateve .......................................................................................... 40

KAPITULLI 5 ..................................................................................................... 57

5. Përfundimi..................................................................................................................................... 58

5.1 Konkluzione dhe rekomandime .................................................................................................. 58

5.2 Bibliografia .................................................................................................................................. 60

Pyetësorë ........................................................................................................................................... 63

7

Lista e tabelave

Tabela 1: Teoria e pesë faktorëve…………………………………………………………. 23

Tabela 2: Teoria e dy faktorëve të Herzbergut……………………………………………..25

8

Lista e grafikoneve

Grafikoni 1: Përgjigjet e pyetjes të shprehura në përqindje ................................................. 41

Grafikoni 2: Përgjigjet e pyetjes të shprehura në përqindje ............................................... 42



Grafikoni 5: Përgjigjet e pyetjes të shprehura në përqindje…………………………..……..44





Grafikoni 10: Përgjigjet e pyetjes të shprehura në përqindje ............................................. 47













Grafikoni 23: Përgjigjet e pyetjes të shprehura në përqindje..................................................56

Grafikoni 24: Përgjigjet e pyetjes të shprehura në përqindje...............................................56

9

KAPITULLI I

HYRJE

1.1 Objekti i hulumtimit

1.2 Qëllimet e hulumtimit

1.3 Hipotezat

1.4 Metodologjia e hulumtimit

1.5.Rëndësia e punimit

1.6.Strukturimi i punimit

10

Hyrje

Në ekonomit bashkëkohore bizneset e vogla dhe të mesme janë prezente pothuajse në të

gjitha sektorët (industritë) dhe prodhojnë lloje të ndryshme të mallrave.

Kështu kuptimi i fjalës motiv është dëshira, dëshirë dhe nevoja e popujve. Motivimi i

punonjësve është procedurë në të cilën organizata duhet të motivojë punonjësit e tyre në

formën e shpërblimit dhe disa stimuj të tjerë, vetëm për arsyen e arritjes së objektivave të

organizatës. Individi është një krijesë komplekse, pra çdo punonjës në një organizatë është

frymëzuar nga një taktikë e ndryshme.

Sipas Luthans (1998) shpjegoi se motivimi është procedura që të jep energji ,të stimulon,

qëndron dhe drejton veprimet dhe performancën. Pra për performancën më të mirë ose për

arritjen e objektivave organizative, organizata duhet të motivojë punëtorët e tyre. Për

performancë më të mire motivimi është instrumentet shumë i rëndësishëm në organizatë. Për

menaxherët motivimi i punonjësve është një nga mjetet kryesore për të ngritur një menaxhim

efikas dhe efektiv midis organizatës dhe punonjësit (Shadare et al, 2009). Sipas Chowdhury,

motivimi i M.S (2006) është evolucioni i sjelljes mbështetëse dhe lëvizëse të qëllimeve të

drejtuara. Motivimi është fuqia e brendshme që i shtyn punonjësit të arrijnë objektivat

organizative dhe personale (Reena et al,2009)

Në fushën e psikologjisë motivimet janë një nga elementët më domethënës dhe më së shumti

mbikëqyrësit që duan prodhimin dhe rezultatin më të lartë. Motivimi është një mjet operativ

që në formën e administrimit ndikon në motivimin e forcës së punës.

Entuziazmi për të ushtruar nivele të mëdha energjie për të arritur objektivat organizative nga

aftësia e përpjekjes për të përmbushur disa dëshira individuale. Dhe është vetëm e mundshme

që menaxhmenti mund të motivojë punonjësit e tyre të punojnë për arritjen e këtyre qëllimeve

dhe objektivat organizative (Robins, 1988).

Motivimi mbështet kënaqësinë në punë dhe rrit produktivitetin e punonjësve.

Taktikat e motivimit përfundimisht realizojnë dëshirat dhe nevojat e fuqisë punëtore, dhe në

kthim punëtorët e paguajnë atë përmes punës së tyre të vështirë. Identifikimi i kërkesave dhe

vërejtja është politika më e madhe e rëndësishme për secilën përkatësi për të fituar

besnikërinë e të punësuarve (Chughtai, 2008).

11

1.1 Objekti i hulumtimit

Ky studim kërkimor do të vlerësojë faktorët motivues që mund të ndikojnë tek punonjësit

performanca, vlerësimi i efekteve të motivimit në performancën e punonjësve dhe

rekomandimi i mundshëm politikat motivuese dhe risitë për rritjen e nivelit të performancës

së të punësuarve. Ky punim është fokusuar edhe në studimin e disa teorive të motivimit për të

identifikuar se cila prej tyre shpjegon më tepër motivimin e punonjësve.

Objektivat specifike që kërkojmë të arijmë në përpunimin tonë janë:

- Identifikimi i formave reale të motivimit të punonjësve .

- Identifikimi nëse këto faktorë si: pozicioni i punës, ngritja në detyrë, orari i punës,

pagat dhe shpërblimet, trajnimet dhe autonomia ndikojnë në motivimin e punonjësve.

Në përputhje me qëllimet e studimit janë ngritur objektivat dhe pyetjet e mëposhtme

kërkimore:

Objektivi 1: Të shqyrtohen diferencat në renditjen që punonjësit iu bëjnë faktorëve të

motivimit sipas rëndësisë që kanë për ta.

etja kërkimore 1: A ekzistojnë diferenca në renditjen e faktorëve motivues të këtij

kërkimi me renditjen e tyre në kërkime të mëparshme?

punonjësve?

Objektivi 2: Të matet marrëdhënia që ekziston midis angazhimit në punë të punonjësve,

motivimit dhe kënaqësisë në punë.

: Cila është marrëdhënia midis angazhimit të punonjësve në punë,

motivimit të brendshëm dhe atij të jashtëm?

: Cila është marrëdhënia midis angazhimit në punë, motivimit dhe

kënaqësisë?

: Cili nga faktorët e motivimit ka peshë më të madhe te synimi për

tu larguar nga puna?

12

1.2 Qëllimet e hulumtimit

Qëllimi kryesor i studimit është të përshkruaj dhe të identifikojë nivelin e përgjithshëm të

motivimit dhe ndikimin e tij në performancën e punës.

Të analizojë ndikimin e motivimit në performancë të punonjësve dhe në efektivitetin dhe

aritjen e qëllimeve në organizatë.

- Hulumtimi në vete do të përmbajë shumë informata të rëndësishme për organizatat të

cilat do të jen cak i hulumtimit, dhe informatat që do ti grumbullojmë ne si kërkues

apo hulumtues do të jenë të një rëndësie të madhe edhe për organizatat dhe

udhëheqësit e tyre, të cilët nuk kanë qenë shumë të sigurt dhe të bindur se motivimi

është funksion shumë i rëndësishëm për zhvillimin e organizatave .

- Andaj qëllim primar i këtij hulumtimi do të jetë të vërtetohet se motivimi është mjet i

sukseshëm për zhvillimin e organizatave në vendin tonë.

Ky punim është fokusuar edhe në studimin e disa teorive të motivimit për të identifikuar se

cila prej tyre shpjegon më tepër per motivimin e punonjësve nëper ndërmarje.

1.3 Hipotezat

1. Motivimi ndikon në ngritjen e performancës së punonjësve

2. Punonjësit e motivuar kontribojnë në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes

3. Punonjësit e motivuar reflekttojnë në imazhin e biznesit

Me këto hipoteza do të formoj një kornizë teorike bazuar në literaturën paraprake.

Pyetjet hulumtuese nga ky studim konsiderohen nga këndvështrimi i NVM-ve.

13

1.4 Metodologjia e hulumtimit

Në këtë kapitull përshkruhet metodologjia e përdorur për realizimin e këtij studimi në

funksion të mbledhjes së informacionit rreth perceptimit të pjesëmarrsëve në lidhje me

motivimin,kënaqësinë dhe angazhimin e tyre në punë.Seksioni i metodologjis së hulumtimit

pershkruan te gjitha veprimet e nevojshme që duhet të ndërmerren për të hetuar një problem

kërkimi .

Ky studim u fokusua në studimin e disa variablave si motivimi ( i brendshëm , i jashtëm)

kënaqësia në punë dhe angazhimi në punë.

Burime primare dhe sekondare do të përdoren si pjesë e metodologjisë së hulumtimit. Burime

të ndryshme sekondare edhe atë si: libra, revista, teza dhe disertacione nga universitete të

ndryshme. Poashtu do të mbahen diskutime me ekspertë të fushave relevante me studimin.

Burimet primare përfshijnë së bashku metodat kuantitative duke përdorur një formë të

strukturuar pyetësori me pyetje të mbyllura si hulumtim cilësor duke përdorur teknika të tilla

si fokus grupet .

Aplikimi i kësaj strukture metodologjike do të shërbejë për zbatim më të mirë të projektit

,duke e organizuar dhe kompletuar punimin në një rjedhë mjaft të kuptueshme dhe të

avancuar .

1.5 Rëndësia e punimit

Ky studim ka rëndësi për këtë arsye:

Së pari ky hulumtim do të sjellë kontribut në fushën e menaxhimit të burimeve njerzore, duke

qenë se studion mardhëniet ndërmjet angazhimit të punonjësve dhe motivimit të tyre në punë.

Së dyti hulumtimi shërben në njohjen dhe të kuptuarit e asaj që punonjësit në tregunë tonë të

punës vlersojnë si më të rëndësishme për motivimin e tyre .

Punimi do të bazohet në një pjesë teorike dhe praktike me theks të vecantë ne hulumtimin e

motivimit të punonjësve në ndërmarrje të ndryshme dhe ndikimi në realizimin e qëllimeve të

organizatës.

14

Kuptimi i nevojave bazë të njerëzve dhe i rangut të tyre,është një moment i rëndësishëm për

të spjeguar nga se motivohen ata,për të krijuar një vizion më të plotë mbi kompleksitetin e

motivimit,menaxheret duhet të kuptojnë pse njerëz të ndryshëm kanë nevoja të ndryshme dhe

cilat janë shkaqet që ata përpiqen që të kënaqin nevojat e tyre në rrugë të ndryshme.

Ky hulumtim do të na ndihmojë të gjejmë shkaqet dhe dallimin në mes puntorëve të motivuar

dhe jo të motivuar.

Rëndësi të vecant gjatë këtij hulumtimi do ti jap mbledhjes së informatave sa më të

besueshme që në fund të japim dhe konkluza sa më të arsyeshme dhe të vërtetohen me një

bindje shumë të fort se me të vërtet motivimi si funksion i menaxhimit,i cili ndikon në

efikasitetin e ndërmarjes.

1.6 Strukturimi i punimit

Punimi është i ndarë në pesë kapituj. Në kapitullin e parë paraqitet hyrja e cila përfshinë

objektin e studimit, qëllimet e studimit, hipotezat e parashtruara, metodologjinë e hulumtumit

si dhe rëndësinë e punimit . Në kapitullin e dytë parashtrohet rishikimi i literaturës e cila

përmban temat vijuese si:

Koncepti i motivimit në punë, Teorit e motivimit në punë, Teorit e hierarkis së nevojave

sipas Maslow-t, Teoria e motivimit e Hertzberg-ut, Teoria “X” dhe” Y” e Mc Gregory-t, .

Faktorët motivues dhe performanca në punë, Paga dhe përfitimet tjera, Kushtet e punës dhe

performanca, Mardhënjet në punë dhe performanca.

Në kapitullin e tretë përfshihet metodologjia e hulumtimit e cila permban në vetvete pjesët

më kryesore si: qëllimet e hulumtimit, instrumentet e hulumtimit dhe zgjedhja e mostres.

Kapitulli i katërt përmban analizën dhe komentimin e rezultateve të cilat janë të paraqitura në

forma të ndryshme grafike dhe shkruese.

Kapitulli i pestë paraqet përfundimet e nxjera nga rezultatet finale të fituara në projekt së

bashku me rekomandimet

15

KAPITULLI 2

LITERATURA

2.1.Koncepti i motivimit në punë

2.2.Teorit e motivimit në punë

2.2.1. Teorit e hierarkis së nevojave sipas Maslow-t

2.2.2. Teoria e motivimit e Hertzberg-ut

2.2.3. Teoria “X” dhe” Y” e Mc Gregory-t

2.3. Faktorët motivues dhe performanca në punë

2.3.1. Paga dhe përfitimet tjera

2.3.2. Kushtet e punës dhe performanca

2.3.3 Marëdhëniet në punë dhe performanca

16

2.1 Koncepti i motivimit në punë

Si qenie njerzore me natyrë komplekse njeriu ka dëshira dhe aspirata që i mbart edhe në

vendin e punës. Motivimi si funksion ndikon në sjelljen, moralin e punës dhe suksesin

fitimprurës në ndërmarje. Sot vështirë mund të gjendet teori ose praktik menaxhimi që tregon

se motivimi nuk eshtë i rëndesishëm .

Së bashku me perceptimin, personalitetin, qëndrimin dhe të mësuarit, motivimi është një

pjesë e rëndësishme e të kuptuarit të sjelljes. Motivimi mund të përkufizohet si, "një proces

që fillon me një mangësi fiziologjike ose nevojë që aktivizon një sjellje ose lëvizje që ka për

qëllim një stimulim qëllimi". Motivimi përbëhet nga këta tre elementë ndërveprues dhe të

ndërvarur, d.m.th., nevoja, drejtime dhe stimuj. Është një besim i fortë i studiuesve të

menaxhimit që qëllimet organizative janë të paarritshme pa një përkushtim të qëndrueshëm të

anëtarëve të organizatës. Motivimi është një karakteristikë psikologjike e njeriut që

kontribuon në shkallën e angazhimit të një personi.

Motivimi është shumë domethënës për organizatën ose menaxhmentin një metodë për të

motivuar punëtorët e tyre. Kur punëtorët kuptojnë se mendimi i tyre konsiderohet të jetë

vlerësuar se u siguron atyre një intelekt të përkatësisë që mund të motivojë punonjësit, nxitja

realizon gjithnjë kërkesat e punëtorëve dhe në kthim individët e paguajnë atë përmes punës

së palodhur dhe ndershmërisë.

Me motivim kuptojmë tërësin e faktorëve, të cilët ndikojnë te njerzëzit, në sjelljet e tyre të

caktuara, përkatësisht në intensitetin dhe mënyrën e arritjes së qëllimeve efekteve të

caktuara.( Ramosaj 2002.f.218)

Motivimi mundë të definohet si funksion i tre faktorëve :

a) Valencës (vlerave te cilave individi i çmon më së shumti );

b) pritjes (ajo qe e bënë të shpreh kërkesat të dëshiruara );

c) forcat motivuese që krijohen si rezultat i pritjes dhe valencës. (Ramosaj 2002.f.218 )

Motivimi i referohet forcave që drejtojnë dhe mbështesin përpjekjet e një personi për

rritjen efektive të përpjekjeve dhe performacës së njerëzve. Një person me shumë motivim do

17

të punojë shumë për arritjen e qëllimeve të caktuara, me aftësi dhe kuptueshmëri adekuate një

person i tillë do të jetë shumë produktiv.

Motivimi është një shtytës i brendshëm për të arritur një qëllim të caktuar në punë.Fjala

motivim rjedh nga fjala latine “ movere “ që do të thotë lëviz. Motivimi është forca kryesore

që i shtyn njerëzit të marrin aktivitete të rëndësishme për nevojat e tyre.

Motivimi ka të bëjë me mënyrën se si shtytjet, aspiratat, nxitjet dhe nevojat e qenieve

njerëzore drejtojnë, kontrollojnë apo shpjegojnë sjelljen njerëzore. Një menaxher, thuhet se i

motivon vartësit e tij, atëherë kur ai kryen ato gjera të cilat beson se do të kënaqin nevojat,

dëshirat dhe kërkesat e tyre dhe i nxit ata që të veprojnë në një mënyrë të dëshirueshme prej

tij.( Llaci 2010.f.313)

Termi motivim është përcaktuar në mënyrë tipike si një emocion, dëshirë, nevojë ose

impuls që vepron për të nxitur veprimet. Ai është diçka që vjen nga brenda organizmit, por

njëkohësisht njerëzit janë të motivuar edhe nga nxitjet e jashtme (Locke, 2008).

Per nevojat tona motivimin mund ta perkufizojme si aktivitet për të nxitur dhe drejtuar

sjelljen e punëtorëve kah aritja e qellimeve të organizatës. Se sa do të jetë menaxheri i

suksesshëm në këtë, do të varet nga aftësitë e tij, si dhe nga stili i të menaxhuarit që ai e

zbaton. Ndikim shumë të madh do të ketë fakti se sa është në gjendje menaxheri të bëjë

baraspeshimin midis teknikave të ndryshme, të cilat do ti zbatojë për ti shtyrë punëtoret të

angazhohen më shumë në kryerjen e detyrave të tyre të punës ( Zeqiri 2006,f .329 ).

Motivimi është një proces në të cilin një person nxitet të punojë për arritjen e qëllimeve të

caktuara në organizatë. Në jetën e përditshme termi motivim përdoret shpesh për të

përshkruar se si një person bën diçka. “Termi motivim i referohet faktorëve që aktivizojnë,

drejtojnë dhe mbajnë sjelljen e drejtuar nga qëllimi. Motivet janë "të metat" e sjelljes -

nevojat ose dëshirat që e shtyjnë sjelljen dhe shpjegojnë atë që ne bëjmë. Ne në fakt nuk

vëzhgojmë një motiv; përkundrazi, konstatojmë se motivimi ekziston bazuar në sjelljen që

vëzhgojmë ”. (Nevid, 2013).

“Katër treguesit më të rëndësishëm janë faktorët qe janë disi të përshtatshëm për tu ndryshuar

psh rritja e mundësive të tranjnimit, përmisimi i kushteve fizike të punës dhe mjedisi përmes

strukturave fizike, pajisjeve dhe materialeve të përmisuara mund të ndihmojnë në përmisimin

e këtyre kushteve të rëndësishme të punës .Faktor të tjerë shumë mosperputhës ( më shumë se

40% mospërputhje ) përfshinin mundësit për avancim, përfitime të mira punësimi kohë për

18

jetën familjare, të ardhura të mira dhe duke u bazuar në një lokacion të mire” ( Peters et

al,2010 ).

Këta faktorë janë shumë dinamik në natyrë dhe efekti i tyre është i ndryshëm në

motivimin e punonjësve. Prandaj mund të themi se motivimi si faktor është shumë i

rëndësishëm për rritjen efikasitetit dhe për të mundësuar përballjen e konkurrencës.

2.2 Teoritë e motivimit

Motivimi si funksion paraqet njërin nga aspektet më të rëndësiahme të punës menaxheriale.

Ai ka të bëjë me mënyra se si ti nxisim punonjësit drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.

Shumë teoricient, shkencëtar të menaxhimit janë munduar të shpjegojnë motivimin e njerëzve

nëpërmjet teorive. Gjatë viteve shumë njerëz janë përpjekur të zhvillojnë teori për të

përshkruar se si motivimi ndikon në sjelljen e punës .

Dimensionet themelore të motivimit janë: drejtimi, intensiteti dhe qendrueshmëria.

Deri më tani, mund të konkludohet se motivimi është një proces përmes të cilit vendosim

"pse" duhet të veprojmë dhe çfarë mënyre veprimi të zgjedhim ndër shumë mundësi. Si

rezultat të shumë përpjekjeve për të hetuar motivimin ekzistojnë një numër i madhë teorish.

Teoritë e motivimit kërkojnë të shpjegojnë faktorët që ndikojnë në përpjekjen që bëjnë

njerëzit në punën e tyre, nivelin e tyre të angazhimit dhe kontributin e tyre në punë.

Teori të ndryshme, duke filluar nga ato klasiket e deri tek ato të kohëve të fundit

kërkojnë të kuptojnë nga motivohen njerëzit dhe punonjësit në vendet e punës. Teoritë

klasike e shohin punën të disenjuar në shkallë dhe në sfida të ndryshme ose në nivelin e

kërkesave të punës, e cila ka qenë prej kohësh e njohur si një mendim kritik në motivimin e

punës së punonjësve, ku motivimi është në thelb një forcë lëvizëse për sjelljen e individit.

(Parker dhe Ohly 2008).

Teorit e motivimit të punëtorëve përpiqen të shpjegojnë punën e brendëshme të

njerëzve, nismat dhe aspiratat. Renditja e teorive kryesore të motivimit përshkruan thelbin e

tyre dhe lidhja që autorët u japin me motivimin e jashtëm dhe të brendshëm. Disa prej teorive

sipas literatures së studjuar lidhen më tepër me motivimin e jashtëm dhe disa me atë të

brendshëm.

19

Teorit e ngritura në lidhje me motivimin në punë janë kategorizuar në mënyra të

ndryshme dhe në bazë të metodave të tyre të përafërta janë ndarë në teori ( si teori me

përmbajtje ), ku principet themelore të tyre bazohen në atë që individët përpiqen të plotësojnë

nevojat e tyre dhe në ( teori me bazë procesi ) e cila bazohet në iden se sa zhvillohet procesi

aktual i motivimit në vendin e punës.( Mills, Forshaw dhe Bratton 2007 )

Motivimi, në shumicën e trajtimeve, është parë si një forcë e brendshme nxitëse që ndihmon

në realizimin e qëllimeve dhe të objektivave. Në lidhje me këtë, Anoloui pohon se motivimi

mund të shihet si një nevojë e brendshme për të udhëzuar veprimet dhe sjelljet e njerëzve në

arritjen e disa qëllimeve (Anoloui, 2000).

2.2.1 Teoria e hierarkis së nevojave sipas Maslow

A.Maslow me profesion psikolog, e paraqiti këtë teori për her të parë në mesin e viteve 40 –

të të këtij shekulli dhe deri në fundin e viteve 50-të teoria e tijë u përdorë kryesisht në klinikat

psikologjike. Rritja e vëmendjes për motivimin në vendin e punës bëri që në vitet 60-të, kjo

teori të prezantohej si një model i sjelljes njerëzore në organizatë (Llaci 2010 f.319).

Teoria e motivimit të Abraham Maslow që zakonisht quhet hierarkia e nevojave

bazohet në dy supozime kryesore. Së pari ,nevoja të ndryshme janë aktive në periudha të

ndryshme, dhe vetëm ato që nuk plotësohen mund të ndikojnë në sjelljen. Së dyti ,nevojat

janë regulluar në një rend të caktuar të rëndësisë që quhet një hierarki. Sipas teorisë Maslow,

sjellja shkaktohet nga një deficit i nevojës që drejton individin për të ulur tensionin që krijon.

Tensioni çon në sjellje që potencialisht do të plotësojnë nevojën. Për shembull; një fëmijë i ri

në familje do të thotë një ngarkesë më e madhe financiare për ta. Si rezultat, puntori rrit

përpjekjen e punës për të siguruar një promovim dhe ngritje.

Në teorin e Maslow, ideja se një nevojë e kënaqur nuk mund të ndikojë në sjelljen quhet

mbizotërim i nevojës. Kjo aftësi ndikon në sjelljen, në shembullin tonë nevoja akoma e pa

plotësuar për një promovim dhe ngritje ka një aftësi të lartë.

Hierarkia e nevojave është një nga teorit më e përhapura sot jo vetëm ndër psikologët por

edhe midis menaxherëve për shkakë të popullaritetit të teorisë ( Y ) të D.McGregory – t sipas

kësaj teorie ( të përshkruar në librin e Maslow-t “Motivation and Personality” v.1970)

20

presupozohet se njerëzit kanë një sërë nevojash, të cilat mund të klasifikohen në pesë grupe

të vecanta dhe të renditura në mënyre hierarkike ( Llaci 2010 f.319 ).

Maslow identifikoi pesë kategori të nevojave :

1.Nevoja fiziologjike;

2.Nevoja për siguri ;

3.Nevoja sociale;

4.Nevoja e vlerësimit ;

5. Nevoja e vetaktualizimit.

1 .Nevoja fiziologjike

Këtu përfshihen: nevoja për ushqim, ujë, oksigjen. Gjithashtu ne kemi nevoje për të qenë

aktiv në jetën e përditëshme, për të pushuar, për të fjetur dhe lehtësim të dhimbjeve.

2 .Nevoja për siguri.

Kur të jenë përmbushur nevojat fiziologjike në një shkallë të konsiderueshme atëherë lind

nevoja për siguri. Për mbrojtjen nga reziqet fizike, sigurin ekonomike (një rogë të arsyeshme,

sigurim shëndetësorë), funksionimin e ligjit, stabilitetin, preferencën për familje, një punë të

sigurt,dhe dëshirën për të jetuar në një vend të sigurtë.

3.Nevoja sociale.

Faza e tretë në hierarkinë e nevojave të Maslow është faza sociale (e njohur edhe si faza e

dashurisë dhe përkatësisë), e cila përfshin marrëdhënie ndërnjerëzore. Faza sociale nuk

bazohet në nevojat themelore, por përkundrazi në nevojat psikologjike ose emocionale.

Nevoja për mardhënie ndërnjerëzore motivon sjelljen, burimi kryesor i sjelljes në këtë fazë

të zhvillimt është nevoja për lidhje emocionale siç janë miqësia, familja, organizatat

shoqërore, lidhjet romantike ose situatat e tjera që përfshijnë bashkveprime me të tjerët.

21

4.Nevoja e vlersimit.

Nevojat për vlerësim - të cilat Maslow i klasifikoi në dy kategori: (vlerësim për veten

(dinjitetin, arritjen, mjeshtërinë, pavarësinë) dhe dëshirën për reputacion ose respekt nga të

tjerët (psh. Statusi, prestigjë).

Maslow tregoi se nevoja për respekt ose reputacion është më e rëndësishmja për fëmijët dhe

adoleshentët dhe i paraprin vetëbesimit ose dinjitetit të vërtetë.

5.Nevoja për vetaktualizim.

Nevojat e vetaktualizimit - realizimi i potencialit personal, vetë-përmbushja, kërkimi i rritjes

personale dhe përvojat kulmore. Një dëshirë "për t'u bërë gjithçka që është e aftë të bëhet"

(Maslow, 1987, f. 64).

Njerzit sipas kësaj teorie mundohen ti plotësojne nevojat e niveleve më të ulëta deri tek

nivelet më larta.

Maslow ka dhënë tri kontribute të rëndësishme :

a) Ai identifikoi kategori të nevojave, të cilat mundë tu ndihmojnë menaxherëve në

krijimin e nxitësve pozitiv të rëndësishëm.

b) Është e dobishme të mendohet në suaza të dy nevojave të përgjithshme, me çrast

nevojat e nivelit të dytë bëhen të rëndësishme, patjetër duhet plotësuar nevojat e nivelit të

parë.

c) Maslow i paraqiti menaxherët si njerëz që janë shumë të ndjeshëm kur është në pyetje

ngritja personale dhe vetëplotësimi. (Bateman,Thomas S and Snell,Scott

A;Management,Building Competitive Advantage;Fourth edition;Irëin McGreë Hill;Boston

1999;fq.446 ).

22

Ilustrimi 2.1 Teoria e pesë faktorëve

Si kënaqen nevojat e niveleve më të larta ?

a)

b)

c)

Si kënaqen nevojat e niveleve më të ulëta ?

d)

Burimi: John R. Schermerhorn; Management for productrivity; Fourth Edition;John

Wiley&Sons; New York;1993;f.445

Nevoja për

vetëplotësim

- Punë kreative dhe sfiduese

- Pjesëmarrje në

vendimmarrje

Nevoja per te qenë i pranuar

Nevoja sociale

- Përgjëgjësi për kryerje të

punëve të rëndësishme

Bashkëpunëtorë të shoqërueshëm

Nevoja për siguri -Kushte të sigurta për punë

-Siguri në vendin e punës

Nevoja psikoligjike -Pauza për pushim dhe rifreskim

-Komoditet fizik në vendin e punës

23

2.2.2 Teoria e motivimit Hertzberg-ut

TEORIA E DY-FAKTORËVE SIPAS HERZBERG- si prioritet i kërkimeve të Herzberg

,kënaqësitë dhë paknaqësitë e punës ishin shpesh të parapara si opozitë (kundërshtim) i një

përfundimi të vetëm të vazhdueshmërisë. Kështu, shumë menaxherë besuan se sa më e

madhe të jetë sasia e çdo gjendje të mirë, aq më e madhe është sasia e kënaqësisë së

punëtorëve. Menaxherët më tej besuan se eleminimi i kushteve të këqija do të rezultojë

kënaqësi në punë.

Por Herzberg zbuloi se të qenurit i kënaqur është ndryshe nga të qenurit i pakënaqur.

Herzberg dhe kolegët e tij ishin të interesuar të identifikonin ato faktorë që bënin që punëtorët

të ishin të kënaqur me punën e tyre. Për të hetuar këtë ide, Herzberg hartoi një studim në të

cilin ishin mbledhur të dhëna nga llogaritarë dhe inxhinierë. Herzberg u kërkoi

pjesëmarrësve në studim që të mendojnë për raste kur ata ndjeheshin mirë dhe keq në punët e

tyre. Më pas secilit pjesëmarrës iu kërkua të përshkruaj kushtet ose ngjarjet që shkaktuan ato

ndjenja të mira ose të këqija.

Me interes të veçantë ishte konstatimi që pjesëmarrësi identifikoi kushte të ndryshme

pune për secilën nga dy ndjenjat. Kjo do të thotë, prania e një kushti (p.sh., kryerja e punës) i

bëri pjesëmarrësit të ndjehen mirë, mungesa e asaj gjendje (përmbushja e punës) nuk i bëri

ata të ndjehen keq. Si rrjedhim, Herzberg vendosi se motivuesit çojnë në kënaqësi, por

mungesa e tyre nuk çon domosdoshmërisht në pakënaqësi.

Herzberg zbuloi dy faktorë që shpjeguan veçmas kënaqësinë dhe pakënaqësinë. Faktorët

prania e të cilëve parandalon pakënaqësinë quhen faktorë higjiene ose faktorë kryesor.

Faktorët e higjienës ose të mirëmbajtjes i referohen aspekteve të punës që janë periferike të

vetë detyrës dhe më shumë të lidhura me mjedisin e jashtëm (konteksti i punës).

Termi faktor të higjenik është i lidhur me konstatimin se mungesa e dhomave të pushimit të

gatshme çoi në pakënaqësi të punëtorëve.

Faktorët higjienikë përfshijnë:

- Politika e ndërmarrjeve dhe praktikat administrative.

- Mbikëqyrja teknike nga menaxheri.

- Marrëdhëniet ndërnjerëzore me mbikëqyrësit.

- Statusi i punës së pagës së punëtorit dhe siguria e punës.

24

- Jeta personale e punëtorit.

- Kushtet fizike të mjedisit të punës (p.sh., ajri i kondicionuar).

Faktorët prania e të cilëve çon në kënaqësi quhen të kënaqshëm ose, thjesht, faktorë

motivues. Këta faktorë mund të prodhojnë nivele të larta motivimi kur ato paraqiten.

Faktorët motivues lidhen drejtpërdrejt me përmbajtjen e punës (aspektet specifike të një

pune).

Ato përfshijnë:

- Arritjet.

- Njohja.

- Avancim.

- Detyra ose puna vetë.

-Potenciali i punëtorit për mësim personal ose rritje.

- Përgjegjësia e punëtorit për rezultatet. (Frederic Herzberg,Bernard Mausner,and Barbara

Bloch Snyderman,(The Motivation to work )New York : John Wiley 1959).

Ilustrimi 2.2 Teoria e dy faktorëve të Herzbergut

Motivues Faktoret higjenik

Aritjet Paguaj

Sfide Mbikëqyrja

Përgjegjësi Gjendja fizike e punës

Njohje Rregullat,Regulloret,Politikat

Vendime Autonome Përfitimet

|- - - - - - - - - - - - - - - | |- - - - - - - - - - - - - - - - - - |

Ulët Lart Ulët Lart

Kënaqësi Paknaqësi

25

Faktorët motivues dhe të mirëmbajtjes shpesh dallohen nga fakti se faktorët motivues janë të

brendshëm, ndërsa faktorët e mirëmbajtjes janë të jashtëm.

Në kohën e studimit të Hertzberg, idetë e tija u konsideruan thelbësore. Herzberg dhe kolegët

e tij sfiduan idetë e pranuara tradicionalisht në lidhje me shkaqet dhe natyrën e kënaqësisë në

punë. Por kur teoria e dy faktorëve u testua në organizata të tjera, kërkuesit e ri gjetën pak

mbështetje për teorinë.

Polemika mbi qendrat e gjetjeve të Herzberg-ut në tre fusha:

-Metoda e mbledhjes së të dhënave: Informacioni u mblodh përmes një formati të

intervistimit të njëanshëm potencial të strukturuar.

Dallimet individuale :

Dallimet individuale u zbuluan që të ndikojnë në dy faktorët. Për shembull, disa punëtorë

shmangin përparimin.

Mostër e kufizuar:

Përfundimet bazoheshin kryesisht në studimet e profesionisëtve (d.m.th., inxhinierë dhe

llogaritarë ), detyrat e të cilëve ndryshojnë ndjeshem nga llojet e tjera të punëtorëve. ( See

Robert J.House and Lawrence A.Wigdor ,”Herzbergs Dual factor Theory of Job Satisfaction

and Motivation: A Review of the Empirical Evidence and a Criticism “Personnel

Psychology20 (Winter 1967),pp.369-89.Also ,Joseph Schneider and Edwin A.Locke, “A

Critique of Herzbergs Classification System and a Suggested Revision,”Organizational

Behavior and Human Performance 6 (1971),pp.441-58) .

26

2.2.3 Teoria ‘X” dhe “Y” e Mc Gregory-t

Sipas Mc Gregory-t mënyra se si menaxheri do të ndërtojë marrëdhëniet e tij me vartësit, se

si do ti menaxhoj apo udhëheq ata varet nga përfytirimi që ai krijon për ta.

Kështu kur menaxheri mendon se punonjësit janë dembela ai do të përdori më shumë masë

shtërnguese, dhe kurdoherë që ai mendon se ata punojnë shumë, do të përdor një mënyrë

tjetër menaxhimi dhe udhëheqje .( Llaci 2010 f.314. )

Supozimet e teoris X janë :

Punonjësit në përgjithësi nuk i pëlqejnë përgjegjësitë.

Punonjësit i rezistojnë ndryshimit.

Një person mesatar nuk i pëlqen puna dhe do ta shmangë nëse mundet.

Prandaj shumica e njerëzve duhet të detyrohen me kërcënimin e ndëshkimit të punojnë drejt

objektivave organizative.

Personi mesatar preferon të drejtohet; për të shmangur përgjegjësinë; është relativisht e

paqartë dhe dëshiron siguri mbi të gjitha.

Sipas Mc Gregory-t mos pëlqimi i njerëzve për punën është sa vetëm shpërblimi është i

pamjaftueshëm “ Njerëzit do ti pranojnë shpërblimet dhe do të kërkojnë vazhdimisht

shpërblime më të mëdha, por vetëm kjo nuk do të nxis përpjekje të mjaftueshme prej

tyre.Vetëm kërcënimi për dënime mund të arrijë këtë gjë “.( D.Mc Gregory,1960)

Teoria Y

Teoria Y nënkupton që menaxherët duhet të krijojnë dhe inkurajojnë një mjedis pune, i cili

ofron mundësi për punonjësit që të marrin iniciativë dhe vetë-drejtim. Punonjësve duhet t'u

jepet mundësi të kontribuojnë në mirëqenien organizative. Teoria Y inkurajon

decentralizimin e autoritetit, punën në ekip dhe vendimmarrjen pjesëmarrëse në një

organizatë.

Teoria Y kërkon dhe zbulon mënyrat me të cilat një punonjës mund të japë kontribute të

rëndësishme në një organizatë. Ai harmonizon dhe përputhet me nevojat dhe aspiratat e

punonjësve me nevojat dhe aspiratat organizative.

27

Supozimet e teoris Y janë:

1. Harxhimi i energjis fizike ose mendore në punë është diçka e natyrshme ashtu sikurse

është të luajturit apo pushimi.

2. Kontrolli i jashtëm dhe kërcënimi për të dënuar nuk janë të vetmet mënyra për ti bërë

njerzitë që të punojnë për arritjen e objektivave.Njerëzit do të ushtrojnë vetëdrejtim dhe

vetkontroll për objektivat për të cilat ata janë të përkushtuar.

3. Angazhimi i tyre për arritjen e objektivave varet nga shpërblimet që do të përdoren.

4. Në kushte të përshtatshme,njerëzit jo vetëm që do të pranojnë përgjegjësi por do ta

kërkojnë edhe vetë atë.

5. Imagjinata dhe kreativiteti për zgjidhjen e problemeve organizative është shpërndar në

një tërësi punonjësish të organizatës.

6. Në kushtet e industrisë moderne,potenciali intelektual i njerëzve është shfytëzuar vetëm

pjesërisht. ( Llaci 2010 f.316 )

Kështu, mund të themi se Teoria X paraqet një pamje pesimiste të natyrës dhe sjelljes së

punonjësve në punë, ndërsa Teoria Y paraqet një pamje optimiste të natyrës dhe sjelljes

së punonjësve në punë. Nëse e lidhin atë me teorinë e Maslow, mund të themi se Teoria

X bazohet në supozimin që punonjësit theksojnë në nevojat fiziologjike dhe nevojat e

sigurisë; ndërsa Teoria Y bazohet në supozimin se nevojat shoqërore, nevojat për nderim

dhe nevojat e vetë-aktualizimit mbizotërojnë mbi të punësuarit. McGregor mendon se

Teoria Y është më e vlefshme dhe e arsyeshme sesa Teoria X. Kështu ai inkurajoi

marrëdhëniet e ekipit të përzemërt, punë të përgjegjshme dhe stimuluese dhe

pjesëmarrjen e të gjithëve në procesin e vendimmarrjes.

2.3 Faktorët motivues dhe performanca në punë.

Meqenëse performanca e punonjësve është e rëndësishme për organizatat, menaxhmenti

duhet të konsiderojë përmirësimin e performancës së punëtorëve në kompanitë e tyre

duke i inkurajuar ata të kryejnë detyrat e tyre sa më efikase dhe efektive të jetë e

mundur. Prandaj, motivimi në firma është absolutisht i rëndësishëm dhe i domosdoshëm

sepse mund të ndryshojë sjelljen e punonjësve në mënyra pozitive.

28

Motivimi është një faktor që katalizon suksesin e një organizate. Ato organizata janë të

bekuara që kanë motivuar punonjës, punonjës që punojnë shumë në vendin e punës për të

arritur qëllimin dhe objektivat e organizatave. Njerëzit mendojnë se pagesa është mjeti i

vetëm motivues që ndikon në performancën e një punonjësi, por mjedisi i vendit të punës

është gjithashtu një faktor që ndikon në punën e një punonjësi. Motivimi në punë jo vetëm që

siguron që puna të bëhet me kohë, por gjithashtu siguron që cilësia e punës të mos rrezikohet.

Për motivimin në vendin e punës, mjedisi është shumë i rëndësishëm. Studiuesit Brehm dhe

Self në lidhje me faktorët motivues kanë argumentuar rëndësinë që ata kanë në madhësinë

dhe intensitetin e motivimit.

Motivimi është i ndarë në dy lloje kryesore, motivimi i brendshëm dhe i jashtëm. Objektivat e

një punonjësi janë të lidhur me qëllimin e tij ose të saj për tërheqës me detyrë. Objektivi

mund të ndahet në objektivi i zotërimit i cili mund të krahasohet me vlerën e brendshme dhe

objektivin e performancës i cili mund të krahasohet me motivimin e jashtëm (Broussard &

Garrison, 2004)

Motivimi i brendshëm është i lidhur me përmbajtjen e punës që ndodhë kur punonjësi

ekzekuton një veprim nga i cili ata krijojnë kënaqësi për thjesht tërheqës në vetë përpjekjen.

Shumë studiues e përcaktuan motivimin e brendshëm si kryerjen e një veprimi për lumturinë

e tij të lindur relativisht sesa për ndonjë domethënie të dallueshme. Motivimi i brendshëm

tregon për të lindurit veçoritë e punës dhe dallimi i lidhur me vetë punën, për ilustrim aftësinë

të diskutojë për personelin një intelekt interesi, arritje, arritje dhe përgjegjësie (Kalleberg,

1977).

Sipas tyre faktorët e brendshëm ose të jashtëm ndikojnë në rritjen e nivelit te motivimi i

brendshëm është prirja e lindur dhe natyrale për të angazhuar interesat e një individi dhe

ushtruar aftësitë dhe njohuritë e tij, dhe duke bërë këtë, të kërkojmë të arrijmë mundësitë dhe

sfidat optimale (Deci dhe Ryan, 1985).

Kjo është arsyeja pse, të qenit në gjendje të identifikoni faktorët kryesorë që e shtyjnë një

punonjës është një hap i parë dhe më i rëndësishëm në rrugën drejt rritjes së performancës.

Motivimi i brendshëm

29

Motivimi i brendshëm është i dukshëm kur njerëzit përfshihen në një aktivitet për hir të vet,

pa ndonjë prezencë të dukshme të jashtme. Një hobi është një shembull tipik.

Më parë mendohej se të dy llojet e motivimit (të brendshëm dhe të jashtëm) ishin shtesë, dhe

mund të kombinohen për të prodhuar nivelin më të lartë të motivimit. Disa autorë bëjnë

dallimin midis dy formave të motivimit të brendshëm: njëri i bazuar në kënaqësi, tjetri në

detyrim. Në këtë kontekst, detyrimi i referohet motivimit bazuar në atë që një individ mendon

se duhet të bëhet. Për shembull, ndjenja e përgjegjësisë për një mision mund të çojë në

ndihmën e të tjerëve përtej asaj që është lehtësisht e shikueshme, e shpërblyer ose argëtuese.

Motivimi i brendshëm përfshin të bësh një sjellje sepse aktiviteti në vetvete është interesant

dhe spontanisht i kënaqshëm. Kur me motivim të brendshëm, njerëzit kryejnë veprimtari për

shkak të kësaj ndjenja pozitive që vijnë nga vetë aktivitetet. Njerëz janë të interesuar për atë

që po bëjnë, dhe shfaqin kureshtje, eksploroni stimujt e rinj dhe punoni për të zotëruar sfidat

optimale (Deci, 1975; White, 1959). Motivimi ekstern , përkundrazi, përfshin përfshirjen në

një aktivitet sepse çon në disa të veçantë pasojë. Shembujt më të qartë të motivuar

jashtëzakonisht sjelljet janë ato që kryhen për të marrë një shpërblim të prekshëm ose për të

shmang një ndëshkim. Motivimi i brendshëm është motivimi për të bërë ose vepruar në

interesin e vet ose thjesht për kënaqësinë e vet (Hennessey dhe Amabile, 2005). Robbins

(2003) përshkruan se dëshira për të punuar për diçka është interesante, sfiduese, e

kënaqshme, ose përfshirëse. Motivimi i brendshëm është prirja e lindur dhe natyrale për të

angazhuar interesat e një individi dhe ushtruar aftësitë dhe njohuritë e tij, dhe duke bërë këtë,

të kërkojmë të arrijmë mundësitë dhe sfidat optimale (Deci dhe Ryan, 1985). Ky motivim

vjen nga tendencat e brendshme dhe mund të drejtojë dhe motivojë sjelljen pa praninë e

kufizimeve ose shpërblimeve (Deci dhe Ryan, 1985). Nëse motivimi i brendshëm përkthehet

në mjedisin e punës, do të thotë se punonjësit kujdesen për punën e tyre, se ata kërkojnë

mënyrat më të mira për ta bërë punën dhe se janë entuziastë dhe të angazhuar për ta kryer

mirë atë (Thomas, 2000). Sipas Amabile (1993), motivuesit e brendshëm janë të lidhur me

vetë punën. Faktorët motivues të brendshëm janë: Ndjenja e të qenit i përfshir në organizatë,

avancimi në karierr, ndjenja e kënaqësis, vlersimi për punën e kryer, besnikëria ndaj

punonjësit, kushtet e mira të punës.

Motivimi i jashtëm

Motivimi i jashtëm i referohet kryerjes së një aktiviteti me ndjenjën e të qenit nën trysni,

tension ose stres për të siguruar se dikush do të arrijë rezultatet që dëshiron (Lindenberg,

30

2001). Hennessey and Amabile nxjerrin në pah se motivimi i jashtëm është motivimi për të

bërë diçka për të qenë të sigurt se disa qëllime të jashtme janë arritur ose janë përmbushur

disa kufizime të jashtme të imponuara. Sjelljet e motivuara së jashtmi janë veprime që

shkaktojnë arritjen e shpërblimeve që vendosen nga jashtë, duke përfshirë zotërimet

materiale, pagën, bonuset shtesë feedback-un pozitiv dhe vlerësimet nga të tjerët, prestigjin

etj. (Ryan dhe Deci, 2000). Ka dy përcaktime kryesore të disponueshme për motivimin e

jashtëm (Sansone dhe Harackiewicz, 2000). I pari është kur motivimi vjen nga diçka e

jashtme për individin dhe i dyti është kur motivimi vjen nga diçka e jashtme për aktivitetin.

Ryan dhe Deci (2000a) bien dakord me përkufizimin e dytë se motivimi i jashtëm bazohet në

diçka të jashtme për aktivitetin.

2.3.1 Paga dhe përfitimet tjera

Sipas Ballentine et al. (2009), menaxherët kërkojnë vazhdimisht mënyra për krijimin e një

ambienti motivues ku punonjësit të punojnë në nivelet e tyre optimale për tu realizuar

objektivat e kompanisë. Motivuesit e vendit të punës përfshihen si stimujt monetarë ashtu

dhe jo monetarë dhe qëllimi i stimujve monetarë është të shpërblehen punonjësit për punë

dhe performancë të shkëlqyer përmes parave. Punonjësit duan të fitojnë paga të arsyeshme,

pasi paratë përfaqësojnë nxitjen më të rëndësishme, kur duke folur për vlerën e tij ndikuese

(Sara et al, 2004). Shpërblimet financiare kanë aftësinë për të ruajtur dhe motivuar individët

drejt performancës më të lartë, posaçërisht punëtorëve të kompanive prodhuese, si individi

mund të përdorë paratë për të kënaqur nevojat e tyre. Prandaj, pagesa ka një ndikim të

rëndësishëm në vendosjen dhe angazhim i punonjësve, duke qenë një motivues kryesor për

punonjësit. Sidoqoftë, studimet kanë treguar se pagesa nuk rrit produktivitetin për një afat të

gjatë dhe paratë nuk përmirësojnë performance në mënyrë të konsiderueshme (Whitley,

2002).

Stimujt monetarë përfshijnë ndarjen e fitimit, shpërblimet e projektit, opsionet e aksioneve

dhe garancitë, shpërblimet e planifikuara dhe koha shtesë e paguar e pushimeve.

Tradicionalisht, këto kanë ndihmuar në ruajtjen e një mjedisi pozitiv motivues për punonjësit

(Kepner, 2001). Qëllimi i stimujve jo-monetarë është të shpërblehen punonjësit për punë të

shkëlqyera performanca përmes mundësive dhe stimujve jo-monetarë përfshijnë orë fleksibël

pune, trajnim, ambient i këndshëm për punë. Ishte Herzberg (1968), i cili avancoi doktrinën

31

se paratë nuk janë faktorë motivues: rritja e pagave mund të prodhonte më shumë angazhim

për prodhimin por efekti i tyre ishte deklaruar të jetë jetëshkurtër por angazhimi dhe

përfshirja duhej të vinin nga faktorë të tjerë- faktorët motivues, siç është mundësia për rritje

personale, sfidojnë në punë dhe së fundmi, mundësi për t'u bashkuar në procesin e

vendimmarrjes.

Studiuesit Paalan dhe Hyypia pohojnë se paga shpesh është një motivues i zakonshëm i

motivimit të jashtëm që në të shumtën e rasteve i bën punonjësit të ndihen të korruptuar dhe

të kontrolluar. Nëse puna për individët bëhet monotone apo rutinë punonjësit punojnë më

shumë për të marrë shpërblime të jashtme, siç është paraja. Pasi nëse përdoret vetëm një

motivues i jashtëm kjo mund të ulë edhe nivelin inovator të punonjësve dhe zgjidhjen e

problemeve të organizatës dhe kjo çon në mungesën e motivimit, e cila reflektohet në cilësinë

e punës (Paalan dhe Hyypia, 2008).

Përderisa flitet për faktorë të ndryshëm që rrisin motivimin e punonjësve, paratë

konsiderohen si më të fortat pasi punonjësit duhet të fitojnë një pagë të respektuar për të

jetuar një jetë cilësore dhe të respektueshme (Mumford, E. 1970). Shpërblimet financiare i

shtyjnë individët, të cilët dëshirojnë të plotësojnë domosdoshmërinë e tyre për të mbajtur një

jetë të mirë dhe të motivohen drejt performancës më të lartë. Por në planin afatgjatë, paga e

mirë nuk mund të ndihmojë në rritjen e produktivitetit dhe vetëm paraja nuk mund të rritin

efikasitetin (Aung, 2008). Duke u ndalur vetëm në kënaqësinë e nevojave monetare nga

udhëheqësi organizativ mund të dobësojë mentalitetin e punëdhënësit në planin afatgjatë pasi

ato kërkojnë vetëm përfitim financiar. Pra është e rëndësishme të mendoni për një përbërës

tjetër jo-monetar në planin afatgjatë si shpërblime, reagime të performancës, lëvdata, njohje

sociale etj. (Furnham & Argyle, 1998).

Pagat dhe kënaqësia e punonjësve janë faktorë që lidhen me njëri-tjetrin. Niveli i kënaqësisë

së punonjësve rritet kur organizatat rritin përfitimet monetare për punonjësit e tyre (Miller,

1980). Sipas Marginson (1991), një raport i dhënë nga Departamenti i Punësimit dhe

Trajnimit, Universiteti Australian Flinders ka identifikuar probleme të largimit të personelit të

kualifikuar. Shkurtimi i tyre ishte për shkak të pagave të uëlta (Marginson, 1991).

Pagat e mira do të angazhonin fuqinë punëtore të bënte një lidhje efikase drejt operacioneve

që lidhen me punën duke e konsideruar veten të aftë për të menaxhuar kërkesat e punës në

mënyrë të saktë (Selmer, 2013).

32

Punëdhënësit gjithashtu mund të përdorin stimujt monetarë si një nxitës të jashtëm se sa një

motivues i brendshëm. Stimujt monetarë gjithashtu mund të motivojnë puntorët për të

investuar përpjekje për të përvetësuar aftësitë e nevojshme për të kryer një detyrë në mënyrë

që performanca e ardhshme dhe shpërblimet do të jenë më të larta.

2.3.2 Kushtet e punes dhe performanca

Kushtet e mira të punës krijohen nga ndërmarrjet ku punonjësit komunikojnë në mënyrë

pozitive dhe të hapur, ku menaxheri pret më të mirën nga fuqia punëtore dhe ku vlerësimi

jepet. Mjedisi i mirë i punës rrit aftësinë dhe efiçencën e kompanisë. Në mënyrë që të krijoni

një mjedis pozitiv të punës, duhet që çdo anëtar të jetë i vlerësuar. Punëdhënësi duke bërë

këtë demonstron se bashkëpunon dhe respekton çdo punëtor. Një karakteristikë kryesore e

komunikimit të hapur është të takohet me forcën e punës dhe të flasin për bindjet, standardet,

misionin dhe qëllimet e organizatës. Punëdhënësit dhe punonjësit kanë ndarë përgjegjësi për

ndërtimin e vendeve të punës të balancuara dhe respektuese. Kompania dëshiron një forcë

punëtore të zellshme që menaxhon performancën e saj dhe të marrë rezultate. Burimet

njerëzore duan të bëjnë punë në një vend ku:

- ata e dinë se çfarë pritet prej tyre

- vendi i punës mbrohet dhe ato trajtohen në mënyrë të drejtë

- aftësitë dhe kontributi i tyre njihen dhe vlerësohen

- trajnimi dhe zhvillimi mbështesin përparimin e karrierës

- ata mund të performojnë përzemërsisht me të tjerët

Kushtet në mjedisin e punës, në përgjithësi janë përkufizuar si perceptimi i

individit në lidhje me mjedisin e përditshëm të punës (Deer, 1980). Kushtet në

mjedisin e punës si ato fizike, psikologjike dhe sociale janë kombinim i kërkesave të

situatës së punës, përmes faktorëve të shumtë dhe kontrolli i punonjësit për t’u përballur me

këto kërkesa (Karasek, 1979). Kushtet e punës luajnë një rol jetik në përmirësimin dhe

efikasitetin e fuqisë punëtore ku përmirësimi i organizimit të punës është një nga mënyrat më

të mira për të rritur produktivitetin Swathi, (2013).

2.3.3 Mardhëniet ne punë dhe performanca

33

Studimi i marrëdhënies midis kënaqësisë në punë dhe punës, performanca është një nga

traditat më të nderuara kërkimore në psikologjinë industriale-organizative. Në të vërtetë,

interesi për lidhjen midis qëndrimeve të vendit të punës dhe produktivitetit shkon prapa së

paku aq sa studimet Hawthorne (Roethlisberger & Dickson, 1939), dhe tema vazhdon të

mbetet shkruar për sot e kësaj dite. Miqësitë e përziera janë miqësi që zhvillohen në vendin e

punës dhe mund të kenë një ndikim pozitiv në produktivitetin e një punonjësi. Bridge,

Kennan; Baxter, Leslie A. (1 September 1992) .Miqësitë në vendin e punës çojnë në grupe

më kohezive të punës, punonjës më të kënaqur dhe të përkushtuar, produktivitet më të madh,

arritje më të madhe të synimeve dhe rritje të ndjenjave pozitive për organizatën; ata mund të

bëjnë detyra më të këndshme dhe janë një faktor në parandalimin e qarkullimit të

punonjësve. Gordon, Jason; Hartman, Rosanne L. (7 August 2009). Miqësitë në vendin e

punës kanë tendencë të kenë një ndikim pozitiv në produktivitetin e përgjithshëm të

punonjësve dhe qëndrimin ndaj punës së tyre. Sidoqoftë, ato gjithashtu mund të jenë të

dëmshme për produktivitetin për shkak të konkurrencës së natyrshme, zilisë, thashethemeve

dhe shpërqendrimit nga aktivitetet që lidhen me punën që shoqërojnë miqësi të ngushtë.

Morrison, Rachel L.; Cooper-Thomas, Helena D. (17 December 2016).

Një formë tjetër e miqësisë në vendin e punës është miqësia e shumfishtë. Këto miqësi

përfshijnë miqësi brenda dhe jashtë vendit të punës. Një përfitim i marrëdhënieve të

shumfishta është se secila palë merr mbështetje brenda dhe jashtë vendit të punës. Këto

miqësi gjithashtu i bëjnë palët e përfshira të ndjehen të sigurt dhe të përfshirë në mjedisin e

tyre të punës. Methot, Jessica R.; Lepine, Jeffery A.; Podsakoff, Nathan P.; Christian, Jessica

Siegel (1 May 2016). Studimet tregojnë se të kesh rrjete më të mëdha relacionale të

shumfishta brenda vendit të punës rezulton në ndjenja më pozitive që lidhen me vendin e tyre

të punës. Këto ndjenja të përfshirjes dhe përkatësisë çojnë në efekte të tilla si rritja e

produktivitetit dhe zvogëlimi i rraskapitjes. Methot, Jessica R.; Lepine, Jeffery A.; Podsakoff,

Nathan P.; Christian, Jessica Siegel (1 May 2016).

Në vendin e punës, individët nuk mund të zgjedhin bashkëpuntorët e tyre. Sidoqoftë, ata

mund të zgjedhin se me kë duan të kenë një marrëdhënie profesionale dhe me kë duan të

krijojnë një miqësi dhe jashtë punës. Këto miqësi dallohen nga marrëdhëniet e rregullta në

vendin e punës pasi ato shtrihen gjatë roleve dhe detyrave të vendit të punës. Sias, Patricia

M.; Gallagher, Erin B.; Kopaneva, Irina; Pedersen, Hannah (13 January 2011.)Miqësitë në

34

vendin e punës ndikohen nga faktorë individualë dhe kontekstualë, siç janë ngjarjet e jetës,

shoqërizimi organizativ, detyrat e përbashkëta, afërsia fizike dhe problemet e punës.

35

KAPITULLI 3

METODOLOGJIA

3.1 Qëllimi i hulumtimit

3.2 Instrumentet e hulumtimit

3.3 Zgjedhja e mostrës

Metodologjia e hulumtimit

36

Në këtë kapitull përshkruhet metodologjia e përdorur për realizimin e këtij studimi në

funksion të mbledhjes së informacionit rreth perceptimit të pjesëmarrsëve në lidhje me

motivimin ,kënaqësinë dhe angazhimin e tyre në punë.Seksioni i metodologjis së hulumtimit

pershkruan te gjitha veprimet e nevojshme që duhet të ndërmerren për të hetuar një problem

kërkimi .

Burime primare dhe sekondare do të përdoren si pjesë e metodologjisë së hulumtimit. Burime

të ndryshme sekondare edhe atë si: libra, revista, teza dhe disertacione nga universitete të

ndryshme.

Në këtë punim përvec rishikimit se cfarë është bërë në këtë drejtim dhe aspektit teorik ,janë

përdorur edhe pyetësor gjegjësisht anketim me punëtorët të ndërmarjeve të vogla dhe të

mesme, me anë të së cilave kemi arritur tek rezultatet e duhura .

3.1 Qëllimi i hulumtimit

Qëllimi kryesor i studimit është të përshkruaj dhe të identifikojë nivelin e përgjithshëm të

motivimit dhe ndikimin e tij në performancën e punës.

Të analizojë ndikimin e motivimit në performancë të punonjësve dhe në efektivitetin dhe

aritjen e qëllimeve në organizatë. Qëllimi i studimit arrihet nëpërmjet realizimit të disa

objektivave që ka studimi.

Realizimi i këtyre objektivave arrihet nëpërmjet matjeve të disa pyetjeve kërkimore që

analizojnë rezultatet e mbledhura nga të dhënat e punimit. Studimi në tërësinë e tij paraqet

disa objektiva që realizohen nëpërmjet plotësimit të disa pyetjeve kërkimore.

- Hulumtimi në vete do të përmbajë shumë informata të rëndësishme për organizatat të cilat

do të jen cak i hulumtimit,dhe informatat që do ti grumbullojmë ne si kërkues apo hulumtues

do të jenë të një rëndësie të madhe edhe për organizatat dhe udhëheqësit e tyre, të cilët nuk

kanë qenë shumë të sigurt dhe të bindur se motivimi është funksion shumë i rëndësishëm për

zhvillimin e organizatave .

- Andaj qëllim primar i këtij hulumtimi do të jetë të vërtetohet se motivimi është mjet i

sukseshëm për zhvillimin e organizatave në vendin tonë.

37

Ky punim është fokusuar edhe në studimin e disa teorive të motivimit për të identifikuar se

cila prej tyre shpjegon më tepër per motivimin e punonjësve nëper ndërmarje.

3.2 Instrumentet e hulumtimit

Motivimi si faktorë shume i rëndësishem ka nje rol në angazhimin në punë të punonjësve

në organizatë. Faktoret motivues ndahen ne faktorë të brendshëm dhe të jashtëm. Punonjësit

mund të ndjehen të kënaqur ose jo nga puna e tyre. Faktorët e motivimit nuk kanë të njëjtën

vlerë (rëndësi) për punonjës të ndryshëm brenda një sektori apo edhe punonjës të sektorëve të

ndryshëm.

Për të matur rëndësinë e këtyre faktorëve motivues të brendshëm dhe të jashtëm për

punonjësit si dhe për të përcaktuar marrëdhëniet që motivimi dhe kënaqësia në punë kanë me

angazhimin e punonjësve është hartuar një pyetësor.

Ky pyetësor është i përshtatshëm në shumë mënyra. Së pari, të anketuarit përgjigjen në

lehtësinë e tyre. Së dyti, nuk ka nevojë të caktoni emërin . Për më tepër, asnjë anketues nuk

është i pranishëm të injektojë paragjykime në mënyrën e pyetjeve të bëra. Për më tepër,

kostoja e ulët për përfundim e bën atë një metodë ekonomike të anketimit .

Ky pyeyësorë është i ndarë në dy seksione :

Në seksionin e parë synohet të mblidhet informacion mbi karakteristikat demografike të

pjesëmarrësve në studim. Konkretisht variablat demografikë të përfshirë në këtë studim janë:

gjinia, mosha, arsimimi dhe eksperienca në punë .

Në seksionin e dytë synohet të mblidhet informacion mbi faktorët e motivimit. Shkalla që

është përdorur për matjen e kënaqësisë në punë është shkalla Likert me pesë nivele, ku 1- i

korrespondon aspak nuk pajtohem, 2 – deri diku nuk pajtohem, 3 - neutral, 4 – deri diku

pajtohem, 5 – plotësisht pajtohem.

38

3.3 Zgjedhja e mostrës

Një popullatë i referohet agregatit të të gjitha rasteve që përputhen me disa specifikime të

përcaktuara, ai është tërësia e njësive përkatëse të analizës ose të dhënave. Për këtë studim,

punonjësit me përcaktim dhe nivel përvoje të ndryshme morën pjesë në studim.

Përgjigjet e tyre u mblodhën si të dhëna parësore. Më pas, këto të dhëna u analizuan për të

marrë një ide të përgjithshme në lidhje me ndikimin e motivimit në faza të ndryshme.

Burimi: https://towardsdatascience.com/data-samples-and-error-visualization-techniques-

832c4a7fbcb2

https://towardsdatascience.com/data-samples-and-error-visualization-techniques-832c4a7fbcb2

https://towardsdatascience.com/data-samples-and-error-visualization-techniques-832c4a7fbcb2

39

KAPITULLI 4

ANALIZA DHE KOMENTIMI I

REZULTATEVE

4.1 Analiza dhe komentimi i rezultateve

40

4.1 Analiza dhe komentimi i rezultateve

Në këtë kapitull do të analizohen rezultatet përfundimtare të cilat janë nxjerë nga anketimi si

rezultat i pergjigjeve të dhëna nga anketuesit .Sic kemi cekur edhe në kapitullin më lartë të

anketuarit në mënyrë vullnetare kanë participuar në këtë hulumti ,gjithashtu secili individ

është informuar së këto të dhëna të mbledhura si pjesë e këtij pyetësori do të trajtohen si

anonime dhe do të shfrytëzohen vetëm për përgatitjen e raportit të sublimuar përfundimtarë.

Në vijim janë të paraqitur të gjitha të dhënat empirike me analiza dhe komente nga të

anketuarit.

Grafiku 1.Gjinija

Në këtë projekt hulumtues participuan gjithsej 259 punonjës.Kjo shumë rezulton nga totali I

mbledhur nga anketimi i drejtpërdrejtë .Rreth 80% apo 207 punonjës ishin të gjinisë

mashkullore ndërsa 20 % apo 52 të gjinisë femrore.

80%

20%

Mashkull

Femër

41

Grafiku 2. Mosha

Në fakt grup-moshat e të anketuarve janë renditur në gjashtë ndarje ,sic është e paraqitur edhe

në grafikun e mësipërm. Duke u bazuar në rezultatet përfundimtare rreth 19 % apo 48 prej të

anketuarve ishin të moshës 25-30, afër 30 % apo 78 ishin të moshës 31-35 , 18 % apo 47

punonjës rezultuan të jenë të moshës 36-40 , 14 % apo 36 punonjës të moshës 41-50 ,8 %

apo 22 punonjës të moshës 51-55 ,ndërsa 11 % apo 28 punonjës të moshës mbi 55 vjec .

Grafiku 3. Niveli arsimorë

19%

30%

18%

14%

8% 11%

25-30

31-35

36-40

41-50

51-55

Mbi 55

59% 30%

9%

1%

1% Me shkollën e mesme

Kam të perfunduar fakultetin

Kam te perfunduara studimet

master

Aktualisht jamë duke kryer

studimet e dokturaturës

Kam gradën e doktorit të

shkencave

42

Nëse i referohemi klasifikimit të pjesmarresve në studim lidhur me arsimimin e tyre pjesa më

e madhe kanë qenë me shkollë të mesme kurse një përqindje tepër e ulët me gradën e doktorit

të shkencave.

Në pyetësorë janë kyqur punëtorë me nivel të ndryshëm arsimorë, siç mund të shihet në

grafikon .Me shkollën e mesme kanë qenë 59% apo 152 punonjës, me fakultet të përfunduar

30% apo 78 punonjës, me studimet master 9% apo 25 punonjës , ata të cilët aktualisht janë

duke kryer studimet e doktoraturës 1% apo 2 punëtorë gjithashtu edhe me gradën e doktorit

të shkencave 1 % apo 2 punëtorë.

Grafiku 4. Eksperienca në punë

Përsa u takon viteve të punësimit në organizatë nga punonjësit pjesëmarres rreth 27% apo

69 e të anketuarve janë me eksperiencë në punë prej 1-5 vite ,31 % apo 80 punonjës janë me

eksperiencë në punë 6-11 vite , 34 % apo 88 punonjës janë 12-19 vite eksperiencë në punë

dhe vetëm 8 % apo 22 punonjës 20 e më tepër vite eksperiencë në punë .

27%

31%

34%

8%

1-5 vite

6-11 vite

12-19 vite

20 e më tepër

43

Grafiku 5 . Një punë të sigurt

Friga e papunësisë dhe pasiguria tek njerëzit është një problem jetësor prandaj nga punëtorë

të anketuar kemi marë këto përgjigj 26% apo 23 të anketuar aspak nuk ndjehen të sigurtë me

punen e tyre, 10 % apo 26 punonjës deri diku nuk pajtohen ,15 % apo 38 punonjës kanë

hezituar të përgjigjen dhe kanë zgjedhur opsionin neutral, 40 % apo 105 punonjës deri diku

pajtohen ndërsa 26 % apo 67 prej tyre plotësisht pajtohen, nga kjo kuptojmë se janë të sigurt

në punën e tyre.

Grafiku 6 : Siguracion shëndetësorë dhe shoqërorë në punë

12%

10%

9%

29%

40% Aspak nuk pajtohem

Deri diku nuk pajtohem

Neutral

Deri diku pajtohem

Plotësisht pajtohem

9% 10%

15%

40%

26%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

44

Duke marë parasysh se sa e rendësishme është siguracioni shëndetësorë dhe shoqërorë ne

ndërmarrje 12 % apo 30 të anketuar janë përgjigjur se aspak nuk pajtohen ,10 % apo 27 prej

tyre deri diku nuk pajtohem ,9 % apo 23 punonjës kanë zgjedhur opsionin neutral , 29 % apo

75 punonjës deri diku nuk pajtohen me pyetjen e parashtruar dhe pjesa më e madhe e të

anketuarve rreth 40 % apo 104 punonjës plotësisht pajtohen.

Grafiku 7 :Rritja e pagës në mënyrë periodike

Studime të ndryshme kanë treguar rëndësinë që ka paga në nivelin motivues të punonjësve në

vendin e punës ku ata punojnë. Nga hulumtimi që kemi bërë kemi pyetur punonjësit se a ka

ritje të pagës në mënyre periodike dhe kemi aritur në këto rezultate 26% apo 65 punonjës

aspak nuk pajtohensepse paga e tyre nuk ka ndryshuar,29% apo 73 punonjës deri diku nuk

pajtohen, 21% apo 54 punonjës neutral, 13% apo 33 punonjës deri diku pajtohen dhe 11%

apo 29 prej tyre plotësisht pajtohen.

26%

29% 21%

13%



Neutral

Deri diku pajtohem


45

Grafiku 8. Siguria dhe kushtet e punës

Në këtë pyetje se sa ndjehen të sigurt ato me kushtet që ofron institucioni ku punojnë kemi

këto rezultate :21% apo 53 punonjës kanë deklaruar se aspak nuk pajtohen, 25% apo 65

punonjës deri diku nuk pajtohen, 16% apo 41 punonjës neutral, 24% apo 63 punonjës deri

diku pajtohen dhe 14% apo 37 punonjës plotësisht pajtohen.

Grafiku 9 : Mbështetja nga punëdhënësi

21%

25%

16%

24%

14%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

Deri diku pajtohem


16%

17%

24%

27%

16%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

Deri diku pajtohem


46

Duke u nisur nga fakti se mbështetja e punëdhënësit ndaj punonjësve ndikon në efikasitetin e

organizatës dhe performancën e punonjësve nga punonjësit e anketuar kemi marë këto

përgjigje 16% apo 42 punonjës aspak nuk pajtohen, 17% apo 45 të anketuar deri diku nuk

pajtohen, 24% apo 61 punonjës kanë zgjedhur opsionin neutral, 27% apo 71 punonjës deri

diku pajtohen ndersa 40 prej tyre apo 16% plotësisht pajtohen.

Grafiku 10 : Marja e mirënjohjeve dhe vlerësimit nga ana e drejtuesve

Në pyetjen se sa prej punëtorëve marin mirënjohje dhe vleresim nga ana e drejtuesve në

vendin ku ato punojnë kemi këto rezultate : 30% apo 78 punonjës aspak nuk pajtohen, 23%

apo 59 punonjës deri diku nuk pajtohen, 17% apo 43 prej tyre kanë zgjedhur neutral, 18%

apo 48 punonjës deri diku pajtohen ndërsa 12% apo 31 punonjës plotësisht pajtohen.

30%

23% 17%

18%

12%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

Deri diku pajtohem


47

Grafiku 11 :Puna më ofron mundësi për të arritur potencial te plotë

Sa i përket pyetjes se sa puna ku ato punojnë u ofron mundësi për të arritur potencial të plotë

kemi këto përgjigje: 28% apo72 punonjës aspak nuk pajtohen, 26% apo 68 prej tyre deri diku

nuk pajtohen, 23% apo 60 punonjës neutral, 13% apo 34 punonjës deri diku pajtohen ndërsa

10% apo 25 punëtorë plotësisht pajtohen dhe deshmojnë se puna ku ato punojnë u ofron

mundësi për të aritur potencial.

Grafiku 12: Në punë ndihem plot energji

Të ndihesh plot energji në vendin e punës është shumë e rëndësishme sepse energjia ndikon

në efikasitet dhe efektivitet në organizatë. Sa i përket kësaj pyetje nga punëtorët e anketuar

28%

26% 23%

13%



Neutral

Deri diku pajtohem


14%

19%

14% 34%

19% Aspak n uk pajtohem


Netral

Deri diku pajtohem


48

kemi marë këto përgjigje: 14% apo 37 punonjës aspak nuk pajtohen, 19% apo 49 punonjës

deri diku nuk pajtohen, 14% apo 36 punonjës kanë zgjedhur opsionin neutral, 34% apo 88

punonjës deri diku pajtohen ndërsa 19% apo 49 prej tyre plotësisht pajtohen se ndjehen plot

energji në vendin e punës ku ato npunojnë.

Grafiku 13. Informacioni mbi sistemin e shpërblimit në vendet e punës

Motivimi në firma është absolutisht i rëndësishëm dhe i domosdoshëm sepse mund të

ndryshojë sjelljen e punonjësve në mënyra pozitive.

Motivimi është një faktor që katalizon suksesin e një organizate. Ato organizata janë të

bekuara që kanë motivuar punonjës, punonjës që punojnë shumë në vendin e punës për të

arritur qëllimin dhe objektivat e organizatave. Njerëzit mendojnë se pagesa është mjeti i

vetëm motivues që ndikon në performancën e një punonjësi, por edhe shpërblimet tjera janë

një faktor shumë rëndësishëm cili ndikon në performancën e punonjësve. Duke marrë

parasysh rëndësinë e shpërblimeve në vendin e punës kemi këto rezultate:

17% apo 44 punonjës aspak nuk pajtohen, 24% apo 61 punonjës deri diku nuk pajtohen,

neutral janë 27% apo 70 të punësuar, 15% apo 39 punonjës deri diku nuk pajtohen ndërsa

17% apo 43 punonjës plotësisht pajtohen.

17%

24%

27%

15%

17%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

Deri diku pajtohem


49

Grafiku 14 : Vlerësimi i punëtorëve për punën e kryer

Në planin afatgjatë paga e mirë nuk mund të ndihmojë në rritjen e produktivitetit dhe vetëm

paraja nuk mund të rritin efikasitetin. Pra është e rëndësishme të mendoni për një përbërës

tjetër jo-monetar në planin afatgjatë si shpërblime, lëvdata, vlerësimet.

Sa i përket pyetjes se sa motivohen punonjësit nga vlerësimet në vendin ku ato punojnë kemi

këto përgjigje: 35% apo 91 punonjës aspak nuk pajtohen, 17% apo 43 punonjës deri diku nuk

pajtohen, 15 % apo 38 prej tyre kanë zgjedhur opsionin neutral 13% apo 35 punonjës deri

diku nuk pajtohen dhe 20% apo 52 punonjës plotësisht pajtohen dhe janë vlëresuar në vendin

e punës.

Grafiku 15: Ndikimi i pagës ne rritjen e performances në punë

35%

17% 15%

13%



Neutral

Deri diku pajtohem


34%

17% 24%

14%



Neutral

Deri diku pajtohem


50

Shpërblimet financiare kanë aftësinë për të ruajtur dhe motivuar individët drejt performancës

më të lartë, posaçërisht punëtorëve të kompanive prodhuese, si individi mund të përdorë

paratë për të kënaqur nevojat e tyre. Në pytjen paga ime më motivon në rritjen e

performancës në punë kemi këto përgjigje: 34% apo 81 punonjës aspak nuk pajtohen, 17%

apo 46 punononjës deri diku nuk pajtohen, 24% apo 65 neutral, 14% apo 37 deri diku

pajtohen dhe 11% apo 29 punonjës plotësisht pajtohen.

Grafiku 16:Ndikimi i motivimit në përdorimin e aftësive të punëtorëve

Sa i përket pyetjes se sa motivohen punëtorët nga mundesia për të bërë dicka që lejon

përdorimin e aftësive të tyre kemi këto rezultate: 8% apo20 punonjës aspak nuk pajtohen,

28% apo 72 punonjës deri diku nuk pajtohen, 4% apo 10 prej tyre neutral, 20% apo 52

punonjës deri diku pajtohen ndërsa 40% apo 105 plotësisht pajtohen.

8%

28%

4%

20%



Neutral

Deri diku pajtohem


51

Grafiku 17: Shperblimet e punëtorëve ndikojnë në arritje

Shpërblimet janë shumë të rëndësishme në vendin e punës dhe kanë të bëjnë me vleren që i

jep personi shpërblimit.kemi lloje të ndryshme të shpërblimeve si: promovimi në vendin e

punës, rritja e të ardhurave e tj. Se sa janë të motivuar punonjësit nga shpërblimet në arritje

kemi këto përgjigje: 50% apo 129 punonjës aspak nuk pajtohen, 22% apo 57 deri diku nuk

pajtohen, 12% apo 31 neutral, 9% apo 22 punonjës deri diku pajtohen ndërsa 7% plotësisht

pajtohen.

Grafiku18: Nga marrëdhëniet e mira me kolegët motivohen punëtorët

50%

22%

12%

9% 7%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

Deri diku pajtohem


7% 12%

2%

27%

52%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

Deri diku pajtohem


52

Krijimi i marredhënieve të mira në ambientin e punës shihet si një faktor i domosdoshëm që

sjell përfitime të ndryshme për individë apo grupe në organizatë. Nga studimi i bërë kemi

ardh në këtë përfundim. 7% apo 19 punonjës aspak nuk pajtohen, 12% apo 30 punonjës deri

diku nuk pajtohen, 2% apo 5 punëtorë neutral, 27% apo 70 punonjës deri diku pajtohen

ndërsa 52% apo 134 punonjës deklarojnë se plotësisht pajtohen se motivohen nga

marrëdhëniet e mira me kolegët .

Grafiku 19 : Jam krenar për punën që bëj

Puna paraqet burim kryesor të pagës. Në kushtet e ekonomisë se tregut punëtori ofron

aftësinë e tij fizike dhe mendore për të krijuar të mira materiale. Sipas përgjigjeve të

anketuarve se sa janë krenar për punën që ato bëjnë kemi këto rezultate: 9% apo 23 punonjës

aspak nuk pajtohen, 9% apo 24 punonjës deri diku nuk pajtohen, 8% apo 20 punonjës neutral,

34% apo 87 punonjës deri diku pajtohen ndërsa 40% 101 punonjës plotësisht pajtohen. Nga

kjo mund të shohim se pjesa më e madhe e të anketuarve janë të knaqur me punën që bëjnë.

9% 9%

8%

34%



Neutral

Deri diku pajtohem


53

Grafiku 20: Mundësia e punonjësve për të ndryshuar punën

Parashtrimi i pyetjes se nëse u jepet mundësia per nndryshim të vendit të punës janë

përgjigjur: 10% apo 25 punonjës aspak nuk pajtohen ,nga kjo kuptojmë se ato janë të knaqur

me punën që bëjnë, 15% apo 37 punonjës deri diku nuk pajtohen,31 apo 80 punonjës kanë

hezituar të përgjigjen dhe kanë zgjedhur opsionin neutral, 18% apo 47 punonjës deri diku nuk

pajtohen dhe 26% apo 67 punonjës plotësisht pajtohen. Nga kjo kuptojmë se pjesa më e

madhe e të anketuarve ngelen neutral.

Grafiku 21: Obligim të mbetem në këtë punë edhe shumë vite

10%

15%

31% 18%



Neutral

Deri diku pajtohem


17%

18%

19% 9%



Neutal

Deri diku pajtohem


54

Për sa i përket pyetjes se a ndjejnë obligim punëtorët të qendrojnë në punë edhe shumë vite

kemi këto rezultate: 17% si duket 43 prej të anketuarve nuk kanë obligim të mbeten në të

njëjtën punë për shumë vite që kuptojmë se aspak nuk pajtohen me pyetjen e parashtruar,

18% apo 47 punonjës deri diku nuk pajtohen, 19% apo 50 prej tyre ngelen neutral, 9% apo 23

punonjës deri diku pajtohen dhe pjesa më e madhe deklarojnë se plotësisht pajtohen 37% apo

95 punonjës.

Grafiku 22: Nxitja për përpjekjet e duhura në punë

Termi motivim është përcaktuar në mënyrë tipike si një emocion, dëshirë, nevojë ose impuls

që vepron për të nxitur veprimet. Nga kjo kuptojmë se motivimi është një nxitës i cili të shtyn

dhe të jep energji. Se sa janë të nxitur punetorët për të realizuar qëllimet në punë shohim nga

anketa e realizuar me ata/ato, nga kjo kemi këto rezultate: 38% apo 99 punonjes dmth pjesa

më e madhe aspak nuk pajtohen,12% apo 30 prej tyre deri diku nuk pajtohen, neutraj janë

diku reth 11% apo 29 punonjës,19% apo 49 punonjës deri diku pajtohen me pyetjen e

parashtruar dhe 20% apo 51 punonjës plotësisht pajtohen.

38%

12% 11%

19%



Neutral

Deri diku pajtohem


55

Grafiku 23: Përpjekjet të cojnë në performancë të lartë

Performanca në punë është një ndër faktorët më të rëndësishëm, e cila tregon interes në çdo

fushë dhe cdo përpjekje të con në performancë të lartë,Duke filluar të anlizojmë këto

rezultate del se 19% apo 50 prej punëtorëve nuk pajtohen, 11% apo 28 punëtorë deri diku

pajtohen, 6% një pjësë shumë e vogël 15 punëtorë nuk kanë dashur të përgjigjen dhe kanë

zgjedhur opsionin neutral, 26% apo 67 punëtorë deri diku pajtohen me pyetjen e parashtruar

dhe 38% pjesa më e madhe diku reth 98 punëtorë plotësisht pajtohen.

Grafiku 24: Performanca e lartë do të thotë se kemi arritur rezultatet e punës.

19%

11%

6%

26%

38%

Aspak nuk pajtohem


Neutral

Deri diku pajtohem


18%

19%

8% 6%



Neutral

Deri diku pajtohem


56

Matja e performancës është një ndër qëllimet kryesore të shumë organizatave. Ajo shfaq

produktivitetin e punës së punonjësve në institucionet ku ata punojnë. Në çdo organizatë

është shumë e rëndësishme mënyra se si punonjësit performojnë në punë, pasi ajo tregon dhe

ecurinë e organizatës në tërësi. Dhe në fund të anketës të anketuarit janë pyetur se pot ë

kishin një performancë të lartë do të thotë që i kanë arritur rezultatet e punës nga kjo kemi

këto rezultate: 18% apo 46 e të anketuarve aspak nuk pajtohen, 19% apo 49 punonjës deri

diku nuk pajtohen, 8% 20 punonjës kanë zgjedhur opsionin neutral, pjesa më e vogël e tyre

diku 6% deri diku pajtohen dhe pjesa më e madhe diku reth 49% plotësisht pajtohen.

57

KAPITULLI 5

KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

5. Përfundimi

5.1 Konkluzione dhe rekomandime

5.2 Bibliografia

58

5. Përfundimi

Suksesi i një organizate apo biznesi është i lidhur me mënyrën e trajtimit të njerzëve të cilët

punojnë në organizat. Këtu përfshihet kënaqësia dhe motivimi i njerzëve të cilët provojnë të

japin më të mirën nga vetja për të aritur qëllimet e organizatës. Përmes kësaj arrihen të dyja

qëllimet ato të organizatës dhe punëtorëve.

Sipas Anne M.Mulcahy thotë që “ punëtorët që besojnë se menaxheri është i interesuar për

ato si një person,dhe jo vetëm si një puntorë ,janë më produktivë dhe më të kënaqur. Kur

puntorët janë të kënaqur do të thotë që edhe klientët janë të kënaqur,gjë që na con në

përfitime më të larta”.

5.1 Konkluzione dhe rekomandime

Në kuadër të kapitullit vijues, qëllimi ynë është që të nxjerim në pah disa konkluzione në

bazë të shqyrtimit të literaturës së përgjithshme dhe hulumtimit të realizuar praktik.

Në bazë të hulumtitmit të realizuar, neve mund të japim disa rekomandime për bizneset e

vogla dhe të mesme në rajonin e Tetovës, për të arritur nivel më të lartë të motivimit të

punëtorëve dhe performancës së tyre.

• Bazuar në rezultatin e dhënë nga studimi, organizata mund të marrë një ide dhe të

ndërmarin hapa në lidhje me motivivin dhe ndikimin e tij në performancën e punëtorëve,

njëkohësisht dhe rritjen e efikasitetit të organiztës.

• Studimi mund të përdoret gjithashtu për të dhënë qartësi në lidhje me mënyrën e implikimit

të teorive të ndryshme të motivimit në fushën praktike të punës.

• Të inspektojë shtrirjen në të cilën motivimi ka qenë në gjendje të përmbushë pritshmërinë e

punonjësve.

• Të frymëzojë këta sektorë të zbatojnë më shumë mjete motivuese për të arritur më shumë

suksese.

59

• Rezultatet mund të përdoren për të krahasuar skenarin aktual lidhur me motivimin e nivelit

dhe shkalla optimale e motivimit duhet të përdoret për të arritur qëllimet organizative në

mënyrë më efektive.

Per arritjen e qëllimeve në organizatë shpërblimet mund të jenë një mënyrë e shkëlqyeshme

për t’i motivuar punëtorët, megjithatë mund të dështojnë nëse nuk është ndërmarrë kujdesi i

duhur, mund të jetë shkak për konflikte nëse punëtorët zbulojnë se disave iu është dhënë

shpërblim më i madh se të tjerëve.

Gjithashtu edhe shpërblimet financiare kanë aftësinë për të ruajtur dhe motivuar individët

drejt performancës më të lartë, posaçërisht punëtorëve të kompanive prodhuese, si individi

mund të përdorë paratë për të kënaqur nevojat e tyre. Prandaj, pagesa ka një ndikim të

rëndësishëm në vendosjen dhe angazhim i punonjësve, duke qenë një motivues kryesor për

punonjësit, gjithashtu ndikon në aritjen e qëllimeve në organizatë.

Në bazë të hulumtimit të realizuar dhe nga përgjigjet e të anketuarve të pyetësorit të dhënë,

mund të përfundojmë që motivimi në të vërtetë ka një efekt të rëndësishëm në punën e

punonjësve. Nga analiza e të dhënave të paraqitura më lart mund të marrim qartë vendimin se

faktorët e marrë parasysh gjatë studimit faktorët ekstrinizues, pasurimin e vendit të punës dhe

vlerësimin e performances janë mjedisi i punës, përgjegjësia, promovimi dhe njohja dhe

vlerësimi për punën e bërë; faktorët e konsideruar nën marrëdhëniet dhe siguria janë;

marrëdhëniet me eprorët, bashkëmoshatarët dhe siguria në punë; Për më tepër, Autoriteti për

të marrë vendime, Mundësia e rritjes dhe perspektivat gjithashtu u morën në konsideratë.

Rezultati në mënyrë të dukshme përfaqësonte një renditje të prekshme se si motivimi është

përgjegjës për ngritjen e performancës së punonjësve. Nga sa zbuluan studiuesit, lehtësisht

mund të thuhet se lidhja midis motivimit dhe performancës është mjaft e natyrshme . Kur

punonjësit do të marrin një lëvizje shtesë, është e detyruar të përmirësojë standardin e tyre

tipik të performancës .

Rezultatet e marra nga ky studim sigurisht që mund të përdoren shumë në mënyrë efektive

për të përmirësuar skenarin aktual të motivimit në sektorë të ndryshëm të vendit tonë. Do të

ndihmojë në krijimin e një kontrolli më të fortë jo vetëm të sjelljes organizative, por edhe

psikologjisë së punonjësve. Motivimi i punonjësve tuaj është një sfidë delikate dhe e

qëllimshme që kërkon më shumë se sa një përmbledhje vjetore ose shënime të disa

shënimeve në dosjen e personelit të dikujt.

60

5.2 Bibliografia

Abraham H. Masllow,Motivation and Personality (New York Harper & Row, 1954).

Adair, J. (2006). “Leadership and motivation. The fifty –fifty rule and the eight key principles

of motivating others”

Administrative Sciences, 16, 7-17.

Afful-Broni, A. (2012), “Relationship betëeen motivation and job performance at the

University of Mines and Technology, Tarkëa, Ghana: Leadership Lessons , Vol.3

Analoui, F. (2000) “What Motivates senior managers?” The case of Romania, Journal

Managerial Psychology 15,4, Vol.15 No. 4, fq. 324. and flexibility in strategic human

resource management, Working paper 97-13, Cornell University.

Associations with Job Performance". Personnel Psychology. 69 (2): 311–355

Bateman,Thomas S and Snell,Scott A;Management,Building Competitive Advantage;Fourth

edition;Irwin McGrew Hill;Boston 1999;fq.446 ).

Bridge, Kennan; Baxter, Leslie A. (1 September 1992). "Blended relationships: Friends as

work associates". Western Journal of Communication. 56 (3): 200–225.

Buchanan, K. (2006), “Job performance and satisfaction” URL (last checked 24 October

2009)

Chughtai (2008): Impact of Job Involvement on Role Job performance and organizational

citizenship behaviour

Craig Pinder, Work Motivation( New Your: Scott Foresman, 1984), p.8.

Creswell, J.W. (2003), Research Design Qualitative, Quantitative and Mixed Methods

Approaches, Second Education, SAGE Publications, International Educational and

Professional

61

Deci, E. L. and Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human

behavior. New York: Plenum Press

Dobre, O. (2013), “ Employee motivation and organizational performance, Applied Socio-

Economic Research, 5 effectiveness and time management on employees’ performance in

some selected

Douglas McGregor, The Human Side Of Enterprice (New York: McGraw-Hill, 1960) ,

pp.33-58.

Frederick Herzberg, Bernard Mausner, and Barbara Blloch Snyderman, The Motivation to

Work ( New York : John Willey, 1959).

Gordon, Jason; Hartman, Rosanne L. (7 August 2009). "Affinity-Seeking Strategies and

Open Communication in Peer Workplace Relationships". Atlantic Journal of Communication.

17 (3): 115–125.

Hennessey, B. A. and Amabile, T. M. (2005). Extrinsic and intrinsic motivation.

Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior, 1-1.

Higgins, J. M. (1994), “ The management challenge” (2nd ed.). New York: Macmillan

industries in Ibadan, Oyo State, Nigeria. European Journal of Economics, Finance and

“Increasing Labor Shortages Give More Power to Workers,” Milwaukee Journal, January 7,

1990, p.6D.

Karasek, R. A. Jr. (1979). Job demands, job decision latitude and mental strain: Implications

for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, p. 285-308.

Kolter, P. (2000 ),“Marketing Management” International Edition, Prentice- Hall, Englewood

Cliffs, NJ.

Landy, F. J. (1989). Psychology of work behavior. Pacific Grove. CA: Brooks/Cole.

Luthans, F. (1998). Organizational Behavior. 8th ed. Boston: Irwin McGraw-Hill

Lyman W.Porter and Edward Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Burr Ridge,

IL: Richard D.Irwin, 1968), p.17.

62

Maslow, A. H. (1943), “ A Theory of Human Motivation” Psychological Review, 50, 394-

395.

McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill

Methot, Jessica R.; Lepine, Jeffery A.; Podsakoff, Nathan P.; Christian, Jessica Siegel (1 May

2016). "Are Workplace Friendships a Mixed Blessing? Exploring Tradeoffs of Multiplex

Relationships and their

Mills, J. A., Mills, H. C. J., Forshaw, C., Bratton, J., (2007), Organizational Behaviour in a

Global Context, f. 214-216

Morrison, Rachel L.; Cooper-Thomas, Helena D. (17 December 2016). Friendship Among

Coworkers. Oxford University Press. pp. 123–140.

Oliver, R.L., (1980) "A cognitive model of the antecedents and consequences of santisfaction

desicions" Journal of Marketing Research, Vol. XVII,

O'Malley, M. (2000). Creating Commitment: Hoë to Attract and Retain Talented Employees

by Building Relationships That Last (Vol. 1). Neë York: John Wiley & Sons, Inc.

Parker, Sh. K., Ohly, S. (2008), “Work Motivation, Past, Present and Future” fq. 235.

Projektligji për sistemin arsimor parauniversitar, dhjetor 2010, f. 2.

Roethlisberger. F. J.. & Dickson. W. J. (1939). Management and the worker. Cambridge.

MA: Harvard University Press.

Ryan, R. M. and Deci, E. L. (2000a). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions

and new directions.Contemporary Educational Psychology, 25, 54-67

Lindenberg, S. (2001). Intrinsic Motivation in a New Light. Kyklos, 54(2/3).

Sara, Parkin et al. (2004). Learning and skills for sustainable development: developing a

sustainability literate society. Forum for the Future.

See Robert J. and Lawrence A. Wigdor, “Herzberg’s Dual Factor Theory of Job Satisfaction

and Motivation: A Rewiew of the Empirical Evidence and a Criticism,”Personnel Psychology

20 (Winter 1967) , pp.369-89. Also, Joseph Schneider and Edwin A. Locker, “A Critique of

Herzberg’s Classification System and a Suggested Revision, “ Organizational Behavior and

Human Performance 6 (1971),pp. 441-58.

63

Sias, Patricia M.; Gallagher, Erin B.; Kopaneva, Irina; Pedersen, Hannah (13 January 2011).

"Maintaining Workplace Friendships". Communication Research. 39 (2): 239–268

Storey, J. (2007), Human Resource Management: A critical text, 3rd edition, Thompson,

London. Ulrich D., and Lake, D. (1990), Organizational Capability: Competing from the

inside out, Wiley, Neë York.

Shadare, O. A. & Hammed, T. A. (2009). Influence of work motivation, leadership

Thomas, K. W. (2000). Intrinsic Motivation And How It Works. Training, 37(10), 130.

Whitley, R. (2002) Competing Capitalisms: institutions and economies. Elgar: Cheltenham

Wright, M.P., and Snell, S.A. (1997), Toëards a unifying framework for exploring fit.

Shtojca

Pyetësorë Ky pyetësorë është përpiluar dhe shpërndarë për nevojat e përkatitjes së disertacionit të

masterit në temë : ”Ndikimi i motivimit në performancën e punonjësve në NVM në

rajonin e Tetovës” të dorëzuar nga Fatushe Ramani në Fakultetin e Bisnesit dhe Ekonomisë

pranë UEJL-së, drejtimi i studimeve: Menaxhment, nën monitorimin e prof.dr. Teuta Veseli-

Kurtishi .Të gjitha të dhënat e mbledhura si pjesë e këtij pyetësori do të trajtohen si anonime

dhe do të shfrytëzohen vetëm për përgatitjen e raportit të sublimuar përfundimtarë.

Paraprakisht, ju falënderojmë për bashkëpunimin, i cili do të jetë kyç për suksesin e këtij

studimi.

SEKSIONI I ( Te dhenat demografike)

1. Gjinia Juaj:

64

a). Mashkull

b). Femër

2. Mosha Juaj:

d). 25-30

e). 31-35

f). 36-40

g). 41-50

h). 51-55

i). Mbi 55

3. Niveli Juaj arsimorë

a) Me shkollën e mesme

b) Kam të përfunduar fakultetin

c) Kam të përfunduara studimet master

d) Aktualishtë jam duke kryer studimet e doktoraturës

e) Kam gradën e doktorit të shkencave

4. Eksperienca juaj ne pune

a) 1-5 vite

b) 6-11 vite

c) 12-19 vit

d) 20 e me teper

65

Te kriteriumi që më së shumti i përgjigjet mendimit tuaj shënoni X

Kriteriumet e vlerësimit:

- aspak nuk pajtohem; - Deri diku nuk pajtohem; -Neutral; - Deri diku pajtohem -Plotesisht

pajtohem

Kriteriumi:

Aspak nuk

pajtohem;

Deri diku

nuk

pajtohem

Neutral

- Deri

diku

pajtohem

-

Plotesisht

pajtohem

1. Unë kam një punë të sigurt.

2.Puna ime më ofron siguracion shëndetësor dhe

shoqëror.

3.Paga ime është rritur në mënyrë periodike.

4. Unë ndihem i/e sigurt me kushtet e punës që më

ofron institucioni.

5. Unë marr mbështetje nga punëdhenësi.

6. Unë marr mirënjohje dhe vlerësim nga ana e

drejtuesit tim.

7. Puna ime më ofron mundësi për të arritur

potencialin tim të plotë.

8. Në punë ndihem plot energji

9. Kam informacion mbi sistemin e shpërblimit

në institucionin ku punoj.

10. Motivohem nga vlerësimit për punën e kryer.

11. Paga ime me motivon në rritjen e performancës

ne punë.

12. Motivohem nga mundesia për të bërë diçka që

lejon përdorimin e aftësive të mia.

13. Motivohem nga shperblimet ne arritje

14. Motivohem nga marrëdhëniet e mira me

kolegët e tjerë

15. Jam krenar për punën që bëj

66

16.Ne mundesine e pare do ta kisha ndryshuar

punen

17. Ndjej obligim te mbetem ne kete pune edhe

shume vite

18. Unë jam i nxitur të bëj përpjekjet e duhura në

punë.

19. Unë ë di se këto përpjekje do të çojnë në një

performancë të lartë

20. Po të kem një performancë të lartë do të thotë

që i kam arritur rezultatet e punës time.

“ Ndikimi i motivimit në performancën e punonjësve në...Nga gjetjet e këtij studimi rezultoi...

Documents

Transcript of “ Ndikimi i motivimit në performancën e punonjësve në...Nga gjetjet e këtij studimi rezultoi...