PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S EN EL TALLER DE CONFECCIONES “HILITOS DE MAMÁ” UBICADO EN EL JARDÍN

CÁCERES ANTIOQUIA

ROSSYISELA RODRIGUEZ MUÑOZ

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

BANESSA OSORIO CASTAÑO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTDAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

2015

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5S EN EL TALLER DE CONFECCIONES “HILITOS DE MAMÁ” UBICADO EN EL JARDÍN

CÁCERES ANTIOQUIA

ROSSYISELA RODRIGUEZ MUÑOZ

ANTEPROYECTO DEL TRABAJO DE GRADO

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PTODUCCIÓN Y DISEÑO

INGENIERÍA INDUSTRIA

2015

Nota de aceptación:

Firma del presidente jurado

Firma de jurado

Firma del jurado

Medellín Día/Mes Año

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES

(LISTA DE TABLA, GRAFICAS O IMÁGENES)

GLOSARIO

INTRODUCCIÓN

Las 5s es un programa de implementación en la forma de operación rutinaria que establece ambientes limpios, ordenados, agradables y seguros en el trabajo, debido a que ésta práctica está referida al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Éste hábito de calidad ideado en Japón pero que gracias a su expansión hoy se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad mejora los niveles de calidad, elimina tiempos muertos y ayuda a la reducción de costos.

Con esta propuesta de anteproyecto se pretende desarrollar una metodología de mejoramiento continuo sobre una serie de hábitos dentro del taller de confecciones “HILITOS DE MAMÁ” que está afectando los resultados del proceso de producción, debido a que en el taller prima el desorden, que genera el retraso de la producción y la inconformidad de los clientes.

Por esto, se recurre a la implementación del sistema de las 5s, que por medio de sus cinco (5) pasos nos brinda clasificación y descarte, organización, limpieza, higiene y visualización, disciplina y compromiso dentro del taller.

1. PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El taller de confecciones “HILITOS DE MAMÁ” enfrenta una problemática de desorden y retraso de producción, que genera pérdidas debido a la no conformidad de sus clientes por no recibir sus pedidos a tiempo.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El taller de confecciones “HILITOS DE MAMÁ” está ubicado en el Jardín Cáceres Antioquia. Es un taller familiar que trabaja con la maquinaria necesaria para la confección de todas las prendas de vestir, también de forma manual para agregar detalles específicos, los terminados necesarios y los acabados adecuados.

Al observar de forma general las actividades llevadas a cabo por su única trabajadora se visualiza el desorden en que se encuentra el taller, el poco espacio con que cuenta y la acumulación de desechos o retazos de tela que se guardan sin ninguna necesidad.

Por lo antes expuesto, se hace necesaria la implementación de la metodología de mejoramiento continuo 5s con el propósito de mejorar todos los problemas ya mencionados que se vienen presentando en el taller.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible implementar la metodología de las 5s en el taller de confecciones “HILITOS DE MAMÁ” ubicado en El Jardín Cáceres Antioquia?

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Implementar la metodología de las 5s en el taller de confecciones “HILITOS DE MAMÁ” ubicado en El Jardín Cáceres Antioquia.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

•Reconocer el estado actual de las instalaciones del taller de confecciones.

•Identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los equipos, partes, productos, materiales y documentos innecesarios, conservando sólo los necesarios.

•Colocar lo necesario en lugares fácilmente accesibles, según la frecuencia y secuencia de uso. ¡Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar!

•Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa en máquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.

• Estandarizar la aplicación de los pasos anteriores, de tal manera que la aplicación de éstos se convierta en una rutina o acto reflejo.

• Entrenar al personal para que aplique con disciplina las buenas prácticas de orden y limpieza.

•Mejorar el uso del espacio físico en las instalaciones (Economía de espacio)

• Reducir Lead-times en procesos de manufactura y servicios, mejorando tiempos de entrega.

• Reducir tiempos muertos en el taller mediante aplicación de conceptos de gerencia visual o localización por defecto.

• Reducir errores humanos en procesos, por consiguiente, el porcentaje de unidades defectuosas en productos.

3. JUSTIFICACIÓN

La propuesta de implementación del sistema de mejora continua en el taller de confecciones “HILITOS DE MAMÁ” se hace necesario por el evidente desorden y la falta de conocimientos acerca de la eliminación de tiempos muertos, mejora de niveles de calidad y reducción de costos.

Con la ayuda de las 5s se busca darle organización física, documentada y estructurada a cada procedimiento dentro del taller eliminando todo lo que no sea útil y necesario, de igual manera se desea orientar a la empresa con respecto a sus reprocesos y a la acumulación de desechos para así dar pronta solución a las problemáticas existentes.

Con esto se obtendrán grandes beneficios tanto para la propietaria y única trabajadora, como para sus clientes, debido a la obtención de productos con mejores estándares de calidad y a un precio más favorable.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO CONTEXTUAL

El taller de confecciones “HILITOS DE MAMÁ”, creado por Blanca Nubia Muñoz Barragán está ubicado en el corregimiento de Jardín Cáceres Antioquia, en la calle 29 #18-31 instalada desde 1984 en una casa familiar y dedicada desde sus comienzos a la confección de todo tipo de prendas de vestir.

En la actualidad el taller de confecciones cuenta con una estructura prácticamente igual con la que empezó, aunque con mucha y mejor maquinaria que al principio, con la cual hoy día se diseña y elabora toda clase de vestuario de mejor calidad.

Esta microempresa no posee ningún tipo de política, lo que la hace informal. Cuenta con una única empleada, que a su vez es su propietaria y la encargada de todo.

4.1.1. IMÁGENES

Imagen N°1 Máquina botonera

Fuente: Elaboración propia

Imagen N°2 Máquina de coser de punta recta

Fuente: Elaboración propia

Imagen N°3 Máquina ojaladora

Fuente: Elaboración propia

Imagen N°4 Máquina fileteadora

Fuente: Elaboración propia

Imagen N°5 Máquina recubridora

Fuente: Elaboración propia

4.2. MARCO TEÓRICO

4.2.1. Antecedentes de la calidad

1La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y en seguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricado se forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como

1 Cruz Ramírez,  José, “Historia de la calidad” en EXCELLENTIA, pp. 8-14. Recuperado de http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm

resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fuel a contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detenerla producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en laque las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

4.2.2. Definición de calidad

2El significado histórico de la palabra calidades el de aptitud o adecuación al uso. El hombre primitivo determinaba la aptitud del alimento para comérselo o la adecuación de las armas para defenderse. Ya le preocupaba la calidad. La aparición de las comunidades humanas generó el antiguo mercado entre el productor y el usuario o cliente. Aún no existían especificaciones. Los problemas de calidad podían resolverse con relativa facilidad puesto que el fabricante, el comprador y las mercancías estaban presentes simultáneamente. El comprador podía determinar en qué grado el producto o servicio satisfacía sus necesidades. En la medida en que se desarrolla el comercio y se

2 Pola Maseda, Ángel. Gestión de la calidad. España: Marcombo, 2009. ProQuest ebrary. Web. 17 October 2015

amplían los mercados el productor deja de tener contacto directo con el cliente. La relación comercial se da a través de cadenas de distribución, haciéndose necesario el uso de especificaciones definidas, garantías, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunión entre el fabricante y el usuario. Diremos entonces que un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario, en función de parámetros como: — Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente. — Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un período determinado de tiempo. — Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo del producto o servicio. La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C), define la calidad como el Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o diente. Esta definición es similar a la que aparece en la figura 1, siguiendo ambas la misma línea que indica el significado histórico en cuanto a aptitud o adecuación al uso. Por otro lado, señalaremos que existen algunas confusiones en lo que a calidad se refiere. Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tamaño, excelencia, etc. Muchos productos de alta calidad son de diseños sencillos, con mínimas complicaciones. El tamaño tampoco define la calidad del producto, es decir, por ser más grande no implica una mayor calidad. En definitiva, diremos que tendrá que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario. Para algunos la relación entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar no queda suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando así en claro la relación calidad/precio, que será, en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora de adquirir un producto o un servicio.

A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el concepto de calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos: 1) Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su adecuación al uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia, etc. 2) Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad diseñadas para la generalidad de usuarios. 3) Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad con que un producto se ajusta a lo establecido en su proyecto. Sólo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de características de calidad que garanticen una total adecuación al uso por parte del cliente (se observará que esto es imposible de definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada). Es necesario que se elabore un diseño acorde a todas estas características, determinando las especificaciones en cada caso. A partir de aquí lo que falta es fabricar el producto conforme a las especificaciones de diseño. Esto podemos observarlo en la figura 3 en el diagrama de las tres calidades. En la medida en que los círculos de las tres calidades se vuelvan concéntricos será un indicativo de que en el diseño se contemplaron todas las características que deseaba el cliente; en fabricación

se construyeron las piezas de acuerdo a las especificaciones de diseño y, en definitiva, de que hemos logrado un producto que se ajusta a las necesidades del cliente.

4.2.2.1. Control de calidad

3Para algunas empresas, el control de calidad queda reducido a una inspección, realizada por personal del departamento de calidad, y limitada a la recepción de materiales, a algunos puntos del proceso y escasas veces al producto terminado. Esta es una concepción errónea, como ya señalábamos en nuestro anterior libro La estadística aplicada al control de la calidad, en función de lo siguiente: — Exceso de tiempo entre la existencia del fallo y el ajuste del proceso. — No aporta información alguna de las posibles causas del fallo en relación al tiempo. — Fomenta la despreocupación del operario. No propicia el autocontrol. El concepto de control de calidad ha evolucionado, pasando de ser la persona o departamento encargado de controlar el cumplimiento de unas especificaciones, a desarrollar una función en la empresa: la función de la calidad. La función actual del control de calidad se orienta totalmente a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores en base a una adecuación al uso de los productos o servicios. Para el Dr. Kaoru Ishikawa un auténtico control de calidad consiste en desarrollar, diseñar, producir y servir un producto o servicio de calidad, el cual debe ser lo más económico posible, útil y siempre satisfactorio para el cliente o usuario. Cuando la calidad se obtenga como consecuencia de que todas las personas que están en el proceso se empeñen en obtener calidad a la primera, en realizar constantemente el óptimo posible, diremos que no se necesitará el control de calidad, pues el fabricar calidad sería un proceso natural. En realidad, esta es una situación ideal, pues aunque todos intenten alcanzar el óptimo, habrá algunos que tal vez no lo consigan, haciendo imprescindible el control de calidad. Lo importante en este caso sería el hecho de que el personal de control de calidad pasara de cumplir funciones de vigilancia, de fiscalización, de detección, a cumplir una función de supervisión bien entendida, es decir, de ayuda, de asesoramiento, de apoyo a cada uno de los trabajadores de la empresa para que pudieran alcanzar la calidad deseada en los respectivos puestos de trabajo.

4.2.2.2. Calidad y productividad

4Existe una clara relación entre los términos calidad y productividad. Algunos los señalan como la cara y la cruz de una misma moneda. Pero vamos a definir primero la productividad para luego poder hablar de la relación entre ésta y la calidad.

3 Pola Maseda, Ángel. Gestión de la calidad. España: Marcombo, 2009. ProQuest ebrary. Web. 17 October 2015.4 Pola Maseda, Ángel. Gestión de la calidad. España: Marcombo, 2009. ProQuest ebrary. Web. 17 October 2015.

El concepto matemático de productividad puede expresarse mediante la relación entre los resultados obtenidos y los medios, inversiones o recursos empleados. La productividad no es algo que depende sólo del empleado, depende de todos los integrantes de la empresa y, en primer lugar, de los directivos. La productividad no consiste en que el obrero trabaje más horas y a un ritmo más acelerado. En realidad, se obtiene mediante la suma de todas las productividades alcanzadas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos. Véase la figura 4. Se ha pasado de un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de obra a otro concepto en que la productividad es responsabilidad principal de la gerencia, de los directivos de empresa. La productividad global estará formada por los incrementos obtenidos en la cifra de ventas, por los ahorros conseguidos en los materiales, en mano de obra, en gastos totales y, en definitiva, por la suma de las productividades de cada uno de los recursos. Existe la idea de que para aumentar la productividad sólo hay una estrategia. En realidad no es así. Vamos a mostrar cinco variantes que en la práctica resultan plenamente operativas: 1) Aumento de productividad por reducción de los medios: Si logramos mantener los mismos resultados reduciendo la inversión habremos obtenido una productividad mayor en base a unos costes menores. Es la variante más conocida.2) Aumento de productividad por crecimiento global: Si crecen los medios en proporción menor a la que han crecido los resultados obtendremos también un aumento de productividad. Conseguir aumentos importantes de los resultados con crecimientos moderados de los medios puede significar un aumento considerable de la productividad. 3) Aumento de productividad por crecimiento de resultados: Haciendo crecer los resultados obtenidos manteniendo la misma inversión, se puede hablar de un crecimiento inteligente. 4) Aumento de productividad por crecimiento privilegiado: Se logrará cuando a la vez crecen los resultados y decrecen los medios. 5) Aumento de productividad por disminución inteligente: Haciendo decrecer tanto los resultados como los medios. Un decrecimiento controlado ofrece ventajas frente a un decrecimiento provocado por un mercado en recesión.

Actualmente no podemos pensar sólo en productividad, tenemos que basarnos en el conjunto calidad-productividad. Ambas son necesarias, a nivel nacional, para la empresa y para el individuo. A nivel nacional tienen importancia en cuanto a reducir el desempleo, puesto que permiten la creación de nuevos puestos de trabajo, además definen la competitividad internacional en función de la relación calidad/precio. A nivel empresa, la calidad y la productividad le permiten destacarse en el mercado ofreciendo productos de calidad a precios competitivos. Como señalábamos en el apartado anterior, esta misma competitividad le permitirá a la empresa entrar en mercados internacionales. Logrando eliminar desperdicios y aprovechar mejor los recursos obtendrá, en definitiva, un mayor beneficio. Para el individuo, el hecho de que su empresa destaque por el binomio calidad-productividad, supondrá disponer de mejores

condiciones de trabajo, mayor satisfacción por el propio trabajo, seguridad en su empleo y, a la larga, mayor capacidad adquisitiva.

4.2.3. Mejoramiento continuo

5El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.

Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

4.2.3.1. Importancia del mejoramiento continuo

6La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

5La mejora continua. (s.f.) Recuperado el (15 de octubre de 2015), de http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/la_mejora_continua.pdf

6 Gestión empresarial. (s.f.) Recuperado el (15 de octubre de 2015), de http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/09.htm#.Vh_yifl_NBd

4.2.3.2. El proceso de mejoramiento continuo

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

4.2.4. Definición de las 5s

7Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "s" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "s" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5 "s”. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con nuestra cultura

7 Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%20cinco%205s.pdf

latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente

4.2.4.1. Objetivos de las 5s

8Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

4.2.4.2. Beneficios que aportan las 5s

Aportan diversos beneficios:- La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

- Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: - Menos productos defectuosos. - Menos averías.- Menor nivel de existencias o inventarios. - Menos accidentes. - Menos movimientos y traslados inútiles. - Menor tiempo para el cambio de herramientas.

- Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza se logra un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que se consigue: - Más espacio. - Orgullo del lugar en el que se trabaja. - Mejor imagen ante nuestros clientes. - Mayor cooperación y trabajo en equipo. - Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. - Mayor conocimiento del puesto.

4.2.5. 5s

8 Metodología de las 5s mayor productividad mejor lugar de trabajo. (s.f.). Recuperado el (15 de octubre de 2015), de http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

Se llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con "s". Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar

Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke)

4.2.5.1. SEIRI

9Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La primera "s" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.

El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo o Separar los elementos

empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

9 Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%20cinco%205s.pdf

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.

Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación.

4.2.5.2. SEITON10Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).Seiton permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. o Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza.

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.

4.2.5.3. SEISO

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fugas. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La

10 Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%20cinco%205s.pdf

limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección" o Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento.

El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.

No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias

4.2.5.4. SEIKETSU

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "s". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente, la filosofía debe ser "nosotros debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.

Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que podamos realizar estos estándares, difícilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.

Seiketsu o estandarización pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras "s" o Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.

El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del MA (Jishu

Hozen).

4.2.5.5. SHITSUKEShitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 "s" y el concepto Kaizen o de MC. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización.

Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

4.2.6. Implementación de las 5s

IMPLEMENTACIÓN DE LA 1ª. S: SEITON (Selección, Clasificación)

11Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los equipos, partes, productos, materiales y documentos innecesarios, conservando sólo los necesarios.Se selecciona y clasifican los elementos, para tener las cosas en el sitio correcto.El propósito es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para el trabajo cotidiano. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA 1ª. S1. Determine los criterios de selección de elementos innecesarios.

Defina las categorías en que se podrán clasificar estos elementos, estas pueden ser:

Elementos descompuestos o dañados: Si es necesaria y viable económicamente su reparación, de lo contrario se desecharán.

Elementos obsoletos o caducos: Se desecharán.

Elementos peligrosos: Si son necesarios se ubicaran en un lugar seguro, de lo contrario se

desecharán.Elementos de más:

Se almacenarán en un lugar adecuado, o se transferirán a otra área de trabajo que lo requiera, o se donará o venderá.

Todos los artículos que no se utilicen en el área de trabajo por más de cierto número de días:

Se deberá tomar una decisión al respecto.Documentos con mucho tiempo en área de trabajo sin usar o en archiveros:

Si tienen más de 15 días en el área de trabajo se archivarán, Si tienen más de un año y hasta 5 años se almacenarán en el archivo

muerto, Más de 5 años se desecharán, previo registro.

Objetos personales o de adorno: Los personales, como saco, abrigo, paraguas, bolsa, etc. deberán

ubicarse en lugares propios, nunca se dejarán al terminar la jornada. Los adornos, no más de un cuadro, planta, florero, o adorno por área.

2. Determine las herramientas a utilizar

11 Mantenimiento planificado. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20mantenimiento_archivos/Manual%20Por%20que%20se%20llama%20estrategia%20de%20las%20cinco%205s.pdf

Estas pueden ser:Listado de elementos innecesarios: Esta lista permite registrar los elementos innecesarios, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. Esta lista es llenada por el responsable de seleccionar durante la campaña de clasificación (Ver Formato 1). Tarjeta Roja: Este tipo de tarjeta permite identificar el elemento innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. (Ver Formato 2).Plan de acción para retirar los elementos: Una vez visualizados y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se tendrán que hacer las siguientes consultas:

Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta. Almacenar al elemento fuera del área de trabajo. Eliminar el elemento.

Control e informe final: El jefe de área deberá realizar este documento y publicarlo en un tablón informativo

3. Capacite al personal que hará la selecciónEn esta fase se enseñará de manera práctica, con ejemplos, como reconocer y seleccionar los elementos innecesarios, explicando los criterios de selección y el uso de las herramientas antes presentadas, así como la reubicación temporal de los elementos innecesarios.

4. Identifique y clasifique los elementos innecesarios, en el sitioEstando en el puesto de trabajo para implantar la 5 S, se observarán e identificarán los elementos innecesarios. En este paso se utilizan las herramientas predefinidas, y se pueden tomar fotografías antes de iniciar la selección. A los elementos innecesarios se les coloca la etiqueta roja y se les lleva a un área de almacenamiento transitorio, y se registra en la Lista de Elementos Innecesarios. Posteriormente se tomará la decisión del destino final conforme a las políticas establecidas.

Sitios específicos, dentro del área de trabajo, donde se pueden encontrar elementos innecesarios:

Repisas, casilleros, libreros, (detrás o en la parte más alta o baja). Pasillos o esquinas, (objetos arrumbados). Puesto de trabajo, (elementos de trabajo obsoletos o descompuestos u

otros objetos que en algún momento cayeron o rodaron). Almacenes o bodegas, (con inventarios abandonados, chatarra o con

excesivo tiempo de no uso). Herramientas o instrumentos sobrantes. Elementos para contingencias en sitios no adecuados. Objetos guardados debajo de escaleras, escritorios, maquinaria o

equipos. Mobiliario, equipo, herramienta, estantería o instrumentos abandonados

en los pisos o encimados.

Objetos colgados o adheridos en paredes, pizarrones o ventanas. Elementos u objetos colocados en barandales, puertas, bardas,

mostradores, cortinas, sillas, archiveros, cajones de escritorios, etc.

IMPLEMENTACIÓN DE LA 2ª. S: SEITON (Organizar u Ordenar) "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Después de que nos hemos deshecho de los elementos innecesarios, el siguiente paso es ordenar los elementos de trabajo que se utilizan.El propósito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada, identificada y en sitios de fácil acceso para su uso.Lo anterior permite localizar los materiales, herramientas, equipos, instrumentos y documentos de trabajo de forma rápida, además de que se mejora la imagen del área ante el cliente o visitas, “da la impresión de que las cosas se hacen bien”.En áreas administrativas facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información.

MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA 2ª. Sa) Ordene el área donde están o estarán los elementos necesarios

Se trata de redistribuir los espacios, el mobiliario, los equipos, estantes, gavetas, materiales, las máquinas y todo aquello que es útil para el trabajo que se realiza. De ser necesario cambie o adquiera mobiliario adecuado para ubicar los elementos organizadamente.

b) Determine el lugar donde quedará cada elementoEn este momento habrá que definir en qué lugar quedará cada elemento, esto en razón de la frecuencia de uso, necesidad de cercanía, volumen, peso, cantidad, secuencia en el proceso, riesgo, etc. Para determinar el lugar correcto de cada elemento habrá que considerar que los elementos de uso frecuente deberían: Estar al alcance del trabajador. En una altura que facilite su uso para el trabajador. En una posición que requiera del menor movimiento del trabajador.Los elementos de uso poco frecuente deberían estar más retirados, o en otro lugar.Para ubicar los elementos en el lugar correcto, marque el sitio seleccionado con números o letras.Criterios para la ubicación de los elementos (documentos, mobiliario, equipo, materiales, herramienta, etc.)

FRECUENCIA DE USO CRITERIO DE UBICACIÓNA cada momento Colocarlo junto a la personaVarias veces al día Colocarlo cerca de la personaVarias veces a la semana Colocarlo cerca del área de

trabajoAlgunas veces al mes Colocarlo en áreas comunesAlgunas veces al año Colocarlo en bodega o archivoPosiblemente no se use Colocarlo en archivo muerto

c) Establezca criterios de ordenamiento.Por ejemplo:

Por orden numérico, alfabético o alfanumérico.Por frecuencia de uso: diario, quincenal, mensual, bimestral, semestral, anual.Inmediata localización por cualquieraDe fácil extracción y devoluciónDe fácil identificación de faltantesPor el riesgo de seguridad económica, de accidente o daño a la salud.

d) Identifique los elementosAsigne un nombre a cada elemento y un nombre al lugar donde se coloquen. Este último debe ser descriptivo de los elementos que ahí se colocarán, ser simple y de fácil entendimiento.Criterios que se podrán aplicar:

Habrá elementos a los que se les conoce con dos nombres diferentes. Ante esto elija uno. Esto evitará confusión. Para facilitar la colocación de los elementos en el sitio adecuado, se podrá dibujar el entorno del elemento en el lugar donde se le ubicará.Los pisos podrán ser trazados con líneas y marcas que permitan dividir e identificar los pasillos, lugares reservados para fines específicos, zonas de maniobras, zonas de peligro, rutas de evacuación, extintores, botes de basura, etc.Para ordenar los elementos tome en cuenta las siguientes recomendaciones:a) Haga un estudio para aprovechar los espacios.b) Coloque los letreros que sean necesarios, que sean visibles y

entendibles: Indicadores de ubicación. Indicadores de cantidad. Nombre de las áreas de trabajo. Localización de stocks. Lugar de almacenaje de equipos. Disposición de máquinas.

Puntos de limpieza y seguridad. Otros que considere.

c) Tenga solo un número adecuado de archiveros, anaqueles o repisas.d) No deje a la vista alambres ni cajas eléctricas abiertas.e) Tenga solo las herramientas y materiales de trabajo necesarias.f) Ubique las herramientas y materiales en un el lugar limpio y en el orden

en que las utilice.g) Proteja adecuadamente los instrumentos de medición.h) Aplique también criterios de seguridad, esto es, que los elementos no

estén en riesgo de caerse, no estorben y que no estén cerca de actividades o elementos que puedan ocasionar un siniestro.

i) Que los elementos estén protegidos contra deterioro, como oxidación, golpes, o contaminarse.

Para determinar la ubicación y organización de los elementos de trabajo, así como un plano de distribución de oficinas o áreas de trabajo.

Beneficios que se obtendrán:

Encontraremos fácilmente los objetos de trabajo y documentos. Ahorro en tiempos y movimientos.Facilidad para regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizado.Se podrá detectar cuando falta algún elemento.Da una mejor apariencia.

IMPLEMENTACIÓN DE LA 3ª. S: S E I SO (LIMPIAR)

SEISO significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas el mobiliario, equipo, máquinas y herramientas, paredes, pisos y otras áreas del lugar de trabajo, y que todo el personal se haga responsable de las cosas que usa y se asegure de que se encuentren en buenas condiciones; por esto último, Seiso implica también verificar los elementos de trabajo durante la limpieza, para identificar problemas o fallas reales o potenciales.

Por ejemplo, un operador que limpia una máquina puede descubrir defectos de funcionamiento; cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues, mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

El polvo, suciedad, sustancias externas, basura y otros elementos pueden propiciar fallas en las máquinas, equipos o instalaciones, así como, accidentes y desgaste prematuro.La limpieza general de las instalaciones es responsabilidad de la empresa, pero, cada quien debe ocuparse de mantener limpio su puesto de trabajo. La suma del esfuerzo de todos, más el cumplimiento de los deberes del departamento de aseo, lograrán un ambiente agradable para laborar.

MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA 3ª. SProcedimiento recomendado:

a) Campaña de limpieza.b) Identificar problemas o fallas reales o potenciales. c) Determinar las causas de suciedad.d) Establecer un programa de limpieza.

a. Campaña de limpieza: Limpie a fondo los pisos, ventanas, cajones, estantes, herramientas, equipos, maquinaria, muebles, etc., que se utilice en las operaciones cotidianas. Es común que la organización realice una campaña de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5 S’s. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc., Este tipo de limpieza no debe considerarse como un SEISO totalmente desarrollado, más bien es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. SEISO debe ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Esta campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas subsecuentes.

b. Identifique problemas o fallas reales o potenciales Verifique la funcionalidad del elemento que fue limpiado. Cualquier derrame, escurrimiento, goteo, descompostura o falla real o potencial debe atenderse de inmediato.

c. Determine las causas de suciedad.Durante la limpieza debemos observar si la suciedad es normal o anormal, ante esto último, se debe determinar las causas que lo ocasionan con lo cual se podrá desarrollar un plan de solución.Los cuestionamientos que podríamos realizar para identificar y analizar las causas de la suciedad son:

¿Esta suciedad es algo que no debería pasar? ¿Sólo fue un descuido? ¿Algo se cayó o alguien lo tiro?

¿Es causada por un goteo?¿Cómo llegó hasta ahí la suciedad? ¿El personal no tiene tiempo de atenderlo? ¿Se tiene establecidos límites tolerables? ¿Ya se localizó la fuente? ¿Se pude prevenir? ¿Por qué es un problema la suciedad? ¿Puede ser grave la repercusión de esta suciedad?¿Puede ocasionar un accidente de trabajo?

Estas y otras preguntas tienen que ser respondidas para buscar una solución concreta.

d. Establezca el plan de acción para cada situaciónA partir del resultado del análisis de las causas raíz de la suciedad, se establecen opciones de solución, que con la participación de las partes involucradas, desarrollarán un plan de acción para prevenir o reducir las fuentes de suciedad. Se dará prioridad de atención a lo que no cumpla con lo establecido y a lo que represente un riesgo. Algunas acciones pueden ser:

Cambiar malos hábitos de las personas. Modificar el equipo, maquinaria o mobiliario para facilitar su mantenimiento.Redistribuir la instalación de tal forma que pueda realizarse la limpieza con facilidad y seguridad.Capacitar al personal de conservación, de laboratorios, talleres e instalaciones diversas.Establecer programas de mantenimiento preventivo. Reparación de las maquinas o equipos que generan suciedad.Mejora de la ventilación.etc.

e. Establezca un programa de limpieza. El propósito es integrar la limpieza dentro de las tareas diarias del personal.Defina la frecuencia de limpieza: diaria o en forma periódica, con un cuadro de tareas para cada lugar específico. Para formalizar y propiciar hábitos para mantener limpio el ambiente de trabajo, es conveniente desarrollar e implementar un manual de limpieza.El Manual de LimpiezaEste manual debe incluir la asignación de áreas; la forma de utilizar los elementos de limpieza; la frecuencia y tiempo para cada labor; la inspección antes, durante y al final del turno.Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

Contenido del Manual: Objetivos de la limpieza.Fotografías de cómo se debe mantener las instalaciones y elementos de trabajo.Mapa de los puntos de riesgo durante el proceso de limpieza.Herramientas de limpieza y de seguridad, así como las precauciones a tomar.Áreas que comprende el programa (considerar las áreas externas o al aire libre).Procedimientos a seguir (que consideren la calidad del trabajo y la seguridad de quien lo realiza).Políticas para mantener y preservar un ambiente de trabajo limpio.

Factores de éxito:Incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo.Mantener la clasificación y el orden de los elementos. Apoyar un fuerte programa de entrenamiento.Suministrar los elementos necesarios para su realización. Dedicar el tiempo requerido para su ejecución.

Beneficios que se obtendrán:Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.Menos probabilidad de contraer enfermedades.Menos accidentes.Mejor aspecto.Ayuda a evitar mayores daños a la ecología

IMPLEMENTACIÓN DE LA 4ª. S: SEIKETSU (Bienestar personal, Estandarización

Seiketsu tiene dos significados, el primero es el de procurar el bienestar personal de los trabajadores, y el segundo, el de conservar lo que se ha logrado en las tres primeras S´s.

BIENESTAR PERSONALConsiste en mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de protección personal, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Si las máquinas e instalaciones son importantes y por eso las cuidamos y damos mantenimiento, entonces porque no hacer esto con el elemento humano, que es el que agrega valor en los procesos. Por tal motivo, es importante cuidar y mantener su salud y seguridad, a través de descansos, ejercicios físicos livianos, proporcionando buenas condiciones de iluminación, protección contra ruido, buena ventilación, eliminando malos olores, dotando de mobiliario y equipo ergonómico,

etc., lo cual se verá compensado al disminuir las ausencias por enfermedades, el agotamiento físico y los accidentes y un incremento de la productividad.

El bienestar personal es un estado ideal en el que un individuo puede desempeñar óptimamente todas sus funciones. Es mantener la ‘limpieza” mental y física. Las preocupaciones personales o conflictos en el trabajo u otros distractores impiden la concentración que requiere el trabajo y que provocan “malestar” en los individuos.

El bienestar es un factor crítico para lograr las acciones propuestas ya que si los trabajadores están mal física y/o mentalmente, será difícil mejorar el ambiente de trabajo, por lo que las 5 S’s no se alcanzarían por convicción sino por imposición.Para obtener mejores condiciones de trabajo la organización y el personal deberían tomar acciones, tales como:

Acciones de la organización:Mantener una iluminación adecuada de las instalaciones.Mantener control del ruido o proporcionar tapones auditivos.Eliminar los olores indeseables, sobre todo los tóxicos, y el humo o el polvo a través de una buena ventilación o sistemas de filtrado.Mantener la temperatura y la ventilación adecuada.Controlar o evitar la exposición de vibraciones.Realizar campañas de vacunación y revisar la calidad del servicio médico que se le brinda al personal dentro de las instalaciones.Proporcionar equipo de seguridad y protección adecuado.Mantener en condiciones de higiene los servicios comunes: comedor, baños, casilleros, utensilios, vestidores, áreas para descanso, etc. Adecuar la ergonomía del mobiliario, equipo e instalaciones de trabajo.Exhortar al personal a una imagen pulcra, y que cumpla con las normas de higiene y seguridad.

El personal debería:Utilizar correctamente el equipo de seguridad y cumplir con las normas.Es común que algunos trabajadores no siempre aceptan usar los elementos de protección, es ahí donde la disciplina toma importancia fundamental, por lo que se deberá brindar la información suficiente para crear consciencia de los riesgos.Cuidar nuestro aseo personal (baño diario, peinado, ropa limpia, etc.)Vestir adecuadamente, acorde a las características del trabajo.Eliminar o moderar el consumo de alcohol y de tabacoMantener una alimentación balanceada e higiénica.Descansar lo suficiente.Conservar una actitud positiva hacia la vida.

Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.Visitar regularmente al médico, como medida preventiva. Tener una vida equilibrada que combine la capacitación, superación personal, deporte, recreación y todo lo que contribuya a la plenitud del ser.Mantener una armonía familiar.

ESTANDARIZACIÓN

Se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica de las tres primeras S’s. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

La organización debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de SEIRI, SEITON Y SEISO.

El compromiso, respaldo e involucramiento de la alta dirección en las 5 S se vuelve algo esencial. Deben determinar con qué frecuencia se llevaran a cabo SEIRI, SEITON Y SEISO, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe ser parte del programa anual de planeación. 

La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y procedimientos.

MÉTODO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓNPara mantener las condiciones de las tres primeras S’s, se deberá:a) Determinar y asignar de manera precisa las responsabilidades de lo que tiene

que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Esto puede ser atreves de un Cuadro o matriz de distribución del trabajo.

b) Mejorar e Implementar de manera permanente el Manual de limpieza. c) Instalar un Tablón donde se registre el avance de cada S implantada. d) Elaborar Programa de trabajo para atender problemas no resueltos y para

mejorar los métodos de limpieza.e) Integrar en los trabajos, como rutina, las acciones de clasificación, orden y

limpieza.

Estos estándares ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día.

Beneficios que se obtendrán:Se guarda el conocimiento producido durante años.Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales.Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor desempeño en su trabajo, lo que reditúa además, en la productividad.Se evitan pérdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar adecuado los elementos requeridos.

IMPLEMENTACIÓN DE LA 5ª. S: SHITSUKE (DISCIPLINA)

Esta "S" constituye la etapa más difícil de alcanzar, ya implica establecer nuevos hábitos de orden y limpieza y modificar aquellos que pueden echar atrás lo que se ha logrado con las 4 S’s, tendremos que luchar contra nuestra natural resistencia al cambio.

La 5ª. S consiste en establecer y mantener un nuevo orden de vida en el trabajo, cumpliendo cotidianamente con las normas o estándares de trabajo.

Es común ver organizaciones que después de semanas o meses de haber intentado la implementación de las "5 S's", regresan al ambiente original, donde las aéreas están sucias y desordenadas. Existe la tendencia de volver a hacer las cosas como antes.

La indisciplina, ésta se refleja en:La impuntualidad. El desorden. El incumplimiento de normas de seguridad e higiene. El retraso de reuniones. Las constantes distracciones personales.Los cambios constantemente de los programas. Los elementos de trabajo fuera de su lugar. Los lugares de trabajo están sucios, etc.

Consecuencias de la indisciplina:Causa común de los fracasos. Afecta a los demás cuando se trabaja en equipo.Hace perder la confiabilidad como persona y como empleado.Incumplimiento de compromisosPérdida de tiempo para localizar los elementos requeridos

Las 5S’s no pueden prosperar sin disciplina.

La disciplina Disciplina es el apego a una serie de leyes o reglas que norman la vida de una comunidad, de la organización o a nuestra propia vida; la disciplina es orden y

control personal que se logra a través de un entrenamiento de las facultades mentales, físicas o morales. El éxito va acompañado de la disciplina, las casualidades son temporales “la buena suerte no perdura”.Practicando y practicando es como lograremos cambiar nuestros hábitos. Cuando se practica continuamente SEIRI, SEITON, SEISO Y SEIKETSU se ha adquirido el hábito requerido, por lo que han logrado la disciplina. 

Acciones para Promover la DisciplinaLa disciplina se puede alcanzar si como trabajadores de la organización nos volvemos conscientes y asumimos un compromiso real, verdadero, genuino legitimo para cambiar nuestros hábitos y mantener una disciplina de orden y limpieza.La organización, debería entonces comprometerse a:

Cumplir y vigilar que se cumpla de manera sistemática con los estándares de trabajo establecidos. Asegurarse de que están definidas claramente las responsabilidades y que éstas las conoce y comprende el personal.Crear conciencia de la importancia del orden y la limpieza y de cómo contribuye cada trabajador, o bien de los efectos del desorden y la suciedad.Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S’s. Hacer partícipe al personal en la búsqueda de soluciones y de acciones de mejora.Asegurarse de la eficacia del entrenamiento en las actividades que implica el programa.Reconocer el desempeño sobresaliente y estimular a quienes aún no lo logran.Retroalimentar de inmediato cuando no se logran los resultados.Establecer un proceso y herramientas de seguimiento eficaz para verificar y evaluar el cumplimiento sistemático y el progreso en cada área.Propiciar respeto por la preservación del orden y la limpieza de las áreas comunes y de las que visitamos.Establecer ayudas visuales que nos recuerden u orienten para mantener el orden y la limpieza. Ser congruentes como jefes, demostrando con el ejemplo y con hechos. Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S’s. Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la entidad. Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S’s. Recorrer las áreas, por parte de los directivos.Publicar fotos del "antes" y "después".Difundir boletines informativos, carteles, usos de insignias.

Establecer rutinas diarias de aplicación, por ejemplo, los "5 minutos de 5 S’s", eventos mensuales y semestrales.

4.2.7. Confección textil

12El macrosector de las prendas de vestir, tradicional por años en Colombia, se ha identificado como uno de los mercados promisorios para el país y para Bogotá, aquí hablaremos del sector textil – confecciones, sector del cuero y manufactura. Veremos qué tanta capacidad de innovación y apropiación tecnológica tiene este sector, cuál es su capacidad de atracción de inversión extranjera, su capacidad de exportación y por supuesto su capacidad de generar empleo.

Como ya hemos mencionado el sector de prendas de vestir, lo comprende los sectores textiles, insumos para la confección, confecciones, cueros, manufacturas de cuero y calzado, dando lugar a dos grandes subsectores, denominados: textil confecciones y manufactura de cuero y calzado. Tenemos que recordar que este es uno de los sectores con mayor dinamismo en el país históricamente.

La cadena de producción Textil compuesta por eslabones como algodón, fibras, hilazas, textiles, confecciones e insumos, está declarada como estratégica por el gobierno y se proyecta como una de las cadenas productivas con mayor crecimiento y participación en la generación de valor agregado nacional.

Cada vez es más claro que los elementos diferenciadores para el sector estarán enfocados en la utilización de textiles innovadores, la venta de moda y la atención a nichos de mercado específicos que requieren prendas de alto contenido manual, que no se producen en masa. En consecuencia, el sector tiene claro que la estrategia de competencia debe enfocarse en calidad, innovación, moda y no en precio.

Por otro lado, el sector de prendas de vestir es un alto generador de empleo, contribuyendo con cerca de 15% del empleo total generado por la industria. En Colombia hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones, de los cuales la mayoría son pequeñas fábricas. Las principales ciudades donde se ubica la industria son Medellín, Bogotá, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla, Ibagué y Bucaramanga. Históricamente Medellín era el centro textil de Colombia, pero hoy solo concentra un 50% de la industria y un 33% de la producción de prendas, por su parte Bogotá origina actualmente el 36% de la oferta textil y el 33% de la confección, e Ibagué ha desarrollado una prospera industria y tiende a convertirse en el tercer centro textil del país.

Cabe resaltar que la industria textil colombiana ha sido factor determinante del desarrollo industrial del país, ha construido una muy compleja y diversificada cadena

12 Sector confecciones y textil. (s.f.). Recuperado el (17 de octubre de 2015), de file:///C:/Users/RS/Downloads/ubikatesectortextil.pdf

productiva, generando una importante contribución al crecimiento económico, a las exportaciones y al empleo durante más de 80 años.

Entre productores de fibras, hilanderos, tejedores, acabadores y fabricantes de artículos textiles, el país cuenta con más de 533 empresas. 4000 empresas pequeñas y medianas conforman la estructura industrial en el eslabón de confecciones, sin contar con las denominadas informales, que pueden representar más de 10.000 entre pequeña y microempresa. Mientras que el textil genera 52.000 empleos directos, los confeccionistas mantienen más de 100.000 puestos de trabajo.

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