2014-­‐08-­‐31  

1  

Hur  skapas  bärkra2  e2er  projektslut?  

Ann  Öhman  Sandberg  Ann.ohman@oru.se  

Ann.ohman-­‐sandberg@apel-­‐fou.se  

 Bärkra2          Hållbarhet  

Implementering        Spridning              VarakIghet                        LångsikIga  effekter  

 

2014-­‐08-­‐31  

2  

Dimensioner  och  aspekter  av  hållbarhet    (Colburn,  2003;  Schreirer,  2005  ur  Öhman-­‐Sandberg,  2014  s.  2003)  

Dimensioner    Aspekter  

A    Djup  

B    Hållbarhet  över  9d  

C    Spridning  

D  Ski>e  av  reformägarskap    

Programmet  kan  modifieras  över  Id  

Det  finns  en  champion  i  den  moXagande  organisaIonen  

De  berörda  av  projektet  uppskaXar  läX  vinsterna  med  projektet  

Projektet  passar  in  i  den  moXagande  organisaIonens  verksamhetsmål  

Det  finns  eX  intresse  för  projektet  i  organisaIoner  som  stödjer  projektet  

Förväntade  effekter  av  fortbildning  

•  nöjda deltagare

•  lärande i form av t ex nya insikter eller förhållningssätt

•  ökad kompetens = förmåga att tillämpa det man lärt sig i praktisk handling

•  verksamhetseffekter i form av t ex ökad kvalitet eller måluppfyllelse

2014-­‐08-­‐31  

3  

En  förväntad  effektkedja  

Andra påverkande faktorer t.ex. annan fortbildning, ledarskap och andra skolrelaterade förhållanden, faktorer hos deltagande lärare

Genomförda aktiviteter i form av lärarcoaching

Nya insikter, förhållningssätt, färdigheter etc. hos deltagande lärare

Förbättrad undervisning i klassrummet

Förbättrade elevresultat och måluppfyllelse

Effekter på kort sikt:

Effekter på längre sikt:

Fortbildning på eller utanför arbetsplatsen

Nya insikter, färdigheter, förhållningssätt

Stödsystem för lärande: ledarskap (”management attention and support”) mötesplatser, kollegial handledning

Ökad individuell/kollektiv kompetens = förmåga att utföra och utveckla sitt arbete

Kunskapsanvändning och fortsatt lärande i det dagliga arbetet (informellt lärande)

Centrala förutsättningar för att nå långsiktiga effekter av fortbildning

Lärmiljö © Per-Erik Ellström

2014-­‐08-­‐31  

4  

Strukturfonderna  2014-­‐2020  

7

8  regionala planer  -­‐socialfondÖvre  Norrland

Mellersta  Norrland  

Norra  Mellansverige

Östra  Mellansverige

Stockholm

Västsverige

Småland  och  öarna

Skåne  -­‐ Blekinge

ESF  rådet    -­‐8  regionala  kontor  

9  regionalfondsprogramNationellt  program

Övre  Norrland

Mellersta  Norrland  

Norra  Mellansverige

Östra  Mellansverige

Stockholm

Västsverige

Småland  och  öarna

Skåne  -­‐ Blekinge

Tillväxtverket  –8  regionala  kontor  

8  Strukturfondspartnerskap    

Organisation  2014-­‐2020– regionalfond  och  socialfond  

Övre Norrland

Mellersta Norrland

Norra Mellansverige

Stockholm

Östra Mellansverige

Västsverige

Småland och öarna

Skåne-Blekinge

Landsbygdsprogrammet  -­‐ 21  regionala  partnerskap  (ref.grp)

Datorer  leder  inte  automaIskt  Ill  verksamhetsutveckling  

2014-­‐08-­‐31  

5  

Projekt  leder  sällan  Ill  förväntade  effekter  i  ordinarie  verksamheter    

         Projektresultat  i  form  av  tjänster,  produkter  eller  metoder  som  har  utvecklats  inom  ramen  för  projekt  kommer  i  liten  utsträckning  :ll  användning  i  den  eller  

de  ordinarie  verksamheter  som  projekten  är  tänkta  a;  utveckla  (Eriksson-­‐ZeXerquist  m.fl.,  2006;  Forsell,  Fred  &  Hall,  2013;  Tranqvist,  2014;  Jensen  &  Trägårdh,  2012).    

   Goda  projektresultat  sprids  inte  i  någon  större  omfaXning  Ill  målgrupper  utanför  projektet  (Forsell,  Fred  &  Hall,  2013;  Guba  &  Lincoln,  1989;  Ramböll,  2012;  Tranqvist,  2014).    

 

2014-­‐08-­‐31  

6  

 Spridning  fungerar  sällan  enligt  plan  

men  ......    Projekt  ger  o2a  upphov  Ill  nya  projekt  (Forsell,  Fred  &  Hall,  2013)      Projektens  utvärderare  sprider  ibland  resultaten  vidare  Ill  andra  målgrupper  (Petersén  &  Olsson,  2014).    

Tänkbara  förklaringar  Ill  bristande  hållbarhet  kan  vara:    

 AX  projektens  intenIoner  inte  svarar  mot  konkreta  behov  i  de  verksamheter  där  förändringar  förväntas  ske.    AX  många  projekt  bygger  på  en  stark  Illtro  Ill  tanken  aX  om  linjära  projektplaner  följs  så  leder  det  Ill  förväntade  effekter    AX  de    organisaIoner  som  formulerar  projektmål  och  finansierar  projekt  inte  själva  i  Illräcklig  utsträckning  tar  eX  akIvt  ansvar  för  satsningarnas  hållbarhet.        

2014-­‐08-­‐31  

7  

 Linjära  projektlogiker  fungerar  inte  i  alla  typer  av  projekt            It  appears  on  one  level  paradoxical  that  the  norma:ve  toolbox  of  Project  management  originates  from  the  very  same  conceptual  and  ideological  founda:on  as  Fordist  mass  manufacturing.  (Cicimil,  Hodgson,  Lindgren  &  Packendorff,  2009,  s.  83)    

Olika  typer  av  projekt  behöver  styras  och  ledas  på  olika  säD  

     

   MotsäXningar          MotsäXningar  i  samverkansprojekt  är  i  det  närmaste  oundvikligt.            Hur  motsäXningar  hanteras  i    Samverkansprojekt  har  en  avgörande    betydelse  för  den  fortsaXa  utvecklingen    (Engeström,  1987;  Pfeffer  &  Salancik,  2003).  

2014-­‐08-­‐31  

8  

Lärande  som  utvecklingsstrategi  

•  Lärande  under  pågående  projekt  kan  göra  aX  projektmålen  omdefinieras,  så  aX  målen  på  eX  bäXre  säX  svarar  mot  verksamhetens  behov.  

•  Genom  aX  organisera  för  styrning  baserat  på  lärande  under  pågående  projekt  kan  det  bli  möjligt  aX  nå  närmare  programmets  övergripande  mål  (Svensson  &  Brulin,  2013;  Docherty,  Kira  &  Shani,  2008;  Halvarsson-­‐Lundqvist,  2013;  Schreirer,  2005).    

 Ju  mer  komplexiteten  och  oförutsägbarheten  ökar  i  eX  projekt,  desto  sämre  tycks  den  linjära  projektlogiken  fungera  för  aX  förutsäga  och    förklara  samband  mellan  gjorda  insatser  och  långsikIga  effekter.    

2014-­‐08-­‐31  

9  

Förvaltnings-­‐ledning  

UtvecklingsorganisaIon  (Projektet)  Dri2sorganisaIon  

Grundskolechefer    7st  

Rektorer  120  st  

Lärare  8000  st  

Styrgrupp  5st  

Lärarcoacher  7st  

Förvaltnings-­‐ledning  

Hållbarhetskedjan  

AkIvt  ägarskap  

Professionell  styrning  

Kompetent  ledning  

Engagerade  deltagare  

-­‐  SäXa  ramar  -­‐  Följa  utveckling  -­‐ Ta  hand  om  resultat  -­‐ Tillföra  resurser  Strategiska  beslut  

i  samspel  med  ägarna  

-­‐  Organisera  nätverk  -­‐  Engagera  -­‐  MoIvera  -­‐  Föra  dialog  

 Pröva  idéer  och  genomföra  förändringar  

Målgrupper  med  inflytande  

2014-­‐08-­‐31  

10  

forts.    

•  aX  ledningen  i  den  moXagande  organisaIonen  visar  eX  akIvt  intresse  för  projektet.  (Spiro  &  Savaya,  2010)  

•  AX  det  finns  eX  djup  i  förståelsen  av  projektets  innehåll  (Colburn,  2003)  

•  AX  det  sker  eX  ski2e  av  projektets  ägarskap  (Colburn,  2003)  

 

Fas  1:  2003-­‐  2005    KK-­‐s9>elsen  planerar  programmet  

 SI2elsens  projektutlysning  tar  formen  av  en  

målinriktad  handling  

2014-­‐08-­‐31  

11  

Fas  2:  2005  Universitet  och  kommunerna  ansöker  9llsammans  

om  projekOinansiering  Projektets  vision  tar  formen  av  eX  delvis  delat  objekt  mellan  KK-­‐sI2elsen,  den  högskoleförlagda  delen  av  lärarutbildningen  och  de  kommuner  som  ansvarar  för  vfu.    

Fas  3:  2006  –  2007  Projektet  startar  och  tar  e>er  hand  formen  av  eD  

temporärt  verksamhetssystem  

Projektet  har  formen  av  eX  temporärt  verksamhetssystem  med  begränsad  interakIon  

med  lärarutbildningen  och  kommunerna.  

2014-­‐08-­‐31  

12  

Fas  4:  2007-­‐2009  Nya  lösningar  prövas  

IT-­‐projektet  tar  fom  som  en  medierande  artefakt  i  interakIonen  mellan  sI2elsen  och  lärarutbildningen.  InterakIonen  med  

kommunerna  är  begränsad.  

Fas  5:  2010-­‐  2010  Reflek9on  över  och  9llgodogörande  av  den  nya  prak9ken  på  lärarutbildningen    

Projektets  form  upplöses  som  separata  resultat  för  de  interagerande  verksamheter.na    Resultatet  på  den  högskoleförlagda  delen  av  lärarutbildningen  är  eX  expanderat  objekt.  

2014-­‐08-­‐31  

13  

   

Fyra  dimensioner  av  hållbarhet  av  projekt  (Öhman-­‐Sandberg,  2014)  

   (1)  ak:vt  delegerat  ägarskap  (flernivåstyre)  (2)  utveckling  i  riktning  mot  eX  delvis  delat  objekt  (mål)  (4)  behovsdriven  utveckling  (lärande  som  utvecklingsstrategi)  (3)  artefaktmedierat  (innehållsligt)  djup    

.    

   Hållbarhet  är  en  ständigt  pågående  process  som  skapas  redan  då  en  projektutlysning  planeras  och  designas