Anggaran Sektor PublikPertemuan 4

Akuntansi Manajemen

Definisi Proses pengidentifikasian, pengukuran,

pengakumulasian, penganalisian, penyiapan, penginterpretasian, dan pengkomunikasian informasi keuangan yang digunakan manajemen dalam proses perencanaan, evaluasi dan pengendalian organisasi, serta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan secara tepat dan akuntabel

Aktivitas Partisipasi dalam proses perencanaan Inisiasi dan stimulasi untuk mengarahkan ke

keputusan manajemen Kontribusi atas monitoring dan pengendalian

kinerja melalui laporan

Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Akuntansi Manajemen

Untuk pihak Internal

Laporan Keuangan prospektif untuk perencanaan

Akuntansi KeuanganUntuk Pihak LuarLaporan Keuangan historis dan retrospektif

Akuntansi sbg alat Perencanaan dan Pengendalian

Informasi Akuntansi dalam proses perencanaan

Tahap dalam perencanaan dan pengendalian Perencanaan atas tujuan dasar Perencanaan Operasional Budgeting (Penganggaran) Pengendalian dan Pengukuran Pelaporan, analisis, dan umpan balik

1. Perencanaan Tujuan Dasar (aim

and objectives)

2. Perencanaan Operasional

3. Budgeting

4. Pengendalian dan Pengukuran

5. Pelaporan,

analisis, dan Umpan Balik

Revisi Tujuan

Revisi Perencanaan Operasional

Revisi Budget

Action

Keterkaitan antara Anggaran dan Akuntansi Manajemen

Proses akuntansi manajemen merupakan integrasi yang tidak terpisahkan antara perencanaan dan pengendalian. Dalam perspektif tersebut, perlu dibedakan antara dua jenis aktivitas perencanaan, yaitu:Perencanaan Strategis untuk tujuan dan sasaran yang bersifat mendasar. Jenis perencanaan ini amat penting untuk menentukan tujuan organisasi secara keseluruhan.Perencanaan Operasional, yaitu jenis perencanaan yang penting untuk mengimplementasikan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang bersifat fundamental tersebut.

Tujuan Dasar (Aim dan Objectives) Menyusun tujuan organisasi

keseluruhan Sektor private, Profit or shareholder

wealth Maximisation Sektor publik, statutory requirement,

political process

Siklus Perencanaan dan Pengendalian Manajemen Perencanaan Operasional

Merinci Tujuan dasar dalam bentuk serangkaian target yang harus dicapai dan kegiatan yang akan dilaksanakan

Waktu bervariasi antara satu sampai lima tahun kedepan

Financial dan non financial terms Budgeting

Identifikasi atas kegiatan jangka pendek, yang diwujudkan dalam financial terms menjadi anggaran/budget

Pengendalian dan Pengukuran Pada Sektor Publik, Output measurement sulit

dibandingkan input measurement Membandingkan hasil yang dianggarkan dan hasil

sebenarnya Pelaporan, Analisis, dan Umpan Balik

Deviasi yang ada dilaporkan sebagai alat umpan balik

Pengertian Anggaran Menurut Freeman (2003) anggaran adalah sebuah

proses yang dilakukan oleh organisasi sektor publik untuk mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya kepada kebutuhan-kebutuhan yang tidak terbatas (the process of allocating resources to unlimited demands).

Anggaran dapat diartikan juga sebagai pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu dalam ukuran finansial

Selain itu, anggaran juga merupakan rencana finansial yang menyatakan : Rencana – rencana organisasi untuk melayani

masyarakat atau aktivitas lain yang dapat mengembangkan kapasitas organisasi dalam pelayanan

Estimasi besarnya biaya yang harus dikeluarkan dalam merealisasikan rencana tersebut

Perkiraan sumber – sumber mana saja yang akan menghasilkan pemasukan serta seberapa besar pemasukan tersebut

Fungsi Anggaran

Alat perencanaan, agar organisasi tahu apa yang harus dilakukan dan ke arah mana kebijakan dibuat

Alat pengendalian, untuk menghindari pengeluaran yang terlalu besar atau penggunaan dana yang tidak semestinya

Alat kebijakan, agar organisasi dapat menentukan arah atas kebijakan tertentu

Alat politik, Merupakan komitmen pengelola dalam melaksanakan program-program yang dijanjikan

Fungsi Anggaran

Alat koordinasi dan komunikasi, agar bagian/unit kerja yang lain dapat mengetahui apa yang harus dilakukan dan apa yang akan dilakukan

Alat penilaian kinerja, merupakan ukuran apakah suatu bagian/unit kerja telah memenuhi target yang ditetapkan

Alat motivasi, alat komunikasi yang dijadikan nilia-nilai nominal yang tercantum dalam target pencapaian

Prinsip Penyusunan Anggaran

Otorisasi oleh legislatif Komprehensif/menyeluruh Keutuhan, artinya semua penerimaan dan

pengeluaran tercakup dalam satu dana umum

Nondiscretionary apropriasi, jumlah yang disetujui legislatif harus termanfaatkan secara ekonomis.

Periodik Akurat Jelas Transparan

Jenis-jenis Anggaran

Berdasarkan jenis aktivitas: anggaran operasional dan anggaran modal (current budget vs capital budgets)

Berdasarkan status hukumnya: anggaran tentative dan anggaran enacted (tentative budget vs enacted budget)

Berdasarkan tujuan penggunaan dana: anggaran dana umum dan anggaran dana khusus (general budget vs special budgets)

Berdasarkan jumlah appropriasi belanja: anggaran tetap dan anggaran fleksibel (fixed budget vs flexible budget)

Berdasarkan penyusunnya: anggaran eksekutif dan anggaran legislatif (executive budget vs legislative budget). Namun ada juga anggaran bersama (joint budget) dan anggaran komite (committee budget)

Anggaran operasional dan anggaran modal

Anggaran operasional (current budget) adalah anggaran yang digunakan untuk merencanakan kebutuhan dalam menjalankan operasi sehari-hari dalam kurun waktu satu tahun. Anggaran ini dapat dikelompokkan juga sebagai Revenue Expenditure (Pengeluaran yang bersifat rutin dan jumlahnya kecil)

Anggaran modal (capital budget) adalah anggaran yang menunjukkan rencana jangka panjang dan pembelanjaan atas aktiva tetap seperti gedung, peralatan, kendaraan, perabot, dan sebagainya.

Anggaran tentatif dan anggaran enacted

Anggaran tentatif (tentative budget) adalah anggaran yang tidak memerlukan pengesahan dari lembaga legislatif karena kemunculannya yang dipicu oleh hal-hal yang tidak direncanakan sebelumnya.

Anggaran enacted (enacted budget) adalah anggaran yang direncanakan kemudian dibahas dan disetujui oleh lembaga legislatif.

Anggaran dana umum dananggaran dana khusus

Anggaran dana umum (general budget) adalah anggaran yang digunakan untuk membiayai kegiatan pemerintahan yang bersifat umum dan sehari-hari

Anggaran dana khusus (special budget) adalah anggaran yang dicadangkan/dialokasikan khusus untuk tujuan tertentu, misalnya Dana Pelunasan Utang (Debt Service Fund ) yang digunakan khusus untuk pembayaran utang.

Anggaran tetap dan anggaran fleksibel

Dalam anggaran tetap (fixed budget), appropriasi belanja sudah ditentukan jumlahnya di awal tahun anggaran. Jumlah tersebut tidak boleh dilampaui meskipun ada pertambahan jumlah kegiatan. Digunakan untuk mengontrol pengeluaran/biaya

Dalam anggaran fleksibel (flexible budget), jumlah aktual belanja dapat saja melampaui jumlah appropiasi belanja yang sudah ditentukan dengan catatan ada peningkatan jumlah kegiatan yang dilakukan.

Anggaran eksekutif dananggaran legislatif

Anggaran eksekutif (executive budget), yaitu anggaran yang disusun oleh lembaga eksekutif, dalam hal ini pemerintah.

Anggaran legislatif (legislative budget), yaitu anggaran yang disusun oleh lembaga legislatif tanpa melibatkan pihak eksekutif.

Anggaran bersama (joint budget), yaitu anggaran yang disusun secara bersama-sama antara lembaga eksekutif dan legislatif.

Anggaran komite (committee budget), yaitu anggaran yang disusun oleh suatu komite khusus

Siklus Anggaran

Persiapan (Preparation)

Persetujuan(Enactment)

Administrasi(Administration)

Pelaporan (Reporting)

Pemeriksaan (Post Audit)

Siklus Anggaran - Persiapan (preparation)

Bagian anggaran menyiapkan format anggaran yang akan dipakai,

Berdasarkan format anggaran tersebut, masing-masing unit di pemerintahan mengajukan anggaran di unit masing-masing,

Bagian anggaran akan melakukan konsolidasi terhadap anggaran masing-masing bagian/unit kerja

Anggaran konsolidasi ini kemudian direview dan diadakan dengar pendapat

Persetujuan terhadap anggaran tersebut oleh kepala pemerintahan.

Siklus Anggaran - Persetujuan lembaga legislatif (legislative enactment)

Anggaran yang telah disetujui oleh Kepala Pemerintahan diajukan ke lembaga legislatif

Lembaga legislatif (terutama komite anggaran) akan mengadakan pembahasan guna memperoleh pertimbangan-pertimbangan untuk menyetujui atau menolak anggaran tersebut. Selain itu, akan diadakan juga dengar pendapat (public hearing)

Lembaga legislatif menyetujui atau menolak anggaran tersebut.

Siklus Anggaran - Administrasi administration)

Tahapan ini merupakan tahapan setelah anggaran yang diajukan oleh eksekutif telah disetujui oleh legislatifPelaksanaan anggaran dimulai dari pengumpulan pendapatan yang ditargetkan maupun pelaksanaan belanja yang telah direncanakan. Selain itu, dilakukan juga proses administrasi anggaran berupa meliputi pencatatan pendapatan dan belanja yang terjadi.

Siklus Anggaran - Pelaporan (reporting)

Pada akhir periode atau pada waktu-waktu tertentu yang ditetapkan dilakukan pelaporan sebagai bagian yang tak terpisahkan dari proses akuntansi yang telah berlangsung selama proses pelaksanaan.

Siklus Anggaran - Pemeriksaan (post-audit)

Laporan yang diberikan atas pelaksanaan anggaran kemudian diperiksa (diaudit) oleh sebuah lembaga pemeriksa independen.Hasil pemeriksaan akan menjadi masukan atau umpan balik (feedback) untuk proses penyusunan pada periode berikutnya.

Penyusunan Anggaran

Pendekatan Penyusunan Anggaran Pendekatan Tradisional Pendekatan Kinerja Pendekatan Sistem Perencanaan,

Program dan Anggaran Terpadu (Planning, Programming, and Budgeting System—PPBS)

Anggaran Berbasis Nol (Zero Based Budgeting—ZBB)

Pendekatan Tradisional

Dua ciri utama dalam pendekatan tradisional adalah:

Penyusunannya berdasarkan pos-pos belanja, dimana anggaran ditampilkan dalam perspektif sifat dasar dari sebuah pengeluaran atau belanja

Penggunaan konsep inkrementalisme, yaitu jumlah anggaran tahun tertentu dihitung berdasarkan jumlah tahun sebelumnya dengan tingkat kenaikan tertentu.

Pengajuan permintaan anggaran dari pihak lembaga yang memerlukan kepada ketua eksekutif dan anggaran tersebut dirinci berdasarkan jenis pengeluaran yang hendak dibuat.

Anggaran dari berbagai lembaga ini lalu dikonsolidasi oleh kepala eksekutif dan hasilnya kemudian diajukan ke lembaga legislatif dengan menggunakan perincian yang sama dengan anggaran yang diajukan sebelumnya oleh lembaga-lembaga di bawahnya.

Setelah merevisi jumlah permintaan anggaran, pihak legislatif kemudian menuliskan jumlah anggaran yang disetujui. Data-data mengenai program atau kinerja mungkin dimasukkan dalam anggaran, namun hanya sebagai suplemen atau pendukung dari permintaan anggaran yang dirinci dengan menggunakan metode tradisional tersebut.

Proses Pendekatan Tradisional

Per orang Jumlah Total

Belanja Gaji

1 Kepala polisi 3.000.000 3.000.000

2 Kapten polisi 2.000.000 4.000.000

8 Staf administrasi 1.000.000 8.000.000 15.000.000

Belanja Persediaan

Persediaan kantor 4.000.000

Peralatan kebersihan 2.000.000

Bahan bakar 9.500.000

Seragam 2.000.000

Lain-lain 1.000.000 18.500.000

Belanja Makanan 7.500.000

Belanja Perjalanan 5.600.000

Belanja Lain-lain 1.400.000

Total Anggaran 48.000.000

Contoh Pendekatan Tradisional

Sederhana, mudah dipersiapkan serta dimengerti oleh orang yang berkepentingan.

Cocok dengan pola akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting).

Hampir semua pengeluaran memiliki sifat tidak terhindarkan.

Mudah dibandingkan dengan data tahun sebelumnya.

Karena aktivitas merupakan dasar dari unit organisasi, biaya dari setiap aktivitas akan terakumulasi sebagai biaya dari unit organisasi yang bersangkutan.

Kelebihan Pendekatan Tradisional

Tidak menyediakan dasar informasi yang memadai bagi pembuat keputusan.

Terlalu berorientasi pengendalian dan kurang memerhatikan proses perencanaan dan evaluasi.

Memberikan perhatian lebih pada jangka pendek dibandingkan jangka panjang

Keputusan perencanaan penting cenderung diawali di tingkat manajemen terbawah di organisasi dan kemudian naik ke tingkat di atasnya. Konsekuensinya???

Lembaga legislatif diberikan rincian dari daftar pengeluaran (object of expenditure) dan tidak diberikan data mengenai fungsi, program, aktivitas, dan output dari lembaga legislatif.

Mendorong pengeluaran daripada penghematan.

Kelemahan Pendekatan Tradisional

Pendekatan Kinerja

Pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang terdapat dalam anggaran tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya tolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayanan publik.

Pendekatan ini menggeser penekanan penganggaran dari sebelumnya yang sangat menekankan pos belanja (object of expenditure) kepada kinerja terukur dari aktivitas dan program kerja.

Fokus utama dari pendekatan ini adalah pada tingkat efisiensi penyelenggaraan aktivitas.

Akun akun dalam anggaran diklasifikasikan berdasarkan fungsi dan aktivitas dan juga berdasarkan unit organisasi dan rincian belanja.

Aktivitas diukur guna mendapatkan efisiensi maksimum dan untuk mendapatkan standar biaya.

Anggaran untuk periode yang akan datang didasarkan atas biaya per unit standar dikalikan dengan jumlah unit aktivitas yang diperkirakan harus dilakukan pada periode tersebut. Total anggaran untuk suatu lembaga adalah jumlah dari perkalian dari biaya standar per unit dengan jumlah unit aktivitas yang diperkirakan pada periode yang akan datang.

Karakteristik Pendekatan Kinerja

ANGGARAN POLRES DAMAI

1. Pengamanan Lantas Anggaran Realisasi

Belanja gaji 6.000.000 7.000.000

Belanja peralatan 7.500.000 7.000.000

Belanja makanan 1.500.000 1.500.000

Belanja perjalanan 4.000.000 3.900.000

Jumlah 19.000.000 19.400.000

2. Dalmas

Belanja gaji 7.000.000 6.000.000

Belanja peralatan 9.000.000 9.000.000

Belanja makanan 1.500.000 2.000.000

Belanja perjalanan 1.600.000 1.500.000

Belanja lain – lain 400.000 200.000

Jumlah 19.500.000 18.700.000

3. Diklat

Belanja gaji 2.000.000 1.000.000

Belanja peralatan 2.000.000 2.000.000

Belanja makanan 4.500.000 5.000.000

Belanja lain - lain 1.000.000 1.100.000

Jumlah 9.500.000 9.100.000

Total 48.000.000 47.200.000

Contoh Pendekatan Kinerja

Penekanan pada dimasukkannya deskripsi secara naratif dari setiap aktivitas di setiap anggaran yang diajukan.

Anggaran disusun berdasarkan aktivitas, dengan permintaan yang didukung oleh estimasi biaya dan pencapaian yang diukur secara kuantitatif.

Penekanannya pada kebutuhan untuk mengukur output dan juga input.

Menyediakan kepala eksekutif pengendalian yang lebih terhadap bawahannya.

Menekankan pada aktivitas yang memakai anggaran daripada berapa jumlah anggaran yang terpakai.

Kelebihan Pendekatan Kinerja

Hanya sedikit staf anggaran atau akuntansi yang memiliki kemampuan memadai untuk mengidentifikasi unit pengukuran dan melaksanakan analisis biaya.

Kadang kala, aktivitas langsung diukur biayanya secara detil dan dilakukan pengukuran secara detil lainnya tanpa adanya pertimbangan memadai yang diberikan kepada perlu atau tidaknya aktivitas itu sendiri. Dengan kata lain, tidak ada pertimbangan untuk menentukan apakah aktivitas tersebut merupakan alat terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.

Kelemahan Pendekatan Kinerja

Pendekatan PPBS

Planning, Programming and Budgeting System:

”Suatu anggaran di mana pengeluaran secara primer dikelompokkan dalam aktivitas-aktivitas yang didasarkan pada program kerja dan secara sekunder didasarkan pada jenis atau karakter objek di satu sisi dan kinerja di sisi lainnya.”

Merupakan konsep luas yang memandang bahwa penyusunan anggaran bukanlah proses terpisah yang berdiri sendiri melainkan sebuah bagian yang tidak terpisahkan dari proses perencanaan dan perumusan program kegiatan suatu organisasi.

Bagan Konsep PPBS

Berfokus pada identifikasi perencanaan strategis organisasi dan menghubungkan semua aktivitas dengan perencanaan strategis tersebut.

Implikasi di tahun tahun mendatang telah diidentifikasi secara eksplisit.

Semua biaya yang timbul telah dipertimbangkan.

Analisis sistematis dari alternatif dilakukan (misalnya berupa analisis biaya-manfaat, analisis sistem dan riset operasi)

Karakteristik Pendekatan PPBS

Tahapan Pendekatan PPBS

Penekanan di perencanaan jangka panjang di mana tujuan utama dan tujuan jangka menengah dinyatakan secara eksplisit dan biaya serta manfaat dari alternatif tindakan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut dievaluasi secara eksplisit. Dalam bentuk kuantitatif sepanjang memungkinkan dan secara naratif di semua kasus.

Mengasumsikan bahwa semua program akan dievaluasi secara tahunan, jadi program yang “jelek” akan dibuang dan program baru akan ditambahkan.

Keputusan mengenai program dibuat pada tingkat manajemen puncak untuk tujuan harmonisasi dan kesesuaian dengan rencana strategis untuk kemudian unit organisasi di bawahnya diharapkan untuk menyesuaikan aktivitas mereka untuk memenuhi tujuan dan sasaran yang telah disepakati.

Kelebihan Pendekatan PPBS

Cukup sulit untuk membuat pernyataan yang bermakna dan eksplisit mengenai tujuan dan sasaran pemerintah yang dapat disetujui secara bersama oleh mereka yang berkepentingan.

Periode waktu yang dipertimbangkan cukup relevan bagi pejabat yang dipilih mungkin terbatas pada masa jabatannya yang tersisa.

Seperti juga anggaran kinerja, PPBS mengasumsikan adanya basis data (database) yang memadai dan kemampuan analitis yang siap untuk digunakan oleh organisasi sektor publik.

Pengukuran yang bersifat objektif lebih menjadi masalah dalam PPBS dibandingkan dalam pendekatan kinerja sebab baik biaya maupun manfaat dalam periode beberapa tahun, harus dapat diperkirakan.

Berfokus pada program dan kegiatan yang selaras dengan perencanaan strategis. Fokus ini sering kali berbeda dengan orientasi unit organisasi yang masih mempunyai paradigma tradisional (object of expenditure) baik legislatif maupun eksekutif.

Kelemahan Pendekatan PPBS

Anggaran Berbasis Nol (Zero Based Budgeting—ZBB)

Pendekatan pembuatan anggaran ini adalah bahwa setiap aktivitas atau program yang telah diadakan di tahun-tahun sebelumnya tidak secara otomatis dapat dilanjutkan.

Setiap aktivitas harus dievaluasi setiap tahun untuk menentukan apakah aktivitas itu akan diadakan tahun ini dengan melihat kontribusi yang diberikannya kepada tujuan organisasi.

Dapat membuat adanya review secara tahunan dari semua program, aktivitas, dan pengeluaran.

Menghemat biaya dengan mengidentifikasi dan menghilangkan program yang sudah ketinggalan zaman atau pemberian jasa yang amat tinggi yang tidak diperlukan.

Memfokuskan perhatian pada biaya dan manfaat dari jasa yang diberikan.

Mendorong pencarian cara baru untuk menyediakan jasa dan mencapai tujuan organisasi.

Meningkatkan kemampuan manajemen untuk merencanakan dan mengevaluasi.

Memberikan justifikasi yang lebih baik untuk penyediaan anggaran.

Meningkatkan kualitas keputusan yang dibuat oleh eksekutif atau legislatif di pemerintahan.

Kelebihan Zero Based Budgeting

Memerlukan banyak sumber daya seperti dokumen-dokumen, menyita banyak waktu dari staf dan juga merepotkan karena harus mengidentifikasikan dan membuat ranking dari unit-unit keputusan.

Sulit mendapatkan data yang diperlukan untuk menghitung biaya dari aktivitas alternatif untuk mencapai tujuan organisasi.

Ada faktor-faktor lain, misalnya pemerintah telah memutuskan secara resmi untuk tetap menyediakan sejumlah tertentu dari anggaran untuk jasa tertentu, walaupun ZBB merekomendasikan bahwa jasa tersebut dihapus saja.

Kelemahan Zero Based Budgeting

Latar Belakang KPJM

Tidak jelasnya keterkaitan antara kebijakan, perencanaan, dan penganggaran.

Rendahnya kinerja penyediaan pelayanan masyarakat karena penekanan diberikan pada kontrol terhadap input bukan pada pencapaian output dan outcomes, serta kurang memperhatikan prediktabilitas dan kesinambungan dari pendanaannya.

Kurangnya disiplin fiskal karena total belanja negara tidak disesuaikan dengan kemampuan penyediaan pembiayaannya serta perumusan hanya terfokus pada stabilitas ekonomi jangka pendek

Definisi KPJM

PP 21/2004pendekatan penganggaran berdasarkan kebijakan, dengan pengambilan keputusan terhadap kebijakan tersebut dilakukan dalam perspektif lebih dari satu tahun anggaran, dengan mempertimbangkan implikasi biaya keputusan yang bersangkutan pada tahun berikutnya yang dituangkan dalam prakiraan Maju.

Contoh KPJM tahun 2006 - 2008

Tahun anggaran berjalan

Tahun anggaran yang sedang disusun Prakiraan Maju 2007-2008

Y O

2005

Y + 1

2006

Y + 2

2007

Y + 3

2008