AÑEZ Taylorismo Modelo Gerencial

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Carmen Aez HernndezTaylorismo: Modelo gerencial de las pequeas empresas de confeccin de ropa

Telos, vol. 9, nm. 3, septiembre-diciembre, 2007, pp. 458-474,

Universidad Rafael Belloso Chacn

Venezuela

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TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias SocialesUNIVERSIDAD Rafael Belloso Chacn

ISSN 1317-0570 ~ Depsito legal pp: 199702ZU31Vol. 9 (3): 458 - 474, 2007

Taylorismo: Modelo gerencial de las pequeasempresas de confeccin de ropa

Taylorism: a Management Model for Small GarmentManufacturing Businesses

Carmen Aez Hernndez*

Resumen

El trabajo caracteriza el modelo gerencial aplicado en las pequeas empre-sas de confeccin de ropa ubicadas en el municipio Maracaibo, especficamente laorganizacin del trabajo, las condiciones laborales y su competitividad en el mer-cado. Los resultados reflejan, que los principios del taylorismo, de divisin deltrabajo y especializacin, centralizacin, autoridad de mando, control de los

tiempos muertos, entre otros, estn presentes en dichas empresas. Se concluye,que el modelo gerencial es cerrado, encontrndose en el polo atrasado desde elpunto de vista organizacional, lo cual las ubica en condiciones muy precarias.Palabras clave: Modelo gerencial, taylorismo, pequeas empresas, organiza-

cin del trabajo, competitividad, redes.

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Recibido: Abril 2007 Aceptado: Noviembre 2007

* Sociloga.Magster en Intervencin Social. Investigadora del Centro de Estudios de laEmpresa de la Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad delZulia. E-mail: [email protected]


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Abstract

Labor characterizes the management model applied to small garmentmanufacturing companies located in the Municipality of Maracaibo, specificallyin labor organization, working conditions and competitiveness in the market.Results show that the principles of Taylorism, division of labor andspecialization, centralization, command authority, downtime control, amongothers, were present at these companies. Conclusions were that the managementmodel is closed, located in a backward position from the organizational

standpoint, which places these businesses in a very precarious conditions.Key words: Management model, Taylorism, small businesses, labor

organization, competitiveness, networks.

Introduccin

En el mundo globalizado los paradigmas gerenciales viven un proceso decambio en gran escala, todos los analistas, acadmicos y estudiosos del tema,coinciden que la gerencia basada en estructuras cerradas, en la produccin enmasa, sin desarrollo tecnolgico, sin posibilidades de competencia, entre otras, hallegado a su fin, emergiendo nuevos paradigmas que impulsan a las empresas aadaptarse a los cambios e incertidumbres del mercado. Es por ello, el plantea-miento de la organizacin de estructuras abiertas, flexibles, que les permitan in-corporar estrategias novedosas de gestin y produccin, con el propsito de crear

confianza en la empresa, clientes y proveedores, en cuanto a su posicionamiento ycompetitividad en el mercado.Desde esta perspectiva, la visin de organizacin cambia, as como las prc-

ticas empresariales, introduciendo variaciones de acuerdo a las condiciones demercado que dejan atrs de acuerdo Villavicencio, D. (2003) una caracterizacinesttica de las empresas que slo pona atencin en sus determinaciones estructu-rales. Por consiguiente, cobra especial importancia la capacidad de cambio en laorganizacin y gestin de las empresas, sobre todo segn Vzquez, A. (2005:5),lo relacionado con la sistematizacin de las tareas rutinarias y administrativasimplantadas en modelos de organizacin jerrquica.

Con respecto a las pequeas empresas, stas han sido uno de los sectores dela economa ms afectados por la modernizacin, debido a sus condiciones preca-rias de creacin e intervencin en el mercado, lo cual las hace vulnerables al entor-

no econmico, a los cambios tecnolgicos y a la innovacin. Dichas unidades deproduccin no han podido establecerse ni cumplir un rol fundamental en el desa-rrollo industrial, lo cual ha generado una alta tasa de mortalidad.

El Estado venezolano hasta mediados de los aos 90, careca de claridad yvisin acerca de la importancia de las pequeas empresas como componente clavede desarrollo, lo que condujo a orientar la poltica econmica a favorecer a la granempresa, que en algunos casos fue errtica e incoherente al inters nacional.

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El nuevo entorno plantea al Estado un desafo en cuanto a la definicin depolticas orientadas a fortalecer las pequeas empresas, desafo enmarcado enprogramas nacionales, apalancados intensivamente en las nuevas tecnologas, cr-ditos, capacitacin, modelos de gerencia, entre otros, con la finalidad de adaptar-las al entorno econmico, mejorar la calidad y la cobertura de dichas empresas enlos mercados nacionales, as como abrir la competencia y a la inversin de nuevosactores.

Con base a este propsito entre las lneas de accin se encuentra la protec-cin y fomento de la economa social, como una estrategia para la democratiza-

cin del mercado y el capital (Repblica Bolivariana de Venezuela, 2001:13).De este modo, se busca la participacin en el mercado de nuevos actores econ-micos, tales como: empresas familiares, asociaciones comunitarias, cooperativas,pequeos empresarios, entre otros.

Bajo esta premisa, en los ltimos aos el pas ha sido testigo del crecimientocuantitativo de pequeas empresas, gerenciadas por un nuevo tipo de empresarioemergente. Dicho crecimiento, de acuerdo a FUNDES (2004), se refleja en lacreacin de 8.701 pequeas empresas y 2.013 medianas.

En el caso concreto de las pequeas empresas de confeccin de ropa, existen68 en el municipio Maracaibo. Las cuales se ocupan de la transformacin (dise-o, corte y costura) de la tela, cuero, y otros materiales provistos por la industriatextil (Sandrea, M. y Boscn, M. 2004:341). A pesar del nmero significativoestablecido en el municipio, el nivel de desarrollo de estas empresas ha sido lento

en cuanto a su productividad y competitividad. Esto se evidencia en las caracters-ticas de sus organizaciones, en su funcionamiento, en su precaria tecnologa, rela-ciones con el mercado, entre otros aspectos, situacin que las convierte en econo-mas de subsistencia o en su defecto mueren prematuramente.

Este panorama general ha sido estmulo para indagar acerca del modelo degerencia que adoptan las pequeas empresas de confeccin de ropa ubicadas en elmunicipio Maracaibo. Para tal fin, se parte de las siguientes interrogantes: Enqu modelo gerencial se inscriben las pequeas empresas de confeccin? El modelo im-plantado les permite ser competitivas en el mercado? Hacia dnde pueden orientar lagerencia las pequeas empresas?

1. Aspecto Terico del Modelo Gerencial del Taylorismo

Es importante sealar los factores centrales que caracterizan al taylorismo,

ya que ha sido identificado como la configuracin hegemnica en la organizacindel trabajo desde principios del siglo XX. Algunos autores consideran dicho mo-delo como el ms productivista, ya que sus principios permiten racionalizar losprocesos productivos, buscando mayor regularidad del trabajo asalariado. Deacuerdo a Raso, J. (2004:10), Su mayor preocupacin era aumentar la producti-

vidad y elegir la mejor va la one best way- para aumentar la productividad dehombres y mquinas.El enfoqueest dirigido segn Chiavenato, A. (2003: 45),a incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficien-

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ciaenelniveloperacional,estoes,elniveldelosobreros. Estollevaaplantearlosprocedimientos operativos que dividen el trabajo hasta la mnima expresin, ascomo los estudios de trabajo, los mtodos de trabajo, y la medicin del trabajo;concibindose que las modificaciones de las partes llevan a cambios del conjunto.La Administracin o Direccin Cientfica se centra por lo tanto, en el cmo, y enelaborar procedimientos buscando la optimizacin del tiempo de trabajo.

En su afn de conseguir una mayor productividad, introduce el estudio detiempo y movimiento del trabajador, con lo cual se busca orientar la produccinen el menor tiempo posible. La intensin segn Raso, J. (2004), es lograr que el

mayor esfuerzo del trabajador se traduzca en tiempos precisos, definidos, ritmosde trabajo constantes, repeticiones cada vez ms rpidas.

Desde esta perspectiva, todo es susceptible de ser estandarizado, medido yenumerado. Los procedimientos de trabajo estandarizados, no son otra cosa queel control de la sucesin de elementos y fases en el tiempo requerido. De ah, lapropuesta de introduccin las tcnicas de mtodos de estudio, tiempos y movi-mientos, con el propsito de eliminar lo pasos redundantes y producir mayor n-mero de unidades a menor costo. Es por ello, que las organizaciones desarrolla-ron una gerencia regida por el principio de Organizacin Cientfica del Trabajo:ste se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para rempla-zar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendoen cuenta tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herra-mientas.

Con este principio se establece la escalera jerrquica, a partir de los estrictoscontroles sobre la ejecucin, los que controlan e informan acerca la misma. Elmodelo tayloriano requiere de una estructura jerrquica vertical que tambin es-pecializa empleados en el trabajo de vigilancia del proceso, al mismo tiempo queejerce un control directo sobre su desarrollo.

Uno de los principios bsicos del taylorismo en la organizacin, se corres-ponde a la responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin deltrabajo, con el cuallos gerentes se responsabilizan de la planificacin mental, y losoperarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada ycon mayor eficiencia. De acuerdo a Trejos, M. (2002:32), debe existir una pla-neacinydiseodelprocesodetrabajoenmanosdelagerencia,demaneraqueseexpropia a los trabajadores de la concepcin del proceso en su conjunto y de la de-finicin del ritmo de trabajo y de la distribucin del tiempo. El mismo autor se-ala que, la gerencia se apropia de la organizacin del tiempo y el ritmo de traba-

jo con las oficinas de planeacin y diseo, apropindose del conocimiento delproceso con la separacin entre la ejecucin y la concepcin del proceso de traba-

jo a partir de los estudios de tiempos y movimientos para saber exactamente quse puede hacer, de qu manera y en cunto tiempo (Trejos, M. 2002:34). Estoconduce a la rgida supervisin y control por parte de los superiores, desarrollan-do dentro de la organizacin la idea del poder disciplinario, logrando as la subor-dinacin del trabajador.

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Resulta claro, que el taylorismo utiliza la gerencia para aumentar la intensi-dad del trabajo a travs de la expropiacin del conocimiento sobre los detalles dela produccin y sobre el conjunto del proceso, as como de la organizacin deltiempo y el ritmo de trabajo. Esta va de intensificar el trabajo requiere de una vi-gilancia directa del trabajo.

La planificacin y diseo del proceso est en manos de la gerencia, dandocomo resultado la especializacin del trabajador (en el sentido de realizar un tipode trabajo). Por consiguiente, el trabajo se divide a partir de las operaciones, demodo que cada trabajador realiza slo una operacin, en forma rutinaria, repetiti-

va en toda su vida laboral en la fbrica. Dicho principio materializa la jerarquiza-cin y fragmentacin de la organizacin, al proponer las operaciones ms simplesy detallada en la ejecucin del proceso productivo.

A pesar de plantear la divisin del trabajo, entre los principios de la Admi-nistracin Cientfica se encuentra la cooperacin entre directivos y operarios, elcual se refiere a que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, paralograr esto, se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de produc-to, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simula-cin del trabajo.

El taylorismo por otra parte, plantea la visin del hombre econmico queresponde nicamente a objetivos materialistas, que sigue criterios utilitarios, asmismosebasaenelsupuestoquealaspersonaslesdesagradatrabajar.Esporestosu propuesta de la posicin autoritaria, en la cual todas las decisiones estn centra-

lizadas en la direccin superior, y es slo la administracin la que debe decidircmo hacerlo, lo cual lleva a una relacin sumisa del trabajador alcanzando ste lamxima cantidad producible en el mnimo tiempo. Al respecto, Taylor, F.(1983:23) planteaba, en nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajadorqu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que se leimpone, es fatal para el xito.

Estos intentos de formular principios generales de validez universal paracualquier tipo de organizacin, y mostrar la enorme responsabilidad de la direc-cin en todos los aspectos del proceso de trabajo, permiti que se generalizarandeunmodocasiinflexible,yconunaexactituddereloj,quepordemseralaprin-cipal motivacin de Taylor, F. (1983:28) al sealar,la creacin de una sociedaden la que los obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un inters co-mn, en la productividad y construyeran una relacin armnica sobre la aplica-cin del saber al trabajo.

2. Metodologa Utilizada

La investigacin es de tipo descriptiva, ya que el propsito es caracterizar elmodelo gerencial aplicado en las pequeas empresas de confeccin de ropa ubica-das en el municipio Maracaibo. Para el desarrollo de la misma se diseo una me-todologa, con la cual se realiz un inventario de las pequeas empresas de confec-cin de ropa ubicadas en el municipio Maracaibo, arrojando la existencia de 68

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microempresas, tomadas como la poblacin objeto de estudio. En dichas unida-des de anlisis se aplic a los microempresarios y trabajadores el instrumento derecoleccin de informacin bajo la modalidad de un cuestionario semiestructura-do, con el cual se obtuvo los datos empricos necesarios para caracterizar e inter-pretar la realidad objeto de estudio. As mismo, se realizaron visitas dirigidas a lasmicroempresas, con la finalidad de conocer a travs de la observacin no partici-pante los aspectos que no pudieron ser precisados con el instrumento de recolec-cin de informacin

En la investigacin se utilizaron el mtodo deductivo y el inductivo. Am-

bos mtodos interrelacionados permitieron identificar desde una perspectiva te-rica y de la reconstruccin del objeto de estudio los siguientes elementos: la carac-terizacin de la organizacin del trabajo, las condiciones laborales, y la competiti-

vidad de las pequeas empresas bajo el modelo Tayloriano. Dicha caracterizacincondujo a proponer en trminos generales un modelo de gerencia para las peque-as empresas de confeccin de ropa.

3. Resultados: El Taylorismo Instalado en las PequeasEmpresas de Confeccin de Ropa

En Venezuela las pequeas empresas vienen conformndose a travs demi-croempresas familiares informales, las cuales funcionan en un solo local, que gene-ralmente es la casa del dueo, orientan su produccin hacia pequeos mercados,no cuentan con financiamiento, y los trabajadores por lo general son familiares.

Tomando en cuenta estas caractersticas, surgen las siguientes interrogantesCmo est conformada la organizacin del trabajo en las pequeas empresas deconfeccin de ropa? Cules son las condiciones laborales de los trabajadores?Son competitivas en el mercado?

3.1. Organizacin del Trabajo

Laorganizacin del trabajo en las pequeas empresas de confeccin de ropa,se puede caracterizar como simple, sin una estructura jerrquica o flexible formal-mente definida, concentrando sus acciones y a los trabajadores en un mismo espa-cio, realizando tareas rutinarias e individuales sobre partes del producto que lue-go es ensamblado, bajo las especificaciones y el control del dueo.

Dicha caracterstica se corresponde a la definicin de organizacin del tra-

bajo dada por Neffa,J. (1999:69), quien resalta la organizacin, como un proce-so simple que consiste en la reunin de mano de obra del mismo oficio en un mis-mo local bajo la autoridad de los dueos del capital. Los trabajadores en este tipode organizacin van quedando progresivamente desposedos de bienes de pro-duccin, el margen de autonoma es muy reducido, el dueo decide, acerca delproducto a fabricar y sobre las tareas a realizar.

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Con base en lo sealado,el plan de trabajo y las decisiones para llevar a caboel proceso productivo en las empresas de confeccin de ropa, es ajeno a los traba-

jadores, porque la divisin tcnica del trabajo es impuesta por el dueo, en virtudde la posesin de los medios de produccin por muy pocos o arcaicos que estossean. En estas formas de organizacin, el pequeo empresario tiene bajo su res-ponsabilidad orientar al trabajador en la realizacin de la jornada, encargndosede planificar el trabajo en cuanto a qu hacer, cmo hacerse y el tiempo exactopara realizarlo (Aez, C. y Useche, M. 2003:213).

Cabe considerar, que en la organizacin del trabajo de dichas microempre-

sas existe una separacin entre el dueo, quien se encarga de organizar, planificary controlar la produccin, y los trabajadores que slo cumplen las rdenes decmo realizar el trabajo, a qu ritmo, y en qu tiempo. Se trata por consiguiente,de una divisin del trabajo implantada como algo natural, cuyo propsito es con-centrar y controlar el proceso productivo para llegar a producir con el mximo es-fuerzo del trabajador, bajo las indicaciones del dueo.

Dentro de esta perspectiva, el dueo de la pequea empresa concentra el co-nocimiento del proceso en su conjunto y en sus detalles, organiza el tiempo y el rit-mo de trabajo, vigila el proceso para garantizar la reduccin del tiempo librede for-ma autoritaria y directa. Por lo tanto, se ejerce un control sistemtico y directo so-bre todas las acciones que se realizan, y de quien las realiza, con el objeto de asegu-rar que las especificaciones de la produccin se estn ejecutando, que los trabajado-res empleen su tiempo al mximo, sin recurrir a la holgazanera o tiempos libres,

que impida una mayor produccin en menor tiempo. En este orden de ideas, Co-riat,B. (1985), estudioso delTaylorismo y Fordismo,seala quese persigue, es su-primir los tiempos muertos y convertirlo en tiempo de trabajo productivo.

Junto con la divisin del trabajo coexiste la centralizacin, concebida tam-bin como algo natural, relacionada con la mejor utilizacin de las facultades delpersonal. Taylor, F. (1983:174), es muy especfico al sealar con respecto a lospequeos negocios, que las rdenes del jefe van directamente a los agentes infe-riores, la centralizacin es absoluta; en los grandes negocios las rdenes, como lasimpresiones de retorno, pasan por una serie de intermediarios forzosos.

El dueo al concentrar y centralizar todas las funciones gerenciales, persi-gue controlar directamente la organizacin del trabajo, el proceso productivo y altrabajador, con el fin de alcanzar la productividad. En torno a esto, Coriat, B.(1985), seala la ecuacin Tayloriana, quien domina y dicta los modos operariosse hace dueo de los tiempos muertos. Dicho dominio y control, lleva de la manoel principio de unidad de mando, el cual es una regla necesaria con gran influen-cia en la marcha de los negocios, si se viola la disciplina queda comprometida, elorden alterado, la estabilidad amenazada (Taylor, F. 1983: 163).

Por consiguiente, el trabajador dentro de la organizacin del trabajo y, porende, en el proceso productivo que se desarrolla en laspequeas empresas de confec-cin, es un simple ejecutor de una sola operacin que repite diariamente, alcanzandoun grado de especializacin, habilidad y precisin, as como el aumento del rendi-

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miento en un proceso donde las mquinas estn dispuestas en lnea, y las piezas deconfeccin se trasladan de un trabajador a otro para la terminacin del traje. Anteeste simple proceso se le arrebata al trabajador el control y conocimiento del pro-ceso productivo, al encasillarlo en una operacin sencilla, repetitiva y especializa-da, que no es ms un conjunto de gestos de produccin concebidos y preparadospor la direccin de la empresa y cuyo respeto es vigilado por ella (Coriat, B.1985:36). De este modo, el trabajador no puede alcanzar un dominio sobre la to-talidad del proceso productivo y de la produccin, ni constituirse en factor decambio para enfrentar la pequea empresa la competitividad en el mercado.

3.2. Condiciones Laborales

En cuanto a lascondiciones laborales, la mayora de las pequeas empresas deconfeccin de ropa ubicadas en el municipio Maracaibo, debido a sus limitacionesfinancieras, de infraestructura, organizacin, poco desarrollo tecnolgico, produc-cin, entreotraslimitantes, se ven en la necesidad de contratar temporalmentea sustrabajadores o ampararse en los familiares, ya que implica costos tener un personalcon contratos indeterminados. En atencin a dicha problemtica, acuden al merca-do de trabajo para obtener el o los trabajadores con caractersticas especficas, talescomo: dominio del oficio, experiencia y destreza, esto a cambio de un contrato in-formal por tiempo determinado y un salario precario. En caso de no poder contra-tar mano de obra, adiestran a familiares para realizar tareas muy concretas sin nin-gn tipo de remuneracin, restndole calidad a sus productos.

Cuando la demanda sobrepasa la capacidad de respuesta de la pequea em-presa, la estrategia es flexibilizar el trabajo, aumentando el contenido e intensidaddel trabajo. El trabajador se convierte en polivalente realizando diferentes tareas ymanipulando diferentes mquinas sin experiencia alguna, debido a la especializa-cin. Por otra parte, se le exige un mayor rendimiento ampliando su jornada detrabajo sin ser recompensado porel aumentode las horas laborales ni su producti-

vidad. Ello representa un trabajo extenuante ante la falta de una organizacin,planificacin y tecnologa adecuada, sin embargo se tiene que cumplir con los pe-didos de los clientes. La actividad intensiva que se realiza no permite ejercitar lacapacidad intelectual de los trabajadores, los aleja de su hogar y no tienen las posi-bilidades de descanso o recuperacin fsica y mental, situacin que aceptan ante eltemor de ser excluido tempranamente de su puesto de trabajo, por lo tanto, nohay manera de librarse de la explotacin a la que son sometidos.

En este sentido, Echeverra, M. y Lpez, D. (2004:13) sostienen, que conla flexibilizacin del tiempo de trabajo diario y semanal las empresas buscanaprovechar sus capacidades operativas, aumentando las horas de funcionamientoy reforzando el control sobre el calendario del insumo laboral. Complementan-do la idea, Iglesias, D. (2002), plantea que, la productividad no debe ser sinni-mo de desempleo, marginacin e incertidumbre laboral. Cabe considerar porotra parte, que el trabajo en estas unidades de produccin, est inspirado bsica-mente en el trabajador subordinado del modelo diseado por los dueos de las

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empresas (Raso, D. 2004: 26), esto implica determinados cdigos en la conduc-ta laboral, tales como el poder disciplinario, la obediencia, el control de movi-miento y tiempo.

Resulta claro, que las pequeas empresas de confeccin de ropa no han rea-lizado cambios modernizadores en la organizacin del trabajo, en su tecnologa,en los procesos de produccin y, en su relacin con el mercado, pero se vienenaplicando estrategias flexibilizadoras propias de las grandes empresas, con el pro-psito de reducir costos laborales y endosar a los trabajadores la responsabilidadde cubrir la cuota de produccin exigida porel dueo de la empresa. Dichas estra-

tegias estn relacionadas con contratos eventuales, rotacin de personal, disminu-cin de beneficios laborales, extensin de jornadas de trabajo, aumento de la pro-ductividad, entre otras.

Con dichas condiciones laborales, las pequeas empresas de confeccin deropa estn muy lejos de ser creadoras de empleo digno. Resulta claro, que defien-den la productividad a costa de la explotacin del trabajador sin ofrecerles estabi-lidad y otros beneficios laborales. En este marco, la precariedad en la cual estn in-sertos los trabajadores, no permiten de acuerdo a Iturra, C. et al (2001:6), esti-mular al componente esencial de la organizacin productiva al logro de una mejorcalidad en el trabajo.

Caracterizada la organizacin del trabajo y las condiciones laborales, es evi-dente que los principios del taylorismo, referidos a la divisin del trabajo, centra-lizacin, especializacin del trabajo, autoridad de mando, control de los tiempos

muertos, estn presentes en las pequeas empresas de confeccin de ropa analiza-das, a pesar que muchos estudiosos de las organizaciones, entre ellos, Iranzo, C.et al (1997:15), sealan la eliminacin de este modelo gerencial argumentandoque, la evolucin de la organizacin del trabajo ofrece suficientes elementos parapoder hablar de la crisis del Taylor-Fordismo, que enmarc la organizacin deltrabajo y la produccin a lo largo de buena parte de este siglo.

Si bien es cierto, que con la globalizacin del mercado se estn modernizan-do las empresas, orientadas por la flexibilizacin de las organizaciones, de los pro-cesos productivos, el establecimiento de redes, el desarrollo tecnolgico, de la in-formtica, entre otros, no es menos cierto, que el modelo planteado por Taylor,sigue aplicndose solapadamente en las organizaciones.

Con base al modelo de gerencia quepresentan las pequeas empresas de con-feccin de ropa ubicadas en el municipio Maracaibo, se puede caracterizar su orga-

nizacin como hermticamente cerrada a cualquier influencia de su entorno (Chia-venato,A. 2003), situacin que no les permiteenfrentar las demandasdel mercado.De ah la casi nula competitividad y su corto ciclo de vida, encontrndose desde elpunto de vista organizacional en el polo atrasado, lo cual las ubica en el mercado encondiciones muy precarias. Con esta visin de organizacin cerrada, asumen uncomportamiento de acuerdo a Chiavenato, A. (2003), mecnico, previsible y de-terminista. La lgica del funcionamiento de sus partes es inmodificable. En esteorden de ideas, Bennett, H. (1997:20), seala, que el papel que juegan las peque-

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as empresas es,habitualmente, el de seguidores, no el de lderes, ante el descono-cimiento de elementos gerenciales que les permita incursionar en la moderniza-cin, falta mayor insistencia y ms recursos para que puedan consolidarse.

3.3. Pueden ser Competitivas las Pequeas Empresascon el Modelo Tayloriano?

Ante esta interrogante existen diferentes opiniones, entre las cuales recono-cen a las pequeas y medianas empresas como parte fundamental de la economade cualquier pas. En este orden de ideas, se encuentra Alburquerque, F.(1997:23), quien considera que las pequeas empresas, constituyen una nuevamodalidad de articulacin productiva al sistema mundial, as como un factor di-nmico en los cambios estructurales contemporneos y elemento esencial en lapoltica industrial. De igual forma, Marcelo, L. y Echeverra, O. (2002) sealan,que ms del 90% de las empresas formales e informales en diferentes pases seubican en este grupo, participando de forma muy elevada en las ventas totales, elempleo, el PBI, entre otros aspectos de la economa.

Es indudable que el argumento sobre la competitividad de las pequeas em-presas en un mercado globalizado en constantes cambios y transformaciones, tie-ne que resistir consideraciones relevantes en cuanto a innovacin, desarrollo tec-nolgico, independencia y estrategias, para enfrentar los retos que impone elmercado. Este anlisis no es alentador para las pequeas empresas de confeccin

de ropa, ya que la improvisacin gerencial y sus modelos organizativos arcaicosson una constante, situacin que impide desarrollar estrategias para adaptarse alas exigencias de la competencia.

La mayora de las pequeas empresas de confeccin de ropa en Venezuela,son iniciativa de un grupo familiar o de la experiencia de un profesional que obtu-

vo su conocimiento como trabajador en una gran empresa de confeccin, porconsiguiente, tiene habilidades y destrezas de como disear, cortar, coser unaprenda de vestir, pero adolecen de conocimiento y experiencia de cmo geren-ciar, desarrollar su pequea empresa e insertarse competitivamente en el merca-do. De acuerdo a esta realidad, Andriani, C. et al (2003:XVII), sealan que, lamayora de las PYMES no tienen un direccionamiento claro, no saben lo que es-peran sus clientes, trabajan de manera reactiva, resolviendo los problemas confor-me surgen, sin la adecuada planificacin, no tienen un sistema de gestin ni obje-tivos claros para todos en la empresa. Tal deficiencia, conduce a que los procesos

y actividades realizados impliquen grandes esfuerzos, que en muchos casos noagregan valor o conducen a su desaparicin en el mercado.En este orden de ideas, Yoguel, B. (2003), plantea que uno de los mayores

obstculos para la competitividad de las pequeas empresas, es el hecho de estaraisladas y actuar solas, desvinculadas de sus homlogas y de su mismo sector. Estasituacin las hace ms vulnerables al entorno econmico regido por la globaliza-

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cin y el cambio tecnolgico, restndole representatividad y poder de negocia-cin en el mercado.

Otra limitante para ser competitivas, es la carencia de un sistema de infor-macin, lo cual imposibilita conocer la situacin real del mercado y su posicinfrente a los competidores. Tal situacin, como plantean Andriani,C. et al (2003),les impide construir un conjunto de indicadores que guen la toma de decisionesoportunas, materializadas en polticas o directrices del negocio que coadyuven adar respuestas a las incertidumbres de la realidad econmica.

Porotra parte, las pequeas empresas de confeccinadolecen de unatecnolo-ga adecuada para mejorar o diversificar la produccin e innovar productos, defi-ciencia de acuerdo a Yoguel, B. (2003), se convierte en una limitante por no tenerun papel decisivo en la difusin tecnolgica y en el desarrollo industrial de los pa-ses, ni competir en el mbito nacional e internacional como parte de redes dinmi-cas de produccin. Esta idea es compartida por Mora, C. (2004:23), cuando sea-la, que el incremento de la productividad refleja la capacidad de las empresas deabsorber tecnologas, desarrollar nuevos productos y ajustar continuamente los pa-trones de una organizacin. Sin aumentos de productividad la competitividad sebasa en la reduccin de salarios. El mismo autor en su anlisis sostiene, que el79% de las PYMES presentan debilidades de estrategias, 7 de cada 10 pequeas ymedianas empresas, no contemplan dentro de sus polticas el entrenamiento em-presarial, y no consideran el apoyo tecnolgico, organizacional como una inver-sin,sinocomoungasto,opropiodelaslitesempresariales(Mora,C.2004:24).

Visto de esta forma, las pequeas empresas se encuentran a la deriva y obso-letas para establecer procesos de innovacin y competitividad. En este sentido,Sandrea, M. y Boscn, M. (2004:341), afirman que, el sector confeccin atravie-sa por mltiples problemas, tanto a nivel estratgico como operacional, lo cual noles permite alcanzar una posicin competitiva. Por otro lado, estn confrontandograves dificultades para aumentar los niveles de venta y produccin.

La realidad de estas unidades productivas como bien lo sealan Vega, A. yMndez, C. (2003), se convierten en la mayora de los casos en economas de subsis-tencia, con poca articulacin tcnico-productiva, y en el refugio de fuerza de trabajode baja calificacin. Por lo tanto,se encuentran inmersas en un crculo vicioso de bajaproductividad de la mano de obra, bajos ingresos y escasa capacidad de reinversinproductiva, que impidea laspequeas empresas su insercin competitiva en el proce-so de modernizacin. En resumidascuentas, el modelogerencialqueorienta a las pe-queas empresas las conduce al fracaso, las que sobreviven se mantienen en una con-tinua incertidumbre ante la amenaza de ser excluidos del mercado.

4. Redes: alternativa de gerencia para las pequeas empresas

La globalizacin del mercado impone la transformacin y adaptacin de lasdiversas economas de manera acelerada para poder entrar en la libre competenciasin interferencias de ningn tipo. Para tal fin, las empresas se han esforzado en eldiseo de estrategias que permitan mejorar sus capacidades competitivas. stas se

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fundamentan en procesos de mejora de la productividad, de los productos, de latecnologa y mejoramiento continuo de los procesos productivos, as como la re-estructuracin de las organizaciones.

Las empresas para ser competitivas en el mercado global se estn deslastran-do de organizaciones rgidas y burocrticas, acudiendo al aplanamiento de la or-ganizacin del trabajo y de los procesos productivos, es decir reduciendo a la m-nima expresin funciones, acciones y partes de sus procesos, que no son significa-tivos en la organizacin o representan altos costos. Este reordenamiento ha dadopaso a lo que hoy se denomina externalizacin,desverticalizacin o flexibilizacin

funcional. Esta estrategia empresarial busca conformar redes, con la finalidad decompartir responsabilidades con otras empresas, reducir costos, expandirse y po-sicionarse en el mercado, y por supuesto, alcanzar una alta competitividad. Esteintento, incluye de acuerdo Bennett, H. (1997), la adopcin de una mayor des-centralizacin de la toma de decisiones y buscar aliados para compartir la respon-sabilidad en la aceleracin de las operaciones de produccin, modificar el produc-to, compartir tecnologa, entre otros beneficios.

De acuerdo a dichos sealamientos, en una economa globalizada resulta di-fcil alcanzar y mantener por si sola una empresa niveles de competitividad y me-nos con las caractersticas que presentan laspequeas empresas.Por consiguiente,como seala Peixoto, P. (1998:11), acuerdos y asociaciones entre empresas es-tn siendo presentados, como la superacin de formas tradicionales y antiguas deorganizacin de la produccin e indicadas como estrategias empresariales ms efi-

cientes en ambientes econmicos de incertidumbre. En este sentido es necesarioreformular los modelos gerenciales, con el fin de implantar estrategias de cmocompetir, de alianzas para compartir responsabilidades, entre otras, y as, adap-tarse a las incertidumbres y exigencias de los mercados.

Cmo pueden las pequeas empresas transformar su modelo gerencial?

Las pequeas empresas para subsistir, alcanzar su eficiencia, el dinamismoen el mercado, as como la competitividad, deben orientarse hacia la conforma-cin de redes, vistas como un espacio de dilogo y coordinacin, a travs del cualse consoliden objetivos comunes sobre la base de normas y valores compartidos.

Al conformarse en redes las pequeas empresas van a ser capaces de desarrollarproyectos conjuntos, con la finalidad de emprender el mejoramiento continuo yrelanzarse integralmente a un desarrollo progresivo.

Esta estrategia genera relaciones de colaboracin, al poder compartir recur-

sos, desarrollar actividades en beneficio de los participantes, ampliar y estrecharvnculos, crear sentido de pertenencia, socializar conocimientos, experiencias, sa-beres, reconstituir la confianza social y establecer relaciones de intercambio y reci-procidad. En este marco, se tiende a eliminar la burocracia, reducir los niveles je-rrquicos, evitar filtros y obstculos a la iniciativa, as como en la comunicacin.El papel del pequeo empresario pasa de ejercer control, inspeccin y autoridad aprestar confianza, colaboracin en la organizacin.

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La conformacin de redes centra la atencin en alentar a los principales pro-tagonistas (pequeos empresarios-trabajadores) a establecer nuevos tipos de rela-ciones y nuevas modalidades en el mercado. En este sentido, se propone la con-formacin de Redes Horizontales, las cuales comprenden la asistencia a gruposcompuestos predominantemente por pequeas empresas a fin que cooperen deuna forma ms o menos equitativa (UNIDO, 2005:3). Desde esta perspectiva,se abre la posibilidad a las pequeas empresas recuperar y desempear un papelpreponderante como factor clave de la economa. Las pequeas empresas a pesarde sus precarias condiciones, tienen fortalezas que pueden desarrollarse para auxi-

liarse con sus homologas. Es decir, compartir informacin, programas de adies-tramiento, tecnologa, experiencias en materia de gestin, entre otras. Esta cola-boracin las llevara a la conformacin de redes de aprendizaje, que podramosconcebir como la primera forma de colaboracin.

En la medida que las redes se consoliden a travs del aprendizaje, puede lo-grarse la cooperacin en el proceso productivo, en actividades de compra, comer-cializacin, proveedura y desarrollo conjunto de productos. En este orden deideas,Gmez, J. (1999: 16), seala, que las pequeas empresas unidas pueden lo-grar un valor aadido percibido por sus clientes, someterse a una correcta plani-ficacin y organizacin para anticipar las oportunidades y soluciones factibles,contar con una labor de direccin compartida que sea capaz de fijar las metas pro-pias a la coyuntura socioeconmica y poltica a la que se enfrentan.

A partir de la conformacin de redes horizontales, las pequeas empresas po-

drn hacer frente a las exigencias del mercado, ya que conjuntamente lograran au-mentarsu capacidad de innovacin, posesionarseen un mercado msamplio, satisfa-cerlas expectativas de susclientes,y fundamentalmente crear unacultura de empresa.

Ahora bien, la conformacin de redes por si sola no asegura el desarrollo yla competitividad de las pequeas empresas, stas tienen que crear las condicionespara adaptarse a los condicionamientos impuestos por el mercado.

La competitividad de las pequeas empresas representa poseer un desarro-llo tecnolgico, en este sentido, de acuerdo a Mendizbal, A. (2002:1), debenconforman una sociedad del conocimiento que permita modificar la estructurade los procesos productivos, cambiando los tiempos de los procesos en breves pe-riodos y diversificando la produccin.

As mismo, la competitividad conduce a modernizar los sistemas de infor-macin, con el propsito de elevar la productividad del trabajo y el rendimiento

del capital. Al respecto, Sotelo, A. (1999:24), seala, que la informtica es uncapital productivo que produce mercancas, servicios productos diferenciados, einteracta en el proceso de valorizacin del capital y constituye un instrumentoeficaz para elevar la productividad del trabajo, siendo este ltimo factor funda-mental para alcanzar la competitividad. Por otra parte, el sistema de informacines la base fundamental para obtener conocimiento sobre el comportamiento delmercado, competidores, costos y colocacin de sus productos.

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Ahora bien, el Estado tambin es factor fundamental en el desarrollo y com-petitividad de las pequeas empresas.Para tal fin, es necesario pasar de una retri-ca poltica y de buenas intensiones a un apoyo real de reactivacin de dicho sector.Se trata por lo tanto, de desarrollar acciones pblicas que faciliten el fortaleci-miento de dichas unidades de produccin ampliando sus oportunidades en elmercado, a travs de estrategias e incentivos que las preparen para adaptarse y de-fenderse de las incertidumbres, cambios y transformaciones de la economa na-cional e internacional. En otras palabras, la idea es alcanzar un nivel ptimo de re-laciones entre la red de pequeas empresas y el Estado que conduzca a materiali-

zar la cooperacin interinstitucional de todos los actores sociales, asumiendo cadauno el compromiso de insertarse en la lucha por la produccin competitiva, con lafinalidadde aminorar las iniquidades que rodean a las pequeas empresas.Los ca-racteres enunciados desde nuestra perspectiva convertiran a la pequea empresaen el motor de desarrollo econmico e incursionar en la modernizacin.

Conclusiones

La mayora de las pequeasempresas de confeccin de ropa en el municipioMaracaibo, son iniciativa de un grupo familiar o de la experiencia de un profesio-nal que adquiri conocimiento como trabajador en una gran empresa de confec-cin, por lo tanto tienen habilidades y destrezas de como disear, cortar, coseruna prenda de vestir, pero adolecen de conocimiento y experiencia de cmo ge-renciar su microempresa, as como planificar su presente y futuro competitivo.Esto plantea la inexistencia de un direccionamiento claro, es decir, trabajan demanera reactiva, resolviendo los problemas conforme surgen, debido a que nohan diseado un modelo de gerencia capaz de crear condiciones estables, flexiblesy con conocimiento de su entorno competitivo.

Las pequeas empresas de confeccin de ropa, desde el punto de vista geren-cial, estn inmersas en el modelo del taylorismo, lo cual no les garantiza participar deacuerdo a losparmetros exigidos en el mercado para competir.Aunadoa esto, existeuna ausencia de planes formales de produccin, y estrategias que les facilite detectarlas oportunidades del mercado, las debilidades y fortalezas de su competencia.

Por ser organizaciones cerradas poseen escaso conocimiento del mercado, encuanto a precisar las necesidades de los clientes, precios de materia prima, diseos,promocin, publicidad, su forma precaria de organizacin, de producir, as comoel aislamiento dentro del sector, limita su capacidad de adaptacin, compartir res-ponsabilidades, aumentar la calidad de sus productos y lograr una produccin

competitiva. Pareciera que el futuro de la microempresa depende de la suerte.A pesar del gran boom que en los ltimos aos se ha venido planteando sobre

las pequeas empresas de confeccin, stas no cuentan con adelantos tecnolgicos,gerenciales, organizacionales, entre otros. Dicha situacin conduce a que perma-nezcan estancadas ante el cmulo de limitaciones que presentan para gerenciar, im-pidiendosu crecimiento y las posibilidades de posicionarse en el mercado nacional.

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En las pequeas empresas de confeccin, ante la precariedad de sus organi-zaciones, de su poca capacidad de produccin y su desvinculacin del crecimientoeconmico, encuentra cabida el trabajo precario. En dichas organizaciones estairrumpiendo, lo discontinuo, lo informal, lo eventual, dejando atrs el empleo es-table que significa para el trabajador identidad social y seguridad en el trabajo.

En estas formasde produccin, no existeunarelacin socio-laboral consustra-bajadores, quedando las relaciones laborales al libre albedro de los dueos de las mi-croempresas,esto facilita que la flexibilizacin sea la prcticacotidiana, implantndo-se una relacin unidireccional entre el patrono y el trabajador, que puede resumirse

en la eliminacin de la proteccin de la seguridad social, econmica y laboral.Las pequeas empresas para competir sin riesgos deben establecerse en redes

horizontales con la finalidad de formalizar relaciones con otras pequeas empresas,para as compartir la actividad productiva y responsabilidades gerenciales. De estaforma, las pequeas empresas podran hacer frente a las exigencias del mercado, yaque pueden conjuntamente aumentar su capacidad de innovacin, acceder a un mer-cado ms amplio y satisfacer las expectativas de sus clientes, en pocas palabras, pue-den incursionar y enfrentarse a la competencia en mejores condiciones.

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