Analyse vedrørende dele af Aarhus Universitets kommercielle aktiviteter

29. januar 2010 Hans Jørgen Pedersen

HJP Consulting Westertoft 15

24955 Harrislee Tyskland

2  

Indholdsfortegnelse 1. Resume af de vigtigste anbefalinger og de deraf afledte konkrete initiativer . 3 1.1 Vigtigste anbefalinger og initiativer vedrørende rådgivning og myndighedsbetjening. 3 1.2 Vigtigste anbefalinger vedrørende Technology Transfer Office ............................... 3 2. Baggrund for og formål med opgaven samt den anvendte metode ................. 5 2.1 Baggrund for og formål med opgaven ................................................................ 5 2.2 Den anvendte metode ..................................................................................... 6 3. Forretnings- og udviklingsplan for UniConsult International inden for frem-tidig myndighedsbetjening og rådgivning .......................................................... 7 3.1 Nye opgaver inden for myndighedsbetjening ifølge de gennemførte interviews ........ 7 3.1.1 Nye nationale muligheder for myndighedsbetjening og rådgivning....................... 8 3.1.2 Nye internationale muligheder for myndighedsbetjening og rådgivning .............. 10 4. Forretnings- og udviklingsplan for UniConsult International som platform for etablering af nye virksomheder .................................................................. 14 4.1. Er der basis for et kommercielt tech trans-selskab, et Tech Trans A/S, ved Aarhus Universitet? ............................................................................................ 14 4.1.1 Erfaringer med organisering af tech trans-aktiviteter andre steder: Selskab eller ej? ............................................................................................................ 14 4.1.2. Formålet med Aarhus Universitets tech trans-aktiviteter ................................. 16 4.1.3 Founders og deres patenter har stærke forskningsmiljøer i ryggen, som kan støtte på den teknisk-videnskabelige side i den første tid ......................................... 17 4.1.4. Tech trans-enheden repræsenterer kommerciel erfaring og ved, hvad ”næste led i kommercialiseringskæden” vil have ..................................................... 17 4.1.5 Tech trans-enheden har et stærkt og omfattende netværk til de partnere, som projekterne skal videre til i de følgende faser (virksomheder og investorer) ......... 18 4.1.6 Founders og opstartvirksomhedernes medarbejdere har adgang til coaching og mentoring om forretningsskabelse, før og mens spinouts finder sted ..................... 19 4.1.7 Spinouts har adgang til tilstrækkelig finansiering: Proof of concept-midler, pre seed-midler, seed funding, early stage venture kapital funding etc....................... 20 4.1.9 Kan samarbejdet mellem Det Naturvidenskabelige Fakultet, Det Sundheds- videnskabelige Fakultet og de største danske industrivirksomheder videreudvikles i kommerciel retning? ........................................................................................... 21 4.1.10 Sammenfatning af, om der bør stiftes et tech trans-selskab samt dettes konstruktion og grænseflader til Aarhus Universitet og relevante eksterne samar- bejdsparter ....................................................................................................... 21 5. Sammenfatning af alle anbefalinger ............................................................. 24 5.1 Anbefalinger vedrørende rådgivning og myndighedsbetjening.............................. 24 5.2 Anbefalinger vedrørende Technology Transfer Office .......................................... 24 Bilag ................................................................................................................. 26 Bilag 1: Opgavebeskrivelse.................................................................................. 26 Bilag 2: Interviewdeltagere.................................................................................. 28 Bilag 3: Referencer og links ................................................................................. 29

3  

1. Resume af de vigtigste anbefalinger og de deraf afledte konkre-te initiativer 1.1 Vigtigste anbefalinger og initiativer vedrørende rådgivning og myndigheds-betjening • Den pt. ikke-aktive erhvervsdrivende fond, UniConsult International, anbefales revita-

liseret i form af et aktieselskab ejet af Aarhus Universitets Forskningsfond eller et sel-skab under Aarhus Universitets Forskningsfond. Dette med henblik på, at Aarhus Uni-versitet vinder et passende antal opgaver inden for international kapacitetsopbygning af sekundære og tertiære undervisningsinstitutioner i udvalgte udviklingslande

• Der startes med en konsulentopgave med følgende elementer: o Validering af markedet og identificering af de konkrete donorer med hensyn til

ovennævnte kapacitetsopbygning o Forundersøgelse af mulighederne for internationalisering af aktiviteter ved Det

Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøundersøgelser i tæt samar-bejde med de to hovedområder, herunder ikke mindst identificering af opgaver-nes indhold og mulige donorer – offentlige som private

o Opstilling af forretningsplan for UniConsult International A/S, herunder stillingta-gen til det organisatoriske: Om UniConsult International A/S skal varetage ledel-sen af alle tre internationale opgaver – 1) Kapacitetsopbygning inden for under-visningsinstitutioner, 2) Internationalisering af Det Jordbrugsvidenskabelige Fa-kultet og 3) Internationalisering af Danmarks Miljøundersøgelser – eller om le-delsen af de tre internationale opgaver bedre kan varetages decentralt. Endvide-re skal finansieringsbehovet beregnes

o Opstart af et program med uddannelsesprojekter efter sandwich-modellen i de udviklingslande, hvor Aarhus Universitet står bedst rustet

1.2 Vigtigste anbefalinger vedrørende Technology Transfer Office • Technology Transfer Office på Aarhus Universitet overføres til et Tech Trans A/S med

en kompetent bestyrelse bestående af interne og eksterne nøglepersoner. Selskabet har en daglig ledelse på tre personer og har følgende formål og opgaver:

o Selskabet skaffer primært et højt dealflow af projekter, der overlever og bliver til noget, til gavn for samfundet, og sikrer sekundært et økonomisk afkast til Aar-hus Universitet

o Selskabet bemandes, så det hurtigst muligt har den fornødne teknisk-videnskabelige kompetence inden for alle relevante teknologiske områder, den nødvendige kommercielle erfaring, et tilstrækkeligt netværk og en overbevisen-de ledelsesmæssig kapacitet og gennemslagskraft

o Selskabets ledelse overtager – under ansvar over for selskabets bestyrelse – Pa-tentudvalgets opgaver vedrørende udvælgelse af opfindelser, som Aarhus Uni-versitet overtager, samt tildeling af proof of concept-midler

o Selskabets ledelse sætter sig i spidsen for et projekt, der har som mål at skabe en inkubator i Århus i henhold til best practice. Partnere i inkubatoren bør være: MedTech Innovation Center, Østjysk Innovation A/S, Alexandra Instituttet A/S, Aarhus Entrepreneurship Centre, INCUBA Science Park A/S, Væksthus Midtjyl-land samt et antal større og mindre virksomheder, der ønsker at være med. In-

4  

kubatoren skal have en faglig bredde, så den kan dække kommercialisering af patenter inden for bioteknologi, medicinsk udstyr, cleantech, it, energi, levneds-midler samt øvrige industrielle teknologier. Endvidere skal den dække alle for-mer for kommercialisering, herunder især licensaftaler og spinouts

• Aarhus Universitet og/eller Aarhus Universitets Forskningsfond stiller en fond på 50-100 mio. kr. til selskabets disposition til øgning af proof of concept-midler og til syndi-kering med for eksempel Østjysk Innovation A/S, Novo Seeds og øvrige seed-investorer. Selskabets ledelse disponerer over disse midler under ansvar over for sel-skabets bestyrelse

• Det foreslås endvidere at etablere en ny enhed: Aarhus Universitets Forskerservice. I denne enhed placeres Aarhus Entrepreneurship Centre, AU Outreach/Erhvervskontak-ten, den del af Technology Transfer Office, som håndterer kontrakter, samt en ny funktion vedrørende efteruddannelse af kandidater fra Aarhus Universitet og andre akademikere. Kontraktarbejdet vedrørende licenser, spinouts, forskningssamarbejder etc. bliver liggende i den del af Technology Transfer Office, som håndterer kontrakter

5  

2. Baggrund for og formål med opgaven samt den anvendte meto-de 2.1 Baggrund for og formål med opgaven Aarhus Universitet nyder stor anseelse nationalt og internationalt for kvaliteten af sin grundforskning og sin forskningsbaserede undervisning. Grundforskning (primært i Bohr-kvadranten1) og forskningsbaseret undervisning af høj kvalitet var tidligere de domine-rende vurderingsparametre for brede Humboldt-universiteter2 som Aarhus Universitet. De seneste to til tre årtier har samfundet imidlertid ønsket sig mere end grundforskning og forskningsbaseret undervisning af høj kvalitet. Nu efterspørges også formidling og nyttiggørelse af forskningen til en bredere kreds, ligesom det forventes, at forskningsre-sultater patenteres og kommercialiseres i højere grad end hidtil. Den nuværende minister for videnskab, teknologi og udvikling, Helge Sander, har populært udtrykt forventninger-ne til kommercialisering af forskningsresultater ved, at universiteterne skal kunne om-sætte ”forskning til faktura”. Aarhus Universitet har i over 20 år været aktiv med hensyn til kommercialisering af forskning på en række områder. Et meget tidligt tiltag blev taget, da Aarhus Universitet i 1980’erne stiftede en erhvervsdrivende fond, UniConsult International, som i nogle år var aktiv inden for opgaver udbudt af DANIDA. Desuden etablerede og udviklede Aarhus Uni-versitet i forlængelse af loven om forskeres opfindelser fra år 2000 en tech trans-enhed, der i dag har navnet Technology Transfer Office. Selv om Aarhus Universitet således er nået langt, er det den almindelige opfattelse, at universitetet endnu ikke har nået det samme komparative niveau i sine kommercialise-ringsbestræbelser, som universitetet har på sine forsknings- og undervisningsområder. Derfor ønsker rektoratet på Aarhus Universitet en analyse af, dels hvilke muligheder, der findes for forbedringer, og forslag til, hvordan de kan udmøntes i praksis, dels en analyse af dele af universitetets kommercialiseringsbestræbelser. Sideløbende med denne eksterne analyse har rektoratet på Aarhus Universitet iværksat et strategiarbejde omkring Technology Transfer Office i samarbejde med et eksternt kon-sulentfirma. Tanken er, at denne rapport skal kunne anvendes i det bredere strategiar-bejde. I overensstemmelse med opgavebeskrivelsen, jævnfør bilag 1, ønsker Aarhus Universitet nærmere bestemt en analyse af:

1. Om Aarhus Universitet kan øge sin del af private og offentlige udbud af forsknings-baserede myndighedsopgaver ved at anvende UniConsult International som en platform herfor; og hvis ja: Hvordan?

                                                            1 Bohr-, Pasteur- og Edison-kvadranterne om opdeling af forskning og udvikling er først beskrevet i Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation af Donald E. Stokes, Brookings Institution Press, 1997. Et udmærket resume findes på Wikipedia samt på http://openeducationresearch.org/2009/01/pasteurs-and-edisons-quadrants/ 2 Vedrørende Humboldt-modellen for universiteter: Se for eksempel Frank P. Albritton Jr., 2006, på http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=939811

6  

Samt:

2. Om det kan anbefales, at UniConsult International (eller en anden selvstændig juri-disk enhed) bliver platform for etablering af nye virksomheder, hvor grundlaget er patenterede forskningsresultater tilvejebragt på Aarhus Universitet; og hvis ja: Hvordan?

2.2 Den anvendte metode Der er blevet gennemført interviews med interne og eksterne nøglepersoner valgt af un-dertegnede. Der er i alt blevet gennemført 19 interviews om rådgivning og 42 interviews om innovation. I alt deltog 27 medarbejdere ansat på Aarhus Universitet, én var ansat hos Aarhus Universitets Forskningsfond, én var pensioneret dekan, og 25 var eksterne personer, jævnfør bilag 2. Det bemærkes, at nogle af personerne blev interviewet om både rådgivning og innovation. Alle interviews varede 1-1½ time afhængig af de prakti-ske muligheder og af, hvor meget interviewpersonerne havde på hjertet om emnerne. Fire interviews var telefoninterviews, resten var face meetings. Interviewene fandt sted fra den 2. oktober 2009 til den 7. december 2009. Der er foruden interviewene undervejs efter behov foretaget en indledende desk research af udvalgte rapporter internt fra Aarhus Universitet samt af eksterne kilder. De anvendte referencer og internetlinks er nævnt i fodnoter samt litteraturliste, jævnfør 2.

7  

3. Forretnings- og udviklingsplan for UniConsult International in-den for fremtidig myndighedsbetjening og rådgivning Ifølge opgavebeskrivelsen ønsker Aarhus Universitet en analyse af:

Om Aarhus Universitet kan øge sin del af private og offentlige udbud af forskningsbaserede myndighedsopgaver ved at anvende UniConsult In-ternational som en platform herfor; og hvis ja: Hvordan?

UniConsult International er pt. en ikke-aktiv erhvervsdrivende fond uden andre styrkepo-sitioner end sin likvide egenkapital på cirka ½ mio. kr. En forretnings- og udviklingsplan for UniConsult International på markedsvilkår med konkurrenter kan derfor alene tage afsæt i de styrkepositioner og betydelige kommercielle potentialer, som findes i det Aar-hus Universitet, der er opstået efter, at fusionerne er gennemført. Aarhus Universitets styrke og gode omdømme er entydigt forbundet med dets forskning og undervisning, som af omverdenen vurderes at være i top3. Dette giver universitetet en goodwill og et brand i forskningsmæssige sammenhænge, som kan smitte af og give goodwill på andre videntunge opgaver, for eksempel konsulent-, rådgivnings- og efter-uddannelsesopgaver. I opgavebeskrivelsen peges på, at Aarhus Universitet tænkes at skulle byde på og vinde forskellige opgaver nationalt og internationalt inden for myndighedsbetjening – enten alene eller i et strategisk samarbejde med private konsulentfirmaer. I den forbindelse kan det bemærkes, at et sådant partnerskab i en udbudssituation kun står stærkere end parterne hver for sig, hvis udbuddet omfatter både forskning og konsulentarbejde, som er parternes respektive unikke kernekompetencer. Konsulentarbejde betragtes i denne sammenhæng som anvendelse af kendte forskningsresultater og erfaringer samt kendte løsninger tilpasset og anvendt til løsning af den i udbuddet stillede opgave. Da UniConsult International ikke er i drift i øjeblikket – og derfor ikke har nogen form for referencer eller andre styrkepositioner – frarådes det at gå ind på eksisterende rådgiv-ningsområder i Danmark eller udlandet, som pt. betjenes af andre. UniConsult Internati-onal A/S bør som udgangspunkt kun interessere sig for at vinde nye opgaver, der må forventes at dukke op, og som UniConsult International A/S kan forventes at mestre med en ny organisation uden erfaring og track record. 3.1 Nye opgaver inden for myndighedsbetjening ifølge de gennemførte inter-views Der er blevet gennemført 19 interviews inden for emnet myndighedsbetjening og rådgiv-ning. Med hensyn til retsmedicin, som allerede har et betydeligt omfang på Aarhus Uni-versitet, er der ingen tegn på, at opgaven går i udbud. Det samme gælder for jordbrugs-forskning. Det eneste område, hvor der indtil nu er sendt myndighedsopgaver i udbud efter politisk ønske, er Danmarks Miljøundersøgelsers opgave med forskningsbaseret vildtforvaltning (Kalø etc.). Truslerne om at miste omsætning fra ministerierne som følge af udbud er altså af begrænset omfang for nærværende.

                                                            3 Vedrørende ranking af universiteter: Se for eksempel http://www.timeshighereducation.co.uk/Rankings2009-Top200.html

8  

3.1.1 Nye nationale muligheder for myndighedsbetjening og rådgivning Danmarks Miljøundersøgelser har påvist et konkret potentiale for yderligere myndigheds-opgaver nationalt inden for den kommunale sektor. Der er tale om:

• It-baserede forvaltningsværktøjer til brug i kommunernes miljøindsats Der er et erkendt behov herfor hos kommunerne, som har problemer med at opfyl-de deres monitoreringsopgaver i forbindelse med diverse regelsæt, som typisk op-rindelig kommer fra EU, og hvis udmøntning i praksis af ministerier og styrelser de-legeres til kommunerne. For eksempel findes der regler og aftaler vedrørende Danmarks totale udledning af næringsstoffer (kvælstof og fosfor) til blandt andet Østersøen. Danmarks Miljøundersøgelser har mulighed for at oprette en service for kommunerne, der herved får mulighed for ved hjælp af et serverbaseret it-system at indberette data, som så kan viderebringes til det ansvarlige ministerium eller den ansvarlige styrelse og herfra kan konsolideres og sendes til EU, eller hvem der nu skal rapporteres til overordnet. Kommunerne er parate til at betale for at blive til-sluttet og bruge it-systemet, men Danmarks Miljøundersøgelser ved endnu ikke, hvordan en sådan forretningsmulighed gribes an i praksis.

• It-baserede værktøjer til effektvurdering og rapportering vedrørende pesticider – også til kommunerne

Spørgsmålet er, hvordan Danmarks Miljøundersøgelser griber en sådan forretningsmulig-hed an. Bør Danmarks Miljøundersøgelser selv løse et sådant projekt, eller skal projektet hellere løses af et UniConsult International A/S, det vil sige fra centralt hold, eller bør det løses i et samarbejde mellem Danmarks Miljøundersøgelser og UniConsult International A/S? På baggrund af erfaringer fra erhvervslivet står det klart, at Danmarks Miljøundersøgel-ser selv kan og bør løse opgaven. Den eneste grund til, at det kan overvejes at lægge opgaven helt eller delvist centralt i et UniConsult International A/S kan være, at Dan-marks Miljøundersøgelser giver udtryk for usikkerhed med hensyn til at løse opgaven, fordi Danmarks Miljøundersøgelser ingen relevant erfaring har med forretningsudvikling. Da den fornødne erfaring med forretningsudvikling imidlertid heller ikke aktuelt findes centralt på Aarhus Universitet, og da den nødvendige faglige ekspertise alene findes hos Danmarks Miljøundersøgelser, står det klart, at Danmarks Miljøundersøgelser selv skal løse opgaven. Anbefaling: Det anbefales, at udviklingen af forretningsmuligheden ”it-system til understøttelse af kommunernes opgaver vedrørende overvågning af miljøfaktorer” løses decentralt af Danmarks Miljøundersøgelser. Hvordan skal Danmarks Miljøundersøgelser så gribe sagen an? Danmarks Miljøundersøgelser har den faglige ekspertise med hensyn til lov- og regelkrav samt den teknisk-naturvidenskabelige viden. Imidlertid mangler Danmarks Miljøundersø-gelser kendskab til, hvordan et it-system udvikles og kommercialiseres. Endelig mangler Danmarks Miljøundersøgelser – og det er nok den vigtigste mangel – ekspertise i ledelse af et forretningsudviklingsprojekt med stort it-indhold fra start til slut.

9  

Den markedsmæssige risiko skal belyses tidligt, men burde være lav: Behovet for it-systemet er erkendt af kommunerne, og den teknologi, der skal bruges, er også kendt. Danmarks Miljøundersøgelser bør derfor udarbejde en forretningsplan, hvori det præcist formuleres, hvad opgaven går ud på. Det skal desuden beregnes, hvad løsningen vil ko-ste i tid og penge at udvikle, og der skal laves en konkurrentvurdering og en risikovurde-ring. Endelig skal det beregnes, hvad der forventes af omsætning og omkostninger i driftsfasen. Hvis projektet risikomæssigt og konkurrentmæssigt er acceptabelt, hvis det er profitabelt nok, og hvis omkostningerne undervejs ligger inden for, hvad Danmarks Miljøundersøgelser selv kan frigøre af ressourcer, så kan Danmarks Miljøundersøgelser i henhold til de normale procedurer for godkendelse af nye projekter beslutte at gå i gang med implementeringen. På sædvanlig vis rekrutteres en udefra kommende kompetent projektleder/projekt-direktør med dokumenteret erfaring fra gennemførelse af lignende it-projekter, og der dannes en projektgruppe, som har de rigtige kompetencer til rådighed. Projektgruppen udvikler produktet: Først specificeres sammen med et par repræsentative kommuner, hvad it-systemet skal kunne, og dernæst påbegyndes udviklingen af dette. Undervejs testes prototyper sammen med repræsentative kunder, som også kan hjælpe med at træffe de valg, der opstår undervejs. Det er vigtigt, at projektgruppen ikke forfalder til perfektionisme og forlanger for meget af første version af it-systemet. Det er bedre at få et it-system med begrænset – men dog tilstrækkelig – ydeevne op at køre frem for at forsøge at lave det helt perfekte it-system i første omgang. Historierne er mange om overspecificerede it-systemer, såvel i den offentlige som i den private sektor, om end den private sektor er bedre til at holde skandalerne skjult for omverdenen end den offentlige sektor. Da projektet vil blive ret it-tungt foreslås det at trække på Alexandra Instituttet A/S eller at finde et egnet privat softwarefirma, som har tilstrækkelig erfaring med at udvikle bru-gervenlige it-systemer. Endvidere er det vigtigt, at projektets fremdrift og økonomi un-dervejs monitoreres af ledelsen hos Danmarks Miljøundersøgelser. Nye muligheder som disse, der med opbygning af enkelte nye faglige og ledelsesmæssi-ge færdigheder hos decentrale enheder på universitetet, som i forvejen har en klar linje-ledelse, kan bedst udnyttes decentralt. Deltagelse af et centralt UniConsult International A/S – og den deraf følgende risiko for uklar ansvarsfordeling – må frarådes. Afslutningsvis skal det nævnes, at der i de 19 interviews ikke er fremkommet yderligere konkrete ideer til nye og udækkede nationale behov og muligheder for myndighedsbetje-ning og rådgivning af kommuner, ministerier og regioner. Og yderligere er ikke identifice-ret i forbindelse med arbejdet med denne rapport. Det bør dog nævnes, at Teknologisk Institut ser adskillige muligheder for forretningsud-vikling i samarbejde med Aarhus Universitet. Nogle af disse kan godt føre til erkendelse af behov for myndighedsbetjening nationalt. Teknologisk Institut tilbyder en række em-nefokuserede workshops som instrument til at vælge indsatsområder for et sådant part-nerskab. Det anbefales, at Aarhus Universitet går med i et sådant forløb. Nye muligheder vil også opstå i forbindelse med klimaaftalernes forventelige massive pengeoverførsler til teknologiopbygning i udviklingslandene. Den dertil nødvendige kapa-citetsopbygning på forsknings- og uddannelsessiden vil givetvis give anledning til udbud

10  

fra DANIDA og Udenrigsministeriet. Da indsatsen forbundet med at anvende disse danske midler vil ligge i udviklingslandene, behandles de i afsnittet nedenfor. 3.1.2. Nye internationale muligheder for myndighedsbetjening og rådgivning Som nævnt i afsnittet ovenfor gør en række af interviewpersonerne opmærksom på, at velrenommerede universiteter som Aarhus Universitet på kommerciel basis kan hjælpe på forskellige områder i den kapacitetsopbygning, der nødvendigvis må finde sted paral-lelt med moderniseringen af den fysiske infrastruktur i udviklingslandene. Klimasekreta-riatet på Aarhus Universitet henviser i interviewet til, at dette allerede er med i de gæl-dende konventioner, og intet tyder på, at det er på vej ud af konventionerne. Afrika-kommissionens rapport4 om potentialet hos Afrikas unge og Rektorkollegiets rapport5 om styrkelse af universiteterne i udviklingslandene, begge fra 2009, henviser til, at World Bank nu mener, at investering i sekundære og tertiære uddannelsesinstitutioner i udvik-lingslandene giver store afkast, og at skabelse af sådanne institutioner er en forudsæt-ning for, at udviklingslandene kan komme til at klare sig selv. Aarhus Universitet har go-de forudsætninger for at spille en rolle – alene eller sammen med partnere – på det mar-ked, der tegner sig. Følgende eksempler kom frem i interviewene:

• En interviewdeltager anbefaler, at Aarhus Universitet begynder at anvende sand-wich-modellen6 konsekvent i sine ordninger for udveksling af master- og ph.d.-studerende samt post doc.’er.

• Tre interviewdeltagere foreslår, at Aarhus Universitet udvælger og gør sig til specia-list i forhold til bestemte typer af institutionel kapacitetsopbygning inden for sekun-dær og tertiær uddannelse i udviklingslande, eventuelt i samarbejde med relevante private konsulentfirmaer, der har samme strategi

• En interviewdeltager ser muligheder for et samarbejde med PricewaterhouseCoo-pers om ”soft capacity building”, monitoring med videre i international sammen-hæng

• En interviewdeltager foreslår, at Aarhus Universitet går efter nogle af Afrika-kommissionens og/eller Rektorkollegiets gode forslag (Der er afsat midler på finanslov 2010 til at følge op på Afrika-kommissionens for-slag)

• En interviewdeltager ser muligheder på kort sigt i et samarbejde mellem Danmarks Miljøundersøgelser og Grontmij|Carl Bro og stiller gerne op til en workshop, hvor mulighederne undersøges nærmere

• En interviewdeltager ser muligheder for Danmarks Jordbrugsvidenskabelige Fakul-tet med hensyn til at finde partnere blandt internationale konsulentfirmaer, som kan se synergimuligheder med Danmarks Jordbrugsvidenskabelige Fakultet (Grontmij|Carl Bro har nedprioriteret rådgivning om jordbrug). En simpel internet-søgning på emnet giver adskillige hits, dog ikke blandt danske rådgivere og konsu-lenter. På behovssiden kan nævnes, at den private, velhavende og generøse Bill & Melinda Gates Foundation ses at satse på området og aktuelt søger partnere på konsulentbasis)

                                                            4 Vedrørende Afrika-kommissionens rapport, Realising the Potential of Africas Youth: Se http://www.danida-publikationer.dk/PUBL.asp?page=publ&objno=16329453 5 Vedrørende Rektorkollegiets rapport, Building Stronger Universities in Developing Countries: Se http://dkuni.dk/internationalt/publications_in_english/building_stronger_universities_in_developing_countries/ 6 Vedrørende sandwich-modellen: Se for eksempel Erik W. Thulstrup: Sida Evaluation 07/15 Improving Univer-sity Research and education in Honduras, ISBN 91-586-8219-8, 2007 på http://www.sida.se/publications

11  

Det vurderes, at der er et betydeligt kommercielt potentiale for Aarhus Universitet i ovennævnte liste. Og så er alle de muligheder, der vil opstå i kølvandet på klimaforan-dringerne, og de betydelige investeringer, som lande, regioner og private aktører vil fore-tage i de kommende årtier for at modvirke disse, endda ikke kortlagt. Anbefaling: Det anbefales, at Aarhus Universitet revitaliserer den pt. ikke-aktive erhvervsdrivende fond, UniConsult International, og giver UniConsult International A/S opgaven med at sikre Aarhus Universitet den størst mulige andel af den kapacitetsopbygning inden for sekundær og tertiær undervisning i udviklingslandene, som forventes at følge som en del af moderniseringen af infrastrukturen i udviklingslandene, der vil komme i forbindelse med de kommende klimaaftaler. De gennemførte interviews i forbindelse med denne rapport har ikke givet et direkte fin-gerpeg om, hvorvidt en aktieselskabsform eller en anden retsform vil være den mest velegnede for det revitaliserede UniConsult International. Institut for Produktudvikling7 – stiftet på Danmarks Tekniske Universitets campus i 1956 i form af en erhvervsdrivende fond – har overvejende private danske kunder. Institut for Produktudvikling samarbejder meget tæt med Danmarks Tekniske Universitet, og fundat-sen for Institut for Produktudvikling tilsiger Institut for Produktudvikling at støtte Dan-marks Tekniske Universitet. Institut for Produktudvikling fungerer godt, har succes i kraft af sine kompetencer, som til dels hentes på Danmarks Tekniske Universitet, og opfattes af sine private kunder som en privat virksomhed. Af kollegaerne på Danmarks Tekniske Universitet opfattes Institut for Produktudvikling som en del af Danmarks Tekniske Uni-versitet, men det samme vil et af Danmarks Tekniske Universitet 100 % ejet Institut for Produktudvikling A/S formentlig også kunne opnå. Set fra omverdenens side, også med internationale øjne, vil det formentlig være bedre, at et revitaliseret UniConsult International, som skal være en operativ enhed, organiseres som et aktieselskab, end at det vedbliver at være en erhvervsdrivende fond. Dette fordi en erhvervsdrivende fond er en ualmindelig retsform internationalt set, og konstruktio-nen vil derfor tit og ofte skulle forklares. Det anbefales og antages derfor, at der dannes et UniConsult International A/S, for eksempel ejet af Aarhus Universitets Forskningsfond eller et selskab under Aarhus Universitets Forskningsfond. I forbindelse med denne rap-port vurderes det dog ikke, om der er skattemæssige eller andre fordele og ulemper for-bundet hermed. Det overlades til Aarhus Universitets Forskningsfond og dens jurister at udtale sig herom. Anbefaling: Det anbefales, at UniConsult International A/S – når tiden er inde – bemandes med en direktør med demonstrerede erfaringer fra det private erhvervsliv med opbygning fra scratch af nye kommercielle forretningsenheder med offentlige internationale organisati-oner som donorer.

                                                            7 Vedrørende IPU Information Produktion Produktudvikling 2006, 50 års jubilæumsskrift: Se www.ipu.dk

12  

Direktørens opgaver bliver nogenlunde som følger:

• At gennemføre en sædvanlig strategisk planlægningsproces omfattende alle Uni-Consult International A/S’s muligheder – det vil sige ovenstående og dem, der eventuelt må være overset i denne rapport

• At karakterisere de mange muligheder efter sædvanlige attraktivitetskriterier som: Synergimuligheder med Aarhus Universitets styrkepositioner, strategisk fit med Aarhus Universitet og de enheder på Aarhus Universitet, der skal medvirke, risikoprofil, konkurrentsituation, rekrutteringsmuligheder for nøglepersoner, kapi-talbehov, finansielt afkast etc. Da UniConsult International A/S ikke kan over-komme at beskæftige sig med alle udviklingslande, bør kandidatlandene segmen-teres efter attraktivitet

• At udarbejde forslag til forretningsplan – indeholdende konkret strategi, budget og handlingsplan – som behandles af Aarhus Universitets rektorat og bestyrelse

• At sikre, at Aarhus Universitets rektorat og bestyrelse samt Aarhus Universitets Forskningsfonds ledelse og bestyrelse vælger en ny bestyrelse for den juridiske enhed UniConsult International A/S

• At sikre, at bestyrelsen for UniConsult International A/S godkender forretnings-planen og anmoder Aarhus Universitets Forskningsfond om at indskyde driftskapi-tal til for eksempel et til to års drift

Der er efter COP15 – United Nations Climate Change Conference 2009 – i København opstået en vis tvivl om, i hvilken takt midlerne til kapacitetsopbygningen inden for udvik-lingslandenes undervisnings- og forskningssektor vil blive frigivet. Dette kan vanskeliggø-re rekruttering af den rigtige direktør med de rigtige erfaringer, ligesom det kan skabe en fornemmelse af øget risiko ved ovennævnte hos Aarhus Universitets rektorat og bestyrel-se. For at afklare om risikoen efter COP15 er reel, for ikke at miste tid, og for at etablere et overbevisende forretningsgrundlag for UniConsult International A/S, som muliggør fun-ding og rekruttering af den rigtige ledelse, bør Aarhus Universitet vente med rekrutterin-gen af en direktør. Anbefaling: Det anbefales - indtil tiden er inde til at identificere og ansætte en egnet direktør – at Aarhus Universitet ved hjælp af en kompetent konsulent får udarbejdet og valideret en forretningsplan for et revitaliseret UniConsult International samt får taget fat på de øvri-ge dele af ovenfor listede opgaver. En opgave for konsulenten kan også være at interviewe nøglepersoner hos de forskellige potentielle donorer (EURO Aid, World Bank, FN med flere) samt at finde de mest veleg-nede potentielle partnere fra den private rådgiver- og konsulentsektor. En anden fornuftig aktivitet på kort sigt vil være at begynde at iværksætte sandwich-projekter målrettet mod de lande, der ser mest attraktive ud for Aarhus Universitet, og involvere de dele af Aarhus Universitet, der formodes at skulle trækkes på fra UniConsult International A/S i driftsfasen. Det vurderes på baggrund af desk research og udsagnene fra Grontmij|Carl Bro, at Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøundersøgelser vil være attraktive for en del forskellige private aktører inden for kapacitetsopbygning såvel blandt private råd-givnings- og konsulentfirmaer som blandt private velgørende fonde som Bill & Melinda

13  

Gates Foundation, Ford Foundation, Gordon and Betty Moore Foundation etc.8 Disse fon-de råder hvert år over betydelige donationsmidler (flere mia. USD) og kan formentlig agere særdeles ubureaukratisk sammen med gode partnere. Anbefaling: Det anbefales, at der iværksættes forundersøgelser vedrørende mulighederne for en in-ternationalisering af aktiviteter ved Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøundersøgelser. Dette kan gøres af Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Dan-marks Miljøundersøgelser selv og hver for sig – uafhængigt af UniConsult International A/S. Da de potentielle offentlige og private partnere for UniConsult International A/S, Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøundersøgelser imidlertid kan tænkes at være næsten de samme, og da der med denne internationalisering for alle tre aktører på Aarhus Universitet er tale om nyt og ukendt terræn, anbefales det dog, at UniConsult International A/S i sit indledende strategiarbejde – som bør ledes af en erfaren direktør eller kompetent konsulent – også afdækker de muligheder, som vil opstå for Det Jord-brugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøundersøgelser, naturligvis i tæt samar-bejde med ledelsen hos Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøunder-søgelser. Dette strategiarbejde vil så vise, hvordan Aarhus Universitet skal organisere sig på dette internationale felt på længere sigt. Hvis der – hvilket er forventeligt – demonstreres synergimuligheder mellem UniConsult International A/S, Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøundersøgel-ser, er det vigtigt, at organiseringen i driftsfasen understøtter disse synergimuligheder, idet det vil formindske risiko og kapitalbehov ved projektet samt give Aarhus Universitet en stor gennemslagskraft, hvis der kan samles betydelige ressourcer om opgaverne.

                                                            8 Vedrørende stor private og offentlige donorer af hjælp til udviklingslandene: Se for eksempel A Snapshot of U.S. Foundation Trends på http://foundationcenter.org/gainknowledge/research/pdf/intl_update_2006.pdf og Index of Global Philanthropy 2007 på http://www.global-prosperity.org/index.cfm?fuseaction=globalPhilanthropy_index

14  

4. Forretnings- og udviklingsplan for UniConsult International som platform for etablering af nye virksomheder Ifølge opgavebeskrivelsen ønsker Aarhus Universitet en analyse af:

Om det kan anbefales, at UniConsult International (eller en anden selv-stændig juridisk enhed) bliver platform for etablering af nye virksomhe-der, hvor grundlaget er patenterede forskningsresultater tilvejebragt på Aarhus Universitet; og hvis ja: Hvordan?

Det giver anledning til, at følgende spørgsmål skal besvares:

• Er der basis for et kommercielt tech trans-selskab, et Tech Trans A/S, ved Aarhus Universitet?

o Er Aarhus Universitets forskningskompetencer, forskningsresultater og sam-arbejder af en sådan karakter, at et Tech Trans A/S bør stiftes? (Afsnit 4.1.1)

o Er der et forretningsgrundlag for et kommercielt tech trans-selskab? /Afsnit 4.1.2)

• Hvis ja: o Under hvilken konstruktion skal tech trans-selskabet etableres? (afsnit

4.1.10) o Hvordan skal samarbejdsfladerne og arbejdsdelingen mellem tech trans-

enheden, hovedområderne og relevante eksterne samarbejdspartnere være? (afsnit 4.1.10)

o Kan samarbejdet mellem Det Naturvidenskabelige Fakultet, Det Sundhedsvi-denskabelige Fakultet og de største danske industrivirksomheder videreudvik-les i kommerciel retning? (afsnit 4.1.9)

Denne del af rapporten om Aarhus Universitets kommercielle aktiviteter omkring skabel-se af nye virksomheder på basis af forskning og patentering bygger på 42 interviews med nøglepersoner fra Aarhus Universitet og erfarne folk i omverdenen. Desuden er der som baggrundsmateriale inddraget EU-rapporter (af lidt ældre dato, idet der desværre ikke er fundet helt aktuelle EU-rapporter om emnet), analyser fra USA, Aarhus Universi-tets rejserapport fra en tech trans-studietur til England i 2005, samt erfaringer fra Fraunhofer Gesellschaft, Max Planck Gesellschaft, Uppsala Universitet og Syddansk Uni-versitet, jævnfør bilag 3. 4.1. Er der basis for et kommercielt tech trans-selskab, et Tech Trans A/S, ved Aarhus Universitet? 4.1.1 Erfaringer med organisering af tech trans-aktiviteter andre steder: Sel-skab eller ej? Hvor universiteter eller forskningsinstitutioner har oprettet et tech trans-selskab, funge-rer det umiddelbart aldeles udmærket. Der er fundet flest eksempler herpå i Europa, nemlig i Storbritannien: University of Oxford, University of Cambridge, University College London; i Tyskland: Fraunhofer Gesellschaft, Max Planck Gesellschaft; i Sverige: Uppsala Universitet; og i Danmark: Syddansk Universitet.

15  

Der er imidlertid langt flere steder, i Europa og USA, hvor tech trans-opgaven overlades til et Technology Transfer Office, en afdeling i den centrale stab. Dette gælder for ek-sempel alle førende amerikanske universiteter inklusiv Cornell University, Massachusetts Institute of Technology, Harvard University og University of California. Disse tech trans-enheder fungerer også udmærket mange steder. Der kan altså ikke ud fra disse erfaringer siges noget entydigt om, om et selskab er det rigtige for Aarhus Universitet eller ej. Både med og uden et selskab kan der opnås suc-ces. Vurderingen – selskab eller ej? – kommer derfor til at bygge på en analyse af, hvor Aar-hus Universitet står i relation til de vigtigste forudsætninger for succes med tech trans-aktiviteter, og om et selskab kan hjælpe Aarhus Universitet til endnu mere succes end den hidtil opnåede. Et tech trans-selskab giver to vigtige fordele:

• Man bliver som direktør for eller medarbejder hos et tech trans-selskab af potenti-elle private kommercielle partnere (især strategiske partnere og investorer) i højere grad opfattet som ligeværdig, end hvis man kommer fra en afdeling på universite-tet, et Technology Transfer Office (dette ifølge en interviewdeltager, som har prøvet begge dele)

• Man kan bedre rekruttere ledere og medarbejdere med stærke netværk og erfarin-ger til et selskab end til en afdeling på universitetet – især når selskabet som i til-fældet med Aarhus Universitet kan være helt eller delvis ejet af Aarhus Universitets Forskningsfond, som er en privat aktør, hvilket giver den fornødne fleksibilitet om-kring ansættelsesbetingelserne

Ulempen ved et tech trans-selskab er især, at opfindere og potentielle founders, som er forskere, samt medarbejdere i universitetets stab - især dem, som arbejder med kon-trakter og entrepreneurship – kan være tilbøjelige til at være mindre åbne over for ledere og medarbejdere i selskabet, idet de kan opfattes som fremmede – de kommer jo i en vis forstand udefra. Vigtige forudsætninger for succes for tech trans-enheder9 er administrativ effektivitet, venlig og tålmodig adfærd overfor – i kommercielle anliggender – urutinerede forskere, responsiveness indadtil og udadtil, indsigt i patentvæsen og evne til umiddelbart at skel-ne mellem patenter, der kan bære en startup-virksomhed, og dem, der skal stoppes eller kan bære en licens. Hertil kommer en række faktorer, som behandles i det følgende:

• Founders og deres patenter har stærke forskningsmiljøer i ryggen, som kan støtte på den teknisk-videnskabelige side i den første tid (afsnit 4.1.3)

• Tech trans-enheden repræsenterer kommerciel erfaring og ved, hvad ”næste led i kommercialiseringskæden” vil have (afsnit 4.1.4)

                                                            9 Se K. Holly: Venture Capital – University Interface: Best Practices to Make Maximum Impact, 2008, på http://stevens.usc.edu/docs/vcstudy.pdf

16  

• Tech trans-enheden har et stærkt og omfattende netværk til de partnere, som pro-jekterne skal videre til i de følgende faser (virksomheder og investorer) (afsnit 4.1.5)

• Founders og opstartvirksomhedernes medarbejdere har adgang til coaching og mentoring om forretningsskabelse, før og mens spinouts finder sted (afsnit 4.1.6)

• Spinouts har adgang til tilstrækkelig finansiering: Proof of concept-midler, pre seed-midler, seed funding, early stage venture kapital funding etc. (afsnit 4.1.7)

I de følgende afsnit vurderes det, om formålet med tech trans-enheden skal reformule-res. Endvidere vurderes det, hvor Aarhus Universitet står i forhold til de ovenfor nævnte essentielle parametre, samt om et selskab vil skabe mere succes. Endelig tages stilling til, hvilke andre tiltag, der kan bringe mere succes. 4.1.2. Formålet med Aarhus Universitets tech trans-aktiviteter I afsnittet ovenfor listes forudsætninger for succes for tech trans-aktiviteter, som om definitionen af succes på området er et entydigt begreb. Dette er imidlertid ikke tilfældet. I forbindelse med denne rapport har to forskellige – delvis overlappende – opfattelser af succes for tech trans-virksomhed udkrystalliseret sig:

1. Succes med tech trans-aktiviteter er lig med stor indtjening for universitetet og op-finderne målt på licensindtægter, salg af patenter og indtjening ved exits af star-tup-firmaer, hvor universitetet og opfinderne ejer andele eller optioner etc.

2. Succes med tech trans-aktiviteter er lig med et højt dealflow, det vil sige mange li-censaftaler og mange spinouts, idet dette bidrager til en høj R&D10-intensitet i sam-fundet og dermed øget samfundsmæssig velstand. Det adderer naturligvis til succe-sen og universitetets anseelse, hvis der herudover kan skabes høj indtjening til uni-versitetet, founders og medarbejdere. Høj indtjening til universitetet er ikke det primære formål med tech trans-aktiviteterne, idet dette erfaringsmæssigt kun lykkes for meget få tech trans-enheder, og idet det kan vare mange år, inden en sådan jackpot scores. Endvidere prioriteres alt for snævert, hvis det primære formål med kommercialiseringsbe-stræbelserne er indtjening til universitetet og founders frem for et højt dealflow.

Definition 1: Denne opfattelse er i en vis udstrækning afspejlet i opgavebeskrivelsen: Konstruktionen for et tech trans-selskab skal overvejes, men kun hvis der er et forretningsgrundlag for et kommercielt tech trans-selskab. Tre af interviewdeltagerne gik ind for denne definition af succes. Definition 2: Denne opfattelse gav en overvældende majoritet af interviewdeltagerne udtryk for. Det er også denne opfattelse, der går igen hos repræsentanterne fra University of Oxford og University of Cambridge. Og det er denne definition, der berettiger, at staten – og ikke private investorer – dækker omkostningerne ved universiteternes tech trans-aktiviteter. Chancen for økonomisk succes er ikke stor nok til, at private investorer kan tiltrækkes. Tech trans-aktiviteterne har for dem, der finansierer dem, karakter af et lotteri med me-get få – men potentielt store – gevinster, hvor sandsynligheden for at vinde er lille. Da

                                                            10 R&D: Research and Development

17  

staten deltager i alle disse lotterier, formodes der at være en gevinst for staten ved at investere i tech trans-aktiviteter, især hvis best practice overholdes på en række områ-der11. Anbefaling: Det anbefales, at Aarhus Universitet i det igangværende strategiarbejde for Technology Transfer Office lægger formålet fast i henhold til formuleringer i retning af definition 2, således at formålet med Aarhus Universitets tech trans-aktiviteter primært er at opnå et højt dealflow til gavn for velstanden i samfundet og sekundært at opnå bedst muligt øko-nomisk afkast til gavn for Aarhus Universitet samt opfindere, founders og medarbejdere. I denne rapport vil det anbefalede primære formål med Aarhus Universitets tech trans-aktiviteter – stort dealflow og samtidig meget gerne stor indtjening – blive antaget som gældende. Som følge heraf vil der – i vurderingen af, om der ved Aarhus Universitet bør oprettes et tech trans-selskab eller ej – blive inddraget flere parametre end blot sandsyn-ligheden for kommerciel succes. 4.1.3 Founders og deres patenter har stærke forskningsmiljøer i ryggen, som kan støtte på den teknisk-videnskabelige side i den første tid Uanset om kommercialiseringen finder sted via et tech trans-selskab eller en afdeling på universitetet, er dette kriterium vigtigt, og det nævnes da også som væsentligt af enkelte af interviewdeltagerne og i Holly (2008)12. Desuden indgår det som parameteren ”kon-tekst”, når Patentudvalget på Aarhus Universitet vurderer, om det vil overtage patente-ring af en ide. Endelig fremhæver nøglepersonerne omkring NeuronIcon ApS EU-projektet med H. Lundbeck A/S som eksempel. Hvis ikke teknologien havde haft hjemme i et meget stærkt forskningsmiljø, ville den ikke være blevet modnet tilstrækkeligt til, at H. Lundbeck A/S endte med at købe den. Anbefaling: Det anbefales, at Aarhus Universitet fortsat lægger vægt på at overtage patenter fra stærke forskningsmiljøer. Allerede i dag udspringer opfinderne på Aarhus Universitet og de fleste projekter, der godkendes af Patentudvalget på Aarhus Universitet, af stærke forskningsmiljøer. Kriteriet er altså gyldigt for Aarhus Universitet og bør opretholdes. 4.1.4 Tech trans-enheden repræsenterer kommerciel erfaring og ved, hvad ”næste led i kommercialiseringskæden” vil have Kommerciel erfaring er vigtig i alle tech trans-processens faser – fra første gang opfin-derne præsenterer en ide til et patent for tech trans-enheden, til venture kapital eller andre tager hånd om projektet, så det kan forlade kuvøsen i tech trans-enheden. Dette kriterium blev fremhævet som vigtigt af næsten alle interviewdeltagerne. Den kommercielle erfaring er imidlertid en mangelvare i mange tech trans-enheder ver-den over, og den kan og bør også styrkes i Aarhus Universitets Technology Transfer Offi-ce. Dette er mange af interviewdeltagerne enige om.                                                             11 Se Josh Lerner: Boulevard of Broken Dreams, Princeton University Press, 2009 12 Se K. Holly: Venture Capital – University Interface: Best Practices to Make Maximum Impact, 2008, på http://stevens.usc.edu/docs/vcstudy.pdf

18  

Der er næppe tvivl om, at rekruttering af personale med den ønskede kommercielle erfa-ring er nemmere i en selskabsstruktur end i den universitære stillingsstruktur. Omvendt er der også ulemper ved selskabsstrukturen i retning af vanskeligere integration mellem selskabet og resten af universitetet. Denne pris er imidlertid værd at betale. Anbefaling: Det anbefales, at Technology Transfer Office overføres til et tech trans-selskab, som så efterfølgende udvikles i retning af at besidde erfaring fra relevante dele af erhvervslivet. 4.1.5 Tech trans-enheden har et stærkt og omfattende netværk til de partnere, som projekterne skal videre til i de følgende faser (virksomheder og investorer) Opfindere og førstegangs-founders af spinouts har i reglen ingen erfaring med elemen-terne i kommercialisering: licensaftaler, virksomhedsopstart, forretningsplaner, investo-rer, strategiske partnere etc., og deres netværk er som oftest meget stærkere målt på teknisk-videnskabelige end kommercielle parametre. For at kompensere herfor er det helt nødvendigt, at der omkring en tech trans-enhed findes et frodigt og levende netværk af folk, som projekterne kan bringes til kendskab for, som kan hjælpe med at bringe projekterne videre, og som kender og stoler på hin-anden i kraft af tidligere positive erfaringer med hinanden. Dette er normal praksis for velfungerende tech trans-enheder. I forbindelse med et kursus om entrepreneurship på Massachusetts Institute of Technology13 i 2006 har undertegnede oplevet det helt over-vældende netværk, som entrepreneurship-centeret omkring direktør og professor Ken-neth Morse har opbygget. For eksempel var der arrangeret en middag med flere hundre-de deltagere fra netværket, ligesom kursisterne kunne vælge mellem cirka 20 forskellige besøg hos venturefirmaer og et tilsvarende antal startup-firmaer. Om end Aarhus Universitets Technology Transfer Office er kommet i gang med at etable-re et netværk og er startet med University Technology Network og match making, kan og skal netværket styrkes yderligere. Her kan der hentes inspiration i de netværk, der findes omkring Symbion Science Park, SEED Capital, Copenhagen Bio Science Park og Scion DTU samt omkring de universiteter, som Aarhus Universitet ellers sammenligner sig med (University of Oxford, University of Cambridge, University College London, Uppsala Uni-versitet, Massachusetts Institute of Technology, Harvard University etc.). Disse steder er der dannet formelle business angel-netværk med regelmæssige dinner parties og andre møder. Der er databaser fyldt med navne i det formelle netværk med succesfulde iværksættere og deres netværk, og der holdes tæt kontakt til succesrige founders med mangeårig erfaring fra opstartsverdenen og omfattende relevante egne netværk af frem-ragende kvalitet. På og omkring Aarhus Universitet er der imidlertid også sådanne founders. Mange af dis-se blev interviewet, og de vil gerne hjælpe Technology Transfer Office ved at bringe de-res egne netværk i spil. Desuden er det meget positivt, at MedTech Innovation Center,

                                                            13 Vedrørende kurset Entrepreneurship Development Program: Se http://mitsloan.mit.edu/execed/coursedetails.php?id=669 Vedrørende Entrepreneurship Center på Massachusetts Institute of Technology: Se http://entrepreneurship.mit.edu/index.php Vedrørende den nye leder efter direktør og professor Kenneth Morse: Se http://www.boston.com/business/technology/innoeco/2009/08/changing_of_the_guard_at_mits.html

19  

som har et omfattende netværk – i hvert fald inden for brancherne bioteknologi og medi-cinsk udstyr (life science) – er placeret i Århus. MedTech Innovation Center kan hjælpe ad hoc og i visse faser af kommercialiseringen. Da Technology Transfer Office står over for en betragtelig opgave med at opbygge net-værk inden for life science og øvrige industrielle områder (cleantech, it, energi, levneds-midler samt øvrige industrielle teknologier), er det positivt, at MTIC kan hjælpe inden for sine brancher. Anbefaling: Det anbefales, at Technology Transfer Office omdannes til et tech trans-selskab. Det vil gøre det nemmere at tiltrække personale med det fornødne netværk. Inden for life sci-ence kan der – for eksempel ved at lade MedTech Innovation Center flytte tættest muligt på tech trans-enheden i Finlandsgade, eller ved at lade tech trans-enheden flytte sam-men med MedTech Innovation Center et andet sted – komme mere gang i tech trans-enhedens netværk. Desuden kan der uden videre etableres et business angel-netværk, ligesom der systematisk kan trækkes på de erfarne iværksættere, der findes i Aarhus, og deres netværk. 4.1.6 Founders og opstartvirksomhedernes medarbejdere har adgang til coa-ching og mentoring om forretningsskabelse, før og mens spinouts finder sted De founders, der som studerende har haft mulighed for at deltage i aktiviteter arrangeret af Aarhus Entrepreneurship Centre, har fået sat nogle teoretiske begreber om virksom-hedsopstart på plads, hvilket er værdifuldt. Når først spinout-projektet er startet, er op-startsvirksomhederne imidlertid henvist til den hjælp, som de kan få af deres bestyrelse. Technology Transfer Office, INCUBA Science Park A/S og Østjysk Innovation A/S har ikke etableret et inkubatorsystem, et coachingsystem eller et mentorsystem. Inden for IT kan opstartsvirksomhederne få nogen support af Alexandra Instituttet A/S, om end Alexandra Instituttet A/S heller ikke har etableret en egentlig inkubator. Det er derfor indtrykket, at opstartsvirksomhederne i Århus – i større grad end det er tilfældet i forbindelse med an-dre tech trans-miljøer – er overladt til sig selv med hensyn til dels at finde en bestyrelse, dels at finde ud af at arbejde målrettet frem mod næste fase, hvor der skal skaffes mere kapital, eller hvor teknologien skal sælges. Der er brug for en inkubator omkring ethvert tech trans-miljø, og der er mange eksempler på sådanne tech trans-miljøer: Supporting Entrepreneurship at Aalborg University, Symbion Science Park, Copenhagen Bio Science Park Incubator14, som er under stiftelse, og Scion DTU. Det er ikke helt oplagt, om inkubatoren skal være snævert rettet mod universitetsforske-re, eller om den tillige kan bære at inddrage Væksthus Midtjylland. Fordelen ved at ind-drage Væksthus Midtjylland er, at det har en række godt fungerende konsulenter i sin database, at det har masser af drive, at det gerne vil i kontakt med det universitære mil-jø, og at det har en række kompetencer omkring det at sætte netværk i system. Det eneste, der taler imod er, at Væksthus Midtjyllands kunde- og medarbejderkreds er knap så akademisk. Omvendt er dette kulturtræk måske noget af det, der mangler i øjeblikket omkring iværksættermiljøet i Århus. Anbefaling:

                                                            14 Vedrørende Copenhagen Bioscience Park Incubator: Se http://www.cobis.dk/incubator.html

20  

Det anbefales, hvis Væksthus Midtjylland inddrages, at ledelsen af tech trans-selskabet sætter sig for bordenden sammen med MedTech Innovation Center, Østjysk Innovation A/S, Alexandra Instituttet A/S, Aarhus Entrepreneurship Centre, INCUBA Science Park A/S, Væksthus Midtjylland samt et antal større og mindre virksomheder, der ønsker at være med til at skabe et forslag til en inkubator for potentielle og eksisterende founders og medarbejdere i henhold til best practice15. Dette skal ske for at støtte spinout-virksomhederne i Århus, idet det er kendt at kontakt til en inkubator fører til langt større overlevelseschancer for opstartsvirksomhederne. 4.1.7 Spinouts har adgang til tilstrækkelig finansiering: Proof of concept-midler, pre seed-midler, seed funding, early stage venture kapital funding etc. Tech trans-enheden kan formidle op til cirka 1 mio. kr. i proof of concept-midler per pro-jekt fra to forskellige ordninger. Dette nævnes af næsten alle interviewdeltagerne som et stort fremskridt. Hvis midlerne bliver for små, bør Aarhus Universitets Forskningsfond supplere den nuværende ramme. Det vil dog være meget værdifuldt, hvis opfinderne samtidig blev coachet omkring, hvad midlerne skal bruges til af personer, der ved, hvad næste finansielle eller kommercielle partner ønsker afklaret i denne proof of concept-fase, således at pengene ikke opfattes som en forlængelse af en forskningsbevilling. Det-te nævnes også af mange af interviewdeltagerne. I næste fase – pre seed-fasen – kan innovationsmiljøerne investere 1,5 mio. kr. alene, og i den efterfølgende fase kan innova-tionsmiljøerne sammen med andre investere yderligere cirka 6,5 mio. kr. Helt aktuelt kan det være svært at finde partnere til de 6,5 mio. kr. Her kunne en seed fond etableret af Aarhus Universitets Forskningsfond være et meget værdifuldt redskab for et tech trans-selskab til at bringe projekterne videre. Udover egenkapitalfinansiering er det vigtigt, at tech trans-enheden rådgiver forsk-ningsmiljøerne, projekterne og startup-virksomhederne om mulighederne for at tilføre projekterne midler til anvendt forskning fra for eksempel Højteknologifonden eller EU. På Aarhus Universitet er dette lykkedes flere gange: Pixiegene A/S – transgene grise med menneskelig sygdomsgener – stiftedes først efter, at Aarhus Universitet, Det Jordbrugs-videnskabelige Fakultet og et par større virksomheder søgte og fik et projekt under Høj-teknologifonden på 24 mio. kr. Et eksempel på et vigtigt EU-projekt er NeuronIcon ApS´ EU projekt sammen med bl. a. med H. Lundbeck A/S. Det værdifulde ved disse projekter med potentielle partnere er, at de yderligere udvikler teknologierne, formindsker risici og derved øger værdien af projekterne, uden at der sker en udvanding af founders ejeran-del. Ifølge Højteknologifonden er Aarhus Universitet meget underrepræsenteret med pro-jekter. Det samme siger Teknologisk Institut med hensyn til EU-projekter. Anbefaling: Det anbefales, at et tech trans-selskab sørger for, at projekter og spinout-selskaber – udover at tiltrække egenkapital i videst muligt omfang – udnytter mulighederne for at få bevillinger fra Højteknologifonden, EU og andre bevilgende organer til strategisk kollabo-rativ forskning. En vigtig sideeffekt er, at universitetets forskningsmiljøer takket være de spinouts, som de har skabt, på denne måde får tilført betydelige forskningsmidler – vel og mærke midler, som de får her og nu i modsætning til licenshonorarer og solgte ud-vandede ejerandele, som måske – måske ikke – kommer.

                                                            15 Der findes links til Incubator Best Practice tilbage fra år 2002. Desuden blev den ottende årlige konference afholdt i Stockholm i november 2009: Se http://www.ebn.be/NewsDetail.aspx?id=86

21  

Hvis der dannes et tech trans-selskab bør der til dettes disposition oprettes en åben pre seed/seed fond med for eksempel 50-100 mio. kr. – 100 % ejet af Aarhus Universitets Forskningsfond og med arbejdsmetoder, som ligner som Novo Seeds, men med et brede-re scope end life science. 4.1.9 Kan samarbejdet mellem Det Naturvidenskabelige Fakultet, Det Sund-hedsvidenskabelige Fakultet og de største danske industrivirksomheder videre-udvikles i kommerciel retning? Langt de fleste af de samarbejder, der tænkes på i denne forbindelse, er programdefine-rede snarere end bilateralt definerede: Projekter under Højteknologifonden, EU-projekter, Nabit-projekter etc., hvor Aarhus Universitet ikke har nogen særlig forgrunds-IPR16. Forskningen foregår ofte tæt på virksomhedernes kerneområder, og i programmerne er det, inden bevillingerne gives, via standardsamarbejdskontrakter bestemt, hvordan pa-tenter, der indleveres undervejs, samt et eventuelt kommercielt afkast skal deles. Da der ofte går meget lang tid, fra forskningen laves, til der kommer et kommercielt afkast der-af, kan det være praktisk taget umuligt for Aarhus Universitet at få penge ud af det, idet virksomhederne kan påvise mange andre faktorer, der har ført til den kommercielle suc-ces, end lige den af Aarhus Universitet præsterede forskning. Anderledes forholder det sig, når patenterne udtages af Aarhus Universitet inden forsk-ningssamarbejdet indledes (forgrundspatenter). I disse tilfælde er der som nævnt oven-for gode muligheder for, at både Aarhus Universitet og virksomhederne kan få et kom-mercielt udbytte af projekter under Højteknologifonden, EU projekter og andre program-mer, idet forgrunds-IPR vedbliver at tilhøre den oprindelige ejer, in casu Aarhus Universi-tet. 4.1.10 Sammenfatning af, om der bør stiftes et tech trans-selskab samt dettes konstruktion og grænseflader til Aarhus Universitet og relevante eksterne sam-arbejdsparter Situationen omkring Technology Transfer Office bør styrkes på en række vigtige områ-der, for eksempel i forhold til den kommercielle erfaring og det eksterne netværk med aftagere og finansielle partnere på alle relevante teknologiske områder: Bioteknologi, medicinsk udstyr, cleantech, it, energi, levnedsmidler samt øvrige industrielle teknologi-er. Disse kompetencer kan hurtigt tiltrækkes gennem etablering af et tech trans-selskab, som tager sig af både licensaftaler og spinouts. Tech trans-selskabet skal tage sig af begge slags kommercialisering, idet kvalifikationer og netværk er de samme, hvad enten der skal laves licensaftaler eller spinouts. Virksomhedskulturen i tech trans-selskabet skal være drejet væk fra det universitære og over mod det kommercielle, hvilket er både muligt og nødvendigt. Et tech trans-selskab med en stærk ledelse og bestyrelse kan bedre give stærke forskere det reelle modspil, som de har brug for, end et Technology Transfer Office, der ”kun” stives af af Aarhus Universitets ledelse, som ikke kan forventes at gå ind og træffe afgørelse om, om for-skerne eller Technology Transfer Office har ret i en konkret sag. Samtidig med etableringen af et tech trans-selskab bør Patentudvalget på Aarhus Univer-sitet nedlægges, og dets opgaver flyttes til tech trans-selskabets ledelse under ansvar

                                                            16 IPR: Intellectual Property Rights

22  

over for tech trans-selskabets bestyrelse. Efter behov kan ledelsen oprette advisory boards eller ad hoc-fora efter behov, men det er vigtigt, at tech trans-selskabet selv står til ansvar for sine beslutninger. Det vil efterfølgende sikre projekterne bedre opbakning, coaching etc. fra tech trans-selskabet selv, idet dets projektportefølje dermed er selv-skabt og ikke består af en række projekter, som et patentudvalg, hvis medlemmer ikke har et efterfølgende ansvar for udebleven succes, har udvalgt. Tech trans-selskabets vigtigste opgave bliver at sørge for fremdrift i kommercialiseringen af de patenter, der er valgt ud. Omkring hver opfindelse bør der dannes et projektteam med de fornødne personelle ressourcer. Hvis det viser sig, at der ikke i forskningsmiljø-erne eller blandt opfinderne er nok af disse, må de tilføres udefra. For at dette kan ske hurtigt, skal der være et netværk af dygtige, erfarne konsulenter og en interim CEO17 at trække på. Herudover er det vigtigt, at de projektmedvirkende bliver coachet, så de bru-ger deres proof of concept-midler fornuftigt, og så projekterne bliver sat sammen med de helt rigtige downstream-partnere. Dette er ikke en typisk universitær opgave. Et tech trans-selskab med egen ekspertise og eget netværk er godt rustet til at forhindre, at proof of concept-midler ikke bliver brugt universitært til at strække forskningsmidler med, men derimod bliver brugt til at frembringe de resultater, som downstream-partnerne vil se. En helt slank model for tech trans-selskabet, som er valgt på Syddansk Universitet (Sci-ence Ventures Denmark A/S) – mest af finansielle grunde – bør ikke vælges, idet den forudsætter et mere stabilt udgangspunkt end det nuværende i Århus. Ydermere beskæf-tiger Science Ventures Denmark A/S sig kun med spinouts, ligesom Science Ventures Denmark A/S ikke har en formel rolle omkring udvælgelsen af projekter. Det er ikke op-timalt. Hvis tech trans-selskabet får lov at sortere en ekstra gang i de projekter, der alle-rede er passeret gennem et patentudvalg, og som har fået proof of concept-midler, ind-føres en overflødig ekstra screening. Tech trans-selskabet bør have en meget hands on daglig ledelse bestående af en ordfø-rende direktør og to yderligere direktionsmedlemmer. Direktionsmedlemmerne skal til sammen fagligt dække hele det forventede spektrum fra bioteknologi, medicinsk udstyr, cleantech, it, energi, levnedsmidler til øvrige industrielle teknologier af. Endvidere skal direktionsmedlemmerne have demonstreret erfaring og resultater inden for kommerciali-sering af forskning. Desuden bør der efter behov ansættes to til tre yngre medarbejdere og højst én sekre-tær. Det blev af en af interviewdeltagerne fremhævet, at nogle af disse medarbejdere kan forsøges rekrutteret fra indlicensieringsafdelinger i større virksomheder. Endvidere er det på det personlige plan afgørende, at medarbejderne i tech trans-selskabet kan kom-munikere med opfindere og potentielle opfindere blandt forskerne på Aarhus Universitet. For at tech trans-selskabet kan bevare sin kommercielle profil, vurderes det som mest hensigtsmæssigt, at Aarhus Entrepreneurship Centre forbliver på Aarhus Universitet, idet dets vigtigste rolle er at bibringe de studerende teoretisk viden og praktisk erfaring i op-startsvirksomhed. Medarbejdere fra tech trans-selskabet, fra Østjysk Innovation A/S, fra Inventure Capital A/S, fra INCUBA Science Park A/S samt andre med erfaring i opstarts-virksomheder – for eksempel tidligere founders og konsulenter, der har hjulpet startup-

                                                            17 CEO: Chief Executive Officer

23  

firmaer med videre – skal så være gæstelærere i forbindelse med Aarhus Entrepre-neurship Centres forskellige aktiviteter. Dette for at sikre forbindelsen til praktisk erfa-ring, svare på spørgsmål samt give de studerende forbilleder og et første netværk til den downstream-hjælp, som de har brug for, når det for alvor går løs. Med hensyn til den konkrete placering af Aarhus Entrepreneurship Centre på Aarhus Uni-versitet er der flere muligheder afhængig af, hvad der ellers kommer til at ske omkring de funktioner, der pt. er samlet i Technology Transfer & Entrepreneurship. Inspireret af Syddansk Universitet, som har en enhed kaldet Forskerservice, kan Aarhus Universitets Forskerservice etableres. I denne enhed placeres Aarhus Entrepreneurship Centre, AU Outreach/Erhvervskontakten, den del af Technology Transfer Office, som håndterer kon-trakter, samt en ny funktion vedrørende efteruddannelse af kandidater fra Aarhus Uni-versitet og andre akademikere. Kontraktarbejdet vedrørende licenser, spinouts, forsk-ningssamarbejder etc. bliver liggende i den del af Technology Transfer Office, som hånd-terer kontrakter. For at støtte et blomstrende miljø vedrørende virksomhedsopstart og øvrig kommerciali-sering af forskning bør oprettes en Aarhus Inkubator. Det er ikke helt oplagt, om inkuba-toren skal være snævert rettet mod universitetsforskere, eller om den tillige bør inddrage Væksthus Midtjylland. Fordelen ved at inddrage Væksthus Midtjylland er, at det har en række godt fungerende konsulenter i sin database, at det har masser af drive, at det gerne vil i kontakt med det universitære miljø, og at det har en række kompetencer om-kring det at sætte netværk i system. Det eneste, der taler imod er, at Væksthus Midtjyl-lands kunde- og medarbejderkreds er knap så akademisk. Omvendt er dette kulturtræk måske noget af det, der mangler i øjeblikket omkring iværksættermiljøet i Århus. Hvis Væksthus Midtjylland inddrages, kan ledelsen af tech trans-selskabet sætte sig for bordenden sammen med MedTech Innovation Center, Østjysk Innovation A/S, Alexandra Instituttet A/S, Aarhus Entrepreneurship Centre, INCUBA Science Park A/S, Væksthus Midtjylland samt et antal større og mindre virksomheder, der ønsker at være med til at skabe et forslag til en inkubator for potentielle og eksisterende founders og medarbejde-re i henhold til best practice.

24  

5. Sammenfatning af alle anbefalinger 5.1 Anbefalinger vedrørende rådgivning og myndighedsbetjening Aarhus Universitet bør: • Undersøge mulighederne for nye opgaver inden for myndighedsbetjening i Danmark i

forbindelse med strategiske workshops med Teknologisk Institut • Udnytte Danmarks Miljøundersøgelsers muligheder for rådgivning i den kommunale

sektor i Danmark • Revitalisere UniConsult International og opstille forretningsplan inden for international

myndighedsbetjening i forbindelse med kapacitetsopbygning i udviklingslandene • Sikre, at UniConsult International A/S som udgangspunkt kun interesserer sig for at

vinde nye opgaver, der må forventes at dukke op, og som UniConsult International A/S kan forventes at mestre med en ny organisation uden erfaring og track record. Det frarådes at gå ind på eksisterende rådgivningsområder i Danmark eller udlandet, som pt. betjenes af andre

• Sikre, at UniConsult International A/S – når tiden er inde – bemandes med en direktør med demonstrerede erfaringer fra det private erhvervsliv med opbygning fra scratch af nye kommercielle forretningsenheder med offentlige internationale organisationer som donorer. Der startes med en konsulentløsning, indtil der er sikkerhed for, at der allokeres tilstrækkeligt med midler til kapacitetsopbygning vedrørende sekundære og tertiære undervisningsinstitutioner i udviklingslandene til at bemande UniConsult In-ternational A/S mere permanent

• Få udarbejdet og valideret en forretningsplan for et revitaliseret UniConsult Internati-onal ved hjælp af en kompetent konsulent, indtil tiden er inde til at identificere og an-sætte en egnet direktør

• Sikre, at konsulenten også gennemfører forundersøgelser vedrørende mulighederne for en internationalisering af aktiviteter ved Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet og Danmarks Miljøundersøgelser. Ligeledes at konsulenten vurderer, om Det Jordbrugsvi-denskabelige Fakultets og Danmarks Miljøundersøgelsers internationaliseringsbestræ-belser har tilstrækkelig med synergimuligheder i relation til UniConsult International A/S til, at alle tre initiativer bør drives af det revitaliserede UniConsult International

• Iværksætte sandwich-projekter målrettet mod de lande, der ser mest attraktive ud for Aarhus Universitet, og involvere de dele af Aarhus Universitet, der formodes at skulle trækkes på fra UniConsult International A/S i driftsfasen

5.2 Anbefalinger vedrørende Technology Transfer Office Aarhus Universitet bør: • Slå fast, at formålet med Aarhus Universitets tech trans-aktiviteter primært er at opnå

et højt dealflow til gavn for velstanden i samfundet og sekundært at opnå bedst muligt økonomisk afkast til gavn for Aarhus Universitet samt opfindere, founders og medar-bejdere

• Omdanne Technology Transfer Office til et tech trans-selskab. Det vil gøre det nem-mere at tiltrække personale med det fornødne netværk. Inden for life science kan der – for eksempel ved at lade MedTech Innovation Center flytte tættest muligt på tech trans-enheden i Finlandsgade, eller ved at lade tech trans-enheden flytte sammen med MedTech Innovation Center et andet sted – komme mere gang i tech trans-

25  

enhedens netværk. Desuden kan der uden videre etableres et business angel-netværk, ligesom der systematisk kan trækkes på de erfarne iværksættere

• Sikre, at et tech trans-selskab sørger for, at projekter og spinout-selskaber – udover at tiltrække egenkapital i videst muligt omfang – udnytter mulighederne for at få be-villinger fra Højteknologifonden, EU og andre bevilgende organer til strategisk kollabo-rativ forskning. En vigtig sideeffekt er, at universitetets forskningsmiljøer takket være de spinouts, som de har skabt, på denne måde får tilført betydelige forskningsmidler – vel og mærke midler, som de får her og nu i modsætning til licenshonorarer og solgte udvandede ejerandele, som måske – måske ikke – kommer

• Oprette en åben pre seed/seed fond med for eksempel 50-100 mio. kr. – 100 % ejet af Aarhus Universitets Forskningsfond og med arbejdsmetoder, som hos Novo Seeds, blot med et bredere scope end life science

• Sætte ledelsen af tech trans-selskabet for bordenden sammen med MedTech Innovati-on Center, Østjysk Innovation A/S, Alexandra Instituttet A/S, Aarhus Entrepreneurship Centre, INCUBA Science Park A/S, Væksthus Midtjylland samt et antal større og min-dre virksomheder, der ønsker at være med til at skabe et forslag til en inkubator for potentielle og eksisterende founders og medarbejdere i henhold til best practice. Dette skal ske fordi inkubator-støtte vil medføre større overlevelseschancer for spinout-virksomhederne omkring Aarhus Universitet.

• Nedlægge Patentudvalget og flytte dets opgaver til tech trans-selskabets ledelse under ansvar over for tech trans-selskabets bestyrelse. Efter behov kan ledelsen oprette ad-visory boards eller ad hoc-fora til ”råd og dåd”, men det er vigtigt, at tech trans-selskabet selv står til ansvar for sine beslutninger. Det vil efterfølgende sikre projek-terne bedre opbakning, coaching etc. fra tech trans-selskabet, idet dets projektporte-følje dermed er selvskabt og ikke består af en række projekter, som et patentudvalg, hvis medlemmer ikke har et efterfølgende ansvar for udebleven succes, har udvalgt

• Etablere en ny enhed: Aarhus Universitets Forskerservice. I denne enhed placeres Aarhus Entrepreneurship Centre, AU Outreach/Erhvervskontakten, den del af Techno-logy Transfer Office, som håndterer kontrakter, samt en ny funktion vedrørende efter-uddannelse af kandidater fra Aarhus Universitet og andre akademikere. Kontraktar-bejdet vedrørende licenser, spinouts, forskningssamarbejder etc. bliver liggende i den del af Technology Transfer Office, som håndterer kontrakter

26  

Bilag 1: Opgavebeskrivelse

Analysearbejde vedrørende dele af Aarhus Universitets kommerci-elle aktiviteter Udgangspunkt for arbejdet Aarhus Universitets Technology Transfer Office har primært ansvaret for kommercialise-ring af opfindelser indberettet af forskere ved Aarhus Universitet og Universitetshospita-let ved Region Midtjylland samt juridisk bistand ved indgåelse af samarbejdsaftaler og -kontrakter. Technology Transfer Office (TTO) er organisatorisk sammenlagt med Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) under én fælles ledelse. Enhedens navn er Technology Transfer & Entrepreneurship (TTE). I øjeblikket pågår der en intern proces vedrørende den faglige videreudvikling af enhedens opgaveportefølje samt overvejelser om den fremtidige arbejdsdeling mellem universitetet og eksterne samarbejdspartnere. Som led heri overvejes også en eventuel oprettelse af et kommercielt teknologioverførselsselskab. Disse forhold udgør det ene udgangspunkt for analysearbejdet. Det andet udgangspunkt er universitetets indledende strategiske overvejelser om mulig-hederne for at videreudvikle mulighederne for at byde ind på nationale og internationale udbud af myndighedsopgaver – herunder under andre organisationsformer. Med afsæt i disse problemstillinger vil Hans Jørgen Pedersen blive bedt om at gennemfø-re et analysearbejde som beskrevet nedenfor. En mulig organisatorisk ramme for opgaveløsningen Aarhus Universitet har en hvilende erhvervsdrivende fond, UniConsult International, der med fordel kan fungere som ramme for de nye initiativer, der besluttes igangsat. UniConsult International er etableret med blandt andet det formål at formidle Aarhus Universitets ekspertise inden for udviklingssektoren til organisationer og erhvervsvirk-somheder. Bestyrelsen er udpeget med henblik på at løse disse opgaver for fonden. Situationen kræver derfor 1. En nybesættelse af bestyrelsen og 2. En kapitaltilførsel, der formodentlig – efter ansøgning – vil kunne ske via Aarhus Universitets Forskningsfond. Opgaveløsningen vil eventuelt også kunne finde sted inden for andre organisatoriske rammer. Opgaven for Hans Jørgen Pedersen Analyseopgaven er tredelt: Udvikle en forretnings- og udviklingsplan for UniConsult som platform for pri-vat/offentligt udbud af myndighedsopgaver Aarhus Universitet skal strategisk forholde sig til de fremtidige muligheder for at byde ind på yderligere nationale som internationale myndighedsopgaver.

27  

I den forbindelse kan det vise sig hensigtsmæssigt, hvis Aarhus Universitet sikrer sig mulighed for at byde ind på disse og andre tilsvarende nationale og internationale opga-ver – ikke alene som i dag som universitet – men også i et strategisk partnerskab med et af de store konsulentfirmaer. Det skal kortlægges, om der er basis og mulighed for et sådant forretningskoncept. Udvikle en forretnings- og udviklingsplan for UniConsult som platform for etab-lering af nye virksomheder Overordnet skal det kortlægges, om der er basis og behov for, at Aarhus Universitet op-retter et kommercielt teknologioverførselsselskab. Der skal ske en analyse af, hvorvidt Aarhus Universitets forskningskompetencer, forskningsresultater og samarbejder (eksi-sterende som potentielle) har en sådan karakter, at det er hensigtsmæssigt at oprette et sådant selskab. Det skal således vurderes, om der er et forretningsgrundlag for et kommercielt teknolo-gioverførselsselskab. Såfremt svaret er positivt, skal det desuden vurderes, under hvil-ken konstruktion et sådant selskab bedst etableres. Herunder skal samarbejdsfladerne og arbejdsdelingen med relevante enheder på Aarhus Universitet (Technology Transfer Offi-ce og hovedområderne) samt relevante eksterne samarbejdsparter overvejes. Et særligt element i den forestående kortlægning er en vurdering af, hvorvidt de samar-bejder ikke mindst Det Naturvidenskabelige Fakultet og Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet har med de største danske industrivirksomheder kan videreudvikles i kommerci-el retning. Det er i analysearbejdet centralt at inddrage de internationale erfaringer omkring ar-bejdsdelingen mellem universitet og eksterne kommercielle selskaber. Sparrings- og rådgivningspartner Technology Transfer Office skal i efteråret gennem en strategiformuleringsproces med hensyn til politiske, faglige og økonomiske strategiske formuleringer af Technology Transfer Office’s/ Technology Transfer & Entrepreneurship’s funktioner. Hans Jørgen Pe-dersen indgår i fornødent omfang som sparrings- og rådgivningspartner for rektoratet og centerdirektør Flemming K. Fink, Technology Transfer Office, i forbindelse med den vide-re udvikling af Technology Transfer Office og andre tech trans-opgaver på universitetet. Den konkrete form og indhold af arbejdet skal fastlægges i tæt samarbejde med rektora-tet og centerdirektør Flemming K. Fink.

28  

Bilag 2: Interviewdeltagere

  

Titel/funktion  Navn  Organisation Område Interview emne Dekan  Erik Meineche Schmidt  AU NAT Innovation + rådgivning Dekan  Søren Mogensen AU SUN Innovation + rådgivning Dekan  Bodil Due  AU HUM Innovation + rådgivning Dekan  Svend Hylleberg  AU SAM Innovation + rådgivning Direktør  Henrik Sandbech  AU DMU Innovation + rådgivning Dekan  Børge Obel AU ASB Innovation + rådgivning Dekan  Just Jensen AU DJF Innovation + rådgivning Institutleder  Jens Chr. Djurhuus  AU Klinisk Institut Innovation + rådgivning Centerleder  Flemming Besenbacher  AU iNano Innovation + rådgivning Direktør  Ove Poulsen AU ASE Innovation + rådgivning Projektleder  Lars Frølund AU AU Outreach Innovation + rådgivning Direktør  Ole Lehrmann Madsen  AU Alexandra Instituttet Innovation + rådgivning Professor  Karl Anker Jørgensen  AU Kemisk Institut Innovation + rådgivning Institutleder  Erik Østergaard Jensen  AU Molekylærbiologisk Inst. Innovation

Rektor  Lauritz B. Holm-Nielsen  AU Uniconsult Rådgivning Dekan emer.  Karl Pedersen AU Uniconsult Rådgivning Konsulent  Merete Stricker  AU (Forskningsfonden) Uniconsult Rådgivning Centerdirektør  Flemming Kobberøe Fink  AU InnovationTTO-medarb.  Annette Poulsen Miltoft  AU InnovationTTO-medarb.  Katrine Hvid Ellegård  AU InnovationTTO-medarb.  Thomas Schmidt  AU InnovationSpecialkonsulent  Merete Raahauge  AU NAT (tidl. TTO-medarb.) Innovation

Professor  Michael Hasenkam  AU Skejby Sygehus InnovationProfessor  Søren Kragh Moestrup  AU SUN InnovationProfessor  Anders Nykjær AU SUN InnovationProfessor  Lars Bolund AU SUN InnovationProfessor  Svend Birkelund  AU SUN/Loke Diagnostics InnovationProfessor  Torben Falck Ørntoft  AU Skejby Sygehus InnovationProfessor, dr.jur.  Ellen Margrethe Basse  AU AU's Klimapanel/-sekretariat Rådgivning Rektor  Jens Oddershede  SDU SDU InnovationDirektør  Jens Chr. Damsgaard  SDU Patentforvaltningsselskab Innovation

Adm. Direktør  Søren Stjernqvist  TI TI Innovation + rådgivning Direktør  Trine Winterø MTIC MTIC InnovationDirektør  Lars Stigel  ØI ØI InnovationDirektør  Peter Kjær  ØI Bestyrelsesformand ØI InnovationDirektør  Jarne Elleholm Inventure Capital Inventure Capital InnovationPartner  Palle Schelde Inventure Capital Inventure Capital InnovationDirektør  Niels Chr. Sidenius  Forskerparken Forskerparken Innovation

Investment director  Stephan Christgau  Novo Seeds InnovationDirektør  Christian Motzfeldt  Vækstfonden Vækstfonden InnovationDirektør  Carsten Orth Gaarn-Larsen  Højteknologifonden Højteknologifonden InnovationCEO  Søren Nielsen Action Pharma A/S Innovation

Afdelingschef  Erik Sejersen Region MidtjyllandOplevelsesøkonomi ogLanddistrikter Innovation

CEO  Jens K. Gundersen  Unisense A/S Unisense Group+FertiliTech InnovationDirektør  Erik Krarup  Væksthus Midtjylland InovationAdm. direktør  Peter Torstensen  Symbion A/S Innovation

Specialkonsulent  Peter Dalby Rasmussen  Århus Kommune InnovationLeder af ABC  Søren Boel Pedersen  Århus Kommune Aarhus Business Care Innovation

Ambassadør  Ricardo José Alvarado Noguera  Ambassadør for Nicaragua Rådgivning 

Seniorrådgiver  Kristian Kirkegaard Edinger  Udenrigsministeriet Udviklingsfaglig tjeneste Rådgivning International Director  Ian Reeckmann  Grontmij / Carl Bro A/S Rådgivning Executive Vice President  Peter Høngaard Andersen  Lundbeck Research InnovationDivisional  Director of Molecular Neurobiology  Jan Egebjerg Lundbeck Innovation

Interviewpartnere HJP Consulting / oktober-december 2009 

29  

Bilag 3: Referencer og links  Bohr-, Pasteur- og Edison-kvadranterne om opdeling af forskning og udvikling er først beskrevet i Pasteurs Quadrant: Basic Science and Technological Innovation af Donald E. Stokes, Brookings Institution Press, 1997. Et udmærket resume findes på Wikipedia samt på http://openeducationresearch.org/2009/01/pasteurs-and-edisons-quadrants/ Vedrørende Humboldt-modellen for universiteter: Se for eksempel Frank P. Albritton Jr., 2006, på http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=939811 Vedrørende ranking af universiteter: Se for eksempel http://www.timeshighereducation.co.uk/Rankings2009-Top200.html Vedrørende Afrika-kommissionens rapport, Realising the Potential of Africas Youth: Se http://www.danida-publikationer.dk/PUBL.asp?page=publ&objno=16329453 Vedrørende Rektorkollegiets rapport, Building Stronger Universities in Developing Coun-tries: Se http://dkuni.dk/internationalt/publications_in_english/building_stronger_universities_in_developing_countries/ Vedrørende sandwich-modellen: Se for eksempel Erik W. Thulstrup: Sida Evaluation 07/15 Improving University Research and education in Honduras, ISBN 91-586-8219-8, 2007 på http://www.sida.se/publications Vedrørende IPU Information Produktion Produktudvikling 2006, 50 års jubilæumsskrift: Se www.ipu.dk Vedrørende stor private og offentlige donorer af hjælp til udviklingslandene: Se for eksempel A Snapshot of U.S. Foundation Trends på http://foundationcenter.org/gainknowledge/research/pdf/intl_update_2006.pdf og Index of Global Philanthropy 2007 på http://www.global-prosperity.org/index.cfm?fuseaction=globalPhilanthropy_index Vedrørende Isis Innovation, University of Oxford’s tech trans-selskab: Se http://www.isis-innovation.com/ Vedrørende Cambridge Enterprise Seed Funds, University of Cambridge’s seed funds: Se http://www.enterprise.cam.ac.uk/seedfund.php Vedrørende University College London Business, University College London’s tech trans-selskab: Se http://www.uclb.com/ Vedrørende Fraunhofer Venture: Se http://www.fraunhoferventure.de Vedrørende Max Planck Gesellschaft Innovation GmbH: Se http://www.max-planck-innovation.de/en/ Vedrørende Uppsala Universitet Holdingbolag: Se http://www.uuinnovation.uu.se/projectweb/portalproject/UUAB.html

30  

Vedrørende Science Ventures Denmark A/S, Syddansk Universitets tech trans-selskab: Se http://www.scienceventures.dk/ K. Holly: Venture Capital – University Interface: Best Practices to Make Maximum Im-pact, 2008, på http://stevens.usc.edu/docs/vcstudy.pdf Josh Lerner: Boulevard of Broken Dreams, Princeton University Press, 2009 Vedrørende kurset Entrepreneurship Development Program: Se http://mitsloan.mit.edu/execed/coursedetails.php?id=669 Vedrørende Entrepreneurship Center på Massachusetts Institute of Technology: Se http://entrepreneurship.mit.edu/index.php Vedrørende den nye leder efter direktør og professor Kenneth Morse: Se http://www.boston.com/business/technology/innoeco/2009/08/changing_of_the_guard_at_mits.html Vedrørende Copenhagen Bioscience Park Incubator: Se http://www.cobis.dk/incubator.html Der findes links til Incubator Best Practice tilbage fra år 2002. Desuden blev den ottende årlige konference afholdt i Stockholm i november 2009: Se http://www.ebn.be/NewsDetail.aspx?id=86