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Présenté par: Dirigé par:
Octobre 2017
ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC : cas du Centre
Hospitalier Abass Ndao (CHAN)
MEHI DIOMANDE Mme MAME Rouba FAYE KANE
Enseignante permanente au CESAG
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION
(CEE)
Master of Business Administration En Audit et Contrôle de Gestion
(MBA ACG)
Mémoire de fin d’Etudes
THEME
Promotion 28 (2016-2017)
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DEDICACE
Nous dédions ce mémoire à:
Notre père feu DOUA Diomandé qu’Allah l’accueille dans son paradis céleste ;
Notre mère Adja SAKO Matouba et à notre grande sœur DIOMANDE Aminata Diallo, seul
ALLAH pourra vous récompenser, qu’il vous comble de sa grâce.
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REMERCIEMENTS
Nous tenons tout d’abord à remercier ALLAH, le tout puissant et miséricordieux, qui nous a
donné la force et la patience d’accomplir ce Modeste travail.
En second lieu, nous tenons à remercier notre encadreur madame MAME Rouba FAYE
KANE, pour l’orientation, la confiance, la patience qui a constitué un apport considérable
sans lequel ce travail n’aurait pas pu être mené à bon port. Qu’elle trouve dans ce travail un
hommage vivant à sa haute personnalité.
Nous tenons aussi à remercier Dr. El Hadji Magatte SECK de nous avoir accueilli dans son
hôpital dans le cadre de notre stage.
Nos remerciements s’étendent également à Lamine DOUMBIA et sa famille pour leur
accueil, leur soutien et leur confiance ;
Nous tenons à exprimer notre reconnaissance à Monsieur TRAORE Moussa, PDG de
WALKER TECHNOLOGIE à Abidjan pour son soutien financier et ses conseils dans la
réalisation de ce travail ;
Notre gratitude va à l’endroit de Monsieur DOUMBIA Adama, DFC du trésor public
d’Adjamé (Côte d’Ivoire) pour son soutien, ses conseils et ses encouragements ;
Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à tous les enseignants du CESAG qui par
leurs compétences nous ont soutenu dans la poursuite de nos études ;
Enfin, nous tenons également à remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou de
loin à la réalisation de ce travail.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ABC: Activity Based Costing
ABM: Activity Based Management
ANADER : Agence Nationale d’Appui au Développement Rural
CA: Conseil d’Administration
CAM-I: Computer Aided Manufacturing-International
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
C.H.A.N: Centre Hospitalier Abass Ndao
CMS: Cost Management system
CME : Commission Médicale d’Etablissement
CHN : Centre Hospitalier National
CMU : Couverture Maladie Universelle
CTE : Comité Technique d’Etablissement
DES : Diplôme d’Etudes Spécialisées
DPPDH : Direction de la Population et de la Planification du Développement Humain
EPS: Etablissements Publics de Santé
FFI : Faisant Fonction Interne
OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
OR : Opérées Récentes
PGAC : Politique de Gratuité de l’Accouchement et de la Césarienne
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PMSI : Programme de Médicalisation du Système d’Information
PNDS : Plan National de Développement Sanitaire
SDMR : Surveillance des Décès Maternels et Riposte
USAID : Agence des États-Unis pour le Développement International
UNICEF : Organisation des Nations Unies pour l’Enfance
UNFPA : Fonds des Nations Unies pour la Population
VPA : Visite Pré Anesthésiste
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LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Différentes phases de calcul du coût par la méthode ABC .................................. 19 Tableau 2 : Résumé des différentes phases de la méthode ABC ............................................ 31 Tableau 3 : Capacité d’accueil du centre gynécologie/obstétrique ......................................... 43 Tableau 4: Liste des activités relatives à la césarienne C.H.A.N ............................................ 53 Tableau 5 : Tableau récapitulatif des ressources consommées dans le processus de la césarienne (août 2017) en F CFA. ......................................................................................... 54 Tableau 6 : Récapitulatif des charges du service Administratif en F CFA ............................. 58 Tableau 7 : Charges de la buanderie en F CFA ..................................................................... 59 Tableau 8 : Synthèse de l’allocation des ressources aux activités de la césarienne au C.H.A.N ............................................................................................................................................. 61 Tableau 9: coût unitaire des inducteurs ................................................................................. 63 Tableau 10 : Tableau de répartition des ressources entre les activités .................................... 64 Tableau 11 : Tableau récapitulatif des ressources consommées ............................................. 66 Tableau 12 : Récapitulatif de la répartition de la main d’œuvre entre les employeurs ............ 67
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LISTE DES FIGURES Figure 1: Enchaînement des étapes de la méthode ABC ........................................................ 14 Figure 2: Les trois niveaux de la méthode ABC .................................................................... 16 Figure 3 : Modèle d’analyse ................................................................................................. 30 Figure 4 : Organigramme du C.H.A.N .................................................................................. 38 Figure 5: Répartition des ressources entre les activités .......................................................... 65 Figure 6: Répartition des ressources dans le processus de la césarienne. ............................... 66 Figure 7: Part de la main d’œuvre supportée par les employeurs ........................................... 68
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LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Cartographie des activités de la césarienne ...................................................................... 73
Annexe 2: Grille salariale en F CFA .................................................................................................. 75
Annexe 3: Consommation d’électricité en F CFA ............................................................................. 76
Annexe 4 : Tableau des amortissements ............................................................................................ 78
Annexe 5: Composition du kit césarienne en F CFA .......................................................................... 83
Annexe 6: Synthèse des inducteurs de ressources .............................................................................. 84
Annexe 7: Synthèse des inducteurs de coût ....................................................................................... 85
Annexe 8 : Consommables bureautiques du mois d’août en F CFA ................................................... 86
Annexe 9: Produits d’entretien en F CFA .......................................................................................... 87
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SOMMAIRE DEDICACE ........................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ............................................................................................................. II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... V
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VI
LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................... VII
SOMMAIRE ..................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE SUR L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE A.B.C .....................7
CHAPITRE 1 : L’analyse du coût par la méthode ABC ......................................................9
1.1Définition du coût .......................................................................................................9
1.2 Revue de la littérature sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ... 11
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation du C.H.A.N ................................. 29
2.1 Méthodologie de recherche ...................................................................................... 29
2.2 Présentation de l’entité............................................................................................. 34
2.3 Présentation du service gynécologie/obstétrique ...................................................... 43
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC AU C.H.A.N..................................................... 45
Chapitre 3 : La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ............................... 47
3.1 Processus de la césarienne au C.H.A.N .................................................................... 47
3.2 La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ......................................... 49
Chapitre 4 : Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ................ 51
4.1 Calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ............................ 51
4.2 Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ............................................. 64
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 70
ANNEXES ........................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 88
TABLE DES MATIERES .................................................................................................... 91
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INTRODUCTION GENERALE
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L’accessibilité des populations rurales aux soins de santé est un sujet d’actualité dans
de nombreux pays en voie de développement. La répartition des structures sanitaires dans
l’espace est inégale et soulève de sérieuses inquiétudes, elle se fait en faveur des zones
urbaines au détriment des zones rurales.
A titre d’exemple, des études telles que celles menées par l’Agence Nationale d’Appui au
Développement Rural (ANADER) en Côte d’Ivoire précisément dans le département
d’Abengourou, ont révélé en février 2009 qu’il existe 47 formations sanitaires. Elles sont
réparties de la manière suivante : 22 dans la sous-préfecture d’Abengourou ; 2 dans la sous-
préfecture d’Amélékia ; 5 dans la sous-préfecture d’Aniassué ; 2 dans la sous-préfecture
d’Ebilassokro; 4 dans la sous-préfecture de Bettié; 4 dans la sous-préfecture de Niablé ; 4
dans la sous-préfecture de Yakassé-Féyassé ; et 4 dans la sous-préfecture de Zaranou.
(Kouadio ,2013:1). Cette situation se présente un peu partout dans les pays en voie de
développement.
Il faut ajouter à cela la question de la distance, la défaillance des réseaux routiers, la faiblesse
des économies locales qui entravent l’accès des populations rurales aux soins de santé.
Cependant, la situation au Sénégal est caractérisée par une forte mortalité maternelle
en raison des difficultés à gérer les urgences obstétricales. A cela s’ajoutent les obstacles
géographiques et financiers. Ainsi, il est estimé que le taux de mortalité maternelle en 2015
était de 392 décès de femmes enceintes pour 100000 naissances vivantes selon la surveillance
des décès maternels et riposte (SDMR).
Bon nombre de femmes ne sont pas assistées pendant l’accouchement par un personnel
qualifié.
Le projet de couverture maladie universelle (CMU) souhaitée par les autorités sénégalaises
constitue un pilier du renforcement des systèmes de santé. L’objectif de ce projet est
l’extension de la couverture du risque maladie au secteur rural et informel. Selon
«www.senegalsante.com », moins de 35% de la population arrivait à s’offrir une assurance
santé en 2013.
Le taux de mortalité maternelle reste élevé selon le rapport publié en fin 2012 par la
direction de la population et de la planification du développement humain (DPPDH). Il a
certes connu une baisse passant de 510 décès pour 100000 naissances vivantes en 1992 à 392
décès pour 100000 naissances vivantes en 2015.Ces données témoignent que l’on est loin de
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l’atteinte des objectifs du millénaire pour le développement (OMD) , qui est de réduire de 2/3
le taux de mortalité maternelle en 2015 selon l’OMS, soit de 510 à 340 décès pour 100000
naissances vivantes.
Les femmes meurent pour un grand nombre de causes directement ou indirectement liées à la
grossesse et à l’accouchement. Elles se subdivisent en causes obstétricales directes et
indirectes. Les causes obstétricales directes résultent de complications obstétricales pendant la
grossesse, les suites de couches, les avortements etc. Les causes obstétricales indirectes
résultent d’une maladie préexistante ou d’une affection apparue au cours de la grossesse.
Apres ces causes directes et indirectes la mortalité maternelle est déterminée aussi par
plusieurs facteurs qui peuvent être individuels, communautaires ou sanitaires, notamment la
fécondité élevée, la maternité précoce, l’ignorance et l’alphabétisation, les habitudes
socioculturelles, les facteurs liés au système de santé, les facteurs environnementaux etc. Pour
faire face à cette situation, l’Etat du Sénégal avec l’appui des partenaires au développement
(OMS, USAID, UNICEF, UNFPA) a initié beaucoup d’interventions à haut impact,
notamment le plan national de développement sanitaire (PNDS) 2009-2018, dont l’objectif
principal est de réduire le taux de la morbidité, de la mortalité maternelle et infanto juvénile.
Afin de surmonter les obstacles financiers aux soins de maternité, le Sénégal a mis en
œuvre une politique de gratuité de l’accouchement et de la césarienne (PGAC). Cette
politique de gratuité a été déployée en 2005 dans cinq (5) régions choisies sur la base de la
cartographie de la pauvreté et de la prévalence du taux de maternité maternelle en vue
d’augmenter le nombre des accouchements dans les établissements de santé (Kolda, Matam,
Ziguinchor, Fatick et Tambacounda). En 2006, la gratuité de la césarienne a été généralisée
dans tous les hôpitaux publics du Sénégal à l’exception de ceux de Dakar. A partir de mars
2011, il a été décidé la généralisation de la gratuité des césariennes aux hôpitaux publics de la
banlieue de Dakar.
Aujourd’hui, la politique de gratuité de la césarienne a un impact sur le bon fonctionnement
des hôpitaux publics. Elle a été adoptée sans toutefois associer les acteurs de la césarienne à
la détermination du coût et sans mener une étude préalable au niveau des services publics,
cela est d’autant plus vrai que le coût de la césarienne fixé par l’Etat au niveau des hôpitaux
publics ne prend pas en compte les complications qui surviennent après l’acte de la
césarienne. Cette politique depuis sa mise en application ne fait que perdre des revenus aux
hôpitaux publics à travers les retards dans le recouvrement, l’incapacité financière de
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certaines patientes qui après l’acte de la césarienne n’arrivent pas à s’acquitter du coût de
l’acte.
Cependant, la maitrise du coût de la césarienne comme celui des autres actes médicaux
demeure un des défis majeurs pour bon nombre d’hôpitaux publics au Sénégal, ce
manquement est surtout, dû à l’absence de comptabilité analytique. La politique de gratuité de
la césarienne a été mise en œuvre sans avoir une connaissance réelle du coût de l’acte de la
césarienne. Alors cette politique n’a fait l’objet d’aucune étude pertinente et cela risque de
remettre en cause sa continuité.
Comme causes liées à cela nous pouvons citer entre autres :
la sous-estimation du nombre de femmes qui pouvaient avoir des accouchements
compliqués ;
la méconnaissance des activités consommatrices de ressources quant à la pratique de
la césarienne ;
la non standardisation de la grille de facturation des médicaments ;
l’inefficacité du système de recouvrement de l’acte de la césarienne.
Ces causes peuvent avoir d’énormes conséquences sur la politique de gratuité de la
césarienne, notamment :
la non maitrise des activités consommatrices de ressources lors de la césarienne ;
une mauvaise allocation des ressources due à la méconnaissance des activités liées à la
césarienne ;
la baisse de recettes des hôpitaux publics due à l’inefficacité du système de
recouvrement ;
la remise en cause de la continuité de la politique de gratuité de la césarienne.
Au regard de ce qui précède, nous proposons les pistes de solutions possibles pour maitriser le
coût de la césarienne notamment :
identifier toutes les ressources consommées lors de la pratique d’une césarienne ;
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déterminer le coût de la césarienne tout en prenant en compte toutes les activités liées
à la césarienne ;
instaurer la tenue d’une comptabilité analytique dans les hôpitaux publics ;
calculer le coût de la césarienne par la méthode ABC.
Nous retenons comme solution le calcul du coût de la césarienne en se basant sur les activités
consommées dans le processus de la césarienne.
Alors, nous nous proposons d’apporter plus de précisions à la détermination du coût de la
césarienne par la méthode ABC, afin de permettre l’utilisation des ressources de façon
optimale quant à la prestation de la césarienne dans les hôpitaux publics et de faire connaitre
de façon homogène le coût de la césarienne pour les populations. Notre étude sera cependant
menée au centre hospitalier Abass Ndao de Dakar (C.H.A.N).
Il nous revient de savoir avec précision comment analyser le coût de la césarienne par la
méthode ABC au C.H.A.N ?
Partant de là, il serait judicieux de savoir :
quelles sont les activités liées à la césarienne au C.H.A.N ?
quelles sont les ressources consommées par les différentes activités dans le processus
de la césarienne au C.H.A.N ?
comment déterminer les inducteurs et leurs volumes ?
comment calculer le coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ?
comment analyser le coût de la césarienne par la méthode ABC ?
Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts, notre choix s’est porté sur la méthode ABC
car cette méthode essaie autant que possible d’attribuer directement les charges aux objets de
coût et, à travers la méthode ABC nous pourrons mieux apprécier le coût de la césarienne.
C’est dans cette optique que nous entreprenons la présente étude intitulée «Analyse du coût
de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N. »
Nous nous donnons comme objectif principal d’analyser le coût de la césarienne par la
méthode ABC au C.H.A.N.
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Par conséquent, les objectifs spécifiques qui découlent de notre objectif général sont :
identifier des activités de la césarienne au C.H.A.N ;
déterminer les ressources consommées dans le processus de la césarienne au C.H.A.N;
déterminer les inducteurs et leurs volumes ;
calculer le coût de la césarienne au C.H.A.N ;
analyser le coût de la césarienne par la méthode ABC.
Notre étude présente un double intérêt : pour l’hôpital, la connaissance du coût de la
césarienne s’avère très utile car, elle lui permettra de prendre des décisions idoines à travers :
la maîtrise de ses charges ;
l’utilisation optimale de ses ressources ;
la fixation des coûts de la césarienne de manière pertinente ;
une bonne visibilité des activités de la césarienne.
Pour nous, cette étude nous amènera à mettre en pratique la méthode ABC dans un hôpital, ce
qui nous permettra d’approfondir notre connaissance dans l’application de la méthode ABC.
Ce mémoire sera focalisé sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC, il sera
subdivisé en deux parties :
la première partie sera consacrée au cadre théorique et méthodologique sur l’analyse
du coût de la césarienne par la méthode ABC ;
la deuxième partie sera consacrée au cadre pratique de notre étude sur l’analyse du
coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
SUR L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE A.B.C
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Pour répondre aux insuffisances de la méthode traditionnelle, il a été question de repenser à
une nouvelle méthode de calcul de coût : la méthode ABC. Aujourd’hui cette méthode a plus
ou moins pu s’appliquer dans des entreprises de secteurs et de tailles différents. Ainsi les
grandes firmes comme Siemens ont mis en place la méthode ABC.
Dans cette partie il s’agira :
dans un premier temps de réaliser une revue de littérature sur les coûts ainsi que
l’analyse des coûts par la méthode ABC après quoi nous ferons également une revue
sur l’application de la méthode ABC en milieu hospitalier ;
dans un second temps nous définirons les méthodologies, les techniques et outils
utilisés pour la collecte et l’analyse des données relatives au calcul du coût de la
césarienne par la méthode A.B.C, suivi de la présentation du centre hospitalier Abass
Ndao.
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CHAPITRE 1 : L’analyse du coût par la méthode ABC
La méthode ABC appelée comptabilité à base d’activité est une comptabilité de gestion. Elle
propose une alternative à la comptabilité analytique proposée par le plan comptable général
1982, adaptée aux besoins de certaines entreprises, compte tenu de l’évolution de leurs
structures (développement des activités de soutien, évolution de la structure des coûts qui
comprennent une part majoritaire de charges indirectes) et de leurs préoccupations de gestion.
1.1 Définition du coût
Le coût se définis comme étant l’ensemble des charges relatives à un objet de coût. Selon
DORIATH, (2007 :4) « Le coût est la somme des charges relatives à un élément défini :
produit, famille de produits, fonction, activité, etc. ».
Le terme de coût ne doit pas être confondu avec celui du prix. « Le terme prix est l’expression
monétaire de la valeur d’une transaction. Il s’applique uniquement aux relations de
l’entreprise avec le milieu extérieur » (DUBRULLE, 2003 :23).
Le coût peut être défini comme « une accumulation de charges sur un produit à un certain
stade de son élaboration » (Goujet, 2007 :9), c’est l’ensemble des dépenses appelées charges
engagées pour la réalisation d’une certaine production. Selon Mendoza (2002:163), le coût
complet d’un produit est obtenu en ajoutant à son coût direct les charges indirectes provenant
de chacune des activités qui contribuent à sa mise sur le marché. Nous définirons de façon
non exhaustive les différents types de coûts en relation avec notre étude, et les méthodes de
calcul.
1.1.1 Typologies des coûts
La comptabilité de gestion doit fournir des informations relatives aux coûts. La notion de
pertinence des coûts est fondamentale, au risque de voir le gestionnaire prendre des mesures
dont les effets sont contraires aux objectifs. Il existe plusieurs types de coûts, entre autre nous
pouvons citer :
le coût direct d’un objet de coût est constitué de l’ensemble des charges pouvant être
affectées sans ambiguïté à cet objet de coût ;
un coût indirect correspond à une ressource consommée par plusieurs objets de coût ;
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un coût est dit fixe lorsqu’il n’est pas affecté par les variations du niveau d’activité ;
un coût variable. Selon Augé (2013 :11), c’est un coût constitué seulement par les
charges qui varient avec le volume d’activité de l’organisation sans qu’il y ait
nécessairement exacte proportionnalité entre la variation des charges et le niveau
d’activité ». Il exclut de ce fait les charges de structure ;
un coût d’achat est constitué du prix d’achat et l’ensemble des dépenses
d’approvisionnement encourues (salaire des acheteurs, frais de transport, de douane
etc.) ;
un coût de production est constitué du coût d’achat des matières premières et
composantes consommées et des charges de fabrication encourues (salaire du
personnel de production, amortissement des machines, énergie, etc.) ;
le coût moyen est le coût par unité produite ;
le coût de revient, il est constitué par le coût de production et des dépenses de
commercialisation et de distribution ;
les coûts directs médicaux sont les coûts des actes médicaux, des médicaments des
consommables, des personnels. Ceux des ressources engagées dans le processus de
soin lui-même ;
les coûts indirect médicaux renvoient aux dépenses non médicales liées à une
maladie ou à un traitement (frais de transport, travaux d’entretien, l’amortissement des
équipements…).
1.1.2 Les différentes méthodes de calcul des coûts
Les méthodes de calcul des coûts se subdivisent en deux grandes parties : la méthode
traditionnelle et la méthode moderne.
1.1.2.1 La méthode traditionnelle de calcul des coûts
La méthode traditionnelle consiste à intégrer l’ensemble des charges déclarées incorporables
dans des coûts calculés en fonction de l’organisation interne de l’entreprise. Elle comprend: la
méthode des coûts complets, la méthode des coûts partiels, la méthode du coût marginal et du
coût moyen.
La méthode des coûts partiels consiste à analyser la partie jugée pertinente des charges, à
déterminer une marge qui met en évidence la contribution de chaque produit ou chaque
activité, à couvrir les charges non reparties ou communes et à former le résultat
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1.1.2.2 La méthode des coûts modernes ou comptabilité par activité.
La comptabilité par activité est désignée par diverses dénominations : méthode ABC (Activity
Based Costing), comptabilité à base d’activité. C’est une méthode élaborée pour pallier aux
insuffisances de la méthode traditionnelle.
1.2 Revue de la littérature sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC
Il s’agira d’abord de donner la définition de la méthode ABC, son origine. Ensuite les
concepts utilisés, de présenter la méthode ABC, sa démarche ainsi que ses intérêts et ses
limites. Enfin de faire de faire une revue sur son application en milieu hospitalier.
1.2.1 Définition de la méthode ABC
La méthode ABC est une méthode de gestion de la performance qui propose le calcul de coûts
à partir des activités de l’entreprise.
DORIATH (2007 :62), La méthode ABC tire sa dénomination de l’expression Anglo-saxonne
servant à la designer : Activity based costing, ce qui peut se traduire par comptabilité par
activité. « La méthode ABC est une méthode de calcul des coûts complets, centrée sur les
coûts des activités de l’entreprise » (Tuszynski, 2001 :94).
«La méthode ABC repose, en premier lieu, sur le découpage en activité pertinente du
fonctionnement de l’entreprise». (Jacquot, 2011 :237), Selon Boisvert (2011 :201), La
comptabilité par activité est un système qui comprend trois blocs, les ressources, les activités
les objets de cout. Ainsi les liens peuvent être établis entre les ressources et les activités ainsi
qu’entre les activités et les objets de cout.
1.2.2 Origine de la méthode ABC
Apres la seconde guerre mondiale, l’économie mondiale exsangue se redresse ; durant cette
période des «trente glorieuses» ; elle mute progressivement d’une économie de production à
une économie de distribution, l’essentiel n’étant plus la maîtrise des coûts, mais le choix
optimal de leur portefeuille de produits. Apparait alors aux Etats Unis la méthode du direct
costing, méthode du coût variable qui permet la comparaison de marges sur coûts variables,
facilitant le choix des produits les plus rentables.
Apres la première crise pétrolière de 1973, les économies développées se retrouvent en
situation de surproduction. Il devient urgent, pour les entreprises industrielles et
commerciales de maitriser leurs coûts et le plus souvent de les réduire.
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Dans les années 80 la méthode ABC fût conçue dans le cadre d’un programme de recherches
appelé Cost Management system (CMS) mené dans de grandes industries, des cabinets de
consultants et des chercheurs tels que Kaplan, Cooper et Porter dans le cadre d’un groupe
dénommé Consortium Advanced Management International (CAM-I).
Le programme est parti du constat que les charges directes représentent une partie de moins
en moins importantes des coûts des produits inversement aux charges indirectes qui se
développent considérablement du fait de l’expansion rapide de certaines activités dénommées
de soutien qui sont devenues indispensables à une diversification des produits et une
segmentation plus fine du marché.
Egalement, des études menées chez General Electric dont l’objectif était de mieux maitriser
les charges indirectes en contrôlant les activités qui causaient les coûts. L’étude débouche sur
les concepts d’analyse du coût des activités et de générateur d’activités. Ce dernier sera repris
par des consultants (Bain et Co. Boston consulting group), sous la désignation de générateur
de coûts. Entre 1970 et 1980, indépendamment des développements initiés chez General
Electric, plusieurs entreprises et consultants se sont attachés à améliorer la qualité de
l’information sur les coûts de revient. Ces travaux on débouchés sur la méthode ABC.
Objectifs de la méthode ABC
La comptabilité par activité ayant pour vision l’amélioration de la performance de
l’entreprise, a pour objectifs :
d’identifier pour chaque produit les activités qu’il consomme ;
de permettre le calcul d’un grand nombre d’objets de coûts : coût des activités, coût
des processus, coût des produits afin d’améliorer la prise de décisions ;
de mesurer les conséquences d’une décision relative à un produit sur les activités de
l’entreprise comme par exemple le recours à la sous-traitance ;
de déterminer des coûts de revient des produits plus pertinents que ceux issus de la
méthode classique, grâce à une analyse plus fine des facteurs de coût ;
d’expliquer la consommation de ressources (charges indirectes) pour mieux
comprendre la source des coûts et leur comportement ;
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d’améliorer la qualité des prises de décision et la performance de l’entreprise en
repérant :
- les activités qui créent le plus de valeurs pour le client ;
- celle que l’entreprise a intérêt à développer ;
- celle qu’il est préférable d’externaliser.
1.2.2 Présentation de la méthode ABC
Un nouvel état de l’art est en train de s’imposer dans le domaine de pilotage des coûts et des
performances. Cette nouvelle approche consiste, à gérer l’entreprise par la maitrise de ses
activités et de ses processus : la comptabilité par activité. Elle part d’une analyse du
fonctionnement du système étudié pour pouvoir expliciter les lois économiques de coût, les
relations causales entre l’activité et les consommations de ressources. Une notion d’inducteur
de coût se substitue à celle, classique, d’unité d’œuvre. Une analyse transversale des
processus, qui s’oppose à la gestion hiérarchique verticale adoptée par la comptabilité
analytique traditionnelle s’impose. Ces différences d’approches conduisent à un traitement
analytique qui diffère surtout sur le traitement des charges indirectes.
Dans la méthode ABC, il n’y a pas de distinction entre centres auxiliaires et centre
principaux. Toutes les activités doivent créer de la valeur et les charges correspondantes
doivent être reliées aux produits par le biais d’un inducteur pertinent. C’est une méthode qui
est basée sur l’analyse transversale des différents processus de l’entreprise plutôt que sur la
division des coûts par fonction.
« Il est préférable de découper l’entreprise par activité et non par fonction de façon à mieux
établir les liens qui existent entre les activités et les objets de coût » Faye (2009 :107).
L’enchainement des étapes s’établit selon le schéma suivant :
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Figure 1: Enchaînement des étapes de la méthode ABC
Ressources engagées ou
budgétées
Coûts
des
activités
Objets de coût
- Humaines
- Financières
- Technologiques
- Commerciales
- Produits
- Clients
- Marchés
- Projets
Source : Méthode ABC/ABM Ravignon (1998 :282)
Le déroulement de la méthode ABC nécessite :
l’identification des ressources consommées par les activités ;
l’identification des activités consommées par les produits via les inducteurs ;
le rattachement des ressources aux activités.
La méthode ABC s’inscrit dans une logique de coûts complets et s’articule autour de trois
phases.
Phase 1 : La description de l’entreprise en activité. Cette phase est constituée en étapes
suivantes :
recenser toutes les activités accomplies par une unité ;
sélectionner et concentrer les activités répertoriées.
Phase 2 : La répartition des charges indirectes entre les activités au moyen d’inducteur de
ressources afin de déterminer le coût de chaque activité,
Phase 3 :L’imputation des coûts des activités aux objets de coût aux moyens d’inducteur de
coût.
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1.2.3 Définition des concepts mis en évidence
Après la présentation de la méthode ABC il est important de définir les concepts utilisés par la
méthode ABC. Nous allons définir les mots tâche, activité, processus, ressource et inducteur.
La tâche
Selon Tuszynski (2001 :94), la tâche est une opération élémentaire dans la description du
travail. Elle ne donne pas lieu à un calcul de cout. Exemple : régler une machine, emballer
une commande, envoyer une facture. La tâche est donc une opération élémentaire exécutée
par un homme ou une machine.
Activité
L’activité peut se définir comme un ensemble de tâches, elle se caractérise par des critères
précis. « C’est un ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou un groupe ;
faisant appel à un savoir-faire spécifique ; homogène du point de vue de leur comportement
de performance ; permettant de fournir un produit ou un service » Doriath (2007 :62). Selon
Lorino (1991 :40), les activités, c’est tout ce que les hommes de l’entreprise font, heure après
heure et jour après jour. « L’activité est un ensemble homogène de tâches consommatrices de
ressources » (deherippon, 1997 :35). L’activité peut être définie comme « une combinaison,
de personnes, de technologies, de matières et de méthodes qui fournit un produit ou un
service déterminé » (Mendoza, 2002 :158). Le concept d’activité permet de décrire ce qui est
fait dans l’entreprise, les actions qui y sont conduites indépendamment de la structure
d’organisation au sein de laquelle elles sont menées. Selon De Rongé (2013 :283), deux
éléments importants sont introduits par Brimson dans la définition du concept activité :
l’activité consommatrice de ressources et sa réalisation suppose la mise en œuvre
d’une combinaison d’intrants (travail humain, matière, technologies, etc.)
l’activité est finalisée au sens où elle est accomplie en vue de l’obtention d’un résultat,
défini comme un produit ou un service.
Le processus
« Il est composé d’un ensemble d’activités liées entre elles autour d’un objectif commun »
(Béatrice, 2012 :108) , «c’ est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise
des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté » (ISO 9000 :2015), selon Boisvert
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(2011 : 147), un processus est une séquence d’activités liées entre elles, qui va des
fournisseurs aux clients et dont l’objectif est d’offrir un produit ou un service aux clients « un
processus est un enchainement d’activité déclenchées par une même cause et délivrant un
produit, un service ou une autre information ayant de la valeur pour un client interne ou
externe » (Jacquot, 2011 :240).
Les processus sont transversaux et nécessitent la coordination d’activités réalisées au sein de
plusieurs fonctions de l’entreprise, c’est la modélisation des processus qui permet de définir
une liste d’activités et de déterminer clairement le lien entre les ressources et les activités,
entre les activités elles même et entre les activités et les objets de coût.
Selon Tuszynski (2001 :95), l’approche processus est une approche transversale qui s’oppose
à la vision classique de la structure verticale par fonction. Le processus est ici transversal car
il a la faculté de franchir les frontières entre les services, départements ou fonctions de
l’entreprise.
Figure 2: Les trois niveaux de la méthode ABC
Source : Cours de comptabilité de management (2016) (Mohamed Lamine BAMBA)
Les ressources
Tout en employant parfois des termes différents, les auteurs qui définissent les ressources
s’accordent pour dire que celles-ci sont constituées par les charges (au sens comptable) de
Processus Activité Tâches
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l’entreprise. Elles constituent les moyens humains et matériels disponibles pour obtenir les
produits. Ce sont des facteurs de production : personnels, matières, fournitures, locaux,
matériels. Selon Lorino (1991: 67), il faut revenir sur la notion d’input, il s’agit de toutes les
ressources consommées par l’activité, qu’ils s’agissent de composante, de matières premières,
d’informations, d’utilisation d’équipements.
Les inducteurs
Les inducteurs sont l’autre innovation de la méthode ABC, qui vient remplacer les
traditionnelles unités d’œuvres, qui sont essentiellement un moyen de repartir les charges et
ne reflète qu’une corrélation au sens statistique du terme avec l’évolution des charges à
imputer, ils permettent d’expliquer la variation du coût. Doriath (2007 :65), « l’inducteur
traduit une relation de causalité ». Selon Gervais (2009 :175), «l’inducteur est le déclencheur
d’activités c’est-à-dire l’élément qui provoque l’activité ». C’est par le choix des inducteurs
que l’on assure la traçabilité des coûts et en conséquence, la qualité de l’affectation des coûts
des activités aux produits. C’est pourquoi le choix de l’inducteur doit être fait de façon qu’il y
ait une relation de cause à effet, un lien étroit entre activité et coût du produit. Il doit être en
relation étroite, en amont avec les activités et en avale avec les produits. A la différence de la
notion d’unité d’œuvre, ce terme traduit une relation de causalité. Il fournit une mesure
homogène de la consommation de l’activité.
Les inducteurs de ressources
Le système d’information comptable étant retenu, il convient de rattacher les ressources aux
activités. Ce rattachement va contribuer d’une part à la mesure de la performance, et d’autre
part à la modélisation d’une loi de consommation des ressources au sein de l’activité. Pour
agir sur le coût des activités, il faut identifier les générateurs de coûts des activités, ces
générateurs de coûts sont appelés inducteurs de ressources « Les inducteurs de ressources
utilisés pour imputer les ressources humaines, matérielles financières entre les activités »
(Jacquot, 2011 :242). Selon Boisvert (2011 :179), les liens entre les ressources et les activités
sont ce qu’on appelle les inducteurs de ressources. Les inducteurs de ressources causent
(entrainent, permettent, génèrent) les activités.
Les inducteurs d’activité
« L’inducteur d’activité est un facteur explicatif du niveau d’activité sur les produits »
(Jacquot, 2011 :242). Selon Boisvert (2011 :179), les liens entre les activités et les objets de
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coûts ou entre les activités elles-mêmes, sont ce qu’on appelle inducteurs d’activité. Les
inducteurs d’activité sont utilisés pour répartir le coût des activités entre les objets de coût.
Chaque section, fonction ou service étant divisé en plusieurs activités. Afin de déterminer les
causes de la consommation des ressources par ces activités, ces causes sont nommées
«inducteur d’activités » qui sont les facteurs qui déclenchent les activités, ils sont
responsables de leurs coûts par l’activité. D’après Mabberly (1998:125), «Cost drivers are the
factors which cause the expenditure ».
- Rattacher les ressources aux activités
- Identifier les activités consommées par les produits via les inducteurs
1.2.4 Démarche de la méthode ABC
La conception d’une comptabilité de gestion à base d’activité nécessite une analyse préalable
de l’organisation afin de déterminer la carte des activités et de définir le réseau d’analyse. Elle
peut cependant prendre appui sur le réseau d’analyse existant lorsqu’une comptabilité
traditionnelle est déjà en place. Elle est composée de deux grandes phases : Analyse des
activités et calcul du coût de revient.
Le tableau ci-dessous nous donne les différentes phases dans le processus du calcul des coûts
par la méthode ABC.
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Tableau 1 : Différentes phases de calcul du coût par la méthode ABC Phases Etapes Output
Analyse des activités
Le recensement des
activités
Simplification du
modèle
Choix des inducteurs
pour chaque activité
Cartographie des
activités
Calcul du coût de revient
Identification des ressources
consommées
Nature et montant total
des ressources identifiées
Identification des inducteurs
de niveau 1
Volume des inducteurs
de ressources
Allocation des ressources aux
activités
Coûts de revient des
activités
Identification des inducteurs
de niveau 2
Volume des inducteurs
de coûts
Répartition des activités entre
les objets de coût
Cout de revient des
objets de coût
Source : Nous même
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Recensement des activités
Le recensement des activités requiert de trouver des interlocuteurs dans l’organisation, les
responsables des entités organisationnelles existantes deviennent ces interlocuteurs pour
établir la cartographie des activités. «Le processus d’identification des activités doit être un
processus participatif et itératif » (MEVELLEC, 1995 :107).
Pour ne pas se perdre dans une analyse trop détaillée, seules sont identifiées et isolées les
activités les plus significatives :
- celles dont on peut identifier les résultats sous la forme d’une production (d’un
bien, d’un service ou d’information) ;
- celles qui sont repérables au sein du système d’information ;
- celles qui consomment des charges indirectes et qui participent à la réalisation
des objectifs de l’organisation.
Les étapes suivies pour formuler une liste d’activités sont les suivantes :
définir les objectifs de l’analyse. L’identification des activités dépend des objectifs
que l’entreprise se fixe. Suivant qu’elle cherche un outil à caractère stratégique ou
opérationnel.
déterminer les unités de l’analyse des activités. Elles correspondent généralement à
des unités organisationnelles biens définies, par exemple des centres d’analyses déjà
existantes ou des départements ou des services.
recenser toute les activités accomplies par une unité. On distingue pour cette étape
deux types de démarches complémentaires, une démarche dite de haut en bas, qui
consiste à analyser les activités par niveau hiérarchique, en partant du niveau le plus
élevé ; et une démarche dite du bas en haut, qui consiste à recenser de manière
systématique les activités auxquelles les salariés consacrent leur temps.
sélectionner et concentrer les activités répertoriées. Il s’agit de faire une synthèse
c’est-à-dire de réduire le nombre d’activité par élimination et par regroupement. Ce
regroupement peut s’opérer sur la base des inducteurs de coût. Ainsi toutes les
activités qui ont leur consommation de ressources expliquées par le même inducteur
peuvent être agrégées.
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1.2.5 Intérêts et limites de la méthode ABC
La méthode ABC est une méthode de comptabilité de gestion qui a pour objectifs de pallier
aux insuffisances de la méthode traditionnelle. Cependant elle présente des intérêts et de
limites.
Les intérêts de la méthode ABC
La méthode ABC présente de nombreux intérêts pour l’organisation, notamment :
une meilleure pertinence des coûts
- L’estimation des coûts est plus précise grâce à la maitrise des coûts indirects
par la traçabilité des flux interne ; on évite ainsi le calcul de coûts en cascade,
source d’hétérogénéité et donc de subventionnement entre produits.
- Chaque activité est, par définition, homogène en termes de coûts et de
performances.
- Les inducteurs volumiques, permettent une allocation des coûts plus conforme
à la consommation réelle des produits.
un pilotage de la performance
- Le maillage transversal des activités met en évidence le processus de création de
valeur en même temps que celui du développement des coûts.
- Les inducteurs (d’activités) apportent une première appréciation de la performance.
- Les inducteurs de performance, par l’analyse causale qu’ils nécessitent, permettent un
meilleur diagnostic de la performance (coût, qualité, délais…).
- Les activités sont une base d’information et d’implication de l’ensemble des acteurs,
car elles décrivent ce qui est fait au sein de chacune d’entre elles.
un modèle indépendant des objets de coûts
- La comptabilité par activité offre une architecture souple de calcul des coûts des
produits et des processus, à partir d’une nomenclature d’activités par produit ou par
processus.
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- La maintenance du modèle est aisée du fait de la relative stabilité des activités.
Les limites
Plusieurs études reconnaissent les apports de cette méthode au management de l’entreprise (le
calcul et la modélisation des coûts, l’analyse de performance, la prise de décision, …). Autant
elle a des apports, cette méthode présente aussi des limites :
la principale limite consiste dans le choix entre la précision de l’analyse, qui suppose
un grand nombre d’activités liées entre elles dans un système d’une complexité telle
qu’il devient impossible à gérer ; et la concentration des activités, qui suppose une
perte d’homogénéité et donc un subventionnement entre produits ;
la critique de la comptabilité analytique traditionnelle porte en partie sur la façon dont
elle a été mise en œuvre plutôt que sur sa logique fondamentale ;
la méthode ABC est la méthode idéale en théorie mais elle est compliquée à mettre en
place. Cette méthode, cohérente avec les évolutions organisationnelles de la
production, censée résoudre les problèmes d’inefficience des systèmes traditionnels de
calcul des coûts et améliorer les performances de l’entreprise grâce à l’Activity Based
Management (ABM), ne parvient pas à s’imposer ;
plusieurs facteurs influencent l’adoption et le succès de mise en œuvre de la méthode
ABC notamment d’ordre organisationnels et techniques. Parmi les problèmes qui
surviennent lors de son implantation, il est question souvent des résistances aux
changements, de l’absence d’un planning formalisé pour l’intégration progressive de
la méthode et le coût élevé de la mise en œuvre ;
plus le nombre d’activité est élevé, plus le modèle est complexe et lourd à gérer ; en
réduisant leur nombre, on risque de d’introduire une hétérogénéité dans les coûts des
activités.
1.2.6 La comptabilité par activité en milieu hospitalier
Face à l’évolution rapide de leur environnement ; les établissements de santé se trouvent dans
l’obligation d’optimiser leur organisation et à rechercher la méthode la plus appropriée pour
analyser au mieux leurs coûts de production. Barker (1998:2), « Activity-based costing has
two major elements, cost measures and performance measures ». Nous prenons le cas du
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Sénégal qui depuis 1998, a mis en place la réforme hospitalière, qui est rentrée en vigueur
conformément à la loi 98-12 relative à la création, à l’organisation et au fonctionnement des
établissements de santé. Elle vise à transformer les hôpitaux en entreprises dénommées
établissements publics de santé (EPS) dans le but d’améliorer les performances des hôpitaux
et la qualité des soins en leur accordant une autonomie financière de gestion.
La gestion hospitalière s’effectuant de plus en plus avec l’appui d’outils modernes de gestion,
aujourd’hui les décideurs des structures hospitalières se trouvent dans l’obligation d’y
introduire la comptabilité par activité afin d’aider à la prise de décisions opérationnelles et
stratégiques.
La Comptabilité Analytique Hospitalière, en tant qu’élément essentiel dans la prise de
décision stratégique et opérationnelle dès lors permettra de:
parler un langage commun de gestion ;
connaitre le coût des activités réalisées au sein de l’établissement ;
comparer les coûts entre les établissements de même taille et de même
périmètre ;
faire une projection des coûts des nouvelles activités ;
identifier les leviers d’amélioration au sein d’une activité clinique, médico-
technique, logistique ou administrative ;
évaluer la contribution de chaque pôle à l’équilibre financier global ;
mener le suivi des actions de réorganisation relevant du pilotage médico-
économique à l’échelle d’un pôle, d’une structure interne ou plus largement à
l’échelle d’un établissement.
Application de la méthode ABC en milieu hospitalier
L’analyse des coûts est devenue indispensable à la gestion des services de santé. Pour éclairer
leur choix politique les décideurs ont besoin d’informations relatives aux ressources. C’est
dans ce sens que certains auteurs ont mené des réflexions sur la méthode ABC dans le
contexte hospitalier.
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Nobre et Biron, (2001) ont eu recours à la méthode ABC pour le calcul des coûts par
pathologie. Leur étude a montré qu’il y avait une sur estimation des coûts des pathologies
légères selon la méthode de calcul classique, qui découlait du programme de médicalisation
du système d’information (PMSI). Elle ne prenait pas en compte tous les patients traités par le
service durant une période, mais seulement trois pathologies choisies délibérément comme
étant des pathologies légères. L’objectif de cette étude était de tester la faisabilité de la
méthode ABC dans le contexte français au cœur de l’activité de l’hôpital. Selon eux
l’application de la méthode A.B.C leur a permis en premier lieu de passer d’un système de
coût standard à un système de coût réel en évitant les clés de répartition trop globales et en
second lieu d’affecter les charges en fonction des clés de répartition qui tiennent comptent des
activités effectives et non plus d’unités d’œuvres très globales masquant la réalité des
pratiques de soins. Au terme de l’étude ils sont arrivés à une conclusion selon laquelle
l’application de la méthode ABC au circuit du patient a permis d’inverser la logique de calcul
des coûts d’analyser comment les activités liées aux patients consomment les ressources. Ils
ajoutent que la description des activités effectives ouvre différentes voies. En modélisant le
fonctionnement concret, cela permet d’établir une connexion avec les guides de bonnes
pratiques et ainsi de relier les problématiques de coût aux problématiques de gestion de la
qualité qui se développent rapidement au sein du monde hospitalier.
(Bamba, 2003), dans « analyse des coûts des hospitalisations par la méthode ABC : cas du
service neurologie du CHN de fann» a fait un travail dont l’objectif était de permettre aux
responsables de disposer d’une bonne politique de tarification des prestations hospitalières. Il
arrive à une conclusion selon laquelle, l’analyse des couts permettrait aux responsables de cet
hôpital d’apprécier les coûts de la journée d’hospitalisation d’une part et d’autre part
d’apprécier le coût d’une journée d’hospitalisation au niveau des unités de soins mais surtout
au niveau de l’unité de soin intensif, de plus il ajoute que l’analyse des résultats a permis de
ressortir les activités qui n’apportent pas de valeur ajoutée pour les patients et les coûts cachés
ont pu être décelés au niveau des hospitalisations de l’hôpital de fann.
Ndeye Fatou Diallo (2006) dans son mémoire de fin d’étude « analyse du coût de la
césarienne dans le cadre de la politique de gratuité de la césarienne : cas de l’hôpital général
de Kolda» qui avait pour objectif l’évaluation du coût de la gratuité de la césarienne à
l’hôpital général de Kolda a utilisé la méthode ABC. Elle a conclu que le coût révélé par la
méthode ABC était largement supérieur à celui recouvré par l’hôpital d’où son inquiétude
pour la pérennité de cette politique.
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Au terme de ce chapitre, nous pouvons dire que la méthode ABC vient répondre aux
insuffisances de la méthode traditionnelle afin de maintenir l’avantage concurrentiel.
Aujourd’hui, cette méthode a pu s’appliquer dans des entreprises de secteurs, et de tailles
différentes, elle constitue un outil de gestion stratégique et opérationnelle à condition que son
application soit adaptée au type d’organisation souhaitant l’exploiter. La méthode ABC
connaît une forte notoriété dans les structures hospitalières américaines et européennes, mais
reste méconnue dans le milieu hospitalier africain du fait d’une faiblesse au niveau du
management. Cependant tout comme la méthode traditionnelle la méthode ABC présente des
avantages et des limites. La revue de la littérature ainsi faite le chapitre suivant sera consacré
à la méthodologie de recherches et la présentation du C.H.A.N.
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Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation du
C.H.A.N
Le chapitre précédent nous a permis mettre en exergue la faisabilité de la méthode ABC dans
les structures hospitalières.
Dans ce chapitre, nous décrirons les différentes phases et les étapes relatives au calcul du coût
par la méthode A.B.C ainsi que les outils et techniques utilisés pour l’analyse des données
ensuite nous passerons à la présentation du C.H.A.N.
2.1 Méthodologie de recherche
Cette partie sera consacrée à la méthodologie retenue pour l’analyse du coût de la césarienne
par la méthode ABC au C.H.AN.
2.1.1 Modèle d’analyse du calcul par la méthode ABC au C.H.A.N
Le modèle d’analyse présente trois phases qui sont: l’identification des activités l’analyse des
activités et le calcul du coût de revient. Ces phases se déclinent en plusieurs étapes.
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Figure 3 : Modèle d’analyse
Source : Nous-même
PHASES OUTILS ETAPES
Identifier les activités
Analyse des activités
Calcul du cout de revient
Recensement des activités
Observation Interviews Revue documentaire
Observation Interviews Revue documentaire
Découpage fonctionnel de l’organisation
Identifier les ressources
consommées
Identifier les inducteurs de
niveau 1
Identifier les inducteurs de niveau 2
Allocation des activités
Répartition des activités entre les objets de coût
Observation Interviews Revue documentaire
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A travers le tableau ci-dessous nous allons résumer les différentes phases de calcul de la
méthode ABC présentées dans le modèle d’analyse.
Tableau 2 : Résumé des différentes phases de la méthode ABC
Phases Etapes Outils/Techniques Output
Identifier les
activités
Le recensement de toutes les
activités
Observation
Interviews
Revue
documentaire
Connaissance
des activités de
l’organisation
Analyse des
activités : top
down
bottom up
Se fonder sur le découpage
fonctionnel
Se fonder sur les processus
Capitaliser toutes les
informations déjà disponibles
Observation
Interviews
Revue
documentaire
Cartographie des
activités
Calcul du coût de
revient
Identification des ressources
consommées
Observation
Revue
documentaire
Nature et
montant total des
ressources
identifiées
Identification des inducteurs
de niveau 1
Observation
Revue
documentaire
Volume des
inducteurs de
ressources
Allocation des ressources aux
activités
Calcul des coûts
des activités
Coûts de revient
des activités
Identification des inducteurs
de niveau 2
Observation
Revue
documentaire
Volume des
inducteurs de
coûts
Répartition des activités entre
les objets de coût
Calcul du coût
complet
Coût de revient
des objets de
coût
Source : Nous même
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L’analyse des activités
« L’identification et l’analyse des activités constituent la première phase de la mise en place
d’une comptabilité par activité » (KHOUATRA, 1996 :139). L’analyse des activités a pour
but d’élaborer un modèle d’analyse des coûts, centré sur les activités.
Cette phase se déroule selon les étapes suivantes :
le recensement des activités : il s’agit d’identifier l’ensemble des activités, leur
production, leurs ressources et les liens entre les activités. Cette analyse est faite à
partir de la documentation existant dans l’entreprise et par des enquêtes auprès des
personnels des différents niveaux hiérarchiques.
choix des inducteurs pour chaque activité.
simplification du modèle par :
- sélection : élimination d’activités de faible importance.
- concentration : regroupement d’activités qui ont le même inducteur dans des
centres de regroupement.
Calcul du coût de revient
Identification des ressources consommées : Cette étape consiste à recenser les activités du
processus de la césarienne de manière à leur associer les coûts afférents, partant du principe
que c’est au niveau des activités, à travers les ressources qu’elles consomment que se forment
les coûts. Cette étape conduit à recenser les temps passés à la réalisation de chacune des
activités retenues.
Identification des inducteurs de niveau 1 et leur volume : Cette étape consiste à identifier
les ressources (humaines et matérielles) consommées quant à la réalisation d’une activité.
L’objectif étant de cerner les facteurs qui déclenchent l’activité, ceux qui sont à l’origine de la
variation du coût de l’activité, afin de déterminer de la façon la plus pertinente les charges à
affecter au produit.
Allocation des ressources aux activités : A ce niveau, grâce aux enquêtes auprès des
responsables ou membres de l’entité concernée et par l’analyse de certains documents de
gestion comme le budget, le tableau d’amortissement des équipements, nous rattacherons le
coût des ressources consommées aux activités identifiées grâce aux inducteurs de niveau 1.
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Identification de l’inducteur de niveau 2 : c’est à cette étape que l’on détermine les facteurs
expliquant la consommation des ressources par les activités, elle permet de repartir les coûts
des activités entre les produits.
2.1.2 Techniques de collecte de données
Pour la collecte de données nous avons utilisé les techniques suivantes :
l’observation,
la revue documentaire,
les interviews.
L’observation
C’est une technique de collecte d’information qui permet de constater l’objet étudié. Elle
consiste à assister les techniciens lorsqu’ils exécutent les tâches, à observer les ressources qui
rentrent dans le processus de production. Elle pourrait être qualifiée de méthode de terrain.
«Observer est un processus incluant l’attention volontaire et l’intelligence, orienté par un
objectif terminal ou organisateur et dirigé sur un objet pour en recueillir des informations»
(EDUS 1101Méthodologie de l’observation de Mme Joëlle Berrewaerts). A travers cette
technique, nous pouvons avoir une quantité d’information qui nous permettra de déterminer
au visu les activités liées à la césarienne depuis la phase préopératoire jusqu’à la phase post
opératoire. Selon BOUQUIN (2000 :67), observer c’est d’abord voir des tâches élémentaires
effectuées par des personnes et/ou des machines.
La revue documentaire
Cette technique consiste à consulter tous les documents pouvant nous aider à conduire notre
étude, ainsi nous allons faire la recherche documentaire au niveau de tous les services
impliqués dans la pratique de la césarienne. Son rôle est de nous permettre d’avoir une
confirmation sur les informations recueillies aux près de nos interlocuteurs qui sont les
acteurs de la césarienne. Alors, nous aurons à analyser les dossiers des césarisées, la liste de
dotation de médicaments au près des infirmiers major des services concernés et de la
maitresse sage-femme.
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Les interviews (entretiens)
L’interview va nous permettre de décrire le processus de la césarienne. D’après (EDUS
1101Méthodologie de l’observation de Mme Joëlle Berrewaerts), l’interview est
une méthode de recueil d’informations qui consiste en des entretiens oraux, individuels ou
de groupes, avec plusieurs personnes sélectionnées, afin d’obtenir des informations sur des
faits dont on analyse le degré de pertinence, de validité et de fiabilité déterminé au regard des
objectifs du recueil d’informations. Les interviews seront réalisées avec toutes les personnes
susceptibles de nous fournir des informations quant à la pratique de la césarienne et aux
ressources consommées. Ainsi nous avons interviewé deux (02) gynécologues, le major des
infirmiers instrumentistes et deux (02) stagiaires instrumentistes, le médecin et le major
anesthésistes quatre (04) sages-femmes et trois (03) infirmières afin de connaitre leurs rôles
dans le processus de la césarienne. Nous avons également interviewé le contrôleur de gestion,
le chef de service ressource humaine, le service administratif et financier.
2.2 Présentation de l’entité
Dans cette partie nous présenterons dans un premier temps l’entité ensuite le service en
charge de la césarienne.
2.2.1 Présentation générale de l’entité
Le centre hospitalier ABASS NDAO est situé à l’angle de l’avenue Cheikh Anta DIOP et du
boulevard de la Gueule Tapée, il relevait sur le plan juridique de l’ancienne Communauté
Urbaine de Dakar. De par sa position géographique, il occupe une place privilégiée dans le
dispositif sanitaire de la région de Dakar.
C’est M. Alfred GOUX, à l’époque Maire de Dakar, qui créa en 1935 une maison de repos
pour anciens prisonniers, dénommée Centre de repos Mandel, du nom de l’ex-gouverneur
français des colonies. Elle fut inaugurée par M. Pierre Boisson, Gouverneur Général par
intérim de l’A.O.F, en présence de M. L Ponzo, Administrateur de la circonscription de Dakar
et de M. Alfred Goux le 10 avril 1939.
Ledit centre a été au début de la seconde guerre mondiale prêté aux Américains qui en ont fait
une base militaire.
A la fin de la guerre, le centre repos Mandel a été restitué aux français qui en ont fait un
dispensaire appelé « Dispensaire Repos Mandel ».Il est resté en l’état avec, comme services
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médicaux, un service de soins externes logé au bâtiment actuel de la comptabilité et plus tard
la maternité dans sa situation actuelle.
Ce n’est qu’en 1974 que feu le docteur Serigne Moctar Ba, medecin chef des services
médicaux municipaux, faisant la tournée des services a proposé la transformation du
dispensaire en centre hospitalier municipal prenant le nom du docteur Abass Ndao, ancien
médecin résident du dispensaire.
2.2.2. Objectifs
Dès l’origine le C.H.A.N s’est fixé les objectifs suivants :
faciliter l’accessibilité des prestations aux utilisateurs,
réduire la morbidité et la mortalité maternelle et infanto juvénile,
garantir la disponibilité des moyens de diagnostic, de traitement et de surveillance,
mettre en place une politique de qualité des prestations
promouvoir la réactivité de la structure face à des situations de catastrophe,
développer et mettre en œuvre un programme continu de recherches
pérenniser la disponibilité des documents.
2.2.3 Missions
A l’instar des autres établissements publics de santé du Sénégal, le C.H.A.N a une mission de
santé dont le but vise à :
assurer une offre de soins conforme au plan national de développement sanitaire, à la
carte sanitaire mais surtout à la demande des populations,
promouvoir le rendement et l’efficience des prestations offertes aux usagers,
assurer la formation et l’encadrement des stagiaires médicaux et paramédicaux,
développer la recherche.
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2.2.4Le contexte social
De par sa position géographique et par ses spécialités médicales, le Centre Hospitalier Abass
Ndao reçoit des patients de toute catégorie sociale.
C’est pourquoi l’hôpital intègre dans la prise en charge des patients les personnes les plus
démunies communément appelées indigents.
D’ailleurs un service social est mis en place pour s’occuper des indigents.
L’hôpital applique depuis son érection en EPS les tarifs les plus faibles conformément aux
directives du conseil d’Administration pour répondre des populations aux besoins en matière
de santé.
2.2.5 Statut
La loi 2003-01 portant création d’un établissement public communal de santé hospitalier à
statut spécial dénommé CENTRE HOSPITALIER ABASS NDAO précise son niveau 3. La
composition du conseil d’administration est fixée par décret. La présidence du conseil
d’administration est assurée par le maire de la Ville de Dakar. Le centre hospitalier ABASS
NDAO est soumis aux dispositions législatives et réglementaires relatives aux établissements
publics de Santé notamment la loi 98-08 du 02 MARS 1998 portant réforme hospitalière et la
loi 98-12 du 02 MARS 1998 relative à la création, l’organisation et au fonctionnement des
établissements publics de santé et le décret N 98-702 du 26 AOUT 1998 portant organisation
administrative et financière des établissements publics de Santé.
Le conseil d’administration
Le DECRET N° 2003-287 fixe la composition du conseil d’administration, l’organisation et
le fonctionnement du centre hospitalier ABASS NDAO.
Le Centre Hospitalier National Abass NDAO dispose de la quasi-totalité des spécialités
médicales et chirurgicales.
Il a été érigé en Etablissement Public de Santé en son article 5 par le décret 2002-276 du 11
mars 2002 portant dévolution des biens meubles et immeubles, et répartition des services de
l’ex communauté urbaine de Dakar. Cette réforme hospitalière confère à l’hôpital Abass
NDAO, une autonomie tant sur le plan juridique que financier.
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Cette autonomie de gestion suppose de nouvelles orientations et l’assignation d’objectifs dans
le temps. L’hôpital se compose essentiellement de services microtechniques, de services
administratifs et de maintenance.
La réforme hospitalière a également créé des organes :
- organe délibérant : le Conseil d’Administration (CA)
- organes consultatifs : la Commission Médicale d’Etablissement (CME) et le
Comité Technique d’Etablissement (CTE).
Le Conseil d’Administration est composé de 12 membres nommés par arrêté municipal.
La CME est constituée de l’ensemble des chefs de services médicotechniques et des
représentants des médecins, des pharmaciens et des chirurgiens-dentistes non chef de service.
Le comité technique d’établissement, par contre, se compose des représentants de tous les
groupes socio- professionnels de l’hôpital.
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CENTRE HOSPITALIER ABASS
NDAO Organigramme
Figure 4 : Organigramme du C.H.A.N
DIRECTION
Source : C.H.A.N
2.2.6 Organisation C.H.A.N
Le C.H.A.N compte 234 lits et se positionne comme l’un des plus centres hospitalier du
Sénégal et du plus grand de diabète de la sous-région, dénommé centre Marc SANALE.
L’organisation du C.HA.N est la suivante : Un service administratif des services médicaux-
Tutelle technique : Ministère
de la Santé et de l’Action
sociale
Tutelle technique : Ministère
de la Santé et de l’Action
sociale
Tutelle technique : Ministère
de la Santé et de l’Action
sociale
Tutelle technique : Ministère
de la Santé et de l’Action
sociale
Conseil d’administration
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techniques, chirurgicaux, d’aide et au traitement, et un centre diabétique. Les services sont
ainsi répartis :
Service Administratif
Le service administratif est composé de :
la Direction Générale
Le directeur général a pour rôle de définir la stratégie globale de l’hôpital et de superviser son
exécution.
le Service Administratif et Financier
Il est en charge de la facturation et l’ordonnancement des dépenses. Il assure l’élaboration du
budget ainsi que son exécution avec notamment la gestion des conventions d’études et de
recherches ainsi que la gestion des marchés publics, il est aussi en charge de la gestion des
stocks de l’hôpital par le biais de la comptabilité matière.
le Service Ressources Humaines
Il est chargé de la gestion administrative et financière de l’ensemble des personnels et de la
politique d’action social de l’hôpital .Il a vocation à mettre en œuvre la gestion et le suivi la
politique de formation de tout le personnel, il assure en totalité la paie des agents.
Le Service Contrôle de Gestion
Le contrôleur de gestion assiste le directeur dans la prise de décisions, il est en charge de
l’élaboration et du suivi budgétaire, de la maitrise des dépenses, de la connaissance des coûts
des prestations de l’hôpital.
L’Agent comptable
L’objectif de l’agent comptable est de permettre à la direction, par le renforcement de la
qualité des comptes, d’obtenir une information fiable et claire qui lui permettra de prendre des
décisions avec une totale connaissance de la situation budgétaire. Il est en charge de
l’encaissement des recettes prévenants des différentes prestations, le recouvrement des
créances, le règlement des dépenses et à la tenue régulière des journaux.
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Services médicaux et spécialités médicales
Les services médicaux et spécialités sont composés de :
la Médecine interne
Le service de Médecine Interne doit assurer les missions suivantes :
- la prise en charge des patients au plan du diagnostic, des soins en ambulatoire ou au
cours d’une hospitalisation.
- l’évaluation des traitements.
- la formation initiale et continue du personnel médical et paramédical.
- la coordination des soins médicaux dans les structures décentralisées.
- la participation aux programmes de prévention à l’échelle de la ville de Dakar et au
plan national.
- La recherche fondamentale et clinique, la recherche opérationnelle.
la Pédiatrie et néonatalogie
Le projet du service Pédiatrie/Néonatologie décline les orientations du C.H.A.N. Son objectif
est de faire de ce service, conformément aux options prioritaires et irréversibles de la politique
de santé du gouvernement du Sénégal à travers le CPOM, un service attractif, dynamique,
performant répondant parfaitement à son statut de service hospitalo-universitaire de niveau 3
capable de former des médecins et des pédiatres de qualité mais également de prendre en
charge des malades nécessitant des soins lourds de réanimation.
la Cardiologie
Les missions du service cardiologie sont les suivantes :
- améliorer l’offre de soins pour une meilleure prise en charge des pathologies cardio-
vasculaires ;
- participer aux activités de prévention des maladies cardio-vasculaires en sensibilisant
les populations sur les facteurs de risque cardio-vasculaire.
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le Gastro-entérologie
Ses missions consistent en :
- la prise en charge clinique des pathologies digestives en consultation et en
hospitalisation ;
- l’exploration endoscopique du tube digestif.
l’Accueil-Urgences
Le service des Urgences fonctionne 24 h/24 et 7j/7 et a pour missions :
- de prendre en charge les cas d’urgences surtout diabétiques dès leur arrivée et de
prodiguer les premiers soins,
- d’hospitaliser si nécessaire les cas d’urgences médicales pour une période de courte
durée (48 H) avant leur transfert en Médecine Interne, ou dans les autres structures
sanitaires,
- d’assurer les consultations externes et l’orientation vers les consultations spécialisées
et la consultation du personnel du CHAN,
- d’assurer les soins locaux (pansements, petites chirurgies, injections),
- d’accueillir et de participer à la formation des élèves infirmiers issus des écoles de
formation.
L’accueil- urgence travaille en étroite collaboration avec les différents services du CHAN, en
particulier avec la Médecine Interne et le centre Marc Sankalé.
Service de chirurgie et spécialités chirurgicales
La composition chirurgie et spécialités chirurgicales est la suivante :
chirurgie générale
Le service de chirurgie générale à pour ambition de s’agrandir et de se moderniser pour
remplir pleinement sa mission ,notamment :
- améliorer la qualité et la quantité des prestations ;
- renforcer les capacités du personnel ;
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- améliorer le plateau technique.
urologie et andrologie
Le service d’urologie a pour mission de prendre en charge les pathologies de l’appareil uro-
génital chez l’homme et urinaire parfois génital chez la femme.
ophtalmologie
Le service a pour mission :
- la prise en charge des soins ophtalmologiques ;
- l’enseignement pour les étudiants en médecine, les médecins en spécialisation ;
- il a aussi une mission de recherche.
bloc Opératoire
Les urgences chirurgicales et obstétricales y sont également réalisées tous les jours et 24h/24
heures selon une liste de garde et d’astreinte qui est établie chaque mois.
anesthésie-Réanimation
Ce service a principalement 2 missions :
- la préparation médicale des patients prévus pour la chirurgie réglée ou en urgence ;
- la prise en charge de patients présentant des détresses vitales.
odontologie
Les missions du service sont les suivantes :
- prévention des affections bucco-dentaires ;
- information, Education, Communication sur la santé bucco-dentaire ;
- prise en charge des pathologies bucco-dentaires ;
- réhabilitation prothétique ;
- accueil et formation clinique des étudiants en chirurgie dentaire dans le cadre de la
convention avec la Faculté de Médecine, Pharmacie et Odontologie.
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le centre diabétique Marc Sankalé
Le centre diabétique Marc Sankalé mène des activités ambulatoires et des hospitalisations ;
elles sont gérées en collaboration avec la médecine interne du C.H.A.N.
Voici quelques missions du centre diabétique :
- assurer le dépistage et la prise en charge globale et adaptée des diabétiques ;
- assurer l’accueil et l’éducation thérapeutique des diabétiques connus ; les aider à bien
gérer leur maladie et à améliorer leur qualité de vie ;
- développer une politique de communication pour un changement de comportement au
sein de la population pour la prévention du diabète et des facteurs de risque associés ;
promouvoir notamment de bonnes habitudes alimentaires et nutritionnelles pour les
diabétiques et les populations à risque.
2.3 Présentation du service gynécologie/obstétrique
Le service gynécologie /obstétrique est le premier service médical crée par le C.H.A.N et se
présente comme suit :
2.3.1. Capacité d’accueil
La capacité actuelle est de 64 lits repartis comme suite :
Tableau 3 : Capacité d’accueil du centre gynécologie/obstétrique
SALLES Accouchement Grossesses pathologiques
Opérées récentes 1
Opérées récentes 2
Suites de couches
pathologiques
Suite de couches
normales
Clinique Laufoy
NOMBRE DE LITS 12 10 07 12 12 08 07
Source : C.H.A.N
Les activités du service sont les suivantes :
Soins curatifs
Les soins curatifs concernent :
- la prise en charge des urgences obstétricales : les soins obstétricaux d’urgence
complets constituent l’activité la plus importante du service ;
- le programme opératoire : intervention gynécologique
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- Les hospitalisations en grossesses pathologiques et les suites de couches pathologiques
et gynecologiques.
Les principales causes d’hospitalisation au service gynécologie / obstétrique sont les
suivantes:
- opérations pour césarienne ;
- menace d’accouchement prématurée ;
- rupture prématurée des membranes ;
- toute pathologie associée à la grossesse.
Activités préventives
Les activités préventives concernent :
- Les consultations pré et post natales ;
- La planification Familiale.
Le personnel du service gynécologie obstétrique est composé de :
- 04 Gynécologues obstétriciens ;
- 06 Faisant fonction d’interne disponible ;
- 16 Sages-femmes;
- 15 Sages-femmes;
- 24 Infirmières
- 17 Infirmières.
Au terme de ce chapitre, il faut retenir que la méthodologie de recherches nous a permis
d’élaborer notre démarche de calcul du coût par la méthode ABC. Cette démarche se décline
en trois phases à savoir, l’identification des activités, l’analyse des activités et le calcul du
coût de revient de l’objet de coût.
Le centre hospitalier Abass Ndao de par sa capacité d’accueil, son expérience en matière de
prestation de services, de recherches et de formation se positionne comme l’un des plus
grands centres hospitaliers du Sénégal et du plus grand centre de diabète de la sous-région,
dénommé centre Marc SANALE.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DU COUT
DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC AU C.H.A.N
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Après avoir fait la revue de littérature, adopté la méthodologie de recherche et présenté le
cadre de l’étude, nous allons exécuter la phase pratique de notre mémoire. Cette partie
s’appuiera sur les notions développées dans la première partie.
Elle se décline en deux chapitres : Le premier chapitre sera consacré à la fixation actuelle du
coût de la césarienne au C.H.A.N, le second chapitre sera consacré à l’analyse du coût de la
césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N. Au terme de nos calculs et de nos analyses nous
formulerons de recommandations à l’endroit des autorités étatiques d’une part et d’autre part
elles seront formulées aux responsables administratifs et techniques du C.H.A.N. .
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Chapitre 3 : La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N
La césarienne a lieu parfois en urgence, mais le plus souvent l’intervention survient pour des
raisons médicales. L’objectif poursuivi est de réduire le risque d’un accouchement en
urgence. Pendant la grossesse les examens peuvent révéler que le bassin est trop étroit ou un
placenta situé sur le col de l’utérus empêchera la sortie du bébé par voie basse, l’état de santé
fragile de la future mère ou du fœtus peut aussi conduire à décider d’une césarienne.
Dans ce chapitre, nous allons décrire dans un premier temps le processus de la césarienne.
Dans un second temps nous donnerons les détails sur la fixation actuelle du coût de la
césarienne au C.H.A.N, qui n’est basé sur aucune méthode de calcul de coût.
3.1 Processus de la césarienne au C.H.A.N
Grâce à l’observation et aux entretiens que nous avons eu à faire lors de notre stage au
C.H.A.N, nous avons pu identifier les différentes étapes suivies par la parturiente dans le
processus de la césarienne. De la phase pré opératoire jusqu’à la phase post opératoire de la
césarienne, le circuit de la parturiente se présente comme suit :
3.1.1 Accueil
Comme tout malade, la femme enceinte se rend à l’accueil où elle se fait enregistrer, elle est
consultée par une sage-femme qui après un bilan préopératoire décide avec avis du médecin
si la patiente serait admise à la césarienne ou à un accouchement naturel.
- Admission de la patiente à la césarienne
Une patiente est admise à la césarienne lorsque des difficultés dans le déroulement de
l’accouchement sont prévisibles et susceptibles d’entrainer des conséquences pour la future
mère ou le bébé.
- Accouchements naturels
Un accouchement est dit naturel lorsqu’il est fait par voie basse.
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3.1.2 Salle d’accouchement
Après l’accueil, la parturiente est conduite en salle d’accouchement où elle est préparée à la
césarienne par une équipe de sages-femmes.
Cette préparation consiste à :
la mise au courant de la parturiente sur l’acte de la césarienne qu’elle va subir ;
la mise de la parturiente sous perfusion ;
la Préparation du kit césarienne ;
la mise en condition de la parturiente.
Après l’étape de préparation, la parturiente est transportée par les brancardiers pour le bloc
opératoire ou elle suivra les soins anesthésistes avant l’acte de la césarienne.
3.1.3 Bloc opératoire
C’est dans cette structure que se déroule l’opération chirurgicale. L’intervention nécessite une
préparation, notamment,
la pose d’une perfusion et du tensiomètre,
la mise en place de l’anesthésie,
l’Installation sur la table,
la pose de la sonde urinaire,
l’Installation du champ opératoire.
La parturiente est ensuite endormie par le médecin anesthésiste. Avec la participation des
infirmiers instrumentistes le chirurgien procède à l’acte de la césarienne.
3.1.4 Salle de réveil
Juste après la césarienne, la parturiente est conduite en salle de réveil où l'infirmière et
l'anesthésiste surveillent étroitement son état de santé. Une fois qu’elle va mieux, elle est
transférée en OR1, soit 1 à 3 heures après l’opération.
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3.1.5 Opérées récentes (OR 1et 2)
Après la salle de réveil, la parturiente est transférée en OR1pour la continuité des soins
ensuite en OR 2 où elle passe quatre jours au minimum avant d’être libérée.
Durant ces jours la parturiente bénéficie d’une surveillance en salle de naissance, elle réalise
une première mise au sein et fait du « peau à peau » avec son bébé.
3.2 La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N
Le coût de la césarienne appliqué au C.H.A.N n’est basé sur aucune méthode de calcul du
coût. Depuis l’adoption de la politique de gratuité de la césarienne, l’Etat du Sénégal a fixé le
coût de la césarienne dans tous les hôpitaux publics du Sénégal. Ce coût conformément à la
politique de gratuité de la césarienne est supporté par l’Etat du Sénégal pour permettre aux
femmes enceintes de nationalité sénégalaise dont l’acte de santé ou celui du fœtus nécessite le
recours à la césarienne d’en bénéficier de façon gratuite. La gratuité de la césarienne prend en
compte : le prix du kit de césarienne, de l’acte opératoire, et du séjour hospitalier n’excédant
pas cinq (5) jours. La parturiente ne supporte que le prix de la visite pré anesthésiste et de la
consultation.
3.2.1 Le prix du kit
Le kit de césarienne contient l’ensemble des produits spécifiquement sélectionnés pour
répondre au besoin d’un médecin lors d’une césarienne et pour la prise en charge ultérieur de
la mère. Le prix de cession du kit est de trente-cinq mille francs CFA (35000)
3.2.2 Le prix de l’acte de césarienne
L’acte de césarienne c’est lorsque l’accouchement a lieu par une intervention chirurgicale qui
vise à extraire le bébé après incision de l’utérus, quand celui-ci ne peut passer par voie
naturelle. Il est facturé à trente-cinq mille francs CFA (25000)
3.2.3 Le prix de l’hospitalisation
Après l’acte de la césarienne la parturiente est hospitalisée pendant au moins quatre jours en
vue de la suivre, et de prévenir d’éventuelles pathologies qui pourraient survenir. Elle est
facturée à vingt-cinq mille francs CFA (25000)
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3.2.4 Le prix de la visite pré anesthésiste (VPA) et la consultation
La VPA et la consultation constituent le seul coût supporté par la parturiente, elle est facturée
à dix mille francs CFA (10000 FCFA).
Le coût de la césarienne revient à quatre-vingt-quinze mille francs CFA (95000) au C.H.A.N,
dont quatre-vingt-cinq mille francs CFA (85000) supportés par l’Etat Sénégalais et les
patientes bénéficiant de la prise en charge ne supportent que dix mille francs CFA, (10000)
qui constitue le prix de la consultation et celui de la VPA.
Le Sénégal, confronté à une mortalité maternelle jugée trop élevée a mis en place la politique
de gratuité de la césarienne depuis 2005 en vue de réduire le taux de mortalité maternelle. Le
coût de revient actuel de la césarienne fixé par l’Etat est de quatre-vingt-cinq mille francs
CFA (85 000). Il prend en compte : Le prix du kit de la césarienne, le prix de l’acte de la
césarienne et le prix de l’hospitalisation de la parturiente. Cependant, ce coût a été fixé sans
faire recours à aucune méthode de calcul de coût, ce qui remet en cause sa pertinence. Alors
nous nous proposons d’analyser le coût de la césarienne par la méthode ABC en vue d’y
apporter plus de précisions.
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Chapitre 4 : Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC
au C.H.A.N
La politique de gratuité de la césarienne est aujourd’hui le moyen préconisé par l’Etat du
Sénégal pour réduire le taux de mortalité maternelle.
Dans ce chapitre nous avons décidé, dans un premier temps de déterminer le coût de la
césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N et ensuite nous passerons à l’analyse et
recommandations.
4.1 Calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N
Le calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC exige la connaissance des activités,
les ressources consommées dans le processus de la césarienne et de déterminer les inducteurs
de niveau 1 et de niveau 2 afin de rattacher les ressources aux activités d’une part de rattacher
les activités aux objets de coût d’autre part.
4.1.1 Identification des activités consommées dans le processus de la césarienne au C.H.A.N
(Voir annexe 1) pour l’explication des activités.
Grâce à l’observation sur un échantillon de huit (08) sur les 92 parturientes durant le mois
d’Août pendant notre stage au C.H.A.N et aux entretiens avec les acteurs impliqués dans le
processus de la césarienne nous avons pu déterminer les étapes liées au processus de la
césarienne. A savoir la phase préopératoire (P1), la phase opératoire (P2) et la phase post
opératoire (P3), par la suite nous avons identifié les activités consommées par le processus de
la césarienne. Les activités identifiées sont les suivantes :
« préparation des dossiers » : c’est la première activité dans le processus de la
césarienne. Elle consiste à établir un dossier de la parturiente, ce dossier contient le nom
et l’ensemble des informations médicales concernant la parturiente ;
« gestion administrative » : les responsables de la gestion administrative sont en
charge de Planifier et diriger l'ensemble de toutes les activités de la césarienne,
notamment, diriger et encadrer les équipes de garde, évaluer et former les membres des
équipes afin d'optimiser leurs performances, vérifier et analyser les différentes données
recueillies au sein des leurs différents services ;
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« gestion des commandes » : elle consiste à évaluer les commandes, recevoir les
commandes, traiter le suivi des commandes ;
« gestion des dossiers » : cette activité consiste à regrouper les dossiers des
parturientes, vérifier l’attribution des numéros, ranger les dossiers et les déposer aux
Archives ;
« rédaction des rapports » : cette activité consiste à rassembler toutes les informations,
les analyser, saisir le rapport et l’envoyer à la hiérarchie ;
« préparer la parturiente » : cette activité consiste à préparer la parturiente pour le bloc
opératoire. Les différentes tâches effectuées par les sages-femmes se résument : à la
prise de sang de la parturiente pour l’analyse sanguin, placement du sérum, pose de la
sonde urinaire ;
« transporter la parturiente » : cette activité est effectuée par les brancardiers, elle
consiste à conduire la parturiente au bloc opératoire et à la conduire en salle de réveille
après l’acte opératoire ;
« soins anesthésie » : cette activité est assurée par les anesthésistes et se fait avant et
après l’opération chirurgicale. Elle consiste à injecter à la parturiente, les produits
d’anesthésie ;
« acte opératoire » : après les soins anesthésie la parturiente est prête à l’opération.
Elle est installée dans une salle d’opération, l’on procède au nettoiement de la peau de
l’abdomen ensuite l’obstétricien procéder à la césarienne ;
« stérilisation du matériel » : après l’acte opératoire les instrumentistes procèdent à la
stérilisation du matériel médical. La procédure de stérilisation des dispositifs médicaux
nécessite les opérations suivantes : la pré-désinfection, le nettoyage, le, séchage et le
conditionnement du matériel médical ;
« soins infirmier salle de réveil ». Juste après la césarienne, la parturiente est conduite
en salle de réveil où l'infirmière et l'anesthésiste surveillent étroitement son état de santé.
Leur travail consiste à installer la parturiente, lui faire des soins, et la surveiller ;
« post opératoire » : après la salle de réveille la parturiente est conduite en OR1 pour
bénéficier des soins post opératoires. Cette activité consiste à surveiller la parturiente, lui
faire des examens gynécologiques et des pansements ;
« exeat de la post césarisée » : cette activité est la dernière étape de la césarienne, elle
consiste faire un examen de sortie, faire de recommandations ensuite rédiger la fiche de
sortie.
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Tableau 4: Liste des activités relatives à la césarienne C.H.A.N
Activités Administratives
Activités Techniques
PROCESSUS
P1 P2 P3
préparation des dossiers
X
Gestion administrative
X
X
X
Gestion des commandes
X
X
X
Gestion des dossiers
X
X
X
Rédaction des rapports
X
Préparer la parturiente
X
Transporter la parturiente
X
X
soins
anesthésie X
X
Acte
opératoire X
Stérilisation du matériel
X
X
soins infirmier salle de réveil
X
Post
opératoire X
Exeat de la
post césarisée X
Source : C.H.A.N
P1 : phase préopératoire ;
P2 : phase opératoire ;
P3 : phase postopératoire.
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4.1.2 Les ressources consommées par les activités identifiées.
Les informations collectées pendant l’observation, la revue documentaire et les entretiens
avec l’ensemble des services concernés par la césarienne au C.H.A.N, nous ont permis
d’identifier les ressources consommées par les activités dans le processus de la césarienne.
Elles sont composées des charges du personnel (MOD) , charges liées aux consommables,
charges des produits médicaux, charges des immobilisations, charges de pharmacie, charges
liées aux fournitures non stockables, charges de télécommunication, charges de restauration,
charges de la buanderie, charges de gardiennage, les charges de nettoiement, les charges du
service administratif.
Tableau 5 : Tableau récapitulatif des ressources consommées dans le processus de la césarienne (août 2017) en F CFA.
Charges Montant (F CFA)
MOD 7 653 025
Amortissements 197 028
Electricité 1 155 996
Produits pharmaceutiques 3 220 000
Buanderie 508 271
Nettoiement 54 348
Gardiennage 17 808
Administratives 415 138
TOTAL 13 221 614 Source : C.H.A.N
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4.1.2.1 Charges du personnel
Les charges du personnel sont composées des charges du personnel médical, charges du
personnel paramédical et le personnel d’appoint. Voir annexe 2 pour la grille salariale.
Charges du personnel médical
Les informations relatives aux charges sociales nous ont été fournies par le service ressource
humaine et confirmées par le contrôleur de gestion.
Le personnel médical du C.H.A.N est composé de Quatre médecins gynécologues, trois(03)
faisant fonction interne (FFI) et trois (03) diplômés d’études spécialisées (DES). Les
médecins gynécologue consacrent 70% de leur temps à la césarienne. Il ont effectué 160
heures de travail pendant le mois d’Août et ont perçu une rémunération globale de 3 968 594
francs CFA dont 2 778 016 francs CFA imputables à la césarienne. L’acte chirurgical est
effectué par les FFI et les DES. Ils mettaient en moyenne 70 minutes par acte, ils ont mis au
total 6440 minutes pour les 92 césariennes soient 107 heures. Ils ont obtenu un
désintéressement 390 000 francs CFA, ils sont dotés de 4 repas par jour dont le coût global
pour le mois d’août est de 124 000 francs CFA. Les charges globales du personnel médical
relatives à la césarienne pour le mois d’août s’élève à 3 292 016 francs CFA.
Le personnel paramédical
Le personnel paramédical est composé du personnel de la salle d’accouchement y compris la
maitresse sage-femme, du personnel du bloc opératoire et du personnel du postopératoire.
En salle d’accouchement
Avant de conduire la parturiente en salle d’accouchement, une sage-femme se charge de la
préparation des dossiers. La parturiente est ensuite préparée en salle d’accouchement,
l’activité « préparation de la parturiente » est assurée par 12 sages-femmes, deux (02) aides
infirmière, un (01) infirmière stagiaire et une (01) infirmière permanente qui se sont occupées
de 363 accouchements dont 92 césariennes. Au total elles étaient au nombre de 16 personnes
pendant le mois d’août. Elles mettaient en moyenne 15 minutes pour préparer une
parturiente, pour les 96 césarisées elles ont mis en moyenne 1440 minutes pour un salaire
global de 1 048 800 francs CFA. Elles étaient dotées de 12 repas par jour dont le coût
global est de 372 000 francs CFA pour le mois d’août. Cependant elles ont fait 1716 heures
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de travail. Les charges sociales globales relatives à ce personnel pour le mois d’août s’élèvent
à 1 420 800 francs CFA dont 22 300 francs CFA imputable à la césarienne. L’activité
« préparation des dossiers » est assurée par deux (03) sages-femmes qui ont eu une
rémunération 578 026 francs CFA dont 146 497 francs CFA imputable à la césarienne. Une
maitresse sage-femme assure les activités, «gestion des dossiers », «gestion
administrative», «gestion des commandes » et « rédaction des rapports ». Pour le mois
d’Aout elle a fait 184 heures de service pour 363 accouchements dont 92 césariennes. Elle
consacre 20% de son temps à la gestion administrative, 55% à la gestion des dossiers, 15% à
la gestion des commandes 10% à la gestion des rapports. Elle a perçu comme rémunération
une somme de 285 000 francs CFA, dont 72 231 francs CFA imputable à la césarienne.
Au bloc opératoire
Après la préparation de la parturiente, elle est transportée au bloc opératoire par des
brancardiers. Avant l’acte opératoire la parturiente suit des soins anesthésies, l’activité «soins
anesthésies » est assurée par deux (02) médecins qui travaillent pour le service anesthésie et
la salle de réveille, et de 12 techniciens supérieurs anesthésistes qui ont assisté 154 patientes
dont 92 cas de césarienne. Ils ont reçu au total 2 044 000 francs CFA dont 1 221 091 francs
CFA imputable à la césarienne. Ils ont reçu 6 repas par jour dont le coût global s’élève à 186
000 francs CFA pour le mois d’Août. Le major gère les trois blocs opératoires dont un est
destiné à la césarienne. Il consacre 80% de son temps à l’anesthésie, et 20% à la gestion
administrative, il a perçu 25 0000 francs CFA dont 144 000 francs CFA imputable à la
césarienne. Les charges sociales globales relatives à la césarienne pour le mois d’Aout
s’élèvent à 1 551 091 francs CFA.
Après l’acte opératoire le matériel est stérilisé. cinq (05) instrumentistes font l’activité «
stérilisation du matériel » ils ont effectué 620 heures de travail perçu comme salaire 623 000
francs CFA dont 372 182 francs CFA imputable à la césarienne
Après l’acte opératoire la parturiente est transportée en salle de réveille par les brancardiers.
L’activité « soins infirmiers en salle de réveille ». Six (06) infirmiers et huit (08) stagiaires
ont effectué 1110 heures de travail. Les charges globales relatives à cette activité s’élèvent à
1 816 850 francs CFA dont 124 000 francs CFA pour la nourriture. La part imputable à la
césarienne est de 1 051 000 francs CFA. Le major consacre 20% de son temps à la gestion
administrative ,10% à la gestion des rapports, 10% à la gestion des commandes et 50% aux
soins infirmiers.
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Post opératoire
L’activité «soins infirmiers au post opératoire », est faite par trois (03) sages-femmes et
deux (02) infirmières qui ont travaillé pendant 496 heures pendant le mois d’Aout et ont reçu
comme salaire une somme de 1 021 000 francs CFA. Elles consacrent 10% à la gestion des
rapports le reste du temps est consacré au sois postopératoire. En OR2, une (01) sage-femme
d’état et une (01) infirmière assurent l’activité « exéat de la post césarisée » elles ont été
rémunérées à hauteur de 400 000 francs CFA. Elles consacrent 30% de leur temps à la gestion
des dossiers, 10% à la gestion des rapports et le reste au sois exéat.
Personnel d’appoint
Six (06) brancardiers font l’activité « transport de la parturiente ». Ils ont quatre (04) repas
par jours, le coût global de leur service s’élève à 424 000 francs CFA.
4.1.2.2 Charges d’électricité
(Voir annexe 3) pour les détails sur la consommation de l’électricité.
Selon la facture de la SENELEC obtenue auprès de l’agent comptable principal, la charge de
l’électricité du mois d’Aout s’élevé à onze millions trois cent vingt-cinq dix francs CFA(11
325 010 F CFA), pour une consommation de 87 233 KWh. Alors pour le KWh consommé le
C.H.A.N paie cent trente francs CFA (130 CFA). Les détails concernant les consommations
d’électricité seront donnés en annexe 3.
4.1.2.3 Charges d’amortissement
Les charges d’amortissement constituent l’ensemble des amortissements constatés par le
C.H.A.N pendant le mois d’Aout, notamment, le bâtiment de la maternité, le bâtiment
administratif, la buanderie, les charges de réfection de la maternité et les biens mobiliers de
tous les services impliqués dans la césarienne. Sur la base des données du plan
d’amortissement du C.H.A.N reçu de l’agent comptable principal, nous avons pu déterminer
les charges d’amortissement. L’amortissement du bâtiment de la maternité sera réparti
équitablement sur l’ensemble des pièces de la maternité vu que nous n’avons pas pu avoir
d’information relative à la superficie du C.H.A.N et des bâtiments. L’amortissement du
bâtiment de la maternité pour le mois d’Aout est de 597 889 francs CFA, à repartir sur les 38
pièces que contient la maternité 35 889 francs CFA sont imputables à la césarienne.
L’ensemble des équipements de tous les services de la maternité sont amortis, vu qu’ils sont
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toujours en service nous avons tenu compte des amortissements des mois précédents 161139
francs CFA sont imputables à la césarienne. Voir annexe 4 pour le calcul des
amortissements.
4.1.2.4 Les Charges du service administratif
Les charges administratives sont composées de la masse salariale du personnel administratif,
des charges d’électricité, des charges d’amortissement, des fournitures de bureau et les
charges téléphoniques. Voir annexes pour la source des données.
Tableau 6 : Récapitulatif des charges du service Administratif en F CFA
Désignation Montant Masse salariale 19 380 782 Electricité 1 315 900 Fournitures de bureau 158 660 Téléphonique 125 000
Amortissement du bâtiment 618 917 Amortissement des biens mobiliers 141 267 TOTAL 21 740 526
Source : C.H.A.N
Les charges administratives concernent l’ensemble des services du C.H.A.N, alors la
répartition sera fonction du nombre de personnes que comporte chaque service. En dehors des
DES et les stagiaires l’ensemble des services comptent 422 personnes. Le personnel impliqué
dans la césarienne constitue 38% de l’ensemble du personnel des services. Alors la charge
imputable à la maternité est de 8 261 400 francs CFA. Vu que l’hôpital ne dispose pas de
comptabilité analytique nous allons repartir cette charge sur l’ensemble de l’activité de la
maternité. La part imputable à la césarienne est 458 966 francs CFA.
4.1.2.5 charges de buanderie
Les charges de la buanderie sont composées, la masse salariale du personnel, des charges
d’électricité, les charges d’amortissement. L’activité de la buanderie est destinée aux trois
blocs opératoires, la chirurgie, la pédiatrie, la médecine interne la réanimation et l’urologie.
Durant le mois d’Aout 930 vêtements ont été lavés dont 282 concernent la césarienne dont
205 pour le bloc et 77 pour la salle de réveille.
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L’ensemble des charges s’élèvent à 1 676 213 francs CFA dont 508 271 francs CFA sont
imputables à la césarienne. Voir annexes pour la source des données.
Tableau 7 : Charges de la buanderie en F CFA
Désignation Montant
Masse salariale 229 178
Electricité 23 253
Consommables 33 597
Amortissement des équipements 1 339 518
Amortissement du bâtiment 50 667
TOTAL 1 676 213
Source : C.H.A.N
4.1.2.6 Charges téléphoniques
Suite au non règlement des arriérés des charges téléphonique, le C.H.A.N ne bénéficie plus
des services de la SONATEL, alors les charges téléphoniques sont relatives à l’achat des
cartes de recharges pour certains services de la direction et le réseau téléphonique interne.
Pour le mois d’Août ces charges s’élevaient à 125 000 francs CFA. Ces informations
proviennent du contrôle de gestion.
4.1.2.7 Charges des produits médicaux
(Voir annexe 5 pour la composition du kit et les prix des médicaments)
Les charges des produits médicaux constituent l’ensemble des charges de médicaments
utilisés pour les actes de césarienne pendant le mois d’Aout. Ces produits sont composés des
kits de césarienne. Pour les quatre-vingt-douze (92) actes de césarienne une somme de 3 220
000 francs CFA fût allouée au kit.
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4.1.2.8 Charges de nettoiement
Le service nettoiement du C.H.A.N est assuré par des agents d’hygiène, des jardiniers et des
agents de nettoiement. 52 agents sont en charge de nettoyer du C.H.A.N, l’ensemble des
charges de nettoiement s’élève à 4 920 000 francs CFA. Ces charge sont composées des
charges relatives aux consommables et les charges sociales. Les charges de nettoiement seront
reparties équitablement au nombre de services vu que nous n’avons pas eu d’informations
relative à la superficie du C.H.A.N et des bâtiments. La charge revenant à la maternité est de
289 412 francs CFA, la part affectée à la césarienne est de 54 348 francs CFA. Voir les
annexes 9 et 10 pour le calcul des produits consommables.
4.1.2.9 Les charges de gardiennage
Le service de gardiennage est assuré par 23 agents qui sont en charge de garder l’ensemble
des services du C.H.A.N avec une rémunération globale de 1 300 000 francs CFA. La part
revenant à la césarienne est de 17 808 francs CFA.
Remarque :
La restauration des agents du CHAN est sous-traitée. L’entreprise vend les plats au CHAN à
1000 Francs CFA et sont destinés seulement qu’aux gardes. Concernant les charges de
maintenance le chef de service nous a informés qu’aucune activité de maintenance n’a eu lieu
durant le mois d’Août. Nous n’avons pas pu avoir d’informations ni de factures relatives à la
consommation d’eau du C.H.A.N.
4.1.3 Détermination des coûts des différentes activités retenues
La détermination des coûts des activités consiste à déterminer les inducteurs de ressources et
à affecter les ressources à chaque activité en fonction du volume d’inducteur.
4.1.3.1 Les inducteurs de niveau 1 ou inducteur de ressources
Les inducteurs de ressource mesurent la consommation des ressources par activité. Il nous
permettrons de rattacher les ressources aux activités en fonction de leur volume de
consommation. Après avoir synthétisé les inducteurs de ressource nous passerons à
l’allocation des ressources aux différentes activités identifiées.
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4.1.3.2 Allocation des ressources aux activités
L’affectation des ressources identifiées aux activités nous a permis de déterminer le coût de
chaque activité du processus pour les 92 cas la césarienne du mois d’août au C.H.AN à l’aide
des inducteurs de ressources. Voir annexe 6 pour les inducteurs de ressources.
Le tableau ci-après montre le rattachement des ressources aux activités. Certaines ressources
sont consommées par une seule activité en revanche plusieurs activités consomment la même
ressource.
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Tableau 8 : Synthèse de l’allocation des ressources aux activités de la césarienne au C.H.A.N
Source : C.H.A.N
Preparation des dossiers146 497 3 988 1 711 1 232 2 037 694 8 786 164 944 1,24%
Gestion administrative263 695 798 503 23 595 407 139 15 814 304 951 2,30%
Gestion des commandes205 096 598 257 6 517 306 104 12 300 225 178 1,70%
Gestion des dossiers117 198 2 193 941 17 891 1 121 381 7 029 146 754 1,11%
Gestion des rapports87 898 399 171 19 942 204 69 5 271 113 955 0,86%
Préparer la parturiente87 898 3 988 24 373 357 778 2 037 5 271 481 346 3,63%
Transporter la parturiente43 949 2 636 46 585 0,35%
soins anesthésie1 793 128 3 988 183 316 834 815 8 039 2 737 107 537 2 933 560 22,11%
Acte opératoire835 035 3 988 75 167 78 564 1 550 370 369 488 8 039 2 737 50 079 2 973 467 22,42%
Stérilisation du matériel585 990 3 988 32 306 548 175 8 039 2 737 35 143 1 216 377 9,17%
soins infirmier salle de réveil1 904 466 3 988 27 484 37 140 138 783 8 039 2 737 114 214 2 236 852 16,86%
Post opératoire867 265 3 988 4 433 98 799 477 037 8 039 2 737 52 011 1 514 310 11,42%
Exeat de la post césarisée714 907 3 988 18 167 116 451 8 039 2 737 42 874 907 163 6,84%
TOTAL7 653 025 35 889 161 139 1 155 996 3 220 000 508 271 54 348 17 808 458 966 13 265 443
Activités ressources MOD Amortissement des batiments
Amortissement des equipements
Electricité Produits pharmaceutiques
Buanderie nettoiement %TOTALAdministratifGardiennage
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4.1.3.3 Identification des inducteurs de niveau 2 ou inducteur d’activité
Les inducteurs d’activité mesurent le niveau de réalisation de l’activité, par le volume produit.
Il permet l’allocation des coûts de l’activité aux produits et/ou au processus. Ces inducteurs
ont été identifiés grâce à nos différentes techniques de collecte de données telles que
l’observation faite à travers les huit (08) parturientes, les entretiens que nous avons eus avec
le personnel et la revue documentaire.
4.1.4 Valorisation des objets de coût
La valorisation des objets de coût consiste à affecter le coût de l’activité aux produits via les
inducteurs de coût. A partir du montant des charges engagées au niveau des activités ayant les
mêmes inducteurs, on calcule le coût unitaire de l’inducteur en rapportant ledit montant au
nombre d’inducteurs.
Le coût de l’inducteur se calcule comme suite :
Coût de l’inducteur = Coût de l’activité pour une période/Nombre d’inducteur pour la
période.
A travers le tableau ci-dessous nous présentons le coût unitaire des inducteurs :
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Tableau 9: coût unitaire des inducteurs
Activités Coût total de l'activité Inducteurs retenus Volume de
l'inducteur Coût de
l'inducteur
Préparer le dossier 164 105
Nombre de dossiers préparés 92 1 784
Gestion administrative 303 441
Nombre de parturientes 92 3 298
Gestion des commandes 224 004
Nombre de commandes passées 3 74 668
Gestion des dossiers 146 082
Nombre de dossiers traités 92 1 588
Gestion des rapports 113 452
Nombre de rapports rédigés 2 56 726
Preparer la parturiente 480 843
Nombre de parturientes 92 5 227
Transporter la parturiente 46 333
Nombre de parturientes 92 504
Soins anesthésie 2 923 291
Nombre de parturientes 92 31 775
Acte opératoire 2 968 684
Nombre de parturientes 92 32 268
Stérilisation du matériel 1 213 021
Nombre de parturientes 92 13 185
Sois infirmier salle de réveil 2 225 946
Nombre de parturientes 92 24 195
Post opératoire 1 509 343 Nombre de parturientes 92 16 406
Exéat de la post césarisée 903 069
Nombre de parturientes 92 9 816
TOTAL 13 221 614
Source : C.H.A.N
Le coût de l’inducteur= coût total des activités/ Nombre total de parturientes.
Le coût unitaire de la césarienne au C.H.A.N est : 1 322 1614/92 = 143 713 francs CFA
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contre 85 000 francs CFA fixé par l’Etat aux hôpitaux publics.
4.2 Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC
L’analyse du coût de la césarienne vise à comprendre la formation du coût de la césarienne en
décomposant ses constituants. La prestation des 92 césariennes durant le mois d’août a
nécessité une mobilisation de ressources de la part de l’Etat, et du C.H.A.N, à savoir la main
d’œuvre et d’autres moyens financiers ou matériels qui sont nécessaires dans la production de
la césarienne. La prestation d’une césarienne au C.H.A.N revient à 143 713 francs CFA,
supérieur au coût fixé par l’Etat aux hôpitaux publics.
4.2.1 Répartition des ressources entre les activités
Les ressources mobilisées par le C.H.A.N pour la prestation de la césarienne sont
consommées par 13 activités. Dont 5 activités administratives et 8 activités techniques.
Tableau 10 : Tableau de répartition des ressources entre les activités
Ressources Montant Taux Préparation des dossiers 164 944 1,24% Gestion administrative 304 951 2,30% Gestion des commandes 225 178 1,70% Gestion des dossiers 146 754 1,11% Gestion des rapports 113 955 0,86% Préparer la parturiente 481 346 3,63% Transporter la parturiente 46 585 0,35% soins anesthésie 2 933 560 22,11% Acte opératoire 2 973 467 22,42% Stérilisation du matériel 1 216 377 9,17% soins infirmier salle de réveil 2 236 852 16,86% Post opératoire 1 514 310 11,42% Exeat de la post césarisée 907 163 6,84%
TOTAL 13 265 442 100,00% Source : C.H.A.N
La figure ci-dessous montre le niveau de consommation de ressources par chaque activité
pour la prestation d’une césarienne au C.H.A.N.
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Figure 5: Répartition des ressources entre les activités
Source : C.H.A.N
Les ressources consommées dans le processus de la césarienne sont reparties entre treize (13)
activités. Celles qui consomment plus de ressources dans le processus de la césarienne au
C.H.A.N sont: l’acte opératoire auquel on alloue 2 968 684 francs CFA soit 22,5% des
ressources totales allouées à l’ensemble des activités et les soins anesthésies ,2 923 291francs
CFA soit 22,1% des charges totales. L’activité transport de la parturiente est celle qui
consomme moins de ressources soit 46 333 francs CFA, (0,35%) des charges totales.
4.2.2 Répartition des ressources consommées dans le processus de la césarienne.
La prestation de la césarienne nécessite la mobilisation de plusieurs ressources.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
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Tableau 11 : Tableau récapitulatif des ressources consommées
Ressources Montant Taux
MOD 7 653 025 57,69%
Amortissement des bâtiments 35 889 0,27%
Amortissement des équipements 161 139 1,21%
Electricité 1 155 996 8,71%
Produits pharmaceutiques 3 220 000 24,27%
Buanderie 508 271 3,83%
Nettoiement 54 348 0,41%
Gardiennage 17 808 0,13%
Administratives 458 966 3,46%
TOTAL 13 265 443 100,00% Source : CHAN
La figure ci-dessous montre la répartition des ressources dans le processus de la césarienne.
Figure 6: Répartition des ressources dans le processus de la césarienne.
Source : C.H.A.N
57,69%
0,27%
1,21%
8,71%
24,27%
3,83%
0,41% 0,13%3,46%
MOD
Amortissement desbatiments
Amortissement desequipements
Elecricité
Produits pharmaceutiques
Buanderie
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Les 92 cas de césarienne qui ont lieu au C.H.A.N durant le mois d’août ont nécessité la
consommation de ressources, notamment, la MOD (charges salariales) à hauteur de 7 653 025
francs CFA soit 57,69% des ressources totale consommées, les amortissements à hauteur de
197 028 francs CFA soit 1,48% des charges totales, charges d’électricité (1 155 996 francs
FCA) soit 7%, charges de nettoiement (54 348 francs CFA) soit (0,41%), charges de
gardiennage (17 808 francs CFA) soit (0,13%) et des charges administratives à hauteur de
458 966 francs CFA soit 11%,les charges des produits pharmaceutiques à hauteur 3 220 000
francs CFA soit 24,27% des charges allouées aux activités techniques. Nous retenons que la
main d’œuvre constitue la ressource la plus consommées dans le processus de la césarienne.
4.2.3 Répartition de la main d’œuvre entre l’Etat, le CH.A.N et la ville de Dakar
La main d’œuvre affectée à la prestation de la césarienne au C.H.A.N est supportée par l’Etat,
le C.H.A. N et la ville de Dakar.
Tableau 12 : Récapitulatif de la répartition de la main d’œuvre entre les employeurs
Employeurs Charges salariales Taux
Etat 1 607 135 21%
Dakar 2 525 498 33%
C.H.A.N 3 520 392 46%
TOTAL 7 653 025 100%
Source : C.H.A.N
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La figure ci-dessous montre la part supportée par chaque employeur.
Figure 7: Part de la main d’œuvre supportée par les employeurs
Source : C.H.A.N
Pour la production des 92 césariennes le C.H.A.N a mobilisé 7 653 025 francs CFA comme
main d’œuvre, soit 83 185 francs CFA pour une césarienne. Pour une prestation de
césarienne l’Etat supporte comme charge de MOD 17 469 francs CFA soit 21% de ladite
charge, la ville de Dakar supporte 27 451 francs CFA soit 33% et la part du C.H.A.N s’élève
à 38 265 francs CFA soit 46% des charges.
Remarque : Il est à noter que la contribution de l’Etat et la ville de Dakar tient compte des
subventions accordées au C.H.A.N. Ces subventions s’élèvent 900 000 000 francs CFA ,
dont 700 000 000 francs CFA accordés par le ministère de la santé et 200 000 000 francs
CFA reçu de la ville de Dakar. Elles ont pour objectif d’appuyer le C.H.A.N afin d’amortir
les charges salariales. Mais le responsable du contrôle de gestion nous a informés que ces
subventions ne permettent pas au C.H.A.N de couvrir les charges salariales en plus depuis
2015 la ville de Dakar ne contribue plus au subventionnement du C.H.A.N.
Ce chapitre nous a permis à travers l’analyse des coûts des activités de découvrir les activités
les plus coûteuses et aussi l’origine des coûts dans le processus de la césarienne au C.H.A.N.
21%
33%
46%
Etat Dakar C.H.A.N
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Elle a aussi favorisé une explication plausible au niveau de la consommation des ressources.
Ces résultats permettront aux responsables gyneco-obtetriciens du C.H.A.N de mieux
apprécier les prestations et d’apporter les mesures correctives dans le but de réduire les coûts
des activités.
4.2.4 Recommandations
Cette section a pour objectif d’inciter les autorités du C.H.A.N et aux dirigeants politiques à
prendre des mesures visant à améliorer sa performance.
A l’endroit des autorités sénégalaises
Une grande partie du coût de la césarienne est liée au salaire du personnel, la majorité du
personnel du C.H.A.N travaille comme vacataire cela pourrait avoir un impact sur la qualité et
le bon fonctionnement des services.
A cet effet nous suggérons aux dirigeants politiques à :
- s’engager à dégager les fonds nécessaires afin de permettre au C.H.A.N de limiter le
recours au personnel vacataire ;
- équiper le C.H.A.N, plus précisément le service gyne-obstetrique en vue de lui
permettre de produire un service de qualité, et de promouvoir sa performance.
A l’endroit du contrôleur de gestion
Les techniques de gestion adoptées par le C.H.A.N reposent pour l’essentiel sur la pratique
du benchmarking, c'est-à-dire sur la comparaison des coûts locaux à des coûts de référence
nationale, il ne dispose d’aucune méthode de calcul de coût. Le C.H.A.N ne dispose pas de
manuel de procédure.
Nous suggérons au contrôleur de gestion :
- de mettre en place une comptabilité analytique et de faire l’analyse des coûts des
services de l’hôpital par la méthode ABC
- de confier l’élaboration du manuel de procédure à l’audit interne,
- aider les autres services et la Direction Générale à élaborer leur tableau de bord afin
d’améliorer la performance du C.H.A.N en suivant mieux les indicateurs.
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CONCLUSION GENERALE
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La politique de gratuité de la césarienne, a permis de noter sa pertinence en réponse au
problème de la mortalité maternelle et néonatale depuis son adoption en 2005 par l’Etat
Sénégalais.
L’objectif de cette politique est de surmonter les obstacles financiers aux soins de maternité
afin de réduire le taux de mortalité maternelle à travers un coût unique de l’acte de la
césarienne fixé par l’Etat aux hôpitaux publics.
Cependant cette politique n’a pas toujours produit les résultats escomptés. Notre étude sur
l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC au Centre Hospitalier Abass Ndao a
pour objectif de mettre à la disposition de l’Etat du Sénégal toutes les informations relatives
au coût de la césarienne afin qu’il prenne des décisions visant à mener à bien cette politique.
L’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC nous a permis d’estimer le coût de
revient de la césarienne. Il en est ressorti les enseignements suivants :
le coût de la césarienne calculer par la méthode ABC est supérieur au coût fixé par
l’Etat ;
les activités les plus coûteuses dans le processus de la césarienne au C.H.A.N sont
l’acte opératoire et les soins anesthésies. Les charges de main d’œuvre constituent les
ressources le plus consommées dans le processus de la césarienne.
Ces résultats permettront aux dirigeants du C.H.A.N de mieux apprécier la prestation de la
césarienne et des autres actes médicaux, afin de prendre des mesures correctives en vue de
l’amélioration de la performance du C.H.A.N.
Le pouvoir public doit mener des études similaires afin de déterminer les coûts réels des actes
médicaux et fixé les subventions des structures sanitaires de manière pertinentes.
Devant les limites observées à l’accès à des soins de qualité pour la majorité de la population,
il est important d’élargir l’offre des soins afin de satisfaire la demande sans cesse croissante.
Pour se faire, les autorités doivent résoudre d'abord les problèmes qui sont à l'origine de la
dégradation de la santé de la population : la pauvreté, les difficultés d'accès à l'eau potable et
aux logements l'analphabétisme etc.
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ANNEXES
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Annexe 1 : Cartographie des activités de la césarienne
Activités Tâches Responsables
Préparation des dossiers Enregistrer la parturiente
ainsi que les informations
médicales sur la parturiente
Sage-femme
Gestion Administrative Planifier et diriger l'ensemble
des activités
Maitresse sage-femme, major
du bloc
Gestion des commandes Evaluer les commandes,
recevoir les commandes,
traiter le suivi des
commandes
Sage-femme
Gestion des dossiers Vérifier les dossiers, ranger
les dossiers, apporter les
dossiers au archives
Sage-femme
Rédaction des rapports Faire le point de la situation
actuelle, Remonter
l’information à la hiérarchie
Maitresse sage-femme, major
du bloc, sage-femme
Préparation de la parturiente Placer le sérum, raser la
patiente, placer la sonde
urinaire
Sage-femme, infirmière
Transporter la parturiente Mettre la parturiente sur le
brancard, transporter la
patiente au bloc opératoire,
installer la parturiente sur la
table d’opération
Brancardiers
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soins anesthésie Vérifier le kit de la
césarienne, prise de TA, de la
respiration, faire assoir la
parturiente, injecter les
produits d’anesthésie à la
parturiente, faire coucher la
parturiente, mettre le masque
à oxygène
Anesthésistes
Acte opératoire Habillement des chirurgiens,
préparer des tambours et la
caisse à césarienne, mettre la
lampe scialytique sur la
parturiente, nettoyer la partie
où appliquer l’acte, passer à
l’acte
DES et FFI
Stérilisation du matériel Plonger les instruments dans
une solution désinfectante,
rincer les instruments
Instrumentistes
soins infirmier salle de réveil Installer la parturiente, faire
des soins, surveiller la
parturiente
Infirmiers, médecin
anesthésiste réanimateur
Post opératoire Surveiller la parturiente, faire
des soins
Sage-femme, infirmière
Exeat de la post césarisée Examen de sortie, faire de
recommandations
Sage-femme, infirmière
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Annexe 2: Grille salariale en F CFA
MASSE SALARIALE
FONCTION STATUT SOLDE
Médecin gynécologue Titulaire 628 000
Médecin gynécologue VD 770 800
Médecin Etat 600 000
Agent sanitaire Titulaire 204 000
Agent de nettoiement Titulaire 155 000
Technicien supérieur Etat 215 800
Instrumentiste Etat 195 000
Technicien supérieur Titulaire 195 000
Aide infirmière Titulaire 185 000
Infirmière Brevetée Titulaire 205 000
Sage-femme Etat 285 000
Sage-femme Titulaire 243 000
Sage-femme VD1 305 800
Assistante informatique Titulaire 205 000
Sage-femme Prestataire 80 000
Agent sanitaire Prestataire 50 000
Aide infirmière Prestataire 50 000
Agent de nettoiement Prestataire 50 000
Aide infirmière Prestataire 50 000
Médecin FFI Prestataire 50 000
Source: Service RH du C.H.A.N
1 VD : Ville de Dakar
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Annexe 3: Consommation d’électricité en F CFA
KWH 130
Appareils Quantité Puissance/unité Temps mis (heures)Consomation en
KwhMontant (FCFA)
Neon 1 64 279 17,856 2321,28
Ventilateurs 1 70 279 19,53 2538,9
4860,18
Neon 6 36 Watts 744 160,704 20 892
Split 1 36 Watts 744 26,784 3 482
24 373
Poupinelle 1 600 Watts 288 172,8 22 464
Respirateur anesthesie 1 8000 Watts 144 1152 149 760
Lampe scialytique 1 120 Watts 960 115,2 14 976
bistouri electrique 1 400 Watts 960 384 49 920
Neon 4 64 Watts 744 190,464 24 760
261 880
Plafonnier 2 60 Watts 744 89,28 11 606
Sterilisation autoclave 1 22000 Watts 120 2640 343 200
Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302
Poupinelle 1 600 Watts 288 172,8 22 464
Neon 8 64 Watts 744 380,928 49 521
Ventilateurs 4 70 Watts 744 208,32 27 082
548 175
Brasseur 6 85 Watts 744 379,44 49 327
Split 2 2600 Watts 279 1450,8 188 604
Neon 6 64 Watts 744 285,696 37 140
275 072
Neon 1 64 Watts 279 17,856 2 321
Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302
96 623
CONSOMMATION L' ELECTRIQUE DU MOIS D'AOUT
TOTAL
Bureau major
TOTAL
Salle de reveille
TOTAL
Salle de sterilisation
TOTAL
Bloc operatoire
TOTAL
Salle d'accouchement
Bureau sage femme à l'accueil
Total
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KWH 130
Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302
Neon 1 64 Watts 279 17,856 2 321
Plafonnier 1 60 Watts 279 16,74 2 176
98 799
Frigot 1 165 Watts 744 122,76 15 959
Split 1 2600 Watts 279 725,4 94 302
Neon 1 64 Watts 744 47,616 6 190
116 451
Administration
Ordinateur Complet 8 85 Watts 279 189,72 24 664
Imprimante 8 100 Watts 279 223,2 29 016
Split 12 2600 Watts 279 8704,8 1 131 624
Photocopieuse 1 150 Watts 279 41,85 5 441
Frigo 4 180 Watts 279 200,88 26 114
Neon 16 64 Watts 744 761,856 99 041
1 315 900
Plafonnier 2 60 Watts 279 33,48 4 352
LAVE LINGE ELECTRONIQUE 1 2000 Watts 124 248 32 240
Neon 2 64 Watts 279 35,712 4 643
Suppresseur 1 240 Watts 103 24,7008 3 211
Machine à sècher 1 2000 Watts 124 248 32 240
76 686
CONSOMMATION L' ELECTRIQUE DU MOIS D'AOUT
Operé recent 1
TOTAL
TOTAL
TOTAL
Buanderie
TOTAL
Operé recent 2
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Annexe 4 : Tableau des amortissements
Taux Nb mois TOTAL
BATIMENTS ADM ET COM
ADMINISTRATION ACP 22 855 000 03/ 01/2012 5% 72 6 850 151 16 004 849 95 229
BUANDERIE 12 160 000 03/ 01/2012 5% 72 3 644 622 8 515 378 50 667
MATERNITE 215 339 850 03/ 01/2012 5% 72 43 008 153 172 331 697 597 889
DIRECTION HOPITAL 125 685 000 03/ 01/2012 5% 72 37 670 588 88 014 413 523 688
TOTAL BATIMENTS 376 039 850 5%
EQUIPEMENT DU BLOC
Chariot pour malade 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
Potence 120 000 03/ 01/2012 20% 60 120 000 2000
Table à instrument 600 000 03/ 01/2012 20% 60 600 000 10000
Table d'operation 2 800 000 03/ 01/2012 20% 60 2 800 000 46667
Lampe scialitique 3 190 000 03/ 01/2012 20% 60 3 190 000 53167
Table pour bistouri electrique 600 000 03/ 01/2012 20% 60 600 000 10000
Respirateur anesthesie 2 670 000 03/ 01/2012 20% 60 2 670 000 44500
Aspirateur chirurgie 1 100 000 03/ 01/2012 20% 60 1 100 000 18333
Potence 900 000 03/ 01/2012 20% 60 900 000 15000
Chariot anesthesie 800 000 03/ 01/2012 20% 60 800 000 13333
Chariot instrument 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
Chariot pour etrier gyneco 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Chariot pour tambour 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Corbeille metallique 25 000 03/ 01/2012 20% 60 25 000 417
Table metallique 105 000 03/ 01/2012 20% 60 105 000 1750
Split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833
TOTAL EQUIPEMENT DU
BLOC OPERATOIRE 13 530 000 20% 60 13 530 000 225500
EQUIPEMENT DE LA SALLE DE
REANIMATION
Tambour 1 125 000 03/ 01/2012 20% 60 1 125 000 18750
Corbeille chirurgie 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
Chariot pour linge salle 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
Plateau pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Boite pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Paragerme 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Sterilisation autoclave 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Fontaine 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Plafonnier 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750
Chariot poubelle 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Potence 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Chariot 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750
Table de chevet 300 000 03/ 01/2012 20% 60 300 000 5000
Onduleur 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Split 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
TOTAL EQUIPEMENT DE
REANIMATION 2 850 000 20% 60 2 850 000 47500
août-17V N CINTITULES Valeurs d'origine Date de MS
Amortissements
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Taux Nb mois TOTAL
EQUIPEMENT DE LA SALLE DE STERILISATION 03/ 01/2012 20% 60 0
Tambour 1 125 000 03/ 01/2012 20% 60 1 125 000 18750
Corbeille chirurgie 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
Chariot pour linge salle 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
Plateau pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Boite pour instrument 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Paragerme 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Sterilisation autoclave 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Fontaine 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Plafonnier 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750
Chariot poubelle 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Potence 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Chariot 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750
poupinelle 350 000 03/ 01/2012 20% 60 350 000 5833
Table de chevet 300 000 03/ 01/2012 20% 60 300 000 5000
Asspirateur 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
Onduleur 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
Split 75 000 03/ 01/2012 20% 60 75 000 1250
TOTAL EQUIPEMENT DE
SALLE DE STERILISATION 3 350 000 03/ 01/2012 20% 60 3 350 000 55833
EQUIPEMENT DE LA SALLE
DE REveille Lit pour malade 972 000 03/ 01/2012 20% 60 972 000 16200
Pousse seringue 2voix et 1voix 12 012 000 03/ 01/2012 20% 60 12 012 000 200200
potence 450 000 03/ 01/2012 20% 60 450 000 7500
table de chevet 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 3000
aspirateur 320 000 03/ 01/2012 20% 60 320 000 5333
split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833
Chaise visiteur (secretaire) 225 000 03/ 01/2012 20% 60 225 000 3750
TOTAL DES EQUIPEMENT
DE LA SALLE DE 14 329 000 20% 60 14 329 000 238817
EQUIPEMENT DE LA SALLE
D'ACCOUCHEMENT 03/ 01/2012 20% 60 0
lit pour malade 1 600 000 03/ 01/2012 20% 60 1 600 000 26667
potence 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 667
table de chevet 20 000 03/ 01/2012 20% 60 20 000 333
chariot de pansement 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
escabot 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
lame d'examen 580 000 03/ 01/2012 20% 60 580 000 9667
pèse bébé 80 000 03/ 01/2012 20% 60 80 000 1333
split 340 000 03/ 01/2012 20% 60 340 000 5667
TOTAL DES EQUIPEMENT
DE LA SALLE
D'ACCOUCHEMENT 2 960 000 03/ 01/2012 20% 60 2 960 000 49333
août-17V N CINTITULES Valeurs d'origine Date de MS
Amortissements
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ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC : CAS DU C.H.A.N
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Taux Nb mois TOTAL
OPEREES RECENTES 1 03/ 01/2012 20% 60 0
Lit pour malade 96 000 03/ 01/2012 20% 60 96 000 1600
split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833
TOTAL DES EQUIPEMENTS
D'OR1 266 000 03/ 01/2012 20% 60 266 000 4433
EQUIPEMENT OR2 03/ 01/2012 20% 60 0
Lit pour malade 96 000 03/ 01/2012 20% 60 96 000 1600
split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833
plafonnier 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 667
potence 150 000 03/ 01/2012 20% 60 150 000 2500
table de consultation 259 000 03/ 01/2012 20% 60 259 000 4317
étagère 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 750
armoire metallique 90 000 03/ 01/2012 20% 60 90 000 1500
table en bois 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167
split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833
TOTAL OR2 1 090 000 20% 60 1 090 000 18167
Maitresse sage femme
split 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 2833
table en bois 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167
fauteuil 175 000 03/ 01/2012 20% 60 175 000 2917
Refrigerateur 180 000 09/ 05/2015 20% 32 95 200 84 800 3000
TOTAL 9917
Aceuil
Split 340 000 27/ 03/2015 20% 33 187 756 152 244 5667
table de bureau 65 000 03/ 01/2012 20% 60 65 000 1083
TOTAL 6750
SAF 03/ 01/2012 20% 60 0
ordinateur 315 000 03/ 01/2012 20% 60 315 000 5250
imprimente 350 000 03/ 01/2012 20% 60 350 000 5833
ordinateur 135 000 03/ 01/2012 20% 60 135 000 2250
photocopieuse 900 000 03/ 01/2012 20% 60 900 000 15000
plafonnier evernal 60 000 03/ 01/2012 20% 60 60 000 1000
split 510 000 03/ 01/2012 20% 60 510 000 8500
armoire en bois 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 6000
armoire metallique 140 000 03/ 01/2012 20% 60 140 000 2333
fauteuil visiteur 175 000 03/ 01/2012 20% 60 175 000 2917
table de bureau 65 000 03/ 01/2012 20% 60 65 000 1083
table metallique 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 3000
casier de rangement 65 000 03/ 01/2012 20% 60 65 000 1083
armoire vitrée avec 2 bat 350 000 03/ 01/2012 20% 60 350 000 5833
Chaise visiteur (secretaire) 60 000 03/ 01/2012 20% 60 60 000 1000
Armoir mettalique 2 batant 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 3000
Armoir scaf avec retour 85 000 03/ 01/2012 20% 60 85 000 1417
Bureau scaf avec ruban 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 6000
Fauteuil demi ministre 420 000 03/ 01/2012 20% 60 420 000 7000
TOTAL SAF 4 710 000 20% 60 4 710 000 78500
août-17V N CINTITULES Valeurs d'origine Date de MS
Amortissements
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ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC : CAS DU C.H.A.N
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Taux Nb mois TOTAL
DIRECTION 03/ 01/2012 20% 60 0
Ordinateur Complet 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583
Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167
Telephone fixe 17 500 03/ 01/2012 20% 60 17 500 292
Ordinateur Portable 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583
Téléphone fixe 17 500 03/ 01/2012 20% 60 17 500 292
Ordinateur complet 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583
Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167
Ordinateur 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583
Photocopieuse PM 85 000 03/ 01/2012 20% 60 85 000 1417
Scanner 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 750
Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 1167
Ordinateur 205 000 03/ 01/2012 20% 60 205 000 3417
Onduleur 30 000 03/ 01/2012 20% 60 30 000 500
Ordinateur 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583
Onduleur 30 000 03/ 01/2012 20% 60 30 000 500
Ordinateur 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 4583
Scanner 45 000 12/ 09/2011 20% 60 45 000 750
Onduleur on line 30 000 30/ 08/2011 20% 60 30 000 500
Imprimante 90 000 28/ 06/2011 20% 60 90 000 1500
Onduleur on line 30 000 28/ 06/2011 20% 60 30 000 500
Armoire batiraque 55 000 12/ 07/2012 20% 60 55 000 917
Split 340 000 27/ 03/2015 20% 33 187 756 152 244 5667
Refrigerateur 180 000 09/ 05/2015 20% 32 95 200 84 800 3000
Armoir metallique 140 000 29/ 07/2015 20% 29 67 822 72 178 2333
Appareil reliure 40 000 27/ 08/2015 20% 28 18 756 21 244 667
Fauteuil president 350 000 22/ 10/2015 20% 26 153 417 196 583 5833
Bureau scaf avec ruban 350 000 22/ 12/2015 20% 24 141 750 208 250 5833
Armoir vitré 180 000 09/ 11/2015 20% 26 77 200 102 800 3000
Fauteuil secretaire 40 000 01/ 12/2015 20% 25 16 667 23 333 667
Bureau secretaire 160 000 11/ 12/2015 20% 25 65 778 94 222 2667
Fauteuil visiteur 40 000 11/ 01/2016 20% 24 15 778 24 222 667
Armoir bois deux portes 340 000 15/ 02/2016 20% 23 127 689 212 311 5667
Chaise visiteur (secretaire) 80 000 23/ 05/2016 20% 19 25 689 54 311 1333
Table 70 000 26/ 08/2016 20% 16 18 861 51 139 1167
Armoir de rangement 65 000 26/ 08/2016 20% 16 17 514 47 486 1083
Armoir metallique 140 000 26/ 08/2016 20% 16 37 722 102 278 2333
TOTAL DIRECTION 5 055 000 1 067 597 1 447 403 41917
ACP 26/ 08/2016 20% 16
Calcularice canon à ruban 59 000 26/ 08/2016 20% 16 15 897 43 103 983
Broyeuse de papier 60 000 26/ 08/2016 20% 16 16 167 43 833 1 000
Frigo bar 45 000 26/ 08/2016 20% 16 12 125 32 875 750
Split 510 000 29/ 09/2016 20% 15 128 067 381 933 8 500
Aspirateur 165 000 10/ 11/2016 20% 14 37 675 127 325 2 750
Plafonnier 60 000 10/ 11/2016 20% 14 13 700 46 300 1 000
Coffre fort électro 210 000 10/ 11/2016 20% 14 47 950 162 050 3 500
Ordinnateur 1 100 000 10/ 11/2016 20% 14 251 167 848 833 18 333
Imprimante 210 000 10/ 11/2016 20% 14 47 950 162 050 3 500
Photocopieuse 850 000 10/ 11/2016 20% 14 194 083 655 917 14 167
Chaise visiteur (secretaire) 102 000 10/ 11/2016 20% 14 23 290 78 710 1 700
Fauteuil ministre 350 000 10/ 11/2016 20% 14 79 917 270 083 5 833
Fauteuil demi ministre 625 000 10/ 11/2016 20% 14 142 708 482 292 10 417
Armoir métal 2 batan 960 000 10/ 11/2016 20% 14 219 200 740 800 16 000
Table semi metallique 480 000 10/ 11/2016 20% 14 109 600 370 400 8 000
Fauteuil secretaire 35 000 10/ 11/2016 20% 14 7 992 27 008 583
Etagère metallique 140 000 10/ 11/2016 20% 14 31 967 108 033 2 333
Bureau 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000
TOTAL ACP 4 581 546 4 581 546 99 350
août-17V N CINTITULES Valeurs
d'origine Date de MS
Amortissements
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Taux Nb mois TOTAL
CONTROL DE GESTION 03/ 01/2012 20% 60
Frigot 90 000 03/ 01/2012 20% 60 90 000 18000
Climatiseur 170 000 03/ 01/2012 20% 60 170 000 34000
Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 14000
0rdinateur complet 275 000 03/ 01/2012 20% 60 275 000 55000
Armoir scaf 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 36000
Armoir metallique 110 000 03/ 01/2012 20% 60 110 000 22000
Bureau 180 000 10/ 12/2015 20% 25 74 100 105 900 36000
Fauteuil visiteur 20 000 03/ 01/2012 20% 60 20 000 4000
Table de chevet 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 9000
Fauteuil demi ministre 180 000 03/ 01/2012 20% 60 180 000 36000
TOTAL CONTROL DE GESTION 1 320 000 105 900 264000
Ressource humaine 2 640 000 03/ 01/2012 20% 60 2 640 000 0
Split 340 000 03/ 01/2012 20% 60 340 000 68000
Ordinateur complet 825 000 03/ 01/2012 20% 60 825 000 165000
Imprimante 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 14000
Photocopieuse 1 800 000 03/ 01/2012 20% 60 1 800 000 360000Bureau sans retour 32 000 03/ 01/2012 20% 60 32 000 6400
Fauteuil demi ministre 1 020 000 10/ 12/2015 20% 25 419 900 600 100 204000
Chaise visiteur (secretaire) 34 000 03/ 01/2012 20% 60 34 000 6800
Armoir scaf 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 72000
Armoir metallique 160 000 03/ 01/2012 20% 60 160 000 32000
Etagère de rangement metal 120 000 03/ 01/2012 20% 60 120 000 24000
Armoir en bois de battant 360 000 03/ 01/2012 20% 60 360 000 72000
Fauteuil visiteur 70 000 03/ 01/2012 20% 60 70 000 14000
Bureau avec retour 180 000 10/ 12/2015 20% 25 74 100 105 900 36000
Tiroir de rangement 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 8000
TOTAL RESSOURCES HUMAINES 7 345 000 706 000 LINGERIE
Machine à laver 1 400 000 22/ 12/2016 20% 12 287 000 1 113 000
Stabilisateur de tension 20 000 03/ 01/2012 20% 60 20 000 4000
Reservoir 45 000 03/ 01/2012 20% 60 45 000 9000
Plafonnier 40 000 03/ 01/2012 20% 60 40 000 8000
Fer à repasser 60 000 03/ 01/2012 20% 60 60 000 12000
Chaise visiteur 136 000 03/ 01/2012 20% 60 136 000 27200
Etagère à 4 rangs 25 000 03/ 01/2012 20% 60 25 000 5000
Armoir metallique 2 portes 135 000 03/ 01/2012 20% 60 135 000 27000
Table à repasser semi-metallique 750 000 03/ 01/2012 20% 60 750 000 150000
Table à passer (bois) 300 000 03/ 01/2012 20% 60 300 000 60000
POMPE SUPPRESSEURS 2 000 000 04/ 01/2012 20% 60 2 000 000 400000
LAVE LINGE ELECTRONIQUE 23KG 3 186 590 22/ 12/2016 20% 12 653 251 2 533 339 637318
TOTAL LINGERIE 4 451 251 3 646 339 1339518
août-17V N CINTITULES Valeurs
d'origine Date de MS
Amortissements
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Annexe 5: Composition du kit césarienne en F CFA
Césarienne Quantité Prix unitaire Montant
Compresse stérilisée 40*40 3 725 2 175
Fil à peau "Nylon"2 2 1 900 3 800
Hypafix 1 7 820 7 820
Cathéter G18/G20 2 225 450
Seringue 10cc 2 65 130
Lame de bistouri stérile N° 20 2 72 144
Gant stériles T 7,5 6 250 1 500
Perfuseur 1 200 200
Sonde Foley CH14 CH16 1 550 550
Poche à urine 2L vidangeable 1 300 300
Bétadine jaune PM 1 660 660
Bétadine rouge PM 1 670 670
Bétadine bleu PM 1 1 990 1 990
Perfalgan 1G INJ 4 1 000 4 000
Ringer INJ 4 1 990 7 960
Glucose 05% 3 350 1 050
Sodium 0,9% 3 350 1 050
Cefazoline 1G INJ 2 720 1 440
Vicryl 5/2 serti 4 1900 7 600
Vicryl 4/1 serti 2 1 900 3 800
Vicryl 3/0 serti 2 1 800 3 600
Emballage sachet 2 180 360
Syntocinon INJ B/10 1 1 229 1 229
Trabar INJ 1 4 176 4 176
Transfuseur 1 200 200
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Annexe 6: Synthèse des inducteurs de ressources
Ressources Inducteurs possibles Inducteurs retenu
HMO
L'heure de main d'œuvre consacrée à chaque activité, heure de main d'œuvre
Heure de main d'œuvre
Amortissement des
bâtiments
mètre carré utilisé, nombre de pièces
Mètre carré utilisé
Amortissement des
équipements
Nombre d'équipements, durée de vie des équipements
Durée de vie des équipements
Electricité Puissance des appareils, KWh consommé
KWh consommé
Produits
pharmaceutiques
Type de produits utilisé, Nombre de produits utilisés
Nombre de produits utilisés
Buanderie
Nombre d'habits lavés, coût des habits lavés
nombre d'habits lavé
Nettoiement
mètre carré nettoyé, nombre de service nettoyé
mètre carré nettoyé
Gardiennage
mètre carré surveillé, nombre de pièces surveillées
Nombre de pièces surveillées
Administratif
Nombre de services, effectif de personnel par service
effectif de personnel par service
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Annexe 7: Synthèse des inducteurs de coût
Activités Inducteurs retenus Volume
Préparation des
dossiers
Nombre de dossiers préparés 92
Gestion
administrative
Nombre de patientes 92
Gestion des
commandes
Nombre de commande passés 3
Gestion des dossiers Nombre de dossiers traités 92
Rédaction des
rapports
Nombre de rapports rédigés 2
Préparer la parturiente Nombre de parturiente 92
Transporter la
parturiente
Nombre de parturiente 92
soins anesthésie Nombre de parturiente 92
Acte opératoire Nombre de parturiente 92
Stérilisation du
matériel
Nombre de parturiente 92
soins infirmier salle
de réveil
Nombre de parturiente 92
Post opératoire Nombre de parturiente 92
Exeat de la post
césarisée
Nombre de parturiente 92
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Annexe 8 : Consommables bureautiques du mois d’août en F CFA
Consommables bureautiques du mois d'Aout
Services Produit Quantité Prix unitaire Montant
Facturation
Marquer noir 1 500 500
Agrafeuse 1 5 500 5 500
recharge agrafe 3 300 900
Bic bleu 3 150 450
Bic noir 3 150 450
Marqueur fluo 1 460 460
Bloc Bic 6 150 900
Marquer 1 500 500
Soins infirmiers
Bic 15 150 2 250
Papiers rame 1 2 800 2 800
crayon 2 150 300
CDG
Cartouche 2 34 500 69 000
Port IT MM 2 600 1200
Papiers rame 5 2 800 1 4000
Buanderie Bic 5 150 750
RH
Papiers rame 19 2 800 5 3200
Chemises cartonnées 100 60 6 000
Sous-chemise 100 40 4 000
Ancre 2 1 500 3 000
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Annexe 9: Produits d’entretien en F CFA
Produit d'entretien
Services Produits Quantité
Prix
unitaire Montant
BLOC
eau de javel 4 950 3 800
Cotol 4 1 540 6 160
Serpière 3 2 250 6 750
Soins infirmiers
Essuie-tout 2 3 250 6 500
Cotol 2 1 540 3 080
Eau de javel 1 950 950
Désodorisant bomb 2 1 500 3 000
Direction Désodorisant bomb 2 1 500 3 000
Essuie-tout 3 3 250 9 750
Buanderie
Savon pour
machine 5 14 500 72 500
eau de javel 15 950 14 250
Désodorisant bomb 1 1 500 1 500
Insecticide 1 2 500 2 500
Essuie-tout 1 3 250 3 250
Serpière 2 2 250 4 500
Balai avec manche 1 2 000 2 000
Raclette 1 2 000 2 000
Seau 1 2 500 2 500
Cotol 2 2 540 5 080
OR2
Eau de javel 1 950 950
Cotol 1/2 1 540 770
OR1
Eau de javel 2 950 1 900
Cotol 1 1 540 1 540
Salle
d'accouchement Cotol 1 1 540 1 540
TOTAL 159 770
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BIBLIOGRAPHIE
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mémoireN°348
.
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TABLE DES MATIERES DEDICACE ........................................................................................................................... I
REMERCIEMENTS ............................................................................................................. II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... III
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... V
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................ VI
LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................... VII
SOMMAIRE ..................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE SUR L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE A.B.C .....................7
CHAPITRE 1 : L’analyse du coût par la méthode ABC ......................................................9
1.1Définition du coût .......................................................................................................9
1.1.1 Typologies des coûts ...........................................................................................9
1.1.2 Les différentes méthodes de calcul des coûts ..................................................... 10
1.1.2.1 La méthode traditionnelle de calcul des coûts .............................................. 10
1.1.2.2 La méthode des coûts modernes ou comptabilité par activité. ...................... 11
1.2 Revue de la littérature sur l’analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ... 11
1.2.1 Définition de la méthode ABC .......................................................................... 11
1.2.2 Origine de la méthode ABC ............................................................................. 11
1.2.2 Présentation de la méthode ABC ....................................................................... 13
1.2.3 Définition des concepts mis en évidence............................................................ 15
1.2.4 Démarche de la méthode ABC ........................................................................ 18
1.2.5 Intérêts et limites de la méthode ABC ............................................................... 24
1.2.6 La comptabilité par activité en milieu hospitalier .............................................. 25
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche et présentation du C.H.A.N ................................. 29
2.1 Méthodologie de recherche ...................................................................................... 29
2.1.1 Modèle d’analyse du calcul par la méthode ABC au C.H.A.N ........................... 29
2.1.2 Techniques de collecte de données .................................................................... 33
2.2 Présentation de l’entité............................................................................................. 34
2.2.1 Présentation générale de l’entité ........................................................................ 34
2.2.2. Objectifs........................................................................................................... 35
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2.2.3 Missions ............................................................................................................ 35
2.2.4Le contexte social............................................................................................... 36
2.2.5 Statut ................................................................................................................. 36
2.2.6 Organisation C.H.A.N ...................................................................................... 38
2.3 Présentation du service gynécologie/obstétrique ...................................................... 43
2.3.1. Capacité d’accueil ............................................................................................ 43
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ANALYSE DU COUT DE LA CESARIENNE PAR LA METHODE ABC AU C.H.A.N..................................................... 45
Chapitre 3 : La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ............................... 47
3.1 Processus de la césarienne au C.H.A.N .................................................................... 47
3.1.1 Accueil .............................................................................................................. 47
3.1.2 Salle d’accouchement ........................................................................................ 48
3.1.3 Bloc opératoire .................................................................................................. 48
3.1.4 Salle de réveil .................................................................................................... 48
3.1.5 Opérées récentes (OR 1et 2) .............................................................................. 49
3.2 La fixation actuelle du coût de la césarienne au C.H.A.N ......................................... 49
3.2.1 Le prix du kit..................................................................................................... 49
3.2.2 Le prix de l’acte de césarienne.......................................................................... 49
3.2.3 Le prix de l’hospitalisation ................................................................................ 49
3.2.4 Le prix de la visite pré anesthésiste (VPA) et la consultation ............................ 50
Chapitre 4 : Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ................ 51
4.1 Calcul du coût de la césarienne par la méthode ABC au C.H.A.N ............................ 51
4.1.1 Identification des activités consommées dans le processus de la césarienne au C.H.A.N .................................................................................................................... 51
4.1.2 Les ressources consommées par les activités identifiées. ................................... 54
4.1.2.1 Charges du personnel .................................................................................. 55
4.1.2.2 Charges d’électricité ................................................................................... 57
4.1.2.3 Charges d’amortissement ............................................................................ 57
4.1.2.4 Les Charges du service administratif ........................................................... 58
4.1.2.5 charges de buanderie ................................................................................... 58
4.1.2.6 Charges téléphoniques ................................................................................ 59
4.1.2.7 Charges des produits médicaux ................................................................ 59
4.1.2.8 Charges de nettoiement ............................................................................... 60
4.1.2.9 Les charges de gardiennage ......................................................................... 60
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4.1.3 Détermination des coûts des différentes activités retenues ................................. 60
4.1.3.1 Les inducteurs de niveau 1 ou inducteur de ressources ................................ 60
4.1.3.2 Allocation des ressources aux activités ........................................................ 61
4.1.3.3 Identification des inducteurs de niveau 2 ou inducteur d’activité ................. 62
4.1.4 Valorisation des objets de coût .......................................................................... 62
4.2 Analyse du coût de la césarienne par la méthode ABC ............................................. 64
4.2.1 Répartition des ressources entre les activités...................................................... 64
4.2.2 Répartition des ressources consommées dans le processus de la césarienne. ...... 65
4.2.3 Répartition de la main d’œuvre entre l’Etat, le CH.A.N et la ville de Dakar ....... 67
4.2.4 Recommandations ............................................................................................. 69
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 70
ANNEXES ........................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 88
TABLE DES MATIERES .................................................................................................... 91
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