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Berufsakademie Sachsen MLP Finanzdienstleistungen AGStaatliche Studienakademie Bautzen DresdenStudienrichtung Wirtschaftsingenieurwesen

Analyse der

Unternehmenskultur bei der

MLP Finanzdienstleistungen AG

Studienarbeit

eingereicht von

Theres MitscherlingSeminargruppe BT 98 WIW

Studien-Nr. 98WIW10

am 15.03.2001

Prüfer und Gutachter:Herr Prof. Gnauck, Staatliche Studienakademie BautzenHerr Dipl. Betriebswirt (FH) Uwe Meier, MLP Finanzdienstleistungen AG, Geschäftsstelle Dresden I

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Inhaltsverzeichnis

Seite

1 Einleitung 01

2 Vorstellung der MLP Finanzdienstleistungen AG 03

3 Theorie nach Hopfenbeck 05

3.1 Vorstellung der Hopfenbeckschen Theorie

3.2 Nachweis der Hopfenbeckschen Theorie 09

3.2.1 Umfrage

3.2.2 Auswertung der Umfrage 10

4 Theorie nach Cuno Pümpin 11

4.1 Vorstellung der Pümpin Theorie

4.2 Nachweis der Pümpin Theorie 14

4.2.1 Kernfaktoren

4.2.1.1 Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter und Führungskräfte

4.2.1.2 Corporate Identity Concept 16

4.2.1.3 Kommunikation 20

4.2.2 Managementfaktoren 21

4.2.2.1 Strukturen und Prozesse

4.2.2.2 Strategien 22

4.2.2.3 Führungssysteme 23

5 Schlußfolgerung – Warum ist MLP so erfolgreich? 24

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1 Einleitung

corporate culture, a cohesion of values, myths,

hereos, and symbols that has come to mean

a great deal to the people who work there

(Deal & Kennedy, 1982, S.4)

Zu Beginn der Industriegeschichte standen vorallem das Geldkapital, Strategie

und Strukturen im Vordergrund. Es zählten nur die „harten Fakten“, um

wirtschaftlichen Erfolg zu haben und überleben zu können.

Mit Beginn der Umstrukturierung des globalen Industrienetzes in den 80er

Jahren erfolgte ein umfassender Wertewandel! Anlässe für die Umorientierung

waren insbesondere die Erfolge japanischer Unternehmen auf den

Weltmärkten und die Unzufriedenheit mit den mehr technokratisch

ausgerichteten Managementkonzepten der westlichen Industrienationen. Es

war der Beginn für

den noch heute anhaltenden Wandel von der reinen Industrie und Produktion

zur Dienstleistungsgesellschaft.

„Bei den Versuchen, die Erfolgsfaktoren japanischer Unternehmen auf den

Weltmärkten zu analysiern, wurde festgestellt, daß es weniger die sogenannten

„harten Fakten“ sind, wie z. Bsp. Strategien und Strukturen; vielmehr wurde die

Ursache in den sogenannten „weichen Fakten“ wie Loyalität zum Unternehmen,

Kooperationsfähigkeit und Identifikation gesehen. Diese Faktoren verbinden

sich mit dem Phänomen „Kultur“.“

(Berkel/Herzog: Unternehmenskultur und Ethik, S.9)

Es wurde zunehmend erkannt, daß die eigentlichen Erfolgsursachen im „human

capital“ (menschliche Werte) liegen. Das Unternehmen wird nun nicht mehr als

logisch-rationales Phänomen gesehen, sondern als vielschichtiges,

emotionales Sozialsystem betrachtet.

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Die Kultur eines Unternehmens wird zu einer wichtigen Einflußvariable für

Unternehmenserfolg.

Zum Begriff Kultur ist folgender Eintrag im Historischen Wörterbuch der

Phliosophie, Band 4, 1976, S.130 zu finden:

„Kultur“ leitet sich aus dem Lateinischen „cultura“ ab. Dabei bezog sich „cultura“

ursprünglich nur auf die agraische Tätigkeit des Ackerbaus im Sinne von

pflegen, hegen, bebauen. In der wechselvollen Wortgeschichte des Begriffs

finden sich erst bei Herder Ansätze zum modernen Kulturbegriff. Kultur wird

danach als „eine beginnende, sich abwandelnde, sich vollendende und

auflösende Lebensgestalt und –form von Völkern und Gemeinschaften“

begriffen.

Im Gegensatz zur Natur ist Kultur immer ein Werk von Menschen. Menschen

eines bestimmten Kulturkreises entwickeln in der Gesamtheit ihrer

Lebensbekundung spezifische Grundmuster.

Dieses Phänomen in einem betriebswirtschaftlichen System wird als „Corporate

Culture“, zu deutsch Unternehmenskultur, bezeichet.

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2 Vorstellung der MLP Finanzdienstleistungs AG

MLP – MARSCHOLLEK LAUTENSCHLÄGER & Partner – Namen, die die

Finanzwelt in den letzten 30 Jahren tiefgründig prägten.

Am 01. Januar 1971 in Heidelberg von den beiden Juristen Eicke Marschollek

und Manfred Lautenschläger als Zwei-Mann-Unternehmen gegründet, hat MLP

sich zu Deutschlands größten Makler und Europas führenden

Finanz-dienstleister für Akademiker etabliert.

Heute versteht sich das Unternehmen als Anbieter von intelligenten Lösungen

für die Altersvorsorge, Immobilienfinanzierungen, Existenzgründung,

Absicherungen sowie Vermögensverwaltung. Dabei orientiert sich MLP nicht

nur an den aktuellen Marktangeboten. Es werden speziell auf die

akademischen Berufsgruppen zugeschnittene und optimierte Lösungen

angeboten, die es in dieser Form auf dem Markt nicht gibt.

„Wir denken in übergreifenden Finanzkonzepten statt in isolierten

Finanzprodukten“ ²

In der Praxis stellt sich das so dar, daß MLP bestimmte Leistungen von

Banken, Versicherungs- und Investmentgesellschaften einkauft und diese in

neuen Konzepten „bündelt“.

Die rund 2000 Berater, mehr als 96% sind Hochschulabsolventen, betreuen

über 355.000 anspruchsvolle Privatkunden: Juristen,

Wirtschafts-wissenschaftler, Ingenieure und Mediziner. Der einzelne Mitarbeiter

konzentriert

sich auf eine Berufsgruppe. Er ist bestens mit der wirtschaftliche Fragestellung

der jeweiligen Sparte betraut und kann dem Kunden als kompetenter

Geschäftspartner gegenübertreten. Er spricht seine Sprache!

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²MLP-Broschüre: Wenn Sie sich genauso entwickelt haben, sollten wir uns

kennen lernen

MLP ist mit mehr als 200 Geschäftsstellen an fast allen großen

Hochschulstandorten in Deutschland vertreten. Desweiteren befinden sich

Niederlassungen in Österreich, der Schweiz, den Niederlanden und in

Großbritannien. Internationale Expansion ist auch für MLP Ziel des neuen

Jahrtausends!

Die ausgeklügelte Unternehmensstrategie von MLP führte regelmäßig zu

zweistelligen Zuwachsraten! Die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft

erfolgte 1984. Seit 1988 ist die MLP Aktie im amtlichen Handel notiert. Im Jahre

1997 erfolgte die Aufnahme in den M-Dax.

Zum Erfolg gehört jedoch nicht nur eine clevere theoretische Strategie. Für ein

so schnell gewachsenes, international tätiges Unternehmen wie MLP spielt

Unternehmenskultur eine strategische Rolle.

Ein einheitliches Auftreten, fest definiert in einem Corporate Identity Konzept

(Erscheinungsbild einer Firma in der Öffentlichkeit), ist Bestandteil des

Erfolges.

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Abbildung 1: Zentrale in Heidelberg

3 Theorie nach Hopfenbeck

3.1 Vorstellung der Hopfenbeckschen Theorie

Prof. Dr. Waldemar Hopfenbeck lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und

Unternehmensführung an der Fachhochschule München. Er ist einer der

Pioniere im Bereich des Umweltmanagements. Bereits in den 80er Jahren

forschte er nach Möglichkeiten einer umweltorientierten Unternehmensführung.

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Neben zahlreichen Veröffentlichungen in Zeitschriften und Handbüchern ist er

auch selbst Autor von namhaften Fachbüchern. Er ist Mitglied in renomierten

nationalen und internationalen Kommissionen. 1997 wurde ihm der B.A.U.M.

Umwelt-Wissenschaftspreis für „Herausragende wissenschaftliche Leistungen“

durch Frau Dr. Merkel überreicht.

Folgende Definition von Unternehmenskultur findet man bei Hopfenbeck:

„Als Unternehmenskultur wird im allgemeinen die Gesamtheit aller

Wertvorstellungen, Normen, Regeln, Denkhaltungen und Überzeugungen als

Definitionselement verstanden, welches das Verhalten der Mitarbeiter als

„Orientierungsmuster“ (und damit das Erscheinungsbild der Unternehmung)

prägt. Die Unternehmenskultur stellt die Basis eines gemeinsamen

Verständnisses für organisatorisches Handeln dar.“

(HOPFENBECK, 1993, S. 600)

Als Grundbausteine einer Unternehmenskultur definiert er kognitive und

wertmäßige Orientierungsmuster, d.h. Werte und Normen der modernen

Unternehmensführung.

Die wichtigsten Elemente der Grundorientierung nach Hopfenbeck sind:

1. Kundenorientierung

Wertschätzung der Kunden; Kunde ist König

2. Mitarbeiterorientierung

Wertschätzung des Mitarbeiters, Vertrauen, Partizipation;

Grundhaltung gegenüber Mitarbeitern

3. Resultats- und Leistungsorientierung

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Zielbewußtsein, Einsatzbereitschaft, Arbeitsintensität, Aggressivität

4. Innovationsorientierung

Förderung eines innovativen Verhaltens in allen Bereichen;

Innovationshäufigkeit;

„Testen“: Bereitschaft, Fehler zu machen

5. Kostenorientierung

Kostenbewußtsein, Sparmaßnahmen, Kostenbewirtschaftung

6. Unternehmensorientierung

Loyalität; Gemeinschaftsgeist; Identifikation mit Unternehmen

7. Technologieorientierung

Technisierungsgrad; Bedeutung der Technik oder der Werkstoffe

(vgl. Hopfenbeck, 1993, S. 602)

Aus dieser Grundorientierung läßt sich ein Profil konstruieren, das über den

Ausprägungsgrad jedes Elementes ermittelt wird.

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Abbildung 2: Unternehmensprofil

(nach HOPFENBECK, 1993, S.767)

Anhand der Unternehmensbezogenen Analysen können unter Identifikation der

Grundorientierung individuelle Profile entwickelt werden; je nach Branche

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treten hierbei unterschiedliche kulturbestimmende Merkmale auf. Diese

Darstellung führt laut Hopfenbeck zu der Annahme, die Ausprägung der

Unternehmenskultur sei meßbar geworden. Weitere Untersuchungen zu

branchenspezifischen Ausprägungen gibt es von Kobi & Wüthrich (1987),

welche in Abbildung 3 auf Seite 8 dargestellt sind.

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Abbildung 3: Unternehmensprofile verschiedener Branchen

13

(vgl. KOBI & WÜTHRICH, 1987, S.97)

3.2 Nachweis der Hopfenbeckschen Theorie

3.2.1 Umfrage

Wie Hopfenbeck (1993) feststellt, ist Unternehmenskultur meßbar!

(vgl. vorheriger Abschnitt)

Um so ein Profil für die MLP Finanzdienstleistungen AG festzustellen, wurde

eine Umfrage erstellt (vgl. Anlage 1). Dafür wurde ein semantisches Differential

gewählt, mit welchen das Unternehmensprofil ermittelt werden kann. Unter

einem semantischen Differential versteht man ein Erhebungsverfahren zur

Feststellung bzw. Messung von Einstellungen zu bestimmten Objekten oder

Sachverhalten. Man erhält ein Profil, welches die Beurteilung der befragten

Personen wiederspiegelt. Als Grundbausteine werden die Elemente von

Hopfenbeck eingesetzt (siehe Abbildung ). Befragt wurden Kunden und

Mitarbeiter, die MLP schon länger kennen.

AUSPRÄGUNG Schwach--------------Stark 1 2 3 4 5 6KundenorientierungBsp: KundenwertschätzungMitarbeiterorientierungBsp: Vertrauen, TeamgeistLeistungsorientierungBsp: Einsatzbereitschaft

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InnovationsorientierungBsp: modern, neue PraktikenKostenorientierungBsp: SparbereitschaftUnternehmensorientierungBsp: GemeinschaftsgeistTechnologieorientierungBsp: Technik, Computer

Abbildung 4: semantisches Differential für die Umfrage

Die Zahlenbereiche sind untersetzende Abstufungen zwischen den

Extrempolen „Schwach“ und „Stark“.

3.2.2 Auswertung der Umfrage

Innerhalb von einer Woche wurde 22 Mitarbeiter und Kunden befragt. Aus den

gemittelten Werten läßt sich eine Profilstruktur feststellen (siehe Abbildung 5).

Man kann daraus ablesen, wie die Personen MLP beurteilen.

Abbildung 5: Unternehmensprofil von MLP

Das sich ergebende Profil ähnelt in seiner Strukturierung den erwähnten

Profilen von Hopfenbeck (1993) und Kobi & Wüthrich (1987). Das Letztere

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spiegelt die Grundorientierung eines klassischen Dienstleistungsunternehmen

wider. Man kann davon ausgehen, daß MLP eine stark ausgeprägte

Unternehmenskultur besitzt.

4 Theorie nach Cuno Pümpin

4.1 Vorstellung der Pümpin Theorie

Der schweizerische Prof. Dr. Cuno Pümpin war von 1974 – 1994 Gastdozent

für Managmentlehre an der Universität St. Gallen. Seit 1994 ist er Professor.

Außerdem ist Prof. Dr. Pümpin Dozent an internationalen Kongressen und

Seminaren. Er ist Träger des schweizerischen Innovationspreises.

Zudem war er längere Zeit in der IT-Branche in Geschäftsleiterfunktion tätig. Er

verfügt über eine breite industrielle Erfahrung, die er sich unter anderem als

Verwaltungsrat, Berater, Geschäftsführer und Miteigentümer mittelständischer

Unternehmen erworben hat.

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Abbildung 6: Prof. Dr. Cuno Pümpin

Die Theorie von Pümpin zur Unternehmenskultur „basiert auf der Annahme,

daß das gesamte Meinungs-, Normen- und Wertgefüge

der Organisationsmitglieder zu der jeweils individuellen Grundorientierung im

Unternehmen führt.“

(Berkel, 1997, S. 767)

Pümpin versteht unter dem Begriff Unternehmenskultur, „...die in einem

Unternehmen vorherrschenden allgemeinen Grundwerte, Normen und

Denkhaltungen, die sich in einem langjährigen Lernprozess herauskristallisiert

haben, z. T. über mehrere Mitarbeitergenerationen weitergegeben worden sind

und das Verhalten der aktuellen Mitglieder entscheidend zu prägen vermögen.“

(Pümpin & Prange, 1991, S.18)

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Kernfaktoren1. Persönlichkeitsprofile der

Führungskräfte Lebensläufe Soziale Herkunft; beruflicher Werdegang; Dienstalter; Verweil- dauer in Funktion usw. Werte und Mentalitäten Ideale; Sinn für Zukunfts- probleme; Visionen; Innovations- bereitschaft; Widerstand gegen Veränderungen; Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen; Ausdauer; Lernbereitschaft; Risikoeinstellung; Frustations- Toleranz usw. 2. Rituale und Symbole Rituales Verhalten der Führungs-

Managementfaktoren1. Strategien Strategiedokumente

Art; Umfang; Konkretisierungsgrad; Klarheit usw. Strategische Leitideen Erkennbare Marschrichtung und Schwergerichte; aufzubauende Strategische Erfolgsposition; Beabsichtigte Ressourcenzuordnung; Erkennbare Markt,- Konkurrenz- und Selbsteinschätzung usw. Strategiedurchsetzung Bekanntheit und Bedeutung Strategischer Ziele im Alltag usw.2. Strukturen und Prozesse Organisationsdokumente

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kräfte Beförderungspraxis; Nachwuchs- und Kaderselektion; Sitzungs- verhalten; Entscheidungs- verhalten; Beziehungsverhalten; Bezugspersonen; Vorbildfunktion usw. Rituales Verhalten der Mitarbeiter

Besucherempfang; Begrüßung Durch Telefonistin; Umgang mit Reklamationen; Wertschätzung des Kunden usw. Räumliche und gestalterische Symbole

Erscheinungsbild; Zustand und Ausstattung der Gebäudlich- keiten; Gestalt des Firmen- umschwunges; Anordnung, Gestaltung und Lage von Büros (Bürologik); Berufskleidung; „Firmenkarossen“ usw. Institutionalisierte Rituale und Konventionen

Empfangsrituale von Gästen; Kleidungsnormen; Sitzungs- rituale, Parkplatzordnung usw.3. Kommunikation Kommunikationsstil Informations- und Kommunikations- verhalten; Konsens- und Kompromissbereitschaft usw Kommunikation nach innen und außen

Vorschlagwesen; Qualitätszirkel und

übrige Mitwirkungsformen; Dienstwege, Öffentlichkeitsarbeit usw.

Anzahl; Umfang; Ausgestaltung usw. Organisationsphilosophie Zentralisierungs-, Dezentrali- Sierungsgrad; Leitungsspanne; Gliederungskriterien; Art der Stellen- Bildung usw. Informale Strukturen und Prozesse Informales betriebliches Kontakt- und Kommunikationsnetz; informale Führer usw.3. Führungssysteme Systeme Anzahl; Umfang; Ausgestaltung Redundanz „Heilige Kühe“ unter den Systemen; mit einzelnen Systemen verbundener

Stolz usw.

Abbildung 7: Theorie von Pümpin

4.2 Nachweis der Pümpin Theorie

4.2.1 Kernfaktoren

4.2.1.1 Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter und

Führungskräfte

„Intelligente Berater für intelligente Kunden gesucht“ – der Werbeslogan mit

dem MLP nach neuen Mitarbeitern sucht.

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Mehr als 96% der Financial Consultants sind Hochschulabsolventen, denn wer

Akademiker beraten, „Finanzkonzepte entwickeln und präsentieren will, muß

geistig in der gleichen Liga spielen.“ So heißt es in einer Broschüre von MLP.

MLP hat im Unternehmen ein System der permanenten Aus- und Weiterbildung

installiert. Die mehr als 2000 Berater haben alle die 22-monatige Ausbildung

durchlaufen.

Neben einem akademischen oder finanzgewerblichen Abschluß müssen die

Berater ein starkes Persönlichkeitsprofil besitzen.

Die Auswahl erfolgt immer nach dem gleichen Prinzip in einem aufwendigen

Verfahren. Interessenten informieren sich beim „Round Table“ und senden

anschließend ihre Bewerbung an den MLP-Vorstand. Anschließend werden

geeignete Bewerber zu einem Assessment-Center eingeladen, bei dem neben

verkaufstechnischen Geschick, soziale Kompetenzen und

Präsentations-fähigkeiten gefordert werden.

„ Round Tabel“

Bewerbung

=Informationsveranstaltung MLP stellt sich vor und lernt

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Vorstellungsgespräch

Assessment-Center und Gespräche

Abbildung 8: Auswahlverfahren bei MLP

Die Berater bei MLP sind offen gegenüber Erneuerungen . Denn moderne

Medien, wie Laptop, Handy und Internet sind alltäglich und gehören zur

Grundausstattung.

Ein hohes Maß an Ehrgeiz sind ebenso selbstverständlich, wie eine

ausgeprägte Kundenorientierung – typisch für einen Selbständigen.

4.2.1.2 Corporate Identity Concept

Corporate Identity der Führungskräfte

Zu den Führungskräften von MLP gehören die Geschäftsstellenleiter (GL`s)

und die Vorstandsmitglieder.

Vorstand

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Abbildung 9: Aufbau der MLP Finanzdienstleistungs AG

MLP zeichnet eine flache Hierarchie aus, welche einzigartig für ein so großes

Unternehmen ist.

Die Führungskräfte treffen sich einmal im Jahr zu einer 1-wöchigen

Hauptversammlung. Diese findet meistens im Januar statt. Dort werden

Ergebnisse ausgewertet und neue Ziele definiert.

Die Auswahl der GL`s erfolgt nach persönlichen und wirtschaftlichen Erfolg im

Unternehmen. Dabei wird darauf geachtet bzw. gewünscht, daß der Berater

einen fundierten familiären Rückhalt besitzt.

Der Firmengründer Manfred Lautenschläger dazu:

„Das höchste Glück fand und finde ich gemeinsam mit meiner Frau, unseren

beiden Töchtern und drei Söhnen. Auch der sagenhafte Aufstieg von MLP wäre

ohne ein zufriedenes Familienleben nicht möglich gewesen.“

(Manfred Lautenschläger, 1996, S. 14)

Corporate Identity der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter und Berater treffen sich dreimal im Jahr zu dem in Deutschland

stattfindenden Hauptseminaren. Außerdem finden regelmäßig

Jahrgangs-treffen statt. Dabei werden Erfahrungen und Informationen

ausgetauscht. Bei MLP gibt es eine Art Generationsvertrag: Die Juniorberater

profitieren von den Erfahrungen der Seniorberater!

Berater und Geschäftsstellenleiter (GL)

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Die Berater arbeiten den größten Teil ihrer Zeit in der Geschäftsstelle. Dort

empfangen sie Kunden zu den gegebenen Terminen. Hausbesuche und

-beratungen werden nur auf Kundenwunsch abgehalten.

Der Berater pflegt einen engen, meist auch persönlichen Kontakt zu seinen

Kunden. Es werden Geburtstagskarten und Glückwünsche zu Veränderungen

im persönlichen Bereich (z. Bsp. Wohnungswechsel, Heirat ...) ausgetauscht.

Für Absolventen wird eine umfangreiche Palette an hochwertiger Fachliteratur

geboten, welche nicht im Handel erhältlich ist. Die Studenten können sich diese

bei ihrem Berater ausleihen.

Außerdem werden Bewerbungstrainings in Form von Seminaren angeboten,

sowie individuelle Bewerbungsstrategien ausgearbeitet. „Career base“,

„Gehaltspanel“ und „Assesmentcenter-Pool“ sind nur ein paar der Angebote,

die der MLP-Berater für die Absolventen bereithält, um ihm beim Start in das

Berufsleben zu helfen.

Räumliche und gestalterische Symbole

Abbildung 10: MLP Logo

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MLP legt großen Wert auf ein gehobenes Erscheinungsbild.

Ein anspruchsvolles Klientée verlangt ein niveauvolles Umfeld.

Das beginnt schon mit der Auswahl der Lage der Geschäftsstellen.Diese sollten

zentral, in der Nähe von Universitäten gelegen sein. Bei der Auswahl der

Gebäude mietet man meist alte restaurierte Villen. Schon die Begründer

Marschollek & Lautenschläger eröffneten ihr erstes Büro in einer Villa.

Abbildung 11: Kaiserstraße in Heidelberg / das erste Büro von

Marschollek & Lautenschläger war im Erdgeschoss

Die Ausstattung der MLP-Geschäftstellen ist Aufgabe von ausgewählten

Firmen. Von MLP werden bestimmte Modelle, Möbeloberflächen und

Designstücke (z. Bsp. Stehlampe) vorgegeben. Diese sind im „Corporate

Identity Concept“ festgelegt. Die Geschäftsstellen sollen alle in einer

einheitlichen Linie aufgebaut werden.

(weitere Erläuterungen dazu in Anlage 2)

MLP hat als Logo ein „P“ wie Partner. Die meisten Partner sind die Berater,

welche anteilig in Form von Aktien an der MLP AG beteiligt sind.

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Abbildung 12: Symbol von MLP

Institutionelle Rituale

Zu den institutionellen Ritualen in jeder GS gehört die traditionelle „MORU“

(interne Bezeichnung für Montagsrunde). Diese dient als Informationsbörse und

zur Auswertung der gebrachten Leistungen. Ein Zuspätkommen des GL`s zu

diesem zwingenden Termin, wird mit 5 DM pro Minute bestraft. Ebenso gilt ein

striktes Handyverbot, da jeder anwesende Berater Zeit für diesen Termin

einplant.

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4.2.1.3 Kommunikation

Die Kommunikation bei MLP erfolgt unbürokratisch und sehr effizient. Dazu

gehört auch das familiere „Du“ und die Ansprache mit dem Vornamen.

Hierarchische Barrieren werden somit erst gar nicht aufgebaut.

Das heute gängigste Kommunikationsmittel ist die E-mail und das Telefon.

Jeder MA hat seine eigene E-mail-Adresse. Jede GS ist mit einer Standleitung

ausgerüstet. Dem MA werden eingehende E-mails sofort zugestellt, er kann

direkt darauf zugreifen.

MLP setzt eine individuelle Version von Lotus Notes ein. Der Benutzer ist damit

nicht nur in der Lage mit E-Mails und dem Kalender zu arbeiten, er kann

ebenso auf ein reichhaltiges Angebot von Informationen und Lösungen

zugreifen. Im Info-Forum findet der MA neueste Meldungen über das

Unternehmen und den Finanzmarkt. Im „Team Base“ kann auf jeden

Mitarbeiter bei MLP zugegriffen und Schlüsseldaten, wie E-Mail,

Telefonnummer, Position etc...., abgerufen werden. Ein kurzer

Kommunikationsweg ist somit gegeben.

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4.2.2 Managmentfaktoren

4.2.2.1 Strukturen und Prozesse

Die MLP Finanzdienstleistungen AG ist in seinen Abläufen und

Geschäftsprozessen auf das Optimalste durchorganisiert. Es wird eine derart

flache Hierarchie gepflegt, wie man es in kaum einem anderen

Großunternehmen finden kann (dazu auch Kapitel 4.2.1.2). Die verschiedenen

Geschäftsstellen und Niederlassungen haben alle ihren Anlaufpunkt in der

Zentrale in Heidelberg. Für regelmäßig wiederkehrende Abläufe wie z.B.

Addressänderungen oder Aktenabgaben sind eine Reihe von

Einheitsdokumenten und Arbeitsablaufkarten vorhanden, welche im Intranet

abgerufen werden können. Das Unternehmen soll in allen Bereichen eine

einheitliches Erscheinungsbild präsentieren.

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4.2.2.2 Strategien

Die MLP Finanzdienstleistungen AG berät gehobene Privatkunden, im

Schwerpunkt Akademiker, in allen Finanzangelegenheiten. MLP hat dafür eine

Akquisestrategie entwickelt, welche bis jetzt einzigartig auf diesem Markt ist.

Der Kontakt zwischen den Juniorberatern und ihren zukünftigen Klienten wird

sehr früh hergestellt. Den angehenden Absolventen werden Berufsstarthilfen in

Form von Seminaren und Bewerbungsunterlagenchecks angeboten.

Außerdem besteht auch die Möglichkeit eines Eintrages in die „career base“,

einer Onlinestellenvermittlung für Akademiker. Der Student hat dabei die

Möglichkeit MLP und seine Berater bereits während des Studiums

kennen-zulernen.

Hat der Student dann seinen Arbeitsplatz gefunden und steht im Berufsleben,

folgen die notwendigen wirtschaftlichen Beratungen, welche das Kerngeschäft

von MLP ausmachen. Es entsteht meist eine freundschaftliche Beziehung,

welche ein Leben lang weilt.

Um den Klienten eine optimale Beratung bieten zu können, werden die Berater

den verschiedenen Berufsgruppen zugeordnet und nach deren spezifischen

Anforderungen geschult. So gibt es Spezialisten für Mediziner, Juristen,

Wirtschaftswissenschaftler und Ingenieure. „Bei der Entwicklung des

Vermögenszuwachskonzept muß der Berater unabhängig sein von Produkten“,

ist in den MLP-Unterlagen zu lesen.

MLP arbeitet mit einer Beratungsstrategie, die aus der Sicht der

Kundeninteressen einen der höchsten Qualitätsstandards der Branche bietet.

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4.2.2.3 Führungssysteme

Bei Hopfenbeck wird die strategische Planung als ein Teil der strategischen

Führung gesehen. Die drei Grundfragen des strategischen Managements

werden wie folgt definiert:

1. Tun wir die richtigen Dinge?

2. Tun wir die Dinge richtig?

3. Wie verändern wir die Dinge?

(vgl. Hopfenbeck, 1993, S. 405)

MLP orientiert sich an diesem Modell. „Immer wieder alles in Frage stellen!“

heißt die Erfolgsmaxime von Firmenbegründer Manfred Lautenschläger. In den

regelmäßig stattfindenden Montagsrunden und Hauptversammlungen wird die

derzeitige Situation erörtert und strategische Veränderungen realisiert.

Unterstützt wird diese Systematik durch die flachen Hierarchie, welche kurze

Kommunikations- und Entscheidungswege ermöglicht.

Manfred Lautenschläger steht dem Vorstand heute noch als Berater zur Seite.

Aus taktischen Gründen übergab er bereits 1995 die MLP-Spitze an eine junge

Führungsmannschaft. Denn „Neue Strukturen und altbewährte Tugenden“ sind

seine Grundlagen für zukünftigen Unternehmenserfolg.

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5. Schlußfolgerung – Warum ist MLP so erfolgreich ?

Wie anhand der Theorien von Hopfenbeck und Pümpin nachgewiesen wurde,

verfügt MLP über eine sehr ausgeprägte Unternehmenskultur. Ob im

Geschäftsalltag der Zentrale oder der einzelnen Geschäftsstellen, MLP

erscheint mit einem einheitlichen Image und standardisierten Grundsätzen. Die

„Welt“ von MLP wird für die einzelnen Unternehmensmitglieder verständlich

und überschaubar. Die Kommunikation erfolgt reibungslos und Entscheidungen

werden rasch getroffen. Die zentralen Werte des Unternehmens schaffen eine

kollektive Identität und lassen eine hohe Bereitschaft entstehen, sich für das

Unternehmen zu engagieren. Diese „weichen Erfolgsfaktoren“ sind die Gründe

für den rasanten Aufstieg von MLP. „Fünf Mal Unternehmen des Jahres“ und

beste Kritiken im Gerlachreport (eine Art Stiftung Warentest der

Finanzdienstleistungsbranche) sind nur ein paar der Höhepunkte von MLP. Am

besten spiegelt sich der Höhenflug in der Wertsteigerung der börsennotierten

Aktie wieder. Kurssteigerungen im Bereich der 10.000 % sind selbst im Zeitalter

der boomenden Aktienmärkte einmalig.

Abbildung 13: MLP-Chart

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Derzeit beschäftigt MLP 2631 Berater und ca. 800 Mitarbeiter im Innendienst

(Stand 13.03.2001). Sie arbeiten in einem internationalen Konzern, dessen

Geschäftsidee vor gerade mal einem viertel Jahrhundert von 2 Juristen

begründet wurde - ein steiler, wenn nicht sogar senkrechter Aufstieg. Unter

MLP-Beratern heißt es nicht umsonst:

„MLP ist nicht der Zug auf dem man aufspringt,

sondern der Flieger den man noch erreichen muß!“

31

Literaturverzeichnis

Berkel/Herzog Arbeitshefte Führungsphilosophie, Band 27: Unternehmenskultur und EthikI.H. Sauer Verlag GmbH, Heidelberg, 1997

Historisches Wörterbuch der PhilosophieBand 4, 1976

Hopfenbeck, W. Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managmentlehre,7. Aufl. Landsberg/Lech 1993

Lautenschläger, M. Mythos MLP – Erfolgsgeschichte eines Finazdienstleisters,Campus Verlag GmbH, Frankfurt / Main, 1996

Jacobsen, E. Unternehmenskultur in Deutschland - Menschen machenWirtschaft, Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 1986

Marré, R. Die Bedeutung der Unternehmenskultur für diePersonalentwicklung, Peter Lang GmbH, Frankfurt amMain, 1997

Pümpin/Prange Management der Unternehmensentwicklung, CampusVerlag, Frankfurt/Main, 1991

Internetrecherche

3..22001 www.mlp.de/de/unternehmen/main_unter.cfm

3..22001 www.fh-muenchen.de/home/fb/fb10/general/d_hopfenbeck.htm

3..22001 www.puempin.ch/home.htm

3..22001 www.commcare.ch/Forums/96981/index_htm

MLP Firmenbroschüren

Career Base: Das Sprungbrett für Ihre Karriere

MLP Karriere Forum, Nr. 1, Juli 1998

32

Private Finance von MLP: Wenn Sie sich genauso entwickelt haben, sollten wir uns kennen lernen.

Private Finance von MLP: Und das Leben wird leichter.

MLP – Geschäftsstellenleiterhandbuch

MLP – Innendiensthandbuch

MLP – Beraterhandbuch

33

Vezeichnis der Abbildungen und Tabellen

Abbildung 1: Zentrale in Heidelberg S. 4

Abbildung 2: Unternehmensprofil nach Hopfenbeck S. 7

Abbildung 3: Unternehmensprofile verschiedener S. 8Branchen (nach Kobi & Wüthrich)

Abbildung 4: Semantisches Differential für die Umfrage S. 9

Abbildung 5: Unternehmensprofil von MLP S.10

Abbildung 6: Prof. Dr. Cuno Pümpin S.11

Abbildung 7: Theorie von Pümpin S.13

Abbildung 8: Auswahlverfahren bei MLP S.15

Abbildung 9: Aufbau der MLP Finanzdienstleistungen AG S.16

Abbildung 10: MLP-Logo S.18

Abbildung 11: Kaiserstraße in Heidelberg

Abbildung 12: Symbol von MLP S.19

Abbildung 13: MLP-Chart S.24

34

Verzeichnis der Anlagen

Anlage 1 Umfrage

Anlage 2 Corporate Identity Concept von MLP

Anlage 3 DFI-Gerlach-report

Anlage 4 MLP Broschüre: Private Finance von MLP –Wenn Sie sich genauso entwickelt haben, sollten wir uns kennen lernen

Anlage 5 MLP Broschüre:Private Finance von MLP – Und das Leben wird reicher