ANALIZA STANJA IN PREDLOGI UKREPOV ZA IZPOLNITEV …Četrto poglavje obsega predstavitev podjetja...

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA STANJA IN PREDLOGI UKREPOV ZA IZPOLNITEV

ZAHTEV STANDARDA ISO 9001: PRIMER INO D.O.O.

Ljubljana, junij 2017 ŽANA ROJNIK

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Žana Rojnik, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z

naslovom Analiza stanja in predlogi ukrepov za izpolnitev zahtev standarda ISO 9001: primer INO d.o.o.,

pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem red. prof. dr. Borutom Rusjanom

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da

so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu,

citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete

Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih

– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih

v njem jasno označila;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobila soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim

informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega

dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne _____________ Podpis študentke:__________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 KAKOVOST IN PRISTOPI K OBVLADOVANJU ................................................... 3

2 DRUŽINA STANDARDOV ISO 9000 .......................................................................... 4

3 STANDARD ISO 9001:2015 .......................................................................................... 6

3.1 Predstavitev standarda ISO 9001:2015 ..................................................................... 6

3.2 Struktura standarda ISO 9001:2015 .......................................................................... 6

3.2.1 Poglavje 4: Kontekst organizacije ...................................................................... 6

3.2.2 Poglavje 5: Voditeljstvo ..................................................................................... 7

3.2.3 Poglavje 6: Planiranje ........................................................................................ 8

3.2.4 Poglavje 7: Podpora ........................................................................................... 9

3.2.5 Poglavje 8: Delovanje ...................................................................................... 10

3.2.6 Poglavje 9: Vrednotenje izvedbe ..................................................................... 11

3.2.7 Poglavje 10: Izboljševanje ............................................................................... 12

4 PREDSTAVITEV PODJETJA INO D.O.O. .............................................................. 12

5 ANALIZA STANJA V PODJETJU INO D.O.O. IN PRIMERJAVA Z

ZAHTEVAMI STANDARDA ISO 9001:2015 ........................................................... 14

5.1 Poglavje 4: Kontekst organizacije ........................................................................... 14

5.1.1 Trenutno stanje glede na zahteve standarda ..................................................... 14

5.1.2 Predlagani ukrepi za izpolnitev zahtev standarda ............................................ 14

5.2 Poglavje 5: Voditeljstvo .......................................................................................... 16


5.2.2 Predlagani ukrepi za zadovoljitev zahtev standarda ........................................ 16

5.3 Poglavje 6: Planiranje .............................................................................................. 17



5.4 Poglavje 7: Podpora ................................................................................................. 18



5.5 Poglavje 8: Delovanje ............................................................................................. 21



5.6 Poglavje 9: Vrednotenje izvedbe ............................................................................. 25



ii

5.7 Poglavje 10: Izboljševanje ...................................................................................... 26

5.7.1 Trenutno stanje glede na zahteve standarda .................................................... 26


SKLEP ................................................................................................................................ 27

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 29

PRILOGE

KAZALO TABEL

Tabela 1: Glavni mejniki v razvoju standarda ISO 9000 ...................................................... 5

Tabela 2: Uporaba analize SWOT pri določanju konteksta organizacije za INO d.o.o. ..... 15

Tabela 3: Zainteresirane strani podjetja INO d.o.o. ............................................................ 15

Tabela 4: Tveganja in priložnosti za procese v podjetju INO d.o.o. ................................... 17

Tabela 5: Aktivnosti in odgovornosti v zvezi s prodajo v podjetju INO d.o.o. .................. 24

Tabela 6: Aktivnosti in odgovornosti procesa snovanje in razvoj v podjetju INO d.o.o. ... 24

1

UVOD

Opis problematike in predmet proučevanja. Vsaka organizacija, ki ji je v interesu

dolgoročen uspeh na trgu, kjer vlada močna konkurenca, hiter razvoj in vedno večje

zahteve kupcev, se slej ko prej sooči s pojmom »kakovost«. Včasih je kakovosten proizvod

predstavljal končni izdelek, ki je bil skladen s predpisanimi specifikacijami. V današnjih

razmerah je skladnost s specifikacijami nujno potrebna, ni pa zagotovilo za uspešno

poslovanje, saj obstaja verjetnost, da take specifikacije niso v skladu z zahtevami kupcev.

Organizacije, ki želijo uspešno poslovati v trenutnih razmerah, se soočajo z vprašanjem,

kako na dolgi rok pravočasno zagotoviti kakovostne proizvode po sprejemljivi ceni, ki bi

kar najbolje pripomogli k zadovoljevanju potreb kupcev (Šostar, 2000). Danes na trgu

obstaja več različnih orodij za zagotavljanje kakovosti, kot so standardi ISO, model

poslovne odličnosti EFQM, model Šest sigma, model celovitega obvladovanja kakovosti

TQM itd. Eno izmed najbolj uveljavljenih orodij je sistem managementa kakovosti po ISO

(angl. The International Organisation for Standardisation, v nadaljevanju ISO), ki se mu

bom v diplomski nalogi tudi podrobneje posvetila.

Standard ISO 9001 je mednarodno uveljavljen standard, kjer so navedene zahteve za

izgradnjo sistema managementa kakovosti, ki omogoča zadovoljitev zahtev odjemalcev.

Standard je splošen in uporaben za vse vrste organizacij (International Organization for

Standardization, 2015). Standard ISO 9001 ravno zaradi svoje splošnosti predstavlja

svojevrsten izziv za vsako organizacijo, kako iz njega izvleči maksimalne koristi. Zapisane

zahteve je najprej treba pravilno razumeti, nato pa jih prenesti v prakso na inovativen

način, ki bo organizaciji prinašal trajnostni uspeh (Anttila, 2010).

Organizacije se za uporabo standarda odločajo iz različnih razlogov. Nekatere si želijo

izboljšati lasten sistem managementa kakovosti, imeti večji nadzor nad procesi, parirati

konkurenci. Drugim je motiv stalno izboljševanje ali sledenje lastnim usmeritvam glede

kakovosti. Spet tretji si želijo okrepiti ugled, postati čim boljši dobavitelj ali pa jih v to

prisilijo kupci s svojimi zahtevami (Prajogo, 2011).

Z uvedbo sistema managementa kakovosti po standardu ISO 9001 se spogleduje tudi

podjetje INO d.o.o., ki sicer izdeluje strojno opremo za sitotisk, tisk stekla in

avtomatizacijo različnih proizvodnih procesov. V sedemindvajsetih letih svojega delovanja

je iz družinskega podjetja zraslo v podjetje s trenutno 24 zaposlenimi. Rast poslovanja je s

sabo prinesla potrebo po nadgradnji obstoječega načina poslovanja. Predvsem zaradi želje

po večji organiziranosti, preglednosti in učinkovitosti procesov je vodstvo začelo

razmišljati o uvedbi sistema managementa kakovosti po ISO 9001. Poleg tega je podjetje

deležno vedno bolj pogostih opozoril največjih obstoječih odjemalcev, ki zahtevajo od

svojih dobaviteljev pridobitev certifikata za sistem managementa kakovosti po ISO 9001.

V zadnjih letih INO d.o.o. sodeluje s podjetji, ki so dobavitelji avtomobilski industriji, ki je

znana po visokih zahtevah glede kakovosti. Nekatera podjetja certifikat postavijo celo kot

2

pogoj za sodelovanje. S certifikatom bi podjetje tako dobilo večji ugled in nove priložnosti

na trgu ter hkrati izboljšalo učinkovitost procesov.

Namen diplomskega dela. Namen diplomskega dela je analizirati, ali je obstoječi sistem

managementa kakovosti v podjetju INO d.o.o. skladen z zahtevami standarda

ISO 9001:2015 ter v primeru odstopanj podati predloge za odpravo teh. Želim, da

diplomsko delo postane osnova oz. pripomoček pri vzpostavitvi sistema managementa

kakovosti po ISO 9001:2015 v obravnavanem podjetju.

Cilji diplomskega dela. Cilji diplomskega dela so naslednji:

• Predstaviti pojem kakovost in pristope njenega obvladovanja s povzetki ugotovitev

različnih avtorjev.

• Predstaviti zahteve standarda ISO 9001:2015.

• Ugotoviti trenutno stanje v podjetju INO d.o.o. in ga primerjati z zahtevami standarda

ISO 9001:2015.

• Podati predloge usmeritev, da bo sistem managementa kakovosti v podjetju INO d.o.o.

v skladu z zahtevami standarda ISO 9001:2015.

Metodologija. Diplomsko delo je vsebinsko razdeljeno na dva dela – prvi, teoretični del in

drugi, praktični del. Prvi (teoretični) del je deskriptivne narave. Temelji na osnovi prebrane

literature domačih in tujih avtorjev. Na novo pridobljena teoretična znanja iz prvega dela

sem uporabila v drugem (praktičnem) delu, kjer uporabljam metodo analize s kvalitativnim

pristopom. Pri analizi trenutnega stanja v podjetju ter pri podajanju predlogov za

spremembe sem poleg teoretičnih znanj uporabila interna gradiva obravnavanega podjetja,

informacije, pridobljene iz pogovorov z zaposlenimi, ter praktične izkušnje, ki sem jih

nabrala med osemletnim delom v obravnavanem podjetju.

Struktura diplomskega dela. Vsebina diplomskega dela je sestavljena iz več poglavij. V

uvodnem poglavju so predstavljeni problematika ter namen, cilji, metodologija in struktura

diplomskega dela. Teoretični del sestavljajo prva tri poglavja. V prvem so podrobneje

opisani pojem kakovost in pristopi njenega obvladovanja, drugo poglavje opisuje družino

standardov ISO 9000, medtem ko je v tretjem poglavju podrobneje predstavljen standard

ISO 9001:2015 in njegove zahteve. Praktični del diplomskega dela sestavljata poglavji štiri

in pet. Četrto poglavje obsega predstavitev podjetja INO d.o.o. Sledi poglavje, kjer je

podana analiza trenutnega stanja na področju managementa kakovosti v obravnavanem

podjetju z vidika zahtev standarda ISO 9001:2015. V primeru ugotovljenih neskladij sem

poskušala poiskati primerne ukrepe za odpravo teh. V sklepnem poglavju so podane

končne ugotovitve.

3

1 KAKOVOST IN PRISTOPI K OBVLADOVANJU

Izraz kakovost je bil skozi zgodovino deležen več stopenj razvoja. Danes tako obstaja več

definicij, ki opredeljujejo ta pojem, saj obstajajo različni vidiki, iz katerih lahko gledamo

na kakovost (tehniško-tehnološki, ekonomski, psihosociološki, filozofski, zdravstveno-

ekološki, organizacijski, pravni vidik). Vsak izmed nas bi si lahko na podlagi lastnih znanj,

dojemanj, izkušenj in okolja, v katerem živi, ustvaril svojo definicijo za kakovost, zato

univerzalna definicija, ki bi zadovoljila vsakogar, dejansko sploh ne obstaja.

Tudi strokovnjaki s področja kakovosti si niso enotni in si kakovost razlagajo na različne

načine. Njihove definicije se razlikujejo glede na to, iz katerega okolja prihajajo (npr.

Japonska, Evropa, Amerika) ter kakšne so družbene značilnosti danega okolja. Spodaj na

kratko predstavljam opredelitve pojma kakovosti nekaterih najbolj prepoznavnih teoretikov

oz. gurujev s področja kakovosti.

Deming je definiral kakovost kot brezhibnost ter jo nadalje opisal kot »zadovoljevanje«

stranke, ne le z izpolnjevanjem njenih pričakovanj, temveč tudi s preseganjem teh.

Kakovost je opredelil kot uresničevanje potreb in želja uporabnikov, poleg tega pa tudi kot

ugotavljanje in predvidevanje potreb ciljnih trgov, ki sta jim izdelek ali storitev namenjena

(Zupanc Grom, 2000).

Juran kakovost razume kot ustreznost namenu, Crosby kot usklajenost z zahtevami,

Feigenbaum pa definicijo kakovosti prepušča odjemalcem (Piskar & Dolinšek, 2006).

Kakovost opredeljujejo tudi slovenski avtorji. Vujoševič opredeljuje kakovost kot »zbir

vseh lastnosti in značilnosti izdelka ali storitev, ki se nanašajo na njihovo zmožnost, da

zadovoljijo postavljene ali neposredno izražene potrebe« (Vujoševič, 1992).

Po Maroltu (1994) naj bi bila kakovost celokupnost značilnosti in karakteristik izdelka ali

storitve, ki se nanaša na njeno zmožnost, da zadovolji določene ali naznačene zahteve,

potrebe ali pričakovanja kupca oziroma trga.

Rusjan (2009) gleda na kakovost z dveh vidikov (lastnosti izdelka in skladnost s

specifikacijami). Prvi vidik kakovosti je notranji vidik kakovosti oziroma glas procesa. Po

tej opredelitvi je kakovosten proizvod tisti, ki je izdelan v skladu z zahtevami oz.

specifikacijami, ki jih postavijo njegovi projektanti. Drugi vidik se imenuje zunanji vidik

kakovosti oziroma glas kupca. V skladu s tem pojmovanjem proizvod smatramo za

kakovosten, ko z določenimi lastnostmi zadovolji ali celo preseže zahteve in pričakovanja

kupcev glede zadovoljevanja njihovih potreb in tako vodi k zadovoljstvu uporabnikov.

4

Najbolj uporabljena definicija v praksi je definicija, ki jo je objavila Mednarodna

organizacija za standardizacijo ISO in se glasi: »Kakovost je stopnja, v kateri skupek

svojevrstnih karakteristik izpolnjuje zahteve odjemalca« (Piskar & Dolinšek, 2006).

Že veliko število različnih opredelitev pojma kakovosti nam pove, da gre za dinamično

kategorijo, ki jo je treba nenehno spremljati in preverjati. Ker kakovost proizvodov in

storitev poleg tehničnih lastnosti in dobavnih rokov velja za enega izmed ključnih

dejavnikov pridobivanja konkurenčnih prednosti, se organizacije vedno bolj zavedajo

pomembnosti vloge managementa kakovosti (Šostar, 2000).

Management kakovosti izvaja dejavnosti, povezane z načrtovanjem, organiziranjem,

vodenjem, nadziranjem, zagotavljanjem ter izboljševanjem kakovosti procesov in

proizvodov. Glavni cilji vsake organizacije na področju managementa kakovosti so

doseganje čim večjega zadovoljstva odjemalcev, stalno izboljševanje procesov ter

doseganje čim boljšega sodelovanja zaposlenih pri uresničevanju ciljev kakovosti, ki si jih

je zadala (Marolt & Gomišček, 2005).

Najpogosteje uporabljen pristop za doseganje ciljev kakovosti je vpeljava sistema

managementa kakovosti v organizacijo na podlagi zahtev, ki so podane v modelih

kakovosti in mednarodnih standardih. Na trgu je tako danes moč zaslediti različne pristope,

metode in orodja, ki jih uporabljajo organizacije, da bi si utrle pot h kakovosti ali celo

odličnosti, kot so management celovite kakovosti (angl. Total Quality Management –

TQM), standardi kakovosti ISO, model Šest sigma (angl. Six Sigma), sistem 20 ključev

(angl. The 20 Keys), model poslovne odličnosti (angl. The European Foundation for

Quality Management – EFQM), vitko podjetje (angl. Lean Manufacturing), model

uravnoteženih kazalnikov (angl. The Balanced Scorecard – BSC).

Kot sem omenila že v uvodu, se bom v nadaljevanju posvetila sistemu kakovosti po

modelu standarda ISO 9001.

2 DRUŽINA STANDARDOV ISO 9000

Standardi družine ISO 9000 so zbirka veljavnih mednarodnih standardov, tehničnih

specifikacij, tehničnih poročil, priročnikov in internetnih dokumentov o obvladovanju

kakovosti (Slovenski inštitut za standardizacijo, b. l.). Izdala jih je mednarodna

organizacija ISO, katere glavna dejavnost je izdajanje standardov in priporočil ter

koordiniranje svetovne standardizacije na vseh področjih z izjemo v elektrotehniki.

Standard je splošen in uporaben v vseh organizacijah, ne glede na njihovo velikost in

dejavnost.

Standardi ISO 9000 se nenehno posodabljajo glede na potrebe tržišča in trenutnih trendov.

Vsakih nekaj let je objavljena nova različica. Prva revizija standarda iz leta 1987 je bila

5

izdana 1994. Večja sprememba standarda glede na predhodno je bila pripravljena leta

2000, naslednja revidirana izdaja pa je izšla leta 2008. Zadnja (peta) izdaja se imenuje

ISO 9000:2015 in je izšla 15.09.2015. V Tabeli 1 je predstavljen razvoj standarda ISO

9000 skozi zgodovino.

Tabela 1: Glavni mejniki v razvoju standarda ISO 9000

LETO OPIS

1987 ISO 9000 – Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO) objavi prvo izdajo serije

standardov ISO 9000

1993 Prva izdaja slovenskega standarda serije ISO 9000 z imenom SLS ISO 9000

1994 ISO objavi dopolnjeno drugo izdajo serije standardov ISO 9000

1995 Predelana in usklajena druga slovenska izdaja serije standardov z imenom SIST ISO 9000

2000 Prenovljena tretja izdaja standarda ISO 9001 (ISO 9001:2000)

2008 Prenovljena četrta izdaja standarda ISO 9001 (ISO 9001:2008)

2015 Prenovljena peta izdaja standarda ISO 9001 (ISO 9001:2015)

Vir: Povzeto in prirejeno po M. Bakan Toplak & A. Urbajs, Kakovost po ISO 9001:2000, 2003.

Za slovensko različico standardov skupine ISO 9000 skrbi nacionalni organ za standarde

Slovenski inštitut za standardizacijo – SIST. Slovenski standardi nastajajo s privzemanjem

evropskih standardov z metodo prevoda in se imenujejo SIST EN ISO 9000 (Slovenski

inštitut za standardizacijo, b. l.).

Družino standardov ISO 9000:2015 tvorijo naslednji standardi (International Organization

for Standardization, b. l.a):

• ISO 9000:2015 podaja osnovna vodila glede izpolnjevanja načel, ki jih je pri sistemu

managementa kakovosti treba upoštevati. Standard obsega tudi definicije izrazov s

področja kakovosti ter pravila za uporabo ostalih standardov.

• ISO 9001:2015 podaja zahteve za sistem managementa kakovosti in je osnova za

certificiranje organizacij.

• ISO 9004:2009 nudi smernice za nadaljnje izboljšave sistema managementa kakovosti

v organizacijah.

• ISO 19011:2011 obravnava smernice za pripravo in izvedbo presoj sistemov

managementa kakovosti.

Kot del širše družine standardov ISO 9000 je ISO 9001 edini, ki omogoča certificiranje ter

določa kriterije za učinkovit sistem managementa kakovosti, zato se bom v nadaljevanju

podrobneje posvetila prav temu.

6

3 STANDARD ISO 9001:2015

3.1 Predstavitev standarda ISO 9001:2015

Standard kakovosti ISO 9001:2015 je najnovejša različica standarda ISO 9001, ki je izšla v

mesecu septembru 2015. V obdobju triletnega prehoda iz obstoječega na nov standard –

kar pomeni do septembra 2018 – bosta sicer v veljavi zadnji dve različici standarda, tako

ISO 9001:2008 kot ISO 9001:2015. V septembru 2018 pa bodo postali vsi certifikati

ISO 9001:2008 neveljavni in bodo kot takšni preklicani.

Od svoje prve izdaje leta 1987 je število uporabnikov standarda iz leta v leto naraščalo.

Standard tako danes velja za najbolj poznan in razširjen standard s področja managementa

kakovosti. Število uporabnikov še vedno narašča. V letu 2015 je bilo na svetu skladno z

zahtevami standarda ISO 9001 certificiranih več kot 1 milijon organizacij (SIQ – Slovenski

institut za kakovost in meroslovje, b. l.). Priloga 1 prikazuje število pridobljenih

certifikatov v obdobju od 1993 do 2015 za svet, Evropo in Slovenijo.

Standard ISO 9001:2015 temelji na sedmih načelih managementa kakovosti. To so

osredotočenost na odjemalce, voditeljstvo, vključenost zaposlenih, procesni pristop,

nenehno izboljševanje, odločanje na podlagi dejstev in upravljanje odnosov. Njihovo

poznavanje in razumevanje je predpogoj za pravilno in uspešno uporabo zahtev standardov

(International Organization for Standardization, 2015).

Standard ISO 9001:2015 sestavljajo splošne zahteve za sistem managementa kakovosti, ki

so namenjene za uporabo v vseh vrstah organizacij, ne glede na njeno vrsto ali velikost

(Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015). Razdeljen je na deset poglavij, med katerimi

so prva tri zgolj informativne narave, naslednjih sedem pa predstavlja vsebino standarda,

zato jih bom v nadaljevanju tudi podrobneje predstavila.

3.2 Struktura standarda ISO 9001:2015

3.2.1 Poglavje 4: Kontekst organizacije

Ta točka se nanaša na poslovno okolje, v katerega je vpeta organizacija. S kontekstom

organizacije opredelimo, kaj vse mora organizacija obvladovati za uspešno poslovanje.

Poglavje standarda, ki govori o kontekstu organizacije, je vsebinsko razdeljeno na štiri

podpoglavja.

Razumevanje organizacije in njenega konteksta: Organizacija mora določiti notranje in

zunanje dejavnike, ki vplivajo na zmožnost doseganja predvidenih rezultatov sistema

managementa kakovosti. Za pripravo konteksta organizacije obstajajo različne metode, pri

7

čemer Trebar in Merljak (2016) predlagata uporabo analize prednosti, slabosti, priložnosti

in nevarnosti (angl. Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threads analysis, v

nadaljevanju SWOT). Ta se običajno uporablja za oblikovanje celovite strategije podjetja.

Prednosti in slabosti se osredotočajo na notranje okolje (kultura, vrednote, znanje,

uspešnost podjetja), priložnosti in pretnje pa na zunanje okolje (pravnega, tehnološkega,

konkurenčnega, tržnega, kulturnega, socialnega, gospodarskega okolja), ki vplivajo na

poslovanje podjetja.

Zainteresirane strani: Organizacija mora razumeti potrebe zainteresiranih strani, saj bo le

tako lahko izpolnjevala njihova pričakovanja (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Poleg kupcev zainteresirane strani organizacije predstavljajo še zaposleni, lastniki,

investitorji, dobavitelji, distributerji, konkurenca, sindikati, banke, skupnost, nevladne

organizacije itd.

Področje uporabe sistema managementa kakovosti: Organizacija mora opredeliti, za

kateri del organizacije bo veljal sistem managemnta kakovosti, saj je sistem možno izvajati

na celotni organizaciji ali samo za določen oddelek, izdelek ali lokacijo (Vega, 2016). Na

dokumentu, ki opisuje področje uporabe, morajo biti navedene vrste izdelkov in storitev,

procesi ter lokacija, kjer se procesi izvajajo (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Sistem managementa kakovosti in njegovi procesi: Sistem managementa kakovosti je

zaporedje medsebojno povezanih procesov, ki se izvajajo z namenom izpolnjevanja zahtev

odjemalcev (Vega, 2016). Standard veleva, da organizacija te procese prepozna, določi

njihovo zaporedje in medsebojne povezave ter kazalnike uspešnosti za obvladovanje teh

procesov (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015). Ker morajo biti procesi podprti z

dokumentiranimi informacijami, Vovk in Trebar (2016) za izpolnitev te zahteve predlagata

grafično ponazoritev sistema managementa kakovosti z diagramom poteka. Ta prikazuje,

kateri procesi sestavljajo sistem, njihovo medsebojno povezavo in zaporedje. Ko so procesi

določeni, standard nadalje zahteva opredelitev potrebnih virov ter odgovornosti in

pooblastila za izvedbo teh procesov. V tej točki standarda sta omenjena tudi obravnava

tveganj in priložnosti ter zagotavljanje ocenjevanja procesov, vendar so tveganja in

priložnosti podrobneje opisani v šestem poglavju standarda, ocenjevanje procesov pa v

devetem poglavju standarda.

3.2.2 Poglavje 5: Voditeljstvo

Vodstvo organizacije je ključni dejavnik pri vzpostavitvi sistema managementa kakovosti,

saj so oni tisti, ki s svojim ravnanjem dajejo zgled ostalim zaposlenim. Najvišje vodstvo

mora prevzeti odgovornost za uspešnost sistema managementa kakovosti. Na podlagi

postavljenih ciljev, ki so skladni s politiko kakovosti, standard od vodstva zahteva

(Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015):

8

• zagotavljanje virov, ki so potrebni za izvajanje sistema managementa kakovosti;

• usmerjanje in ozaveščanje zaposlenih o pomembnosti uspešnega sistema managementa

kakovosti;

• vodenje na način, ki se zaveda pomembnosti osredotočenosti na odjemalce;

• zagotavljanje, da je v organizaciji vzpostavljeno ustrezno komuniciranje, ki se nanaša

na sistem managementa kakovosti;

• dodelitev odgovornosti in pooblastil za izvajanje aktivnosti, ki se nanašajo na sistem


3.2.3 Poglavje 6: Planiranje

Prva točka šestega poglavja standarda se nanaša na obravnavanje tveganj in priložnosti.

Ker so tveganja sestavni del poslovanja, je pomembno, da jih organizacija zna prepoznati

ter nato ustrezno ukrepati. Koubek (2016) navaja več metod, ki jih organizacije lahko

uporabijo za obravnavanje tveganj (matrika tveganja, viharjenje možganov, diagram

Ishikawa, analiza portfelja, scenarijski lijak itd.). Ko so tveganja in priložnosti določeni, je

treba določiti planirane ukrepe za obravnavo tveganj. Primeri ukrepanja so izogibanje

tveganjem, obravnavanje tveganja kot priložnosti, odprava vira tveganja, spreminjanje

verjetnosti in posledic tveganja ali sprejetje tveganja z informirano odločitvijo (Bureau

Veritas d.o.o., 2015).

Glavna prednost obravnavanja tveganj in priložnosti na način, ki ga predpisuje standard,

znižuje stroške in poveča stabilnost poslovanja organizacije (EUDACE d.o.o., b. l.).

Druga točka šestega poglavja od organizacije zahteva določitev ciljev kakovosti ter

opredelitev, kako bo te cilje dosegla. Juran predlaga določanje ciljev po metodi

»SMART«, kjer morajo cilji imeti naslednje lastnosti (Juran, 1995, str. 407):

• S = strategic and specific (strateški in določeni),

• M = measurable (merljivi),

• A = agreed-to (dogovorjeni),

• R = realizable (uresničljivi, dosegljivi),

• T = time-bound (časovno opredeljeni).

Trebar in Merljak (2016) za opredelitev ciljev kakovosti predlagata uporabo metode

viharjenja možganov (angl. Brainstorming). Pridobljene ideje sodelujočih nato vodstvo

analizira in tiste, ki so primerne, uporabi za oblikovanje politike kakovosti.

Tretja točka šestega poglavja govori o pravilnem postopanju, ko v organizaciji pride do

potrebe po spremembi sistema managementa kakovosti.

9

3.2.4 Poglavje 7: Podpora

Organizacija mora za sistem managementa kakovosti določiti in zagotoviti ustrezne vire –

to so ljudje (zaposleni), infrastruktura, okolje za delovanje procesov, viri nadzorovanja in

merjenja ter organizacijsko znanje. Zaposleni morajo imeti za opravljanje dela ustrezne

kompetence. Te mora imeti organizacija za vse aktivnosti v zvezi s sistemom

managementa kakovosti vnaprej določene. Naloga organizacije je, da kompetence v

primeru pomanjkanja pridobi (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Zaposleni morajo biti seznanjeni s politiko in cilji kakovosti ter s tem, kako njihov

doprinos vpliva na uspešnost sistema managementa kakovosti. Prav tako morajo biti

obveščeni o morebitnih posledicah neizpolnjevanja zahtev sistema managementa

kakovosti. Standard podaja izrecne zahteve glede notranjega in zunanjega komuniciranja

(kaj je predmet komunikacije, kdaj se komunicira, s kom se komunicira, kako se

komunicira) (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Zadnje podpoglavje standarda, ki se nanaša na podporo, govori o dokumentiranih

informacijah. V vseh prejšnjih različicah standarda ISO 9001 je poslovnik kakovosti

predstavljal temeljni dokument, kjer je bil predstavljen celoten sistem kakovosti

posameznega podjetja. Nekateri so mu rekli celo »biblija kakovosti«. Standard

ISO 9001:2015 pa je prva različica, ki ne predpisuje izrecno dokumenta z nazivom

poslovnik kakovosti. Mnenja glede smiselnosti poslovnika kakovosti so različna. Nekateri

menijo, da je, četudi ni več obvezen dokument, na neki način vsekakor potreben.

Predstavljal naj bi vstopno točko v sistem, kot osnovna informacija o tem, kaj organizacija

je. Organizacija seveda lahko ta dokument poimenuje tudi drugače (Babnik, b. l.). Spet

drugi menijo, da ni potreben, saj se je čez leta izkazal kot nepotreben dokument in je bil

ravno zaradi tega ukinjen (Vega, 2016).

Vovk in Trebar (2016) navajata, da so najbolj pomembne lastnosti dokumentacije

uporabnost, preglednost, razumljivost, poučnost, dostopnost in prilagodljivost na potrebe

uporabnika dokumentacije. Ključne dokumente, ki jih je za zadovoljitev zahtev standarda

treba izdelati in hraniti, predstavljajo dokumenti, kjer je navedeno področje uporabe

sistema managementa kakovosti, opisana politika in cilji kakovosti ter predstavljen sistem

managementa kakovosti in njegovih procesov (Vovk & Trebar, 2016).

Zgoraj našteta dokumentacija je obvezna, kar je več, pa je odvisno od potreb posamezne

organizacije. Najbolj pomembno je, da dokumentacija služi svojemu namenu, kar pomeni,

da obstaja zato, ker je uporabna in ne zato, ker standard tako zahteva.

Dokumentacija, ki je povezana s sistemom managementa kakovosti, mora biti shranjena na

dogovorjenem mestu, da je na voljo za uporabo. Če pride do spremembe dokumentacije,

10

mora biti razvidna (številka izdaje, datum spremembe) (Slovenski inštitut za

standardizacijo, 2015).

3.2.5 Poglavje 8: Delovanje

To poglavje je najobsežnejše in vsebuje navodila za uspešno izvedbo vseh aktivnosti za

realizacijo proizvodov ali storitev tako, da v celoti izpolnijo pričakovanja odjemalcev.

Sestavlja ga sedem podpoglavij, ki so podrobneje predstavljena v nadaljevanju.

Planiranje in obvladovanje delovanja se nanaša na zahteve po planiranju, izvajanju in

obvladovanju proizvodnih procesov (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Zahteve za izdelke in storitve morajo biti ustrezno določene in usklajene z zahtevami

odjemalca. Zahteve se lahko nanašajo npr. na barvo, obliko, lastnosti, funkcionalnost,

časovno razpoložljivost itd. Organizacija mora zagotoviti, da je zmožna dobaviti izdelke

oz. opraviti storitve po teh zahtevah (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Proces snovanja in razvoja izdelkov in storitev obsega zahteve glede planiranja in

obvladovanja procesa snovanja in razvoja. Organizacija mora določiti faze procesa,

odgovornosti in pooblastila, potrebne vhode v ter ustreznost izhodov iz procesa snovanja in

razvoja (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Obvladovanje procesov, izdelkov in storitev zunanjih ponudnikov na način, da so

nabavljeni izdelki in storitve skladni z zahtevami. Standard nadalje zahteva določitev meril

za ocenjevanje in izbiro dobaviteljev. Obstaja več meril za ocenjevanje dobaviteljev.

Najpogosteje uporabljena so kakovost, cena, plačilni pogoji, dobavni rok, prilagodljivost in

odzivnost pri reševanju reklamacij (Kunc, 2016). Na podlagi izbranih meril se izvede

ocenjevanje dobaviteljev. Standard izrecno navaja, da je ocenjevanje ponavljajoče se

dejanje, saj se sposobnosti dobaviteljev s časom spreminjajo.

Proizvodnja izdelkov in izvedba storitev morata potekati v ustreznih razmerah, kar

pomeni razpoložljivost potrebnih dokumentiranih informacij, opreme ter virov za

nadzorovanje in merjenje, uporabo primerne infrastrukture, imenovanje kompetentnega

osebja ter izvajanje validacije in ukrepov za preprečitev človeške napake. Za izhode je

skozi celoten proces proizvodnje treba zagotoviti identifikacijo in sledljivost, po prevzemu

končnega proizvoda pa izvajati aktivnosti po dostavi (če so potrebne), npr. servise,

vzdrževalna dela, pridobivanje povratnih informacij od odjemalca, recikliranje ali

odstranitev (Hammar, 2015).

Sprostitev izdelkov in storitev mora biti dokumentirana. Sprostitev se lahko izvede, ko so

izdelki in storitve skladni z zahtevami (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

11

Obvladovanje neskladnih izhodov mora biti dokumentirano. Izvede se s popravilom,

izločitvijo ali zadržanjem, z informiranjem odjemalca o nastali situaciji ali s sprejetjem

neskladnih proizvodov, če se pridobi dovoljenje za izvzetje (Slovenski inštitut za


3.2.6 Poglavje 9: Vrednotenje izvedbe

Organizacija mora določiti kaj, kdaj in kako je potrebno nadzorovati in meriti. Pri tem

izhaja iz ciljev na področju managementa kakovosti. Na podlagi pridobljenih podatkov

nadzorovanja in merjenja se izvedeta analiza in vrednotenje. Standard zahteva vrednotenje

skladnosti izdelkov in storitev, stopnje zadovoljstva odjemalcev, sistema managementa

kakovosti ter potreb za njegove izboljšave, uspešnost izvedbe planiranja, obvladovanja

tveganj in priložnosti ter ocenjevanje zunanjih ponudnikov (Slovenski inštitut za


Nadalje standard od organizacije zahteva merjenje stopnje zadovoljstva odjemalcev.

Merjenje zadovoljstva odjemalcev se izvaja s pomočjo različnih vrst orodij in podatkov,

kot so anketni vprašalnik, osebni razgovori, ocena dobavitelja, ki jo izvedejo kupci,

zapisniki sestankov s kupci, podatki o ponovnih nakupih, podatki o izgubljenih poslih,

analiza tržnega deleža, podatki o pritožbah kupcev in poročila posrednikov (Dentch, 2016).

Zelo pogosto se uporabljajo najrazličnejši anketni vprašalniki. Cochran (2015) kot glavno

slabost vprašalnikov navaja, da traja predolgo časa, preden organizacija pride do povratnih

informacij, če do tega sploh pride, saj imajo kupci odpor do reševanja vprašalnikov ali pa

nimajo časa. Zato kot metodo za merjenje zadovoljstva odjemalcev predlaga osebne

razgovore, ki temeljijo na vprašanjih odprtega tipa: »Kaj vam je všeč?«, »Kaj vam ni

všeč?«. Je pa izbira metode odvisna tudi od narave dela. Dentch (2016) meni, da so

vprašalniki bolj primerni pri poslovanju s končnimi kupci (fizičnimi osebami), medtem ko

so osebni razgovori primernejši pri medorganizacijskem poslovanju. Naloga vsake

organizacije je, da izbere metodo, od katere bo imela največ koristi in ji bo dajala realen

odraz stanja.

Za določitev učinkovitosti sistema managementa kakovosti standard zahteva izvajanje

notranjih presoj. S pomočjo notranje presoje se ugotovi, ali sistem managementa kakovosti

deluje skladno z zahtevami standarda (Cochran, 2015). Poleg ugotavljanja skladnosti

sistema s standardom je cilj notranje presoje tudi iskanje priložnosti za izboljšanje.

Notranjo presojo običajno izvajajo za to usposobljene osebe znotraj organizacije, ki so

dobro seznanjene s poslovanjem presojane organizacije in neodvisne od področja

presojanja (Vega, 2016).

Zadnje podpoglavje vrednotenja izvedbe govori o vodstvenih pregledih. Standard od

vodstva zahteva periodično pregledovanje sistema managementa kakovosti (Slovenski

inštitut za standardizacijo, 2015).

12

3.2.7 Poglavje 10: Izboljševanje

Aktivnosti, ki jih predpisuje standard v zvezi z izboljševanjem, se izvajajo z namenom

nenehnega iskanja možnosti za povečanje zadovoljstva odjemalcev. Izboljševanje, ki ga

zahteva standard, se nanaša na izboljševanje izdelkov in storitev, sistema managementa

kakovosti ter ustrezno obravnavanje neželenih učinkov, ki jih bodisi popravimo,

preprečimo ali zmanjšamo. Izboljševanje vključuje popravke, korektivne ukrepe, nenehno

izboljševanje, inovacije, reorganizacijo (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

Ob pojavu neskladnosti se mora organizacija primerno odzvati, tako da jo obvlada,

odpravi, analizira, ugotovi vzroke neskladnosti ter izvede korektivne ukrepe. Na

neskladnost je treba gledati kot na priložnost za izboljšave in ne kot na obsojanje in

linčanje tistega, ki je napako naredil. Cilj obravnavanja neskladnosti in korektivnih

ukrepov na način, ki ga zahteva standard, ni le odprava neskladnosti, temveč tudi odprava

vzrokov neskladnosti, saj tako zmanjšamo verjetnost, da se bo ista napaka ponovila še

kdaj. Ker standard zahteva dokumentiranje neskladnosti in korektivnih ukrepov, Vega

(2016) predlaga obrazec, kjer so opisani neskladnost, analiza vzrokov, opis odprave

neskladnosti ter potrditev, da je bila neskladnost odpravljena.

Zadnja zahteva v standardu se nanaša na nenehno izboljševanje in od organizacije

pričakuje opredelitev aktivnosti za nenehno izboljšanje učinkovitosti sistema managementa

kakovosti. Tricker (2017) za izvajanje nenehnega izboljševanja predlaga uporabo

Demingovega cikla PDCA. Cikel PDCA je sestavljen iz štirih korakov:

• P – Planiraj (angl. Plan): Določitev namena in ciljev planiranih izboljšav, določitev

načina in časa izvedbe, določitev potrebnih virov za izvedbo.

• D – Izvedi (angl. Do): Izvedba planiranega.

• C – Preveri (angl. Check): Preveritev skladnost izvedbe izboljšav s planiranim.

• A – Ukrepaj (angl. Act): Ukrepanje na način, da se izvedba še izboljša in s tem zmanjša

razlika med planiranim in dejanskim rezultatom.

V želji po stalnem izboljševanju je treba cikel neprestano ponavljati. Opisana metoda je

preprosta za uporabo in jo lahko uporabimo pri posameznih procesih ali pri celotnem

sistemu managementa kakovosti (Slovenski inštitut za standardizacijo, 2015).

4 PREDSTAVITEV PODJETJA INO D.O.O.

INO d.o.o. je podjetje, usmerjeno v načrtovanje in izdelavo strojne opreme za povečanje

produktivnosti in avtomatizacijo zahtevnih proizvodnih operacij in procesov (INO d.o.o.,

2012). Ciljni trg podjetja predstavljajo pravne osebe, ki v okviru svojega proizvodnega

13

procesa stremijo k njegovi avtomatizaciji, ter pravne osebe, ki v svojem proizvodnem

procesu potrebujejo stroje za sitotisk ter za tisk stekla.

Začetki poslovanja podjetja segajo v leto 1991, ko je Anton Mur ustanovil podjetje INO

d.o.o. Podjetje je bilo vpisano v sodni register 20.03.1990 pri Okrožnem sodišču v Kranju.

Že na začetku se je ustanovitelju Antonu Muru pridružil Borut Mur – danes tehnični

direktor. Skozi celoten razvoj podjetja je sodeloval tudi Blaž Mur, sprva kot štipendist, leta

2004 pa je od očeta prevzel vodenje podjetja. Proizvodnja se je začela s stroji za sitotisk.

Kasneje se je zaradi potreb tržišča razširila tudi na proizvodnjo strojev za tisk stekla in

avtomatizacijo proizvodnih operacij. Podjetje je čez leta raslo. Obseg proizvodnje se je

povečal, zato se je bilo podjetje leta 2008 primorano iz manjše delavnice preseliti v nove,

večje in modernejše ter za delo ustreznejše poslovne prostore na Industrijski ulici 14 v

Žireh, kjer je danes sedež podjetja. Danes ima podjetje tri lastnike, in sicer so to Anton

Mur, Borut Mur in Blaž Mur.

Podjetje sodi med majhna podjetja in je registrirano po SKD dejavnosti 28.990 –

Proizvodnja strojev za druge posebne namene. V podjetju je trenutno redno zaposlenih 24

ljudi, skupaj s pogodbeniki, kooperanti in študenti pa v projektih sodeluje več kot 30 oseb.

V podjetju so zaposleni strokovnjaki s področja strojništva, strojegradnje, elektrotehnike,

informatike, sitotiska in organizacije proizvodnje. Organizacijska struktura je prikazana v

Prilogi 2.

Prodajni program sestavljajo tri skupine izdelkov, in sicer: stroji oz. strojna oprema s

področja avtomatizacije proizvodnje; stroji oz. strojna oprema za sitotisk ter stroji oz.

strojna oprema za tisk stekla.

Podjetje ima svoje poslanstvo opredeljeno na naslednji način (INO d.o.o., 2012):

»S pomočjo lastnega tima strokovnjakov z različnih področij našim poslovnim partnerjem

nudimo najboljše rešitve in strojno opremo za njihove izvirne tehnološke zahteve.«

Vizija podjetja (INO d.o.o., 2012):

• V Sloveniji postati eden od štirih vodilnih partnerjev na področju strojne opreme za

avtomatizacijo proizvodnje in utrditi prvo mesto na področju strojne opreme za sitotisk.

• V republikah nekdanje Jugoslavije postati pomemben partner na področju sitotiska.

• V vzhodni Evropi postati eden od dveh vodilnih ponudnikov na področju strojne

opreme za tisk stekla v tehniki sitotiska, valjčnega nanosa in digitalnega tiska.

Glavne konkurenčne prednosti podjetja se skrivajo v njegovem dobrem imenu, saj je za

obstoječe kupce poznano kot zanesljiv, kakovosten, inovativen in točen dobavitelj.

Vodstvo podjetja se je odločilo, da dobro ime ohrani oz. nadgradi s pomočjo uvedbe

standarda ISO 9001:2015.

14

5 ANALIZA STANJA V PODJETJU INO D.O.O. IN PRIMERJAVA Z

ZAHTEVAMI STANDARDA ISO 9001:2015

5.1 Poglavje 4: Kontekst organizacije

5.1.1 Trenutno stanje glede na zahteve standarda

Podjetje INO d.o.o. trenutno ne izpolnjuje zahtev četrtega poglavja standarda

ISO 9001:2015.

5.1.2 Predlagani ukrepi za izpolnitev zahtev standarda

Razumevanje organizacije in njenega konteksta: Za pripravo konteksta organizacije

obstajajo različne metode. Sama sem za določitev konteksta organizacije v podjetju INO

d.o.o. uporabila analizo SWOT, ki se običajno uporablja za oblikovanje celovite strategije

podjetja. V tem primeru sem analizo SWOT uporabila za določitev zunanjih in notranjih

vprašanj okolja, ki vplivajo na sistem managementa kakovosti podjetja, kot prikazuje

Tabela 2. Prednosti in slabosti se osredotočajo na notranje okolje (kultura, vrednote,

znanje, uspešnost podjetja), priložnosti in pretnje pa na zunanje okolje (pravnega,

tehnološkega, konkurenčnega, tržnega, kulturnega, socialnega, gospodarskega okolja).

Tabelo sem izdelala sama, zato jo je treba obravnavati kot predlog. Ob uvedbi standarda bi

jo obvezno moralo pregledati in po potrebi popraviti vodstvo podjetja, saj ima širši pogled

na vpetost podjetja v okolje.

Zainteresirane strani: Standard ISO 9001:2015 zahteva opredelitev zainteresiranih strani

in njihovih zahtev. Na podlagi lastnih izkušenj in poznavanja podjetja sem določila

zainteresirane strani podjetja INO d.o.o. in njihove potrebe. Zainteresirane strani

predstavljajo odjemalci, lastniki, zaposleni, dobavitelji, kooperanti, družba in banke.

Njihove potrebe so navedene v Tabeli 3. Tabela je plod mojega lastnega dela, zato bi jo

moralo pred uvedbo standarda potrditi vodstvo podjetja.

Področje uporabe sistema managementa kakovosti: Sistem managementa kakovosti bi

vzpostavili za celotno poslovanje obravnavanega podjetja in bi veljal tako na lokaciji

obravnavanega podjetja kot pri kupcih, kjer se izvaja montaža strojne opreme oz. servis.

Vzpostavljen bi bil v okviru osnovne dejavnosti podjetja, ki se glasi: »Prodaja, razvoj in

proizvodnja strojne opreme za tiskarsko dejavnost ter drugih strojev in naprav za

avtomatizacijo procesov v industriji«.

15

Tabela 2: Uporaba analize SWOT pri določanju konteksta organizacije za INO d.o.o.

S

edan

jost

PREDNOSTI:

- Visoka kakovost izdelkov

- Dobro usposobljeni konstruktorji in

programerji

- Velika stopnja prilagodljivosti pri

zadovoljevanju potreb odjemalcev

- Imamo lasten razvoj strojne opreme

- Predstavitveni prostor, kjer potencialnim

odjemalcem predstavimo delovanje naših

strojev

SLABOSTI:

- Slaba komunikacija znotraj podjetja

- Pomanjkanje kadra na področju

konstruiranja in programiranja –

kvantitativna preobremenjenost

konstruktorjev in programerjev

- Odjemalci se pritožujejo nad visokimi

cenami strojev

- Zastarel informacijski sistem

Notr

anji

vid

ik

Pri

hodnost

PRILOŽNOSTI:

- Širjenje prodaje na tuje trge

- Zmanjšanje stroškov izdelave strojev

- Izdelava strojev z višjo dodano

vrednostjo

- Sodelovanje s poslovnim partnerjem

(posrednikom) na tujih trgih

PRETNJE:

- Vedno večja konkurenca na trgu EU

- Potencialni odjemalci bodo stroje

kupovali pri konkurenci

- Visoki stroški razvoja novih strojev

- Vedno večje zahteve odjemalcev

- Vedno večje zahteve dobaviteljev in

kooperantov

Zunan

ji v

idik

Vir: Povzeto in prirejeno po A. Trebar & P. Merljak, Uporaba SWOT analize za obvladovanje tveganj,

priložnosti in sprememb, 2016.

Tabela 3: Zainteresirane strani podjetja INO d.o.o.

Zainteresirane

strani podjetja

Potrebe in pričakovanja zainteresiranih strani

Odjemalci Proizvodnja strojne opreme in opravljanje storitev, ki bi zadovoljila ali celo presegla

zahteve in želje odjemalcev

Izpolnjevanje zahtev odjemalcev glede rokov dobave, odzivnosti ter prilagodljivosti

Lastniki Čim večji dobiček podjetja

Stalna rast in razvoj podjetja

Zaposleni Zagotavljanje primernega delovnega okolja

Jasna navodila glede opravljanja dela

Zagotavljanje ustreznega okolja za osebni razvoj

Redno plačilo

Dobavitelji Dolgoročno sodelovanje

Zagotavljanje jasnih navodil in zahtev za izdelavo sestavnih delov

Pravočasnost pri plačilih računov

Kooperanti Dolgoročno sodelovanje

Zagotavljanje jasnih navodil in zahtev za izdelavo sestavnih delov

Pravočasnost pri plačilih računov

Banke Zagotavljanje potrebne dokumentacije

Redno odplačevanje kreditov

Družba Skrb za ohranjanje in izboljšanje okolja

Sodelovanje v različnih družbenih dejavnostih

Skrb za dober odnos z družbo oz. okoljem

16

Sistem managementa kakovosti in njegovi procesi: Na podlagi lastnega poznavanja

podjetja ter s pomočjo direktorja sem identificirala procese, ki se sicer že izvajajo.

Obstajajo štirje glavni procesi, in sicer: vodenje, prodaja, razvoj in konstruiranje,

proizvodnja. Na podlagi identificiranih procesov sem izdelala predlog grafične ponazoritve

in zaporedje procesov v podjetju INO d.o.o. (Priloga 3). Nadalje sva skupaj z direktorjem

določila skrbnike ter glavne aktivnosti posameznih procesov. Za opredelitev vhodov v te

procese in izhodov iz njih so mi bili poleg direktorja v veliko pomoč tudi ostali zaposleni,

ki so del procesov, saj oni najbolje vedo, kako to dejansko poteka. Pridobljeni podatki so

prikazani v Prilogi 4. Za izpolnitev zahtev standarda v zvezi s kontekstom organizacije je

treba določiti še metode merjenja procesov (kazalniki uspešnosti) ter obravnavati tveganja

in priložnosti. Tveganjem in priložnostim se bom podrobneje posvetila v poglavju 5.3,

medtem ko bom metode merjenja procesov določila v poglavju 5.6.

5.2 Poglavje 5: Voditeljstvo


Zavezanost vodstva je ključna za uspešno vzpostavitev in vzdrževanje sistema

managementa kakovosti. Vodja je tisti, ki z načinom svojega vodenja v veliki meri

oblikuje vzdušje v podjetju in notranjo kulturo ter vpliva na zaposlene, da mu sledijo. Ker

je podjetje INO d.o.o. manjše podjetje, vodstvo podjetja predstavlja direktor. Zadovoljstvo

odjemalcev in nenehno stremljenje h kakovosti je že od nekdaj prioriteta poslovanja

podjetja, na kar kažejo tudi direktorjeva dejanja in njegov način vodenja podjetja. Res pa

je, da to ni nikjer zapisano. Ozaveščenost in informiranje zaposlenih glede pomembnosti

kakovosti trenutno potekata preko vsakodnevnih osebnih razgovorov.

5.2.2 Predlagani ukrepi za zadovoljitev zahtev standarda

Potrebno je opredeliti ter zapisati politiko in cilje kakovosti, ki so predpogoj za

vzpostavitev in vzdrževanje sistema managementa kakovosti. Na podlagi politike in ciljev

kakovosti bi moralo vodstvo podjetja opredeliti dela in naloge na področju managementa

kakovosti. Z uvedbo novega sistema managementa kakovosti morajo biti seznanjeni tudi

zaposleni, zato predlagam, da direktor skliče sestanek vseh zaposlenih in predstavi nov

način sistema managementa kakovosti, njegov namen vzpostavitve ter prednosti, ki jih

sistem nudi. Zaposleni morajo začutiti predanost vodstva novemu načinu sistema

managementa kakovosti, saj bodo na tak način lažje sprejeli spremembe, ki jih prinaša

uvedba standarda. Direktor jim mora predstaviti njihovo vlogo in dati jasno vedeti, da

podjetje potrebuje njihovo pomoč. Tako bodo zaposleni pripravljeni sodelovati za dosego

skupnega cilja.

Nadalje predlagam, da se za določitev odgovornosti in pooblastil za vsak proces v podjetju

izdela dokument, ki se običajno imenuje organizacijski predpis. V dokumentu bi bili

17

podrobneje predstavljeni postopki za izvajanje aktivnosti, posamezne aktivnosti procesa ter

odgovorne osebe in ostali akterji. Z organizacijskimi predpisi bi morali biti seznanjeni vsi

zaposleni in tako bi vsak vedel, kakšna je njegova naloga.

5.3 Poglavje 6: Planiranje


Zahteve, ki se nanašajo na planiranje, v podjetju INO d.o.o. niso izpolnjene.


Standard ISO 9001:2015 zagovarja pristop razmišljanja na podlagi tveganja. Za

obravnavano podjetje sem tveganja in priložnosti za posamezen proces določila na podlagi

pogovorov s skrbnikoma vseh štirih procesov. Tveganja so zapisana v Tabeli 4. S tabelo

sem želela v prvi vrsti pokazati, kako lahko na preprost način prikažemo tveganja in

priložnosti. Podatki, ki so zapisani v tabeli, so rezultat trenutnega prepoznavanja tveganj in

priložnosti, ki pa niso nujno v skladu s cilji kakovosti, saj ti še niso določeni.

Tabela 4: Tveganja in priložnosti za procese v podjetju INO d.o.o.

PROCES: TVEGANJA: PRILOŽNOSTI:

Vodenje - Izguba poslov

- Nezadostna zagotovitev virov

financiranja

- Izguba ključnih kadrov

- Doseganje prenizke dodane vrednosti

- Pridobitev novih partnerjev

- Pridobitev evropskih sredstev za

inovativna mala podjetja

Prodaja - Prepočasna odzivnost na prejeto

povpraševanje

- Prenizka ponujena cena –

neprimerna priprava kalkulacije

- Povečanje tržnega deleža zaradi

višje kakovosti proizvodov

- Pridobitev novih kupcev

Razvoj in

konstruiranje

- Preveliki stroški razvoja novega

stroja

- Razvoj izdelka, ki ni v skladu z

zahtevami odjemalca

- Razvoj ideje za nov stroj

- Pridobitev nepovratnih sredstev za

razvoj

Proizvodnja - Previsoki stroški izdelave sestavnih

delov

- Proizvodnja nekakovostnih izdelkov

- Visoki stroški reklamacij

- Nesreče pri delu s stroji

- Znižanje stroškov proizvodnje

- Zmanjšanje izmeta

- Optimizacija proizvodnih procesov

- Nakup rezkalnega stroja CNC

Predlagam, da oceno tveganja ter določitev ukrepov za obravnavo tveganj ločeno za vsak

proces v podjetju periodično izvaja skrbnik posameznega procesa.

18

Cilji kakovosti niso zapisani in definirani, zato predlagam, da jih določi vodstvo podjetja

po metodi »SMART«, ki je podrobneje opisana v teoretičnem delu.

V točki 6.3 standarda so zapisane zahteve v primeru sprememb sistema managementa

kakovosti. Da bi podjetje izpolnilo te zahteve, mora najprej vzpostaviti sistem


5.4 Poglavje 7: Podpora


Trenutno stanje v podjetju INO d.o.o. na področju podpore sem opisala po posameznih

virih oz. sposobnostih virov, ki jih navaja standard.

Ljudje (zaposleni): V podjetju INO d.o.o. obstaja akt o sistemizaciji delovnih mest, kjer

so opredeljena delovna mesta ter navedene potrebne kompetence za opravljanje dela na

posameznem delovnem mestu oz. za posamezno vrsto dela. Prav tako podjetje v skladu z

aktualno zakonodajo vodi evidenco o vseh zaposlenih.

Infrastruktura: Infrastrukturo podjetja INO d.o.o. predstavljata upravni prostor (pisarne)

in proizvodna hala. Težnja v podjetju je, da je v čim večji meri podrejena delu v primernih

pogojih za zaposlene, predvsem pa je podrejena zahtevi po zaščiti tako surovin,

polproizvodov kot tudi končnih proizvodov. Naloga vseh zaposlenih je, da vsak na svojem

delovnem mestu izvajajo redno sprotno čiščenje ob zaključku dela. Posebna navodila niso

potrebna, saj je skrb za red in čistočo samoumevna in obvezujoča za vse zaposlene na

svojem delovnem mestu. Dodatno se izvaja redno čiščenje prostorov preko odgovorne

osebe. Tudi procesna oprema (strojna oprema, naprave ter orodja, ki so potrebna za

izvajanje dela in doseganje skladnosti za proizvod, računalniška oprema, vključno s

programsko nadgradnjo) je po mojem mnenju v obravnavanem podjetju ustrezno

obvladovana. Za redno periodično vzdrževanje je odgovoren vodja vzdrževanja.

Vzdrževanje se izvaja po predpisih, internih navodilih oz. specifičnih zahtevah za

posamezno napravo. Za zaščito podatkov je poskrbljeno z dnevnim shranjevanjem na

tračno enoto, kjer so shranjeni podatki za zadnje štiri tedne. Strežnik je pred izgubo

podatkov zaščiten z brezprekinitvenim sistemom napajanja, spletna pošta pa se arhivira pri

zunanjem ponudniku. V podjetju ne beležimo vzdrževalnih del na strojni opremi. V

podjetju INO d.o.o. uporabljamo lastne transportne vire. Brezhibnost vozil je zagotovljena,

saj izvajamo redna vzdrževalna dela po navodilih proizvajalca in zakonodaje (menjava

gum itd.) ter skrbimo za pravočasno izvajanje servisov in tehničnih pregledov vseh

transportnih sredstev.

Okolje za delovanje procesov: Podjetje INO d.o.o. po mojem mnenju ustvarja primerno

delovno okolje za doseganje skladnosti z zahtevami za proizvode in storitve. Podjetje skrbi

19

za varnost in zdravje pri delu ter ustrezno ravnanje z okoljem v skladu z zakonodajo.

Ustreznost delovnega okolja izkazuje z naslednjimi dejanji: urejenost pisarniških prostorov,

proizvodne hale in zunanje okolice; delovni prostori so primerno osvetljeni; primerna

temperatura na delovnem mestu; čist zrak; stroji na delovnem mestu so varni za uporabo;

kjer je potrebno, so na voljo zaščitna sredstva; omarice za prvo pomoč so dostopne;

določeni in primerno usposobljeni zaposleni, ki so izobraženi glede izvajanja prve pomoči;

izpolnjevanje obveznosti, ki so zapisane v pogodbi o zaposlitvi; skrb za pozitivno vzdušje

ter dobre medsebojne odnose z organizacijo družabnih srečanj zaposlenih ob različnih

priložnostih (pohod s pogostitvijo ob koncu leta, piknik v naravi pred poletnimi dopusti,

pogostitve ob okroglih obletnicah obstoja podjetja, kolesarski izleti, skupni obiski sejmov

itd.).

Viri nadzorovanja in merjenja: Za zagotavljanje ustrezne merilne opreme imamo v

podjetju vpeljan postopek, ki omogoča nadzor nad opremo, s katero dosegamo zahtevano

točnost pri delu v proizvodnji in natančne meritve za doseganje skladnosti proizvoda z

zahtevami. Merilna oprema v podjetju je razdeljena v dva razreda, in sicer:

• Merila I. kakovostnega razreda: Taka merila se kontrolirajo in umerjajo izven podjetja

po predpisani periodiki. Umerjanja so dokumentirana z dokazili (certifikati oz.

dokazilo o umerjanju). V ta kakovostni razred spadajo boljša dolžinska merila

(mikrometer, pomično merilo in certificiran tračni meter) ter merilna ura. Vsa merila I.

kakovostnega razreda so označena z interno številko, čas veljavnosti posameznega

merila pa je sledljiv preko obrazca »Evidenca meril«.

• Merila II. kakovostnega razreda: Sem sodijo manj pomembna raznovrstna merila, ki

nam služijo zgolj kot pokazatelji določenih stanj in so nam v pomoč pri lažjem delu,

nikakor pa jih ne uporabljamo kot izključne pokazatelje kvalitete proizvodov. Primeri

meril II. kakovostnega razreda so slabša dolžinska merila (osebna pomična merila

tolerančnega območja ≥ ± 0,05 mm), tehtnice, osebni tračni metri, ki jih smatramo kot

potrošni material, kotniki, termometri, merilnik hrupa, merilnik pretoka zraka, merilnik

el. naboja, merilnik hitrosti valjev itd.

Organizacijsko znanje: Podjetje izpolnjuje zahteve standarda glede organizacijskega

znanja, saj skladno z opredeljeno aktualno sistemizacijo delovnih mest periodično (vsaj

enkrat letno) preverja in določa vsa potrebna znanja za delovanje svojih procesov in

doseganje skladnosti izdelkov.

Kompetentnost: Zahtevo po merjenju kompetenc podjetje INO d.o.o. izpolnjuje z

izpolnjevanjem obrazca »Kompetentnost oz. vodenje zaposlenega«. Ta dokument omogoča

primerjanje zahtevane kompetence z dejanskimi kompetencami vsakega zaposlenega. Ob

ugotovitvi morebitnih manjkajočih kompetenc se te ureja preko primernih usposabljanj.

Podjetje omogoča svojim zaposlenim, da izboljšujejo in razvijajo obstoječa znanja ter

20

pridobivajo nova z udeležbo na raznih seminarjih in sejmih ter z nakupom strokovne

publikacije. Usposabljanja trenutno niso dokumentirana in ovrednotena.

Ozaveščenost: Osnovno orodje za ustvarjanje ozaveščenosti v podjetju INO d.o.o. je

komuniciranje. Trenutno podjetje ne izpolnjuje zahteve glede ozaveščenosti osebja o

politiki in ciljih kakovosti.

Komuniciranje: Komuniciranje znotraj podjetja v glavnini poteka preko dnevnih

neformalnih razgovorov, oglasne deske, elektronske pošte in tedenskih operativnih

sestankov, kjer se opredeljuje plan dela ter obravnava in odpravlja morebitno sprotno

nastajajočo problematiko. Zunanje komuniciranje prav tako poteka na različne načine

(telefonski klic, osebni pogovor, elektronska pošta, pismo) in je odvisno predvsem od

namena, cilja, vsebine in sogovornika.

Dokumentirane informacije: Zahteve standarda glede dokumentiranja informacij so le

delno izpolnjene. Podjetje pri svojem delovanju trenutno uporablja različne obrazce, kot so

povpraševanje, račun, ponudba, servisni nalog, delovni nalog, dobavnica, prevzemni

zapisnik itd. Vsi notranje izdelani obrazci ob izpolnjevanju postanejo zapisi. Z

vzpostavljenimi zapisi podjetje dokazuje skladnost proizvodov in storitev. Za zapise je

vzpostavljeno obvladovanje z identifikacijo (interna imena in/ali kode zapisov). So na

mestu uporabe ali pa jih izdaja in zanje skrbi skrbnik aktivnosti oz. procesa. Za izpolnitev

zahtev standarda manjkajo dokumenti, kjer bi bili zapisani politika in cilji kakovosti,

področje uporabe sistema managementa kakovosti ter predstavitev sistema managementa

kakovosti in njegovih procesov.


Predlagane ukrepe na področju podpore sem navedla ločeno po posameznih virih oz.

sposobnostih virov, ki jih mora organizacija za skladnost s standardom še uvesti.

Ljudje (zaposleni): Na tem področju bi bilo treba opisati postopek zaposlovanja. Postopek

bi najlažje opisali z diagramom poteka.

Infrastruktura: Za izpolnitev zahteve glede dokumentiranja vzdrževalnih del na strojni

opremi predlagam izpolnjevanje obrazca »Evidenca vzdrževanja stroja«, ki sem ga izdelala

s pomočjo vodje servisa, ki je v podjetju INO d.o.o. odgovoren za vzdrževanje strojne

opreme in je prikazan v Prilogi 5.

Okolje za delovanje procesov: Podjetje INO d.o.o. izpolnjuje zahteve standarda glede

delovnega okolja, zato dodatni ukrepi niso potrebni.

21

Viri nadzorovanja in merjenja: Podjetje INO d.o.o. izpolnjuje zahteve standarda glede

nadzorovanja in merjenja merilnih naprav, zato dodatni ukrepi niso potrebni.

Organizacijsko znanje: Podjetje INO d.o.o. izpolnjuje zahteve standarda glede

organizacijskega znanja, zato dodatni ukrepi niso potrebni.

Kompetentnost: Standard zahteva dokumentirane informacije o usposabljanjih. To bi

lahko rešili z dokumentom v obliki tabele, ki bi se imenoval »Letni plan usposabljanj«,

kjer bi bile zapisane vse aktivnosti v zvezi z usposabljanji. Za ovrednotenje uspešnosti

usposabljanj predlagam letne osebne razgovore.

Ozaveščenost: Zahtevo glede ozaveščenosti osebja o politiki in ciljih kakovosti bi izpolnili

tako, da bi direktor na skupnem sestanku vsem zaposlenim predstavil sistem managementa

kakovosti ter z ustreznim dokumentom, ki bi visel na oglasni deski v podjetju. Predpogoj

za to je določitev politike in ciljev kakovosti, česar podjetje trenutno še ne izpolnjuje.

Komuniciranje: Podjetje INO d.o.o. izpolnjuje zahteve standarda glede komuniciranja,

zato dodatni ukrepi niso potrebni.

Dokumentirane informacije: Za izpolnitev zahtev standarda predlagam izdelavo

poslovnika kakovosti. Čeprav ni več obvezen dokument, sem med prebiranjem literature

zasledila, da je na neki način vsekakor potreben. Predstavljal bi vrh organizacijske

dokumentacije, kjer bi bil celoten sistem managementa kakovosti opisan tako, da bi ga

lahko predstavili zaposlenim in zunanjim partnerjem. Poslovnik kakovosti naj bi vseboval

grafično predstavitev celotnega sistema managementa kakovosti, področje uporabe sistema

managementa kakovosti, politiko in cilje kakovosti ter kratke grafične predstavitve

posameznih procesov. Drugo raven dokumentiranih informacij bi predstavljali

organizacijski predpisi, ki v obravnavanem podjetju prav tako trenutno še ne obstajajo. Ti

bi podajali odgovornosti in preko opisanih postopkov določali izvajanje posamezne

aktivnosti na področju, ki ga predpis zadeva. Potrebno se bo dogovoriti tudi glede

shranjevanja, dostopnosti, časa hranjenja in odstranjevanja teh dokumentov. Za izpolnitev

te zahteve predlagam izdelavo dokumenta, kjer bi bila zapisana navodila o obvladovanju

dokumentacije v podjetju.

5.5 Poglavje 8: Delovanje


Načrtovanje in obvladovanje izvedbe: V tej točki standard zahteva planiranje in

obvladovanje izvedbenih procesov, ki so potrebni za realizacijo proizvodov in opravljanje

storitev. V podjetju INO d.o.o. so zahteve standarda v zvezi s planiranjem in

obvladovanjem delovanja že izpolnjene. Ker podjetje proizvaja namenske stroje in strojno

22

opremo, prevladuje proizvodnja po naročilu. Vsako naročilo se vodi kot samostojen

projekt, zato se tudi proces planiranja izvaja za vsako naročilo posebej. Za planiranje na

operativni ravni se trenutno uporablja Excel tabela z imenom »Plan projektov«, kjer so za

vsak projekt prikazani terminski načrt, trenutno stanje projekta ter viri, ki so potrebni za

izvedbo projekta. Za posodabljanje dokumenta »Plan projektov« je odgovoren vodja

proizvodnje.

Zahteve za izdelke in storitve: Zahteve za izdelke in storitve se nanašajo na aktivnosti v

zvezi s prodajo. Podjetje jih že izvaja v skladu z zahtevami standarda. Kot dokumentirane

informacije se uporabljajo prejeta povpraševanja, izdane ponudbe, pogodbe, naročila,

delovni nalogi, reklamacijski zapisniki, servisni nalogi, prevzemni zapisniki, dobavnice in

računi. Manjka dokument, kjer bi bile navedene aktivnosti v zvezi z nabavo, opisan potek

teh aktivnosti ter dodeljene odgovorne osebe za izvedbo teh aktivnosti.

Snovanje in razvoj izdelkov in storitev: Snovanje in razvoj izdelkov in storitev je za

podjetje INO d.o.o. stalnica. Ker podjetje namensko strojno opremo izdeluje izključno po

naročilu, nobeno naročilo ni povsem enako. Tako proces snovanja in razvoja predstavlja

pomemben del vsake izvedbe naročila. Planiranje procesa snovanja in razvoja po

posameznih fazah v podjetju že poteka in je tudi dokumentirano v Excel tabeli z imenom

»Plan projektov«. Kot dokumentirane informacije v zvezi s snovanjem in razvojem se

trenutno uporabljajo načrti projekta, delovni nalogi, tehnična dokumentacija za proizvod

(tehnične risbe, sestavi, kosovnice, elektro načrti, pnevmatske sheme), tehnični podatki

projekta, kontrolni listi, interni prevzemni zapisniki in navodila za uporabo.

Obvladovanje procesov, izdelkov in storitev zunanjih ponudnikov: Zahteve za

obvladovanje procesov, izdelkov in storitev zunanjih ponudnikov se nanašajo na aktivnosti

v zvezi z nabavo materialov, vgradnih elementov oz. storitev. Obravnavano podjetje jih pri

poslovanju v večji meri že upošteva. Nabava materialov oz. storitev se izvaja na podlagi

določenih zahtev za proizvod in nekaterih drugih zahtev podjetja (cena, dobavni rok,

razpoložljivost itd.). Aktivnost naročanja zajema pregled tržišča, izdajo povpraševanj,

prevzem ponudb, izbiro dobavitelja, usklajevanje in dejansko izdajo naročil, prevzem in

overjanje dobavljenih materialov ter delo z reklamacijami (izdajanje reklamacij in vračanje

neskladnih materialov).

Proizvodnja in izvedba storitev: Proizvodnja in izvedba storitev se v praksi že sedaj

izvajata v skladu z zahtevami standarda. Aktivnosti (prevzem delovnega naloga v delo,

priprava dela, izvedba del, končna dobava in prevzem proizvodov ter zaključek projekta),

potrebne za realizacijo proizvoda, se že sedaj izvajajo nadzorovano. Nadzor je

dokumentiran z uporabo dokumenta »Kontrolni list«, ki je prikazan v Prilogi 6. Za

obvladovanje proizvodnje podjetje uporablja naslednje zapise: delovni nalog, tehnična

dokumentacija proizvoda (tehniške risbe, sestavi, kosovnice, elektro in pnevmatske sheme,

23

načrti senzorike in ožičenja), terminski plan projekta, kontrolni list, dobavnica,

predprevzemni in prevzemni zapisnik.

Sprostitev izdelkov in storitev odjemalcem: Zahteve standarda o sprostitvi izdelkov in

storitev so izpolnjene. Vsak stroj se pred odpremo ustrezno testira. Navodila za uporabo

stroja, ki so kupcu izročena ob prevzemu, vsebujejo tudi potrdilo o skladnosti strojne

opreme. Po končnem prevzemu kupec in vodja projekta izpolnita obrazec »Prevzemni

zapisnik«, kjer kupec s podpisom dokumenta potrdi skladnost proizvoda z zahtevami oz. v

primeru neskladij na zapisnik zapiše napake, ki jih je treba odpraviti.

Obvladovanje neskladnih proizvodov: Aktivnosti v zvezi z obvladovanjem neskladnih

proizvodov se v podjetju INO d.o.o. v praksi izvajajo v skladu s standardom. V podjetju se

kot dokumentacija za obvladovanje neskladnih proizvodov uporabljata prejeti

reklamacijski zapisnik in servisni nalog, kjer so opisani napaka, dela, ki so potrebna za

odpravo napake, porabljen material, število opravljenih ur, ugotovitve po opravljenem

posegu ter odgovorna oseba za odpravo neskladnosti.


Načrtovanje in obvladovanje izvedbe: Podjetje INO d.o.o. izpolnjuje zahteve standarda

glede načrtovanja in obvladovanja izvedbe, zato dodatni ukrepi niso potrebni.

Zahteve za izdelke in storitve: Za ključne aktivnosti v zvezi s prodajo, ki se sicer že

izvajajo skladno z zahtevami standarda, bi bilo potrebno izdelati dokument (organizacijski

predpis), kjer bi bili opisani postopki izvedbe teh aktivnosti. Postopek izvedbe vsake

aktivnosti je možno prikazati z diagramom poteka. Ker v podjetju INO d.o.o. delam na

področju prodaje, sem izdelala diagram poteka za postopek, ki ga v obravnavanem podjetju

uporabljamo pri komuniciranju s kupci ob prejemu povpraševanja in je prikazan v Prilogi

7.

Odgovornosti in pooblastila zaposlenih za posamezne aktivnosti znotraj procesa prodaje

prikazuje Tabela 5.

Snovanje in razvoj izdelkov in storitev: Za izpolnitev zahtev standarda v zvezi s

snovanjem in razvojem bi bilo potrebno določiti vhode in izhode procesa snovanja in

razvoja ter določiti aktivnosti in odgovornosti, ki sestavljajo ta proces. Vhodi v proces

snovanja in razvoja v podjetju INO d.o.o. so funkcionalne zahteve proizvoda, zahteve

glede zmogljivosti, zakonske in druge zahteve ter informacije, ki izhajajo iz predhodnih

podobnih snovanj. Rezultati procesa snovanja in razvoja v podjetju INO d.o.o. so

obvladani proizvodi s podanimi specifikacijami in tehničnimi navodili. Aktivnosti in

odgovornosti za izvedbo posamezne aktivnosti v zvezi s snovanjem in razvojem sem

24

določila po razgovoru z oddelkom konstruktorjev, ki so mi podrobneje opisali potek

celotnega procesa snovanja in razvoja (Tabela 6).

Za proces snovanja in razvoja bi bilo treba izdelati še dokument (organizacijski predpis),

kjer bi bili opisani postopki izvedbe aktivnosti, ki se odvijajo v tem procesu.

Tabela 5: Aktivnosti in odgovornosti v zvezi s prodajo v podjetju INO d.o.o.

Legenda:

O = odgovoren (dolžan je poskrbeti oz. organizirati izvedbo aktivnosti)

S = soudeležen, pooblaščen (nadomešča odgovorno osebo v skladu s

pooblastili)

AKTIVNOST

Dir

ek

tor

Sk

rbn

ik k

up

ca

Ref

eren

t p

rod

aje

Vo

dja

pro

jek

ta

Vo

dja

ser

vis

a

Za

po

slen

i

Generalna odgovornost za izvajanje aktivnosti prodaje O

Komunikacija s kupci S O S S

Prepoznavanje zahtev kupcev, zahtev za proizvod, zakonskih zahtev

itd.

S S O

Analiziranje možnosti izdelave, podajanje predlogov za spremembe,

usklajevanje

S O S S S

Izdelava ponudb, kalkulacij S O S S

Prevzem in potrjevanje naročil S O

Odprtje delovnega naloga S O S

Izdajanje proizvodov, izdelava prevzemnega zapisnika S O S

Delo z reklamacijami – obdelava reklamacijskega zapisnika S O S

Delo z reklamacijami – odprava napake, servis, izdelava poročila S S O

Skrb za izdelavo zapisov, arhiviranje podatkov S S S O S S

Tabela 6: Aktivnosti in odgovornosti procesa snovanje in razvoj v podjetju INO d.o.o.

Legenda:

O = odgovoren (dolžan je poskrbeti oz. organizirati izvedbo aktivnosti)

S = soudeležen, pooblaščen (nadomešča odgovorno osebo v skladu s

pooblastili)

I = informiran

AKTIVNOST Dir

ek

tor

Vo

dja

pro

jek

ta

Vo

dja

pro

izv

od

nje

Ko

nst

ruk

tor

Mo

nta

žer

Pro

gra

mer

Za

po

slen

i

Idejno snovanje, predstavitev ideje O S S S S S S

Ocena smiselnosti začetka snovanja in razvoja O S S S S

Izdelava načrta projekta, nadzor faz snovanja in razvoja I O S

Analiza tržišča, finančna analiza O S S

Konstruiranje, R&D, izdelava dokumentacije O S S S

Izdelava sestavnih delov O S

Izdelava prototipa (montaža + zagon) I S S S O S S

Testiranje prototipa O S S S

Ocena tveganj, izdelava navodil za uporabo I O S

25

Obvladovanje procesov, izdelkov in storitev zunanjih ponudnikov: Podjetje ne

izpolnjuje zahteve glede ocenjevanja dobaviteljev. S pomočjo sodelavke v nabavi sem v

Prilogi 8 oblikovala predlog tabele, kjer so navedena merila, na podlagi katerih bi podjetje

ocenjevalo dobavitelje. Dobljena ocena posameznega dobavitelja bi bila izražena v % in bi

predstavljala osnovo za razvrstitev dobavitelja v enega izmed naslednjih treh razredov:

• Od 93,7 % do 100 %: Razred A = Dobavitelj zadovoljuje potrebe podjetja.

• Od 83,7 % do 93,6 %: Razred B = Dobavitelj zadovoljuje večino potreb podjetja,

potrebne so izboljšave.

• Od 0 % do 83,6 %: Razred C = Dobavitelj ne zadovoljuje potreb podjetja, nujne so

izboljšave ali zamenjava dobavitelja.

Za vse aktivnosti v zvezi z nabavo, ki se sicer že izvajajo skladno z zahtevami standarda, bi

bilo potrebno izdelati dokument (organizacijski predpis), kjer bi bili opisani postopki

izvedbe teh aktivnosti ter dodeljene odgovornosti za posamezne aktivnosti.

Proizvodnja in izvedba storitev: Za izpolnitev zahtev standarda predlagam še izdelavo

dokumenta (organizacijskega predpisa), kjer bi bile navedene vse aktivnosti v procesu

proizvodnje, oseba, ki je za te aktivnosti odgovorna, ter diagram poteka, ki bi prikazoval

potek celotnega procesa proizvodnje.

Sprostitev izdelkov in storitev odjemalcem: Podjetje INO d.o.o. izpolnjuje zahteve

standarda glede sprostitve izdelkov in storitev odjemalcem, zato dodatni ukrepi niso

potrebni.

Obvladovanje neskladnih proizvodov: Za izpolnitev zahteve predlagam dokumentiran

opis postopka obvladovanja neskladnih proizvodov z diagramom poteka.

5.6 Poglavje 9: Vrednotenje izvedbe


Zahteve devetega poglavja standarda so le delno izpolnjene. Nadzor kakovosti v podjetju

je vključen že v posamezne procese in se izvaja z aktivnostmi, kot so samonadzor,

izpolnjevanje kontrolnega lista v fazi konstrukcije, interna potrditev konstrukcije, vhodna

kontrola dobavljenih materialov, vhodna kontrola ustreznosti sestavnih delov, samonadzor

v fazi sestavljanja strojev, kontrola ustreznosti pnevmatskih in elektro vezav na stroju,

kontrola ob zagonu stroja, interni predprevzem s strani vodje projekta, predprevzem s

strani kupca ter samonadzor v fazi montaže pri kupcu. Merjenje posameznih procesov v

podjetju se trenutno ne izvaja. Posledično ne moremo analizirati in oceniti uspešnosti

sistema managementa kakovosti. Prav tako ne merimo zadovoljstva odjemalcev in ne

izvajamo notranjih presoj.

26

Vodstvo podjetja ob koncu poslovnega leta opravi pregled in uspešnost delovanja podjetja

kot celote za preteklo obdobje, ne opravljajo pa se vodstveni pregledi v taki meri, kot jih

zahteva standard. Za to bo najprej treba vzpostaviti sistem managementa kakovosti ter

opredeliti cilje kakovosti.


Ko bo podjetje dejansko prišlo do faze določanja načina merjenja procesov, bi moral o tem

v prvi vrsti odločati direktor, ki ima pogled na celotno delovanje podjetja. Še pred tem bo

treba določiti cilje kakovosti, saj na podlagi ciljev določimo, kaj bomo merili.

Za izpolnitev zahteve glede merjenja zadovoljstva odjemalcev predlagam pridobivanje

informacij na podlagi individualnih razgovorov z odjemalci ob končnem prevzemu

proizvoda, na srečanjih, sejmih ali preko telefonskih pogovorov. Ta metoda se mi zdi

najprimernejša, ker podjetje deluje v taki panogi, kjer posluje z majhnim številom kupcev

in kjer je stik s kupci običajno precej oseben in tesen. Tako bi z nekaj preprostimi odprtimi

vprašanji, npr. »S čim ste zadovoljni?«, »S čim niste zadovoljni?«, »Kaj bi radi spremenili

v prihodnje?«, dobili jasne podatke o zadovoljstvu naših kupcev.

Za izpolnitev zahteve o analiziranju in vrednotenju podatkov bo moralo podjetje najprej

začeti izvajati merjenje procesov, na podlagi katerih bo pridobilo podatke za analizo in

vrednotenje. Notranjo presojo in vodstveni pregled bo mogoče izvesti po vzpostavitvi

sistema managementa kakovosti.

5.7 Poglavje 10: Izboljševanje


V podjetju INO d.o.o. se na različne načine trudimo izboljševati svoje proizvode in storitve

ter s tem povečati zadovoljstvo odjemalcev, torej se zahteve glede izboljševanja, ki jih

določa standard ISO 9001:2015, delno že izpolnjujejo. Zahteve o nenehnem izboljševanju

sistema managementa kakovosti bo podjetje lahko izpolnjevalo šele takrat, ko bo ta

vzpostavljen. V primeru pojava neskladnosti manjkajo dokumentirane informacije o

neskladnosti. Prejete reklamacije o neskladnosti sicer obstajajo in se tudi hranijo, vendar

manjka analiza vzroka neskladnosti in dokumentirano korektivno ukrepanje (korektivne

ukrepe izvajamo, vendar niso dokumentirani).


Za izpolnitev zahteve standarda glede dokumentiranja korektivnega ukrepanja predlagam

izpolnjevanje obrazca »Plan korektivnih ukrepov«, ki je prikazan v Prilogi 9. Zahteve o

27

nenehnem izboljševanju sistema managementa kakovosti bo podjetje lahko izpolnjevalo

šele takrat, ko bo ta vzpostavljen.

SKLEP

Kakovost predstavlja temeljni kamen večje konkurenčnosti, zato se je tudi vodstvo podjetja

INO d.o.o. odločilo, da na področju kakovosti naredi korak naprej. Ker se vodstvo podjetja

nagiba k vzpostavitvi sistema managementa kakovosti po ISO 9001:2015, sem v

diplomskem delu analizirala, kako se trenutno delovanje podjetja sklada z zahtevami

standarda. Iz analize trenutnega stanja je razvidno, da podjetje INO d.o.o. že ima

izoblikovan neki svoj sistem managementa kakovosti, ki pa ga je potrebno dopolniti in

predvsem dokumentirati, da bi bil skladen z zahtevami standarda ISO 9001:2015. Na

podlagi izdelane analize obstoječega stanja v podjetju INO d.o.o. bo za izpolnitev zahtev

standarda ISO 9001:2015 potrebno storiti naslednje:

• določiti kontekst organizacije ter oblikovati in zapisati politiko in cilje kakovosti;

• oblikovati poslovnik kakovosti in organizacijske predpise za posamezne procese;

• določiti tveganja in priložnosti;

• določiti metode merjenja, na podlagi katerih bi lahko analizirali in vrednotili sistem

managementa kakovosti;

• izvajati notranje presoje in vodstvene preglede v taki meri, kot jih zahteva standard;

• oblikovati dokument, kjer bodo zapisana vzdrževalna dela na strojni opremi;

• oblikovati dokument, kjer bodo zapisana izobraževanja zaposlenih;

• določiti postopek za merjenje zadovoljstva kupcev;

• določiti postopek za ocenjevanje dobaviteljev;

• dokumentirati analizo vzroka neskladnosti in dokumentirati korektivno ukrepanje.

O zahtevah standarda, ki se nanašajo na strateške usmeritve podjetja (določitev konteksta

organizacije, ciljev in politike kakovosti, določitev tveganj in priložnosti, izvajanje

vodstvenih pregledov), bo moral odločati direktor, saj je on tisti, ki ima celosten pogled na

poslovanje in je na koncu odgovoren za uspešnost poslovanja. Vsekakor bo treba vložiti

kar nekaj časa, truda ter seveda tudi denarja, vendar je na to treba gledati kot na investicijo,

ki bo dolgoročno pozitivno vplivala na uspešnost poslovanja podjetja.

V prid podjetju INO d.o.o. govori dejstvo, da so pri vzpostavitvi sistema managementa

kakovosti po ISO 9001 veliko bolj uspešna tista podjetja, pri katerih je prisotna dovolj

velika želja po izboljšanju trenutnega stanja, kar pa v obravnavanem podjetju nedvomno

obstaja. Že iz organizacijske kulture podjetja je moč razbrati, da stremi k stalnemu

napredku, je prilagodljivo ter se ne boji soočanja z novimi izzivi. Kljub temu pa bo treba

na ustrezen način vsem zaposlenim in ostalim deležnikom predstaviti spremembe v načinu

dela, ki jih prinaša vzpostavitev sistema managementa kakovosti po standardu ISO 9001.

28

Te spremembe velikokrat niso zanemarljive, zato je zelo pomembno, da damo deležnikom

dovolj časa za soočanje z njimi ter prilagoditev nanje. Pri tem pomembno vlogo igra

najvišje vodstvo podjetja, katerega naloga je prepričati zaposlene in ostale deležnike, da

uvedba standarda ne prinaša le kopice dodatnega dela in nezadovoljstva, temveč pozitivno

vpliva na poslovanje celotnega podjetja.

Želim si, da diplomsko delo postane osnova oz. pripomoček pri vzpostavitvi učinkovitega

sistema managementa kakovosti v podjetju INO d.o.o. Zavedati se je potrebno, da s samo

vzpostavitvijo sistema zgodba nikakor še ni zaključena. Vzpostavitev takega sistema

predstavlja le enega izmed temeljev za uspešno in učinkovito poslovanje. Če želi podjetje

od njega imeti dolgoročne koristi, mora sistem nenehno vzdrževati in prilagajati na

morebitne spremembe. Iz tega lahko sklepamo, da pri vpeljavi standarda ISO 9001 ne gre

za projekt, ampak predstavlja način življenja. Ali bo sistem dejansko zaživel, bo v večji

meri odvisno od nas zaposlenih in vodstva, ki s svojimi dejanji daje zgled ostalim.

Sčasoma lahko sistem nadgradimo v sistem celovitega obvladovanja kakovosti, toda to je

že druga zgodba.

29

LITERATURA IN VIRI

1. Anttila, J. (2010). Serija standardov ISO 9000, nenehen predmet velikega

mednarodnega zanimanja in uporabe. Kakovost, 2010(1), 11–18.

2. Babnik, T. (b. l.). Novi standard ISO 9001 – priložnosti so velike. Najdeno 8. februarja

2017 na spletnem naslovu http://www.siq.si/index.php?eID=tx_nawsecuredl&u=0&

file=fileadmin/siqnew/izo/novice/Novi_standard_ISO_9001_-_priloznosti_so_velike.

pdf&t=1498560602&hash=3a160632d739b56178a3d8305fc6c4472bb27d0f

3. Bakan Toplak, M., & Urbajs, A. (2003). Kakovost po ISO 9001:2000. Najdeno 6.

novembra 2016 na spletnem naslovu http://home.izum.si/cobiss/oz/2003_3/html/

clanek_02.html

4. Bureau Veritas d.o.o. (2015). ISO 9001:2015. Tehnični vodnik za najvišje vodstvo in

vodje kakovosti. Najdeno 28. januarja 2017 na naslovu http://www.standardi-

izdaja2015.si/img/Tehnicni-Vodnik-ISO-9001-2015.pdf

5. Cochran, C. (2015). ISO 9001:2015 in Plain English. Chico: Paton Professional.

6. Dentch, M. (2016). The ISO 9001:2015 Implementation Handbook: Using the Process

Approach to Build a Quality Management System. Milwaukee: ASQ Quality Press.

7. EUDACE d.o.o. (b. l.). Nova izdaja standarda ISO 9001:2015 je tu! Najdeno 8.

februarja 2017 na spletnem naslovu http://www.iso-standard.si/novicka---nova-izdaja-

iso-9001/

8. Hammar, M. (2015). ISO 9001:2015 clause 8.5 Product realization – Practical

examples for compliance. Najdeno 8. februarja 2017 na spletnem naslovu

https://advisera.com/9001academy/blog/2015/11/03/iso-90012015-clause-8-5-product-

realization-practical-examples-for-compliance

9. INO d.o.o. (2012). Poslovni načrt podjetja INO d.o.o. (interno gradivo). Žiri: INO

d.o.o.

10. INO d.o.o. (2014). Kontrolni list podjetja INO d.o.o. (interno gradivo). Žiri: INO d.o.o.

11. International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 How to Use it.

Najdeno 6. novembra 2016 na spletnem naslovu http://www.iso.org/iso/iso_9001-

2015_-_how_to_use_it.pdf

12. International Organization for Standardization. (b. l.a). ISO 9000 – Quality

management. Najdeno 6. novembra 2016 na spletnem naslovu

http://www.iso.org/iso/home/ standards/management-standards/iso_9000.html

13. International Organization for Standardization. (b. l.b). ISO Survey. Najdeno 28.

januarja 2017 na spletnem naslovu http://www.iso.org/iso/iso-survey

14. Juran, J. (1995). Managerial Breakthrough: The Classic Book on Improving

Management Performance. McGraw-Hill, Inc.

15. Koubek, A. (2016). Priročnik: ISO 9001:2015. Ljubljana: Slovensko združenje za

kakovost in odličnost.

16. Kunc, P. (2016). Implementacija ISO 9001:2015 – ponavljamo napake? Kakovost,

2016(2), 5–7.

30

17. Marolt, J. (1994). Menedžment in tehnologija zagotavljanja kvalitete. Kranj: Moderna

organizacija.

18. Marolt, J., & Gomišček, B. (2005). Management kakovosti. Kranj: Moderna

organizacija v okviru FOV Kranj.

19. Piskar, F., & Dolinšek, S. (2006). Učinki standarda kakovosti ISO: od managementa

kakovosti do poslovnega modela. Koper: Fakulteta za management.

20. Prajogo, D. (2011). The roles of firms' motives in affecting the outcomes of ISO 9000

adoption. International Journal of Operations & Production Management, 31(1), 78–

100.

21. Rusjan, B. (2009). Management proizvodnih in storitvenih procesov. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

22. SIQ – Slovenski institut za kakovost in meroslovje. (b. l.). Nova izdaja standarda ISO

9001:2015. Najdeno 6. novembra 2016 na spletnem naslovu http://www.siq.si/

ocenjevanje_sistemov_vodenja/aktualno/nova_izdaja_standarda_iso_9001/index.html

23. Slovenski inštitut za standardizacijo. (2015). Standard SIST EN ISO 9001, Sistemi

vodenja kakovosti – zahteve (ISO 9001:2015). Ljubljana: Slovenski inštitut za

standardizacijo.

24. Slovenski inštitut za standardizacijo. (b. l.). Kakovost SIST EN ISO 9001:2015.

Najdeno 6. novembra 2016 na spletnem naslovu

http://www.sist.si/standardizacija/nekaj-vec-o/kakovost-sist-en-iso-90012015

25. Šostar, A. (2000). Management kakovosti. Maribor: Fakulteta za strojništvo.

26. Trebar, A., & Merljak, P. (2016). Uporaba SWOT analize za obvladovanje tveganj,

priložnosti in sprememb. Kakovost, 2016(1), 1–4.

27. Tricker, R. (2017). ISO 9001:2015 for small businesses (8th ed.). New York:

Routledge.

28. Vega, M. (2016). Naj vam standard ISO 9001 pomaga pri vašem delovanju. Kakovost,

2016(2), 8–14.

29. Vovk, A., & Trebar, A. (2016). Zahteve standarda ISO 9001:2015 glede

dokumentiranja sistema vodenja kakovosti in njegovih procesov. Kakovost, 2016(1),

34–40.

30. Vujoševič, N. (1992). Sistemi kakovosti po ISO 9000. Gospodarski vestnik. Ljubljana:

zbirka Manager.

31. Zupanc Grom, R. (2000). Uvajanje kakovosti v šole. V A. Trnavčevič, A. Trtnik-

Herlec & S. Roncelli-Vaupot (ur.), Raznolikost kakovosti (str. 25–43). Ljubljana: Šola

za ravnatelje.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Število certificiranih podjetij ................................................................................ 1

Priloga 2: Organigram podjetja INO d.o.o. ........................................................................... 2

Priloga 3: Procesi v podjetju INO d.o.o. ............................................................................... 3

Priloga 4: Procesi v podjetju INO d.o.o. ter njihovi vhodi in izhodi .................................... 4

Priloga 5: Obrazec »Evidenca vzdrževanja stroja«............................................................... 5

Priloga 6: Kontrolni list podjetja INO d.o.o.......................................................................... 6

Priloga 7: Postopek komuniciranja s kupci ob prejemu povpraševanja v podjetju

INO d.o.o. ............................................................................................................. 7

Priloga 8: Predlog meril ocenjevanja dobaviteljev v INO d.o.o. .......................................... 8

Priloga 9: Predlog obrazca »Plan korektivnih ukrepov« za INO d.o.o. ................................ 9

1

PRILOGA 1: Število certificiranih podjetij

Vir: Povzeto in prirejeno po: International Organization for Standardization, ISO Survey, b. l.b.

2

PRILOGA 2: Organigram podjetja INO d.o.o.

DIREKTOR

PRODAJARAZVOJ IN

KONSTRUIRANJEPROIZVODNJA

NABAVA

(dobava sest. delov)

IZDELAVA SEST. DELOV

ELEKTROPRO-JEKTIRANJE

MONTAŽA

OŽIČENJE

ZAGON

MONTAŽA PRI NAROČNIKU

SERVIS

FINANCE KADRI

INVESTICIJEVZDRŽEVANJE

OS. S.

3

PRILOGA 3: Procesi v podjetju INO d.o.o.

4

PRILOGA 4: Procesi v podjetju INO d.o.o. ter njihovi vhodi in izhodi

Proces

[skrbnik procesa] Vhodi Aktivnost v procesu Izhodi

VODENJE

[Direktor]

1. Podatki preteklega

poslovanja (bilanca stanja,

izkaz uspeha, rast prodaje

itd.), vhodni podatki za

vodstveni pregled

2. Računovodski izkazi, potrebe

po finančnih sredstvih

3. Podatki, pridobljeni iz

kazalnikov uspešnosti

4. Potrebe po novih virih

(ljudje, infrastruktura,

oprema)

1. Vodenje poslov

2. Vodenje financ

3. Vodenje kakovosti

4. Vodenje podpore

1. Poročilo vodstvenega

pregleda, cilji in načrt

poslovanja

2. Finančni načrt

poslovanja

3. Politika kakovosti, cilji

kakovosti, poročilo o

notranji presoji

4. Načrt zaposlovanja,

načrt nakupa nove

opreme

PRODAJA

[Direktor]

1. Navodila za delo, cilji na

področju prodaje, analiza trga

2. Navodila za delo s kupci, klic

kupca

3. Prejeto povpraševanje

4. Prejeto naročilo

5. Stroj, ki je pripravljen za

uporabo

6. Prejeta reklamacija,

neustrezen proizvod

7. Informacije o zadovoljstvu

kupcev

1. Vodenje prodaje

2. Komunikacija s kupci

3. Izdelava ponudb

4. Prevzem naročil in

odprtje delovnih

nalogov

5. Izdaja dobavnice in

računa

6. Delo z reklamacijami

7. Merjenje zadovoljstva

kupcev

1. Načrt prodaje, zahteve

trga

2. Pridobitev naročila

3. Poslana ponudba

4. Delovni nalog

5. Dobavnica in račun

6. Reklamacijski zapisnik,

servisni nalog

7. Ocena zadovoljstva

kupcev

RAZVOJ IN

KONSTRUIRANJE

[Direktor]

1. Zahteve trga, delovni nalog

2. Delovni nalog

1. Razvoj in

konstruiranje novih

proizvodov

2. Nadgradnja obstoječih

proizvodov

1. Tehnične risbe,

kosovnice

2. Tehnične risbe,

kosovnice

PROIZVODNJA

[Vodja proizvodnje]

1. Kosovnice, potrebe po

komponentah

2. Tehnične risbe, orodje

3. Tehnične risbe, komponente,

sestavni deli, orodje

4. Reklamacijski zapisnik,

servisni nalog

1. Nabava komponent

2. Izdelava sestavnih

delov

3. Montaža strojev

4. Servis

1. Dobavljene komponente

2. Sestavni deli

3. Stroj – končni izdelek

4. Rešitev reklamacije

5

PRILOGA 5: Obrazec »Evidenca vzdrževanja stroja«

Naziv stroja:

Interna številka stroja:

Izvajalec vzdrževanja:

Odgovorna oseba:

Pogostost vzdrževanja:

Datum vzdrževanja:

Naslednji pregled:

Vzdrževalna dela:

SPLOŠNO: DA NE

1. Splošni pregled sestavnih delov (Je vse na svojem mestu?) 2. Funkcionalni preizkus mehanskih delov (nastavitve stroja) 3. Funkcionalni preizkus krmilnih delov 6. Test varnostnih naprav 3. Pregled ustreznosti dovodnih kablov in drugih priključkov. 4. Mazanje stroja 5. Menjava tekočin, pomembnih za delovanje stroja (olje, hladilne tekočine, emulzije

…)

6. Čiščenje stroja

NAVODILA PROIZVAJALCA:

1. 2. 3. 4. 5.

Ugotovljene napake:

OPIS NAPAKE DATUM ODPRAVE

NAPAKE

1.

2.

3.

4.

5.

6

PRILOGA 6: Kontrolni list podjetja INO d.o.o.

Vir: INO d.o.o., Kontrolni list podjetja INO d.o.o., 2014.

IME STROJA:

SERIJSKA ŠT. STROJA

TIP:

LETO IZDELAVE:

PREDAJA PROJEKTA V DELO Odgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Odprt je projekta na serverju 0

Časovni plan 0

Opis tehničnih pdrobnost i 0

Finančni plan 0

KONSTRUKCIJA Odgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Predlog konst rukcije 0

Ocena tveganja 0

Pot rditev konst rukcije 0

Risbe 0

Izdelava pnevmatske sheme 0

Kosovnica 0

IZDELAVA/ DOBAVA SEST. DELOVOdgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Dobava materialov 0

Izdelava sestavnih delov 0

MONTAŽA Odgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Montaža v INO - mehanski deli 0

Elekt ro montaža (ožičenje) 0

PROGRAMIRANJE Odgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Priprava podatkov 0

Izdelava elekt ro načrta 0

Izdelava kosovnice kupljencev 0

Programiranje 0

Elekt ro meritve 0

Označevanje krmilnih delov 0

Kont rola območja nast . 0

Backup paramet rov st roja 0

Kopija programa na serverju 0

UREJANJE T.D. ZA UPORABNIKAOdgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Navodila za uporabo 0

Priprava sestavnih risb in risb

rezervnih delov 0

Ažuriranje pnevmatske sheme 0

Ažuriranje elekt ro načrta 0

Izjave o skladnost i 0

Garancijska izjava 0

Napisna tablica 0

PRED DOBAVO Odgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Delavniške risbe:

Ažuriranje sprememb 0

Izdelava risb za dodatne kose 0

Risbe na serverju 0

Nat isnjena urejena TD vloženo v

fascikel 0

Kosovnica:

Ažuriranje kosovnice 0

Revizija ocene tveganja 0

Reklamne nalepke 0

Opozorilne nalepke 0

Organizacija transporta 0

Fotografije 0

Film delovanja stroja z izdelki 0

ZAKLJUČEK PROJEKTA Odgovorni: Rok za izvedbo Datum izvedbe Komentar status v %

Kont rola izvedenost i vseh točk 0

Urejanje fascikla in arhiviranje

projekta (fascikel+DVD) 0

Prestavitev projekta iz mape

PROJEKTI V TEKU v mapo

PROJEKTI ZAKLJUČENI 0

Projekt: Datum začetka:

7

PRILOGA 7: Postopek komuniciranja s kupci ob prejemu povpraševanja v podjetju

INO d.o.o.

8

PRILOGA 8: Predlog meril ocenjevanja dobaviteljev v INO d.o.o.

Merilo Faktor 5 4 3 2 1

1 Odzivnost na

prejete zahteve

8 Odzivnost je

vedno takojšnja,

nad pričakovanji

Odzivnost je v

dogovorjenem

roku

Odzivnost je v

še sprejemljivem

roku

Odzivnost je

pod našimi

pričakovanji

Odzivnost je

vedno pod

našimi

pričakovanji

2 Strokovnost in

komunikacija

8 Strokovnost je

nad pričakovanji

Strokovnost v

mejah

pričakovanega

Strokovnost je

sprejemljiva

Strokovnost je

pod pričakovanji

Nestrokovno,

komunikacija je

neprimerna

3 Rok dobave 9 100 %

zagotovljene

»JIT« dobave

Za določene

dobave

zagotovljene

»JIT« dobave

Pogojno

ustrezajo – s

prilagajanjem

načrta še

omogočajo

izvedbo naročila

Občasno pod

dogovorjenim

rokom – izvedba

naročila je

vprašljiva

Vedno pod

dogovorjenim

rokom – izvedba

naročila zato ni

možna

4 Kakovost

proizvodov oz.

storitev

10 100 % v skladu

z našim

naročilom, ni

reklamacij

Skoraj vedno v

skladu z našim

naročilom,

reklamacije se

rešujejo

Občasno v

skladu z našim

naročilom,

reklamacije se

rešujejo

Večja možnost

reklamacije, ki

so ob

prilagajanju

rešljive

Velika možnost

reklamacij, ki so

nerešljive

5 Cenovna

sprejemljivost

8 Vedno pod

našimi

cenovnimi

pričakovanji

Običajno v

skladu z našimi

pričakovanji,

včasih jih

presežejo

V skladu z

našimi

pričakovanji

Občasno

presegajo naša

pričakovanja

Vedno presegajo

naša

pričakovanja

6 Rok plačila 8 Nad 90 dni 60–90 dni 30–60 dni 0–30 dni Predplačilo

9

PRILOGA 9: Predlog obrazca »Plan korektivnih ukrepov« za INO d.o.o.

ANALIZA STANJA IN PREDLOGI UKREPOV ZA IZPOLNITEV …Četrto poglavje obsega predstavitev podjetja...

Documents

Transcript of ANALIZA STANJA IN PREDLOGI UKREPOV ZA IZPOLNITEV …Četrto poglavje obsega predstavitev podjetja...