ANALIZA I DIAGNOSTICUL FIRMEI

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

CONTABILITATE, AUDIT FINANCIAR I EXPERTIY CONTABIL

ANALIZA SI DIAGNOSTIC

SC.ZENTIVA .SA- PROIECT DE STUDIU -

STUDENTA,

ALEXANDRA TOPALA

CAFEC, ANUL II- 2012 ANALIZA i Diagnosticul firmei

sc zentiva s.a

proiect de studiu

A. ntreprinderea caracterizare

Compania producatoare de produse medicamentoase a inceput activitatea in Romania din 2004, punand accent pe calitate si respectul fata de consumator. Compania prezinta o gama larga de produse, destinata tratarii afectiunilor, intr-un mod eficient.

Zentiva reprezinta o companie moderna, cu o cifra a profitului in continua crestere pe plan international si care in Romania a inregistrat o scadere in primele noua luni ale anului curent, fata de 2006. Existand doar doua centre Zentiva in Bucuresti, am pornit de la premisa ca orice companie care vrea sa exploateze cat mai intens segmentul pietei caruia se datoreaza, ii este impusa extinderea. Investitia care se va realiza un centru de testare, conform proiectului, va oferi firmei un plus de calitate produselor sale si, noi venituri, in centru testandu-se nu numai produsele proprii, ci si pe cele ale unor posibili contractanti.

Rdcinile celei mai mari ntreprinderi farmaceutice cehe le putem depista chiar la farmacia "La vulturul Negru" ce se gsea n evul mediu n cartierul praghez Mal Strana. nsemnrile despre aceasta, prima farmacie de pe teritoriul Boemiei, dateaz deja din anul 1488. n anul 1857, aceast farmacie a fost cumprat de Benjamin Fragner (1824-1886). ns planurile privind extinderea ei au fost realizarte abia de fiul lui, dr. Karel Fragner (1861-1926) i n special de nepotul lui, dr. ing. Ji Fragner (1900-1977). Acesta din urm a luat o hotrre decisiv n anul 1928, referitoare la edificarea unei fabrici farmaceutice moderne, la marginea oraului Praga n comuna Doln Mecholupy. Astzi, aceast comun face parte din municipiul Praga i n locul fostei fabrici se afl sediul central al companiei Zentiva.

ntreprinderea Benjamin Fragner a fost pus n funciune n august 1930. Caracterul ei profitabil se sprijinea pe bazele solide de producie a substanelor active, iar concomitent s-a dezvoltat i o cercetare vast n acest domeniu.

n perioada celui de al 2-lea rzboi mondial, dup ce au fost nchise faculti de nvmnt superior n urma ocupaiei naziste, ntreprinderea a devenit refugiul pentru numeroi specialiti de seam, datorit nelegerii i sprijinului proprietarului. Printre altele, aici ca ntr-una dintre primele ri ale Europei a fost de ex. izolat cu succes Penicilina (sub denumirea de atunci BF Mykoin 510).

Nu mai puin semnificativ a fost noua asumare a responsabilitii fa de protecia mediului nconjurtor. Prin obinerea certificatului ISO 14 001, n anul 2000 s-a ncheiat procesul de transformare ntr-o companie farmaceutic cu o dezvoltare modern, progresiv i dinamic, care respect cerinele i regulamentele Uniunii Europene privind producia farmaceutic.

A1. Scurt istoric

Fosta companie Liva a intrat n felul acesta n cel de-al treilea mileniu ca o firm modern, pe deplin competitiv, fiind liderul pe piaa din Republica Ceh i avnd o poziie puternic n Slovacia. n anul 2003 a devenit unul dintre pilonii noului grup farmaceutic .In Romania, istoria societii i are rdcinile n anul 1962, cnd a fost nfiinat la Bucureti ntreprinderea pentru fabricarea medicamentelor. Aceasta a fcut parte din sistemul de stat care a avut sarcina s furnizeze medicamentele pe piaa farmaceutic intern. Ulterior, denumirea societii s-a schimbat n ntreprinderea de Medicamente Bucureti (Bucharest Medicines Plant), iar n anul 1990 a primit denumirea Sicomed. Opt ani mai trziu, n anul 1998, compania este listat la Bursa de Valori Bucureti, aciunile ei devenind printre cele mai tranzacionate titluri.

Procesul de privatizare prin care a trecut compania se finalizeaz cu succes n anul 1999, pachetul majoritar de aciuni ale societii fiind achiziionat de un grup de acionari instituionali, din care fceau parte Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare i cteva fonduri de investiii. Dup ncheierea privatizrii, noii acionari majoritari ai companiei demareaz modernizarea sa complex i creterea eficienei proceselor, n acestea intrnd att procesele de producie ct i dezvoltarea resurselor umane. Sicomed ncepe astfel o perioad de dezvoltare susinut, care sub aspectul volumului de medicamente vndute i va consolida poziia de cel mai mare productor farmaceutic de pe pia autohton.

Reprezentana Zentiva n Romnia a luat fiin n anul 2000, realiznd o cifr de afaceri de 1,8 milioane dolari, cu o cretere de 10%, ajungnd n anul 2003 la o cifr de afaceri estimat de 2 milioane dolari.

n anul 2005, Sicomed devine prima companie farmaceutic din Romnia care a obinut de la Lloyds Register certificatul cu standardul de calitate ISO 9001:2000 care garanteaz funcionalitatea sistemului intern de management al calitii

Eficientizarea proceselor n cadrul companiei a continuat i n anul 2005. Compania a vndut secia de soluii parenterale n volume mari i a nceput s se concentreze asupra produciei de medicamente n forme solide i o cantitate mic de medicamente parenterale.

La sfritul anului 2005, grupul farmaceutic Zentiva achiziioneaz compania Sicomed, n cadrul uneia dintre cele mai mari tranzacii de pe pia. Sub noul brand Zentiva au fost integrate, n primul semestru al anului 2006, activiti anterioare ale grupului Zentiva de pe piaa romneasc i cele existente ale societii Sicomed. Astfel Zentiva devine liderul pieii de medicamente generice din Romnia.

Denumire societate:ZENTIVA S.A.

Simbol BVB: SCD

Cod fiscal / CUI: 336206

Cod Registrul Comerului:J40/363/07.02.1991

Adresa: BUCURETI, sector 3, 74585, bd. Theodor Pallady nr.50

Pagin internet:www.zentiva.ro

E-Mail:

office@zentiva.ro

Telefon:

021-3047200

Fax:

021-3454004;021-3454916

Domeniu de activitate:

Fabricarea preparatelor farmaceutice

Cod CAEN (Rev.2) :

2120

Consiliu de Administraie i Executiv, Preedinte: Dan Ivan

Director General:

Coco Simona

Structura acionariatului :

A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)

2.1 Misiunea firmei

Misiunea societii este de a extinde tratamente de calitate, n special n domeniul ngrijirii primare. Aria de produse cuprinde aproape 280 de produse n 500 de forme farmaceutice, acoperind o gam larg de domenii terapeutice. Produsele companiei Zentiva sunt destinate tratamentului de dureri, la boli cardiovasculare, ale sistemului nervos central, digestiv, urologic i genital, precum i tratamentului bolilor respiratorii. n domeniul de suplimente alimentare se refer mai ales la vitamine.

Grupul Zentiva are aproximativ 6.500 de salariai i deine uniti de producie n Republica Ceh, Slovacia, Romnia i Turcia.

Aciunile companiei Zentiva N.V. sunt tranzactionate la Bursa din Praga,iar aciunile sale globale de depozit sunt tranzactionate la bursa din Londra. Ca una dintre cele mai mari companii farmaceutice din Europa Central i de Est, Zentiva este convins c rolul ei const att n oferta medicamentelor moderne de marc, ct i n sprijinul acordat unei game largi de activiti benefice destinate societii. n decurs de civa ani, Zentiva a atins acest el att prin sponsorizare pe termen lung, ct i prin sprijinul acordat manifestrilor culturale, sociale i sportive. Importul i distribuia produselor se face prin 10 distribuitori la nivel naional i regional.

Promovarea activ a produselor farmaceutice, n special pe segmentele urmtoare: cardiologie, ginecologie, antiinfecioase, OTC.

2.2. Obiectivele fundamentale

Constituit ca rezultat al activitii anterioare a grupului Zentiva n Romnia i al integrrii Sicomed, cel mai mare productor romn de medicamente, compania Zentiva S.A. contribuie la dezvoltarea asistenei primare, prin creterea gradului de acces la tratamente moderne. Astzi, Zentiva S.A. este lider de necontestat al pieei de medicamente generice din Romnia i urmrete o dezvoltare accelerat n perioada urmtoare, prin furnizarea unei game complexe de produse generice moderne, lansate deja cu succes pe alte piee din Europa Central i de Est.

Activitatea de baz a companiei const n condiionarea medicamentelor de uz uman n diferite forme galenice, acoperind aproape toate categoriile terapeutice, precum i comercializarea acestora.

Producia este organizat n trei secii principale:

1. Secia Condiionare Uscat, care include producia de tablete;

2. Secia Condiionare Umed, care include producia de fiole certificat GMP ncepnd

din martie 2003;

3. Secia Perfuzabile care include producia de soluii perfuzabile.

Portofoliul de produse al Zentiva include n jur de 280 de produse de uz uman, prezentate n 550 de forme farmaceutice, acoperind principalele forme de prezentare: tablete, fiole i soluii perfuzabile, precum i aproape toate grupele terapeutice.

n fiecare zi, medicamentele i suplimentele alimentare produse de Zentiva ajut oamenii s se simt mai bine i s duc o via mai sntoas. Dei Zentiva este o companie farmaceutic, medicamentele, ale cror principale avantaje sunt calitatea, dar i preul nu sunt singura contribiie a companiei Zentiva la mbuntirea nivelului de trai.

Astfel, Zentiva S.A. este partener al profesionitilor din domeniul sntii, farmaciti, medici, specialiti, sprijinindu-i ntr-o misiune comun, aceea de a oferi o via mai bun fiecrui cetean, client sau nu al Zentiva S.A.

Zentiva S.A. contribuie la cauza profesionitilor din sntate, oferindu-le diferite beneficii: alocarea de suport financiar i burse pentru asociaiile de medici, sponsorizarea evenimentelor medicale i acordarea de fonduri pentru proiecte medicale naionale i locale. n plus, reprezentanii Zentiva sunt ntotdeauna disponibili pentru a rspunde ntrebrilor i nevoilor cu care medicii i farmacitii se confrunt n activitatea lor.Obiectivul nostru este s ne pstrm n top, concentrndu-ne pe identificarea de oportunitti de crestere si pe diversificarea activittilor. Avem n vedere mentinerea unei organizatii stabile, eficiente si profitabile.

Una dintre principalele activitti pentru 2010 va fi finalizarea cu succes a primelor transferuri de produse si demararea procesului de export ctre trile in care activeaz Grupul sanofi-aventis. Totodat, prioritare vor rmne mentinerea excelentei n cadrul operatiunilor industriale si consolidarea portofoliului de produse prin noi lansri.ndeplinind toate conditiile de mai sus, considerm c vom reusi s obtinem la sfrsitul anului crestere peste media pietei.A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului

Prin diagnosticul financiar se urmareste aprecierea starii de performanta financiara a societatii la 31.12.2010.

Se urmareste in principal :

aprecierea rezultatelor financiare obtinute;

evidentierea modalitatilor de realizare a echilibrului financiar;

examinarea randamentului capitalului investit;

evaluarea riscurilor.

Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:

fundamentarea deciziilor de gestiune;

elaborarea unui diagnostic global strategic;

fundamentarea politicilor de dezvoltare.B. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregtirea diagnosticului1.1. Caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate;

Activitatea de baz a companiei const n condiionarea medicamentelor de uz uman n diferite forme galenice, acoperind aproape toate categoriile terapeutice, precum i comercializarea acestora.

Zentiva are pe piata mai mult de 280 de produse in 550 de forme farmaceutice de prezentare. Aproximativ 170 sunt produse cu prescriptie si 100 sunt disponibile ca OTC-uri si suplimenti alimentari.

Clasificarea produselor:

a) Produse farmaceutice :

- boli cardiovasculare

analgezice

sistemul nervos central

tractul digestiv

aparatul genitourinar

antiinflamatoare

b) Suplimenti alimentari

c) Cosmetice

d) Substante active farmaceutice

1.2. Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic;

Diagnosticul reprezinta un demers care permite ntelegerea situatiei actuale a ntreprinderii, demers care difera functie de obiectivele urmarite, si totodata fundamentarea optiunilor de evolutie viitoare.

Analiza diagnostic asigura investigarea firmei si a componentelor sale structurale si procesuale, cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea identificarii principalelor puncte forte si puncte slabe, reprezentnd asadar, o prima etapa n cunoasterea starii de fapt a unei ntreprinderi si stabilirea masurilor si recomandarilor necesare corectarii deficientelor si redresarii sau ameliorarii performantelor ntreprinderii.

Cazurile n care apare necesitatea efectuarii unui diagnostic pot fi mpartite n doua mari categorii, respectiv:

- ntreprinderea se gaseste n dificultate, caz n care scopul diagnosticului consta n identificarea si remedierea disfunctionalitatilor ntreprinderii si prin aceasta a lamuririi cauzelor care au condus la aceasta stare;

- situatia ntreprinderii este buna, scopul diagnosticului fiind acela de identificare a posibilitatilor de mbunatatire a performantelor si alegerea celor mai adecvate strategii de dezvoltare a ntreprinderii.

Diagnosticul, de un real ajutor n cunoasterea situatiei economico-financiare, furnizeaza informatiile necesare aprecierii situatiei trecute si prezente si care constituie totodata o baza pentru estimarile viitoare, ajutnd conducerea ntreprinderii sa determine actiunile ce trebuie desfasurate n viitor.

Caracterizarea starii interne a ntreprinderii nseamna relevarea performantelor obtinute si decelarea dificultatilor existente ntr-un domeniu sau altul al activitatii sale. Operatia de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe ansamblul politicii economico-financiare, n situatii de normalitate si n situatii de alerta (cnd se manifesta disfunctionalitati majore).

Prin intermediul diagnosticului o firma poate sa-si identifice propriile-i puteri si slabiciuni, n raport cu mijloacele de care dispune, precum si cu oportunitatile ivite si amenintarile la adresa ei. Astfel, conducerea ntreprinderii are posibilitatea de a gasi solutii de rezolvare a problemelor sau de optimizare a activitatii.

n contextul unor disfunctionalitati observate analiza cauta sa depisteze cauzele care au determinat aceste fenomene (gestiune proasta a activitatii, resurse ineficiente); n cunostinta de cauza firma poate stabili masurile de redresare. Daca analiza se face n conditii de prosperitate a firmei, rezultatele obtinute ajuta la stabilirea realista a obiectivului de dezvoltare si a cailor pentru atingerea lui.

Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din varietatea pozitiilor ocupate de cei ce-l realizeaza, precum si datorita diversitatii de puncte de vedere si obiective pe care si le propun.

Sintetiznd, motivatia diagnosticului, indiferent de pozitia celui care-l efectueaza, o constituie:

- cunoasterea si ntelegerea starii de sanatate a ntreprinderii;

- informarea partenerilor sociali cu privire la starea ntreprinderii, performantele, eficienta utilizarii resurselor;

- stabilirea factorilor cheie ai dezvoltarii ntreprinderii si a corelatiilor dintre acestia;

- stabilirea masurilor de redresare sau de ameliorare a performantelor;

- identificarea si ntelegerea contextului concurential n care opereaza ntreprinderea;

- fundamentarea directiilor strategice de dezvoltare ntr-un mediu concurential dinamic.

n final, diagnosticul ntreprinderii trebuie sa aiba n vedere, n principal: identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale ntreprinderii; identificarea oportunitatilor si incertitudinilor mediului extern al ntreprinderii.

Analiza diagnostic poate fi caracterizata, n principal, prin urmatoarele trasaturi:- caracterul post-operativ: aprecierea situatiilor analizate se face prin compararea

rezultatelor obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada, cu valorile normale ale functionarii sistemului (bugete, programe, previziuni), cu nivelul mediu al sectorului de activitate, cu rezultatele nregistrate n anii precedenti;

- abordarea cauzala a fenomenelor si proceselor economice care alcatuiesc obiectul

diagnosticului; esenta analizei diagnostic consta tocmai n concentrarea asupra identificarii si evaluarii relatiilor cauza-efect aflate la baza simptomelor pozitive si negative;

- caracterul anticipativ asigurat de recomandarile cu care se ncheie studiul de diagnosticare si a caror aplicare practica sa asigure redresarea sau ameliorarea performantelor;

- complexitatea analizei diagnostic, fundamentata att pe complexitatea domeniului investigat ct si aspectele multiple abordate n cadrul acesteia (juridice, tehnice, economice, financiare, etc.).

- rigurozitatea si obiectivitatea sunt caracteristici cu nsemnatate pragmatica ridicata; o posibila neglijare a unor aspecte pozitive sau negative esentiale pentru domeniul analizat mpreuna cu cauzele reale asociate acestora este n masura sa altereze iremediabil utilitatea diagnosticului si chiar sa contribuie la amplificarea disfunctionalitatilor constatate

1.3. Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici statistice;

Sursele de informaii sunt: bilanul, contul de profit i pierdere, situaii analitice elaborate pentru fiecare problem analizat n parte.

Etapa 2. Prelucrarea, analiza i interpretarea rezultatelor; evidenierea punctelor forte i slabe ale firmei pe domeniiO ntreprindere nu poate s supravieuiasc i s se dezvolte ntr-o economie liberal i concurenial dect dac este capabil s rspund nevoilor pieei.

Obiectivul de baz al diagnosticului comercial const n estimarea pieei actuale i poteniale a ntreprinderii i a locului ei pe pia.

n cadrul acestui diagnostic se vor urmri aspecte legate de:

- analiza aprovizionarii analiza clienilor

analiza ofertei

analiza concurenei

2.1.1 Analiza aprovizionarii

Portofoliul de produse Zentiva cuprinde peste 280 de produse n 550 de forme farmaceutice de prezentare, dintre care aproximativ 180 sunt produse eliberate pe baz deprescripie medical i 100 sunt disponibile ca OTC-uri sausuplimente alimentare.Portofoliul companiei acoper o gam larg de arii terapeutice, concentrndu-se n principal asupra bolilor cardiovasculare, strilor inflamatorii, bolilor infecioase, durerii, afeciunilor neurologice sau asupra bolilor tractului gastrointestinal i urinar.

Pe lng produse generice i suplimente alimentare, Zentiva produce de asemenea i substane active.Portofoliulde produse Zentiva include branduri echivalente, suplimente alimentare i ingredieni farmaceutici activi.Zentiva se adreseaz unui numr mare de arii terapeutice, concentrndu-i atenia pe tratamentul bolilor cardiovasculare, al inflamaiilor, al durerilor, al infeciilor i al bolilor sistemului nervos central, precum i pe tratarea afeciunilor gastrointestinale i urinare.Zentivacomercializeaz un numr mare de produse de nalt calitate. Acestea includ:Citalec Prima marc echivalent de antidepresiv din lume care conine citalopram;

Helicid Unul din cele mai bune medicamente mpotriva ulceruluiIbalgin Analgezic, cel mai bun i bine vndut medicament al Zentiva Rispen Prima marc echivalent de antidepresiv n Republica Ceh care conine risperidon Simvacard Cel mai bun medicament destinat afeciunilor cardiovasculare pe baz de simvastatin din Republica Ceh Calibrum Supliment alimentar progresiv, disponibil n forme care se adreseaz tuturor categoriilor de vrst. Paralen Cel mai bine vndut paracetamol produs de baza in Republica Ceha.Tralgit - Analgezic pentru ameliorarea durerilor medii i acuteAgapurin - Preparat derivat din Xantin, pentru mbuntirea circulaiei sngeluiVeral - Medicament antiinflamator nesteroidian pentru dureri Acylpyrin - Remediu general pentru dureri i febrCelaskon - Cel mai bine vndut supliment pe baz de Vitamina C.Pentru sfritul de an, compania se ateapt la rezultate mai bune dect cele la nivel de pia, dar oficialii acesteia nu au fcut niciun fel de estimri. "Chiar dac piaa va crete, i este vorba despre cretere n lei, atunci va fi este un succes al pieei romneti", a precizat Ivan. Rezultatele companiei sunt impactate, pe de o parte, de fixarea preurilor la medicamente la mininul european i la un curs valutar cu 10% mai mic dect cel real, iar pe de alta de clawback-ul iniiat de fostul ministru Bazac.

Clawback este un sistem prin intermediul cruia toi productorii de medicamente care desfac produse pe piaa romneasc vor contribui la finanarea sistemului public de sntate cu 5% pana la 11% din veniturile realizate n urma vnzrii produselor.

"Taxarea pe vnzri (clawback-ul - n. red.) ne afecteaz cu 70 de milioane de lei, ceea ce nseamn circa 10% din cifra total de vnzri", a declarat Dan Ivan, subliniind totodat i efectul pierderilor generate de diferenele de curs valutar. "Criza afecteaz toat piaa, nu exist producator care s nu resimt efecte negative. Finanarea nu va fi mai bun dect n 2009 pentru c sectorul farma din Romnia nu este unul predictibil", a subliniat eful Sanofi-Aventis Romania.

Dup zece ani de stabilitate, 2009 a rsturnat topul marilor juctori din farma local.

Trimestrul al treilea din 2008 a adus schimbri majore n clasamentul principalelor companii farma prezente n Romnia, potrivit Cegedim. Roche a urcat atunci pe primul loc, iar GlaxoSmithKline (GSK) - liderul ultimilor zece ani - a picat pe poziia a treia, locul secund fiind ocupat de Sanofi-Aventis. Prin cumularea vnzrilor, Sanofi-Aventis trece acum n fruntea clasamentului, lsnd n urm competitorii si din ultimii ani - Roche, GSK i Novartis.

Grupul Sanofi-Aventis este liderul pieei farmaceutice din Europa i deine a patra poziie la nivel mondial. Dup integrarea companiilor Zentiva, Medley i Kendrick, unul dintre principalele obiective este consolidarea poziiei n zona de medicamente generice, cu o focalizare pe Europa Central i de Est, precum i pe America Latin. n Romnia, Sanofi-Aventis are 900 de angajai - 400 n zona comercial i ceialali sunt implicai n operaiunile industriale (n fabric).

Grupul farmaceutic Zentiva deine uniti de producie n Cehia, Slovacia, Romnia i Turcia, n cadrul crora lucreaz peste 6.000 de angajai. Compania este cotat la Bursele de Valori din Praga i Londra. Zentiva este listat i la Bursa de Valori Bucureti, dar Sanofi-Aventis intenioneaz delistarea acesteia.

La nivel global, piaa medicamentelor generice se afl ntr-un proces de expansiune continu, iar analitii internaionali sunt de prere c acest trend va continua i n anii urmtori. Reprezentanii companiei Zentiva (fostul Sicomed) din Romnia consider c tendina global care se manifest n cazul genericelor nu este specific pieei farmaceutice autohtone. "Putem s spunem chiar c n Romnia evoluia medicamentelor generice este mult mai nceat comparativ cu ceea ce se ntmpl pe alte piee, mai ales n ceea ce privete tratamentele moderne generice de ultim generaie. Practic, ponderea vnzrilor de medicamente generice din totalul pieei produselor farmaceutice s-a meninut aproximativ constant n ultimii trei ani, nregistrnd pentru anul 2006 o cot de 36,67% n valoare i peste 80% n volum, n timp ce medicamentele originale dein aproximativ 65% n valoare i numai 20% n volum", explic reprezentanii companiei pentru Curierul Naional.

Totui, oficialii Zentiva sunt de prere c lucrurile vor sta altfel n viitorul apropiat. "Att noi, ct i ceilali juctori importani de pe pia vom introduce o serie de produse generice care vor ajuta la eficientizarea bugetului de sntate, insuficient n oricare col de lume, care se traduce prin creterea numrului de pacieni tratai modern cu aceiai bani. Creterea pieei de medicamente generice nseamn pentru romni accesul la tratamente moderne i de calitate, la preuri mici. Deja acest lucru este vizibil n pia, prin introducerea doar a ctorva medicamente generice de succes la nivel internaional", declar reprezentanii Zentiva.

Piaa romneasc, lipsit de transparen.Zentiva crede c, din punctul de vedere al industriei farmaceutice, n Romnia, lipsa transparenei i a criteriilor n luarea deciziilor sunt lucrurile care afecteaz activitatea juctorilor pe aceast pia. "Ca i nivel al consumului de medicamente pe cap de locuitor, s-a ajuns la aproximativ 70 de euro n 2006, fa de 57 de euro n 2005, dar suntem mult n spatele unor ri precum Ungaria, unde consumul de medicamente pe cap de locuitor atingea 138 euro n 2005, Cehia - 186 de euro, Polonia - 104 de euro sau Frana - 567 de euro", subliniaz reprezentanii companiei.

Piaa romneasc este foarte segmentat.n primul trimestru al anului 2007, Zentiva a avut o cot de pia de 5,1%, n scdere cu 0,1% fa de ultimele trei luni ale anului trecut, potrivit Cegedim Romnia. Cu toate acestea, compania nu este alarmat.

"Nu se poate vorbi despre o scdere a cotei de pia n adevratul sens al cuvntului. Practic, poziiile ntre 3 i 7 (companiile farmaceutice prezente n Romnia - n.r.) se nscriu ntr-un punct procentual de cot de pia, ceea ce arat c piaa romneasc este foarte segmentat, cu o prezen foarte accentuat a productorilor importani la nivel internaional. Ceea ce este ns foarte important pentru noi este faptul c obiectivele pe care ni le-am propus pentru aceast perioad sunt ndeplinite i avem ncredere c activitatea din a doua parte a anului se va nscrie n acelai trend, n special bazndu-se pe noile produse ce au fost i vor fi lansate pn la sfaritul anului", afirm reprezentanii Zentiva.

Oficialii companiei sunt de prere c att timp c este organizat n limite legale, concurena este benefic pentru toi i, n primul rnd, pentru pacieni, care beneficiaz de cele mai bune servicii la costuri sczute.

Zentiva vrea s domine pieele din regiune

Cehii de la Zentiva i propun ca n urmtorii ani s ajung n topul companiilor farmaceutice din Europa Centrala i de Est, dup ce au reuit s dein poziii fruntae n ri precum Cehia i Slovacia. Un ultim pas n acest sens a fost fcut la nceputul lunii iulie, cnd compania a finalizat achiziionarea a 75% din aciunile Eczacibasi Generic Pharmaceuticals din Turcia. Preul tranzaciei a fost de 460 milioane euro, n numerar, excluznd datoriile. "Finalizarea achiziiei Eczacibasi Generic Pharmaceuticals, cea mai mare de pn acum, reprezint un alt pas important nspre atingerea obiectivului nostru de a deveni lider n producia farmaceutica n Europa Central i de Est. n ultimii cinci ani, Zentiva a urmrit o strategie constant de cretere profitabil care combin creterea organic cu achiziiile selectate.

Compania deine poziii de lider n Cehia i Slovacia i nregistreaz rate de cretere rapid n Polonia, Rusia, Bulgaria, Ucraina i rile Baltice", anun oficialii Zentiva.

La nceputul lunii martie, Zentiva a intrat pe piaa farmaceutica din Ungaria, prin preluarea unei serii de produse generice, a unor angajai i a altor active operaionale de la Sanofi-Avensis.

n Romnia, Zentiva a investit anul trecut 2,6 milioane euro n site-ul de producie a companiei. Din acest total, 600.000 euro au fost investii n producie, 800.000 euro n mediu i 1,2 milioane euro n alte servicii. "n ceea ce privete planurile pentru 2007, investiiile se vor ridica la 2,5 milioane euro", spun reprezentanii companiei.

Deocamdat, compania i consolideaz poziia. Exportul nu este prioritar.

Beneficiind de afaceri de peste 242 milioane lei n 2006, Zentiva a preferat s-i consolideze poziia pe piaa romneasc, exportul nefiind prioritar. "Totui, odat cu integrarea operaiunilor de la noi din ar, s-a trecut i la o atent analiz a portofoliului de produse, n urma creia au fost identificate i o serie de medicamente care au o bun valoare de export. Este posibil ca, n curand, cel puin o marc de succes de pe piaa romneasc s devin o poveste de succes i n Europa", anun reprezentanii companiei.

Zentiva are nregistrate n Romnia 178 de produse, alte 13 fiind n curs de nregistrare pe piaa autohton. La nivel european (Cehia, Slovacia, Romnia, Polonia, Rusia, Bielorusia, rile Baltice, Ucraina, Bulgaria, Ungaria, Turcia), grupul are nregistrate 280 de produse n 550 de forme farmaceutice.

2.1.2. Analiza clientilorClienii sunt reprezentai n principal de ctre:

-sistemul sanitar;

-exporturi.

Zentiva S.A. a desfcut produsele prin distribuitori pentru produsele destinate farmaciilor i, n paralel, prin propria reea de distribuie pentru clieni - spitale.

Produsele Zentiva S.A. sunt destinate n special pieei autohtone.Exporturile (care totalizeaz 5.7 milioane lei) s-au ndreptat n special ctre rile din Comunitatea Statelor Independente

Produsele etice, vndute pe baz de reet, reprezint 48% din totalul vnzrilor, n timp ce produsele generice (vndute fr prescripie) reprezint 49% din vnzri.Principalii clieti ai Zentiva S.A., dup ponderea din totalul vnzrilor valorice, sunt: Dita Import-Export SRL, Relad, Farmexpert i Fildas. Acetia au totalizat 56% din valoarea total a vnzrilor brute.

Valoarea nsumat a vnzrilor a fost de 259 milioane de lei i o cot de 5,3 %.

Gradul de dependen fa de anumii cileni:

Zentiva Romania are peste 2500 clieni fideli, din toate categoriile, uniform repartizai pe teritoriul Romniei. Dintre acetia 80% sunt farmacii, 15% spitale iar restul distribuitori secundari sau alte tipuri de clieni.Lista clienilor :

INST.DE ENDOCRINOLOGIE PARHON

SPITALUL UNIVERSITAR

S.R.I. SP.MIL. AGRIPPA IONESCU

SP.CLINIC DE RECUPERARE IASI

SP.CLINIC NR.1 JUD.TIMISOARA

SP.JUD.TG.MURES FARM.1

SP.CL.URGENTA CLUJ *Segmentarea pieei: (pentru clieni personae fizice care achiziioneaz produsele farmaceutice din locaii specailizate cum ar fi farmaciile)

1)Criteriile demografice: ntre sexe nu exist diferenieri importante; Vrsta clienilor este diferit de la persoane tinere pn la persoane vrstnice.

2)Criterii economico-sociale: Segmentul vizat este unul cu venituri mici spre medii.

3)Criterii psihografice (stil de via), segmentul vizat este preocupat pentru sntate, iar achiziionarea medicamentelor se face fie pe baz de prescripie medical, fie se achiziioneaz din farmacii fr a fi eliberat n prealabil o reet.

4)Criterii comportamentale (avantajele pe care le ateapt clienii de la produse), consumatorii doresc ca prin achiziionarea produselor fie s previn apariia, fie s trateze unele boli.

Frecvena utilizrii produselor farmaceutice:

a)grupuri cu frecven redus - clienii care cumpar produse farmaceutice pentru prevenirea anumitor boli sau pentru simple tratamente ce nu necesit un timp ndelungat de tratament;

b)grupuri cu frecven mare de utilizare (o dat pe lun sau o dat pe sptmn) - clieni ai cror via depinde de achiziionarea medicamentelor n vderea tratrii anumitor boli.

Potrivit companiei de cercetare Cegedim Romnia, medicamentele eliberate fr prescripie medicalp au avut o evoluie mai bunp dect cele cu prescripie, raportnd un avans de 23%, la 809,4 milioane lei.

5)Criterii instrumentale: locaiile specializate trebuie s arate corespunztor cu un design atrgtor i cu personal calificat care s rspund solicitrilor venite din partea consumatorilor.

Sensibilitatea la pre: segmentul este relativ sensibil la pre, clienii pot fi deranjai de preuri prea mari i prefernd n anumite condiii s achiziioneze alte produse farmaceutice mai ieftine cu aceeai compoziie chimic care au acelai efect terapeutic.

Canale de comunicare:

Externe:

-Mass media;

-Site;

-Reprezentani medicali.

Interne:

-Revista interna a companiei;

-Intranet.

6)Criterii situaionale - consumul de medicamente i produse farmaceutice este foarte mare mai ales n perioada de iarn datorit epidemiilor de grip, dup Srbtorile de iarn sau de Pate din cauza consumului excesiv de produse alimentare .

7)Criterii de beneficii: consumatorii doresc s fie servii cu promtitudine de ctre personal instruit i calificat, iar pentru micile probleme prefer s nu mai mearg pn la medicul de familie i prefer s se adreseze farmacistului.

Distribuia

Durata de la comanda oricrui client pn la distribuirea efectiv este de maxim 6 ore. n cazuri speciale durata scade la 2 ore. Comenzile sunt preluate continuu i direcionate ctre oficiul de facturare prin tele-sales, apeluri telefonice de la clieni sau ca urmare a vizitelor agenilor comerciali n farmacii i spitale. Strategia principala n ceea ce privete distribuia este meninerea unei reele de clieni fideli, de calitate.2.1.3. Analiza furnizorilor

Prin politica Zentiva S.A. se caut n permanen furnizori care ofer materii prime de calitate. Departamentul Asigurarea Calitii evalueaz permanent productorii poteniali, dar i productorii existeni. Se au n vedere att documentaia de calitate furnizat de ctre acetia, care este necesar pentru autorizare, ct i calitatea produselor furnizate i comportarea acestora n procesul tehnologic.

Stocurile de materii prime i materiale la 31.12.2010 erau de 21 365 milioane RON, n cresteee fata de anul trecut cu 26%Compania a cumprat circa 60% din materiile prime din import, majoritatea din Europa de Vest.

Principalii furnizori ai Zentiva S.A., dupa ponderea valoric n total aprovizionri:

Furnizorii externi pot fi mentionai

SELECT CHEMIE, ROCHE, TOCELO, K INDUKERN CHEMIE A.G. care au totalizat 65% din valoarea total a aprovizionrilor;

Principalii furnizori interni pentru substana activ sunt:

CHIMPROD ORADEA, CHIMOPAR BUCURETI i TERAPIA CLUJ-NAPOCA ce au totalizat 35% din totalul aprovizionrilor .2.1.3. Analiza concurentei

Zentiva S.A.este principalul productor local de medicamente.

Compania a fost ntotdeauna productorul local care a practicat cele mai mici preuri n Romnia.

Productori locali cu tradiie n lumea medicamentelor sunt Antibiotice Iai, Biofarm, GSK-Europharm, Terapia Cluj, Ozone, Labormed.

Principalii importatori de produse farmaceutice sunt: Glaxo SmithKline, Hoffmann la Roche, Sanofi-Aventis, Novartis, Pfizer, Eli Lilly, Schering Plough.

n funcie de vnzrile nregistrate la finele anului 2010, iat un top 20 al companiilor farmaceutice, SC Zentiva S.A. aflndu-se pe locul 6:

1. GlaxoSmithKline (GSK) 415 milioane RON;

2. Hoffman la Roche 309 milioane RON;

3. Novartis 249 milioane RON;

4. Sanofi-Aventis 290 milioane RON;

5. Pfizer 277 milioane RON;

6. Zentiva 259 milioane RON;

7. Servier 213 milioane RON;

8. Terapia 157 milioane RON;

9. Antibiotice 145 milioane RON;

10. Schering Plough 112 milioane RON;

11. Eli Lilly 107 milioane RON;

12. Krkka D.D 99 milioane RON;

13. Gedeon Richter 94 milioane RON;

14. Menarini 93 milioane RON;

15. Sindan Pharma 89 milioane RON;

16. Novo Nordisk 85 milioane RON;

17. Merk & CO 80 milioane RON;

18. Lab. Ozone 76 milioane RON;

19. Labormed 73 milioane RON;

20. Johnson & Johnson 64 milioane RONComponentaPuncte fortePuncte slabeOportunitiiRiscuri

1. AprovizonareMajoritatea produselor sunt produse n alte riPosibilitatea ntrzierii din condiiile de mediu

2. Cota de aprovizionare din ar20%

3. Cota de aprovizionare din import80%

4. Cota de pia globalLiderul pieii de produse farmaceutice n RomniaImpunerea preului pe pia

5. Nr clienilor interniNumr foarte ridicat

de clieni interni

6. Nr clienilor externiNumr foarte ridicat

de clieni externiCucerirea de piee noi

7. Reea de distribuie

Importul si distribuia produselor se face prin 10 distribuitori la nivel naional i regionalAjungerea rapid a produselor la clieni

2.2. Diagnosticul tehnic i de producieDiagnosticul tehnic si de productie presupune o analiz de detaliu a factorilor tehnici de producie, a tehnologiilor de fabricaie, a organizrii produciei i muncii.

Elementele care vor fi analizate in cadrul acestiu diagnostic cuprind:

a) activele fixe incluse n patrimoniul societii indiferent dac sunt n proprieatea ei sau nu:

starea de funcionare a mainilor, utilajelor, gradul de uzur

performanele acestora comparativ cu cele similare de pe plan mondial

posibiliti de utilizare n viitor

mijloace fixe nregistrate n patrimoniul unitaii dar care nu mai pot fi folosite datorit schimbrilor intervenite n structura de producie

oportunitatea trecerii n conservare a unor active fixe, dac este cazul

evaluare investiiilor n curs de execuie, stadiul lor n raport cu graficele de executie, posibilitile de finanare a acestora i influena noilor capaciti asupra produc-iei viitoare

posibilitile pe care le are societatea comercial de a-i asigura utilitile necesare n vederea defurrii normale a activitii, gradul de dependen fa de utilitile furnizate de regia autonom sau de companii de profil

b) cldirile:

concordanei situaiei din teren cu planurile de construcie, modificrile aduse, baza legal a acestor modificri, etc.

existenei unor modificri n destinaia cldirilor precum si posibilitile de folosire n viitor

c) mijloacele de transport:

gradul de folosire al parcului propriu de mijloace de transport

starea tehnic, gradul de uzur

gradul de rennoire

valoarea cu care sunt nregistrate comparativ cu valoarea de nlocuire

justificarea existenei parcului de mijloace de transport

d) producia i tehnologiile de fabricaie:

se prezint succint principalele produse fabricate

se realizeaz o scurt descriere a produsului tehnologic, eventual anexat cu o schi

aprecieri asupra tehnologiilor n raport cu ceea ce exist n domeniul respectiv

organizarea general a produciei

organizarea transportului intern

calitatea produciei

impactul produciei asupra mediului alte aspecte referioare la producie sau servicile pe care le presteaz n funcie de obiectul de activitate al firmei2.2.1. Analiza mijloacelor de productie, dinamica lor

Rezultatele activittilor de cercetarea, dezvoltare induc de la sine adaptri ale fluxurilor de fabricatie, necesare pentru a valorifica la maxim potentialul lor comercial. Actiunile convergente pe linie de cercetare si fabricatie au fost prioritare n 2009.

In cadrul companiei Antibiotice, toate capacitatile de productie din proprietatea firmei sunt amplasate pe teritoriul situat la sediul social.

Gradul de uzura scriptica al activelor imobilizate la data de 31 decembrie 2009 este de 60%.

In scopul alinierii la cerintele GMP din punct de vedere al conformitatii spatiului si echipamentelor pentru realizarea determinarilor microbiologice, in cadrul Directiei Calitate s-au desfasurat lucrarile de reamenajare si modernizare ale:

Laboratorului de Control Contaminare Microbiana

Laborator de Determinare a activitatii Microbiologice

Laborator de Pregatire Medii de Cultura

De asemenea, compania a completat dotarea laboratoarelor Controlul Calitatii cu echipamente noi de laborator, ce asigura garantia verificarii parametrilor de calitate impusi de Farmacopeea Europeana (penetomentru, spectometru cu absorbtie atomica, aparat pentru determinarea carbonului organic total).

Pentru imbunatatirea aerului comprimat pentru biosinteza, a fost inlocuit sistemul de filtrare al acestuia cu unsistem de filtrare compus din prefiltre si filtre de grad farmaceutic certificate FDA.

In scopul imbunatatirii spatiilor de depozitare au fost puse in functiune spatii separate de receptie, prelevare probe, flux personal, carantina si depozitare anterior livrarii catre depozitele sectiilor de fabricatie pentru substantele active penicilinice cefalosporine. Succesiune de spatii este realizata asigurand separarea stricta a penicilinelor de cefalosporine.Pe langa componenta de Calitate din Sistemul de Management Integrat s-au implementat si componentele de Mediu si Securitate si sanatate ocupationala in conformitate cu ISO 14001:2004si OHSAS 18001:2004, in scopul imbunatatirii performantelor prin controlul strict al impactului tuturor activitatilor desfasurate in cadrul companiei si oferire de produse de inalta calitate, fara afectarea securitatii si sanatatii angajatilor, a mediului inconjurator, si a proprietatilor din jurul companiei2.2.2. Analiza procesului de productieProductia Grupului se poatereloca pentru mai multe medicamente la fabricadinCapitala (fosta Sicomed), intrata in portofoliul grupului odata cu achizitia companiei ceheZentiva.

Capacitatea totala de productie a fabricii din Romania este de 100 de milioane decutii, din care se utilizeaza circa 64-70%.Pentru umplerea capacitatii libere deproductie, compania iain calculsi achizitiide produse, dar pe de alta parte este interesata si de achizitia de producatori.Anul trecut Grupul a avut vanzari de 194 mil. Euro si o cota de piata de 10,1%(conform anexei nr.2).

In legatura cu perspectivele pentru acest an, seful companiei a spuscaexistacelputinpatrumarivariabiledoardindomeniulfarmaceuticcare determina fiecare un alt scenariu.

Acestea ar fi pretul medicamentelor, cursul de schimb,sistemul de claw-back si termenele de plata. Romania a generat 10% din vanzarile inregistrate de Sanofi-Aventis in EuropaCentrala si de Est (zona care include Grecia si Cipru, dar nu include Austria) si care auatins 1,5-2 mld. euro. La nivelul Europei vanzarile totale al gigantului farmaceutic ausarit de 10 mld. euro.Daca anul trecut, in piata farmaceutica nu au existat cazuri de faliment sau insolvente mari ,recent distribuitorul Montero anunta ca a solicitat sa intre in insolventa.

Majoritateacompaniilorfarmaceuticeauspuscaaufostafectatedeprelungirea termenelor de plata de anul trecut. Produsele cu cele mai mari vanzari din portofoliul companiei sunt Taxotere siPlavix (pentru divizia de cercetare-dezvoltare), Algocalmin si No-Spa (pentru divizia deOTC-uri) si Simvacard (generice). Compania are trei produse in topul celor mai vandute20 de medicamente: Taxotere, Plavix si Algocalmin2.1.1. Analiza gestiunii stocurilor

In ceea ce priveste materia prima a companiei, in anul 2009 s-au urmarit urmatoarele:

reducerea costurilor de achizitie a materiilor prime

evitarea formarii stocurilor de materii priem in afara planului de productie lansat

identificarea de noi potentiali parteneriDatorit situaiei economice existente la nivel mondial, unul din obiectivele companiei a fost protejarea lichiditilor. Planul de achiziii a fost realizat prin lansarea comenzilor n mod succesiv. Spre deosebire de anii anteriori, nu au fost lansate comenzi semestriale sau anuale. Comenzile de achiziii au fost lansate periodic astfel nct s se poat realiza planul de producie stabilit.

De asemenea pentru perioada analizat au fost luate msuri pentru:

respectarea strict a necesarului de materii prime, materiale i ambalaje pentru producie cu preocuparea de a elimina crearea de stocuri fr micare i cu micare lent;

reanalizarea i renegocierea contractelor pe 2009 cu furnizorii n sensul:-o reducerii preurilor la unele materii prime i materiale;

-creterii termenelor de plat

-obinerea de la furnizori a unor perioade mai mari de creditare;

- o stabilirea ferm a termenelor de livrare fr s influieneze negativ realizarea produciei n secii;

analizarea zilnic a referatelor sosite din secii i limitarea achiziiilor la cele strict necesare, impuse de programul de fabricaie sau intervenii curente la instalaii; optimizarea circuitului comand produse - transport intrare produse cu diminuarea stocului de siguran spre 7 zile n loc de 15 zile aprobate, cu un control riguros a termenelor de livrare de la furnizori corelat cu data intrrii n producie a materiei prime; n acest mod s-a diminuat valoarea imobilizrilor n materii prime, materiale, reactivi, ambalaje etc.; Reducerea timpilor de stocare n depozite a materiilor prime aprovizionate, pn la momentul introducerii n producie.2.3. Diagnosticul resurselor umane

Analiza resurselor umane are ca obiectiv determinarea punctelor tari i punctelor slabe privind dotarea firmei cu resurse umane. In cadrul sau se determina principalele trasaturi ale factorului uman aflat la dispoziia firmei i se analizeaza adecvarea potenialului uman existent la nevoile prezente i viitoare ale firmei. Numarul angajatilor companiei Zentiva SA se ridica la o cifra de 585 de angajati. 2.3.1 Asigurarea unitii cu for de munc

Capitalul uman este una din cele mai importante resurse de care compania Antibiotice dispune. Succesul companiei depinde de capacitatea atragerii celor mai performanti angajati n domeniul farmaceutic. Din aceste considerente atentia s-a ndreptat spre recrutarea, selectia, perfectionarea continu i motivarea personalului, care au condus la cresterea productivittii muncii n anul 2009 si obtinerea unor produse competitive si de calitate.

Stabilirea numrului i structurii de personal necesar realizrii planului de afaceri a fost realizat n colaborare cu managerii tuturor structurilor implicate. n acest sens activitatea de resurse umane a fost orientat spre completarea structurilor cu personalul necesar prin redistribuirea din structurile cu excedent de personal ctre cele cu posturi vacante, n funcie de posibilitile de adaptare la cerinele specifice acestora.Coordonarea activitii de instruire a resurselor umane

Pentru obinerea performanelor profesionale s-au concretizat proiecte de dezvoltare a resurselor umane, cu programe de instruire pe fiecare direcie, n conformitate cu nevoile identificate pentru fiecare structur organizatoric i n strns corelaie cu modificrile legislative comunitare aplicabile i a legislaiei interne.

Planul anual de instruire cu lectori externi

Dup identificarea necesarului de instruire la nivel de structuri organizatorice i elaborarea Planului anual de instruire cu lectori externi pentru 2009 au fost desfurate sesiuni de instruire cu lectori externi n urmtoarele domenii:

Medico farmaceutic pentru personalul din activitatea de promovare medical;

Strategii de criz pentru personalul cu funcii de management;

Instruire auditor intern pentru sisteme de managementul calitaii conform ISO 9001:2008 pentru Protecia Mediului i personalul din departamentul Dezvoltare farmaceutic;

Instruire privind cromatografia i spectroscopia i aspecte ale acreditrii laboratoarelor pentru personalul de specialitate din departamentul Controlul calitii;

Seminar Medicamentul de la concepere la utilizare pentru farmaciti; Instruire utilizare programe specifice de calculator (Access, ECDL) pentru angajaii din Marketing;

Seminar privind Evaluarea si controlul riscurillor la locurile de munc pentru personalul din Compartimentul Prevenire i Protecie;

Curs de perfecionare pentru personalul din compartimentul Audit Intern;

Curs Auditori interni pentru laboratoare de ncercri i etalonari conform ISO 17025:2005 pentru personalul din compartimentul Automatizri;

Training pe probleme de farmacopee european pentru personalul din departamentul Regulatory Affairs;

Curs postuniversitar Etica cercetrii n Romnia organizat de Universitatea de Medicin i Farmacie pentru persoanal din Centrul de Evaluare a Medicamentului.

Plan de instruire cu lectori interni

S-au iniiat dou proiecte de instruire a personalului din cadrul societii cu lectori din rndul angajailor care au competene profesionale specifice i care au dorit s mprteasc aceste competene i colegilor n domeniile:

limbajul de programare Visual Basic pentru personalul implicat n activiti de gestionare i planificare financiar;

tehnici i procese de laborator pentru personalul de specialitate din laboratoarele de analize fizico chimice din departamentul Controlul Calitii.

Analiza timpului si utilizrii forei de munc

Pentru analiza timpului de munca vom efectua o analiza a factorului productivitatea medie anuala a muncii, o comparatie cu valoarea din 2009:Indicatori

Valori ale perioadei

Abaterea absoluta

Indicele de evolutie

20092010

Cifra de afaceri175.765.574259.644.3778.387.880110,86

Numarul mediu de pers.691585-106551,89

Productivitatea medie a muncii25.436,40644.383,6518.947,244174,49

In urma analizei, se observa o crestere a productivitatii muncii cu un procent de 174,49%%% fata de anul 2009 , chiar si numarul de personal a scazut fata de 2009 cu un numar de 106 de persoane. Dar in acelasi timp s-a optimizat si procesul tehnologic, si dotarea cu echipamente tehnologice moderne.

2.4 Diagnostic financiar-contabil

Diagnosticul financiar contabil este o component important a diagnosticului general al unui sistem economic, alturi de diagnosticul juridic, uman, tehnic i comercial. Diagnosticul financiar contabil este menit s scoat n eviden punctele forte i punctele slabe susceptibile a fi semnalate pe plan financiar. Din aceast perspectiv, punctele forte se refer la: abundena de resurse i lichiditi, calitatea portofoliului de creane, active rentabile, calitatea relaiilor firmei cu mediul financiar etc.

Punctele slabe pot, deopotriv, corespunde unei fragiliti a echilibrului financiar, caracterul puin lichid al activelor, fragilitii rezultatelor i a rentabilitii, insuficienei fondurilor pentru autofinanare, structurii financiare instabile i neadecvate caracterizat printr-un nivel insuficient al capitalurilor proprii sau unui nivel prea ridicat al ndatorrii etc.

Obiectivele diagnosticului financiar sunt diferite, n funcie de subiectul care le evalueaz, acordndu-se prioritate aspectelor care caracterizeaz situaia financiar a ntreprinderii n raport cu scopurile i interesele urmrite. Acionarii, n calitatea lor de proprietari, urmresc, n baza diagnosticului elaborat, s ia decizii pertinente privind vnzarea sau pstrarea aciunilor de care dispun. Acetia consider echilibrul financiar respectat, atunci cnd remunerarea capitalului investit (dividendele) compenseaz riscul asumat (riscul economic generat de modul de utilizare a activelor ntreprinderii, dar i riscul financiar determinat de politica de ndatorare a acesteia).

2.4.1 Structura exploatrii

1. Venituri din exploatare

Veniturile din exploatare cuprind cifra de afaceri (CA), veniturile aferente produciei stocate (Vps), veniturile aferente produciei imobilizate (Vpi), precum i alte venituri din exploatare (AVe).

Ve = CA + Vps + Vpi + Ave

Cifra de afaceri cuprinde valoarea produselor vndute, a lucrrilor executate i a serviciilor prestate, la care se adug (la firmele cu activitate de comer) veniturile din vnzarea mrfurilor.

Producia stocat cuprinde variaia stocurilor de produse finite, semifabricate i producie neterminat, la sfritul exerciiului fa de nceputul acestuia.

Producia imobilizat cuprinde valoarea mijloacelor fixe realizate de ntreprindere n regie proprie, pentru necesiti proprii. Producia stocat i producia imobilizat se evalueaz n costuri de producie, ceea ce face ca veniturile s fie egale cu cheltuielile aferente acestora.

Indicatori

Valori ale perioadeiAbaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa

20092010

Ca175.765.574259.644.37783.878.803147.7247.72

Vps 1.498.836-7.303.395-8.802.231-487.27-587.27

Vpi1.000.271361.602-638.66936.15-63.85

Ave3.172.1938.942.7305.770.537281.91181.91

VE181.436.874261.645.31480.208.440.144.2144.21

In cazul Veniturilor din exploatare, observam o crstere a acestora cu o valoare de 44,21%%, in conditiile in care se observa o crestere 47,72% % a cifrei de afaceri. De asemenea se observa o crestere veniturilor din productia stocata ceea ce ar putea fi o explicatie pentru cresterea totala a veniturilor din exploatare.

2. Venituri financiare

Veniturile financiare includ: dobnzile ncasate, veniturile din interese de participare i din alte investiii financiare, precum i alte venituri financiareIndicatori

Valori ale perioadeiAbaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa %

20092010

Vip000.0000

Vif000.0000

Vd11.122.2706.573.468-4.548.80259.10-40.90

Avf2.439.0441.523.198-915.84662.45-37.55

VF13.561.3148.096.666-5.464.64859.70-40.30

In ceea ce privesec veniturile financiare ale exercitiului observam o scaderea acestora de 40,30% chiar si in conditiile in care dobanzile incasate au scazut semnificativ cu un procent de 40,90% Totusi scaderea veniturilor financiare sunt puse in principal pe crestere cu 37,55% a altor venituri financiare.

3. Venituri totale

Indicatori

Valori ale perioadei

Abaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa %

20092010

Ca175.765.574259.644.37783.878.803147.7247.72

Ve181.436.874261.645.31480.208.440.144.2144.21

Vf13.561.3148.096.666-5.464.64859.70-40.30

Vex0000,000,00

VT194.998.188269.741.98074.743.792138,3338.33

Veniturile totale, sunt si ele in crestere, cu un procent de 38.33%, datorita faptului ca cifra de afaceri a beneficiat de o majorare in 2010 cu 47.72%. Impactul major in cresterea acestui indicator il are tentinta de crestere a indicatorului din Venituri financiare. 4. Cheltuieli din exploatare

Cheltuielile de exploatare cuprind: cheltuielile cu materiile prime i materialele consumabile, cheltuielile cu energia i apa, costul mrfurilor vndute, cheltuielile privind prestaiile externe, cheltuielile cu impozitele, taxele i vrsmintele asimilate, cheltuielile cu personalul, ajustarea valorii imobilizrilor corporale i a activelor circulante, precum i alte cheltuieli de exploatare.Indicatori

Valori ale perioadeiAbaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa %

20092010

Ch.118.257.28921.575.8373318548118,1818,18

Ch. 217.260.41315.813.224-144718991,62-8,38

Ch. 34.719.1984.675.471-4372799,07-0,93

Ch. 48.949.61618.805.5629855946210,13110,13

Ch. 546.257.63545.417.271-84036498,18-1,82

Ch. 69.409.7149.380.293-2942199,69-0,31

Ch. 72.544.214583.603-196061122,94-77,06

Ch. 866.973.06168.412.9241439863102,152,15

Ch. 99.221.673-3.226.230-12447903-34,99-134,99

Ch. Exl.191.707.341198.716.2327008891103,663,66

Cheltuielile din exploatare, CA SI Veniturile din exploatare, inregistreaza in anul 2010 o crestere, si anume cu 3.66%. Ca si valori semnificative de inluenta negativa, putem observa scadere Indicelui Ajustari de valoare pentru active, care inregistreaza oscadere majora de 77.06%, si putem aprecia noi, ca aceasta crestere sta bazata in principal pe diferente din reevaluare a activelor firmei.

Observam ca desi s-a pus in practica noua politica de aprovizionare, de renegociere a contractelor de achizitii, cautarea de alternative, noi furnizori care sa ofere preturi mai mici, dar si orientarea achizitiilor pe aprovizionarea interna, au crescut totusi costurile materiei prime cu Cheltuielile legate de transport.

De asemenea, se observa o scadere a Cheltuielilor cu personalul, cu 1.82 %, care nu este un procent mare, si il vom pune pe seama scaderea numarului mediu de personal in 2010.

Un alt indicator care influenteaza semnificativ Cheltuielile din exploatare, sunt Cheltuielile privind prestatiile externe, care s-a majoratt, cu 2.15%. Punem aceasta crestere pe seama faptului ca au crescut serviciile externe, cu analize, parte a procesului de productie, care in 2010 nu putea fi realizat in cadrul companiei, iar cresterea acestor cheltuieli, pot reprezenta lipsa companiei cu echipamente specializate, care sa permita efectuarea acelor activitati in cadrul firmei, fara a mai apela la serviciile externe, si astfel diminuarea semnificativa a cheltuielilor cu tertii.

Ch. 1 Ch cu materiile prime si mat. Consumabile

Ch. 2 Alte cheltuieli materiale

Ch. 3 Alte ch. Externe

Ch. 4 Ch. Privind marfurile

Ch. 5 Ch. Cu personalul

Ch. 6. Ajustari de valoare pentru imib.

Ch. 7. Ajust de valoare pt active

Ch. 8. Ch privind prestatiile externe

Ch. 9. Ajust. Privind provizioane 5. Cheltuieli financiare

Cheltuielile financiare cuprind: dobnzile aferente creditelor contractate, pierderile din vnzarea valorilor mobiliare de plasament, ajustarea valorii imobilizrilor financiare, precum i alte cheltuieli din exploatare.Indicatori

Valori ale perioadeiAbaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa %

20092010

Ch. Dob151.34524.948-126.39716,48-83,52

Ach.3.832.3002.019.585-1.812.71552,70-47,30

CF3.983.6452.044.533-1.939.11251,32-48,68

In ceea ce priveste Cheltuielile financiare, si acestea sufera o descrestere, cu 48.68%, datorate in principal, descrestrea cu 47.30% a indicatorului Alte cheltuieli financiare si o descrestere a cheltuielilor cu dobanda in valoare de 83.52%.6. Cheltuieli totale:

Indicatori

Valori ale perioadei

Abaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa %

20092010

Ch. Exp.191.707.341198.716.2327008891103,663,66

CF3.983.6452.044.533-1.939.11251,32-48,68

Ch. EX00000

CT195.690.986200.760.7655.069.779102,592,59

Cheltuielile totale, cresc in 2010 cu un procent de 2.59%, bazat pe descresterea cu 48.68% a cheltuielilor financiare si cu o crestere de 3.66% a cheltuielilir din exploatare. 7. Rezultatul ExercitiuluiIndicatori

Valori ale perioadei

Abaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa %

20092010

VT194.998.188269.741.98074.743.792138,3338.33

CT195.690.986200.760.7655.069.779102,592,59

Rex. Ex.-692.78968.981.21569.674.004-9.957,03-10.057,03

Dupa o analiza a indicatorilor de venituri si cheltuieli, in are am vazut o crestere a veniturilor dar si a cheltuielilir, per ansamblu, compania inregistreaza un Rezultat al exercitiului pozitiv, cu o crestere fata de 2009 de 10.057,03%, lucru imbucurator pentru companie, si care poate sa confirme succesul actiunilor intreprinse de managementul firmei, in strategiile pe care le-au avut in cursul anului 2010 fata de 2009.

8. Rezultatul net al exercitiului financiar

Indicatori

Valori ale perioadei

Abaterea absoluta

Indicele de evolutie

Abaterea relativa %

20092010

VT194.998.188269.741.98074.743.792138,3338.33

CT195.690.986200.760.7655.069.779102,592,59

Rez. Ex.-692.78968.981.21569.674.004-9.957,03-10.057,03

Imp. Prof. 2.189.99111603.7679.413.776529,85429,85

Rez. Net-2.882.78957.377.44860.260.237-1.990,35-2.090,35

Aplicand si valoarea inpozitului la Rezultatul brut, observam ca in acest fel, compania inregistreaza un profit net de 60.260.237 lei, cu o crestere de 2.090.35% fata de anul 2009. 2.4.2. Rentabilitatea

Rentabilitatea reprezint caracteristica unei societi comerciale de a obine un venit ai mare dect cheltuielile.

Rentabilitatea apare astfel ca un instrument hotrtor al mecanismului economiei de pia att n orientarea activitii de producie ct i n orientarea utilizrii resurselor materiale, umane i financiare.

Profitul este scopul i raiunea aciunii economice, mobilul principal al investirii capitalului, fiind criteriul principal de analiz al eficienei economice.Maximizarea profitului constituie motivaia agentului economic de a aciona ntr-un anumit domeniu de activitate lucrativ, deci este un criteriu de fundamentare a opiunii sale, privind orientarea capitalului i restructurarea produciei.

Profitul stimuleaz eforturile agentului economic n vederea perfecionrii activitii sale i are o semnificaie deosebit pentru societate, deoarece prin prelevarea unei pri din venit la buget sunt satisfcute nevoi sociale generale privind nvmntul, sntatea, cultura, administraia de stat i aprarea.

Rentabilitatea este definit sintetic ca fiind capacitatea ntreprinderii de a realiza profit, necesar att dezvoltrii, ct i remunerrii capitalurilor.

IndicatoriRelatia de CalculValori ale perioadeiAbaterea absolutaIndicele de evolutieAbaterea relativa %

20092010

Rata rentabilitatii economiceProfit exploatare/Active x100017.9718

00

Rata rentab. FinanciareProfit net/Capitaluri proprii x100 0

16.9017

00

Rentabilitatea Cap. SocialProfit net/Capital social x1000

137.6113800

Rentabilitatea exploatariiRezultat exploatare/Venit expl. x1005.6624.0518

424,91324,91

Rentabilitatea VanzarilorRezultat net/Cifra de afaceri x1001.6422.1020

1.347,561.247,56

Rentabilitatea exprim starea de sntate a firmei i, n ultim instan, justific existena i funcionarea firmei pe piaa n cauz.

Determinarea i analiza rentabilitii unei firme etap esenial n determinarea i analiza riscului financiar se realizeaz pe baza analizei profitului i a ratelor de rentabilitate.

Se in reinregistreaza cresterea o rentabilitatea vanzarilor cu 1.247,56%. Din analiza indicatorilor putem aprecia ca pozitive noile strategii adoptate de managementul companiei, acesta a dat rezultate, iar pe viitor, se urmareste inbunatatirea continua a acestora pentru un randament am comapnaniei mai mare.

IndicatoriRelatia de CalculValori ale perioadeiAbaterea absolutaIndicele de evolutieAbaterea relativa %

20092010

Lichiditate general (global) Active curent/Datorii curente8.717.58-187,03-12,97

Lichiditate imediat (test acid) Active curente Stocuri/Datorii curente7.897.12-190,24-9,76

In analiza Indicatorului de Lichiditare, observam o descrestere a acestui indicator cu 12,97% al lichiditatii generale si de 9,76% a lichiditatii imediate. Lichiditatea generala, prezinta marja companiei privinde activele sale curente in respectarea obligatiilor curente. Avand in vedere ca limita minima admisa a acestui indoicator este de 1,8 putem spune ca in 2010 compania a avut o descrestere.2.5. Diagnostic managerial

2.5.1. Analiza subsistemului metodologic

Metodele si tehnicile de management reprezinta modalitatile concrete folosite pentru solutionarea problemelor care decurg din functiile conducerii prin care se pun in miscare activitatile componente ale functiilor intreprinderii.

Criteriul de baza folosit pentru clasificarea metodelor de conducere il reprezinta gruparea acestora pe functii de conducere.

Dupa acest criteriu se deosebesc:

A. Metode si tehnici manageriale generale, care vizeaza ansamblul procesului de conducere sau mai multe functii de conducere.

B. Metode si tehnici manageriale specifice, care vizeaza cu prioritatea o anumita functie a conducerii.

A. Metode si tehnici manageriale generale

Managementul prin obiective (M.P.O.)

Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa direct la stabilirea acestora si pe corelarea stransa a recompenselor si respective a sanctiunilor, la nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.

Efectele pozitive ale (M.P.O.)

Cresterea realismului obiectivelor

Nivelul inalt de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor

Dezvoltarea unui climat de creativitatea deosebit de important in conditiile trecerii la economia de piata

Intarirea responsabilitatilor fata de realizarea obiectivelor atat pentru manageri, cat si pentru personalul de executie

Corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele obtinute

Promovarea colaborarii, initiativei si inovatiei

Contribuie la intariri disciplinei si la cresterea responsabilitatii

Una din activitatile importante din cadrul Directiei de Resurse Umane o reprezinta monitorizarea si analiza gradului de realizare a obiectivelor pentru angajatii implicati in MBO.

Managementul prin obiective (M.B.O.) parcurge patru etape:

Delimitarea obiectivelor generale, fundamentale

Delimitarea obiectivelor partiale ale subdiviziunilor

Elaborarea masurilor pentru indeplinirea obiectivelor

Evaluarea realizarilor, stimularea personalului si stabilirea obiectivelor viitoare.

Managementul prin exceptii (M.P.E.)

Prin aceasta metoda managementul trebuie sa se ocupe numai de problemele care impun interventia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor.

Etapele de derulare a managementului prin exceptii sunt:

Stabilirea nivelului rezultatelor de obtinut

Realizarea activitatilor

Analiza abaterilor de la nivelurile stabilite

Realizarea nivelurilor stabilite initialAvantaje:

Utilizarea mai buna a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice superioare

Reducerea frecventei luarii deciziilor

Sesizarea rapida a situatiilor negative si urmarirea cu prioritate a domeniilor cheie

Dezavantaje:

Creeaza impresia unei stari de stabilitate cand de fapt acestea nu exista Nu reliefeaza aspectele legate de comportamentul oamenilor

Managementul prin produs (M.P.P.)

Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente si responsabilitati de conducere, privind obtinerea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare unui cadru de conducere care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competivitatii sale.

Etape:

Stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaza obiectivul managementului de produs

Desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului

Elaborarea de catre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru obtinerea si comercializarea produsului sau a gruper respective de produse Evaluarea periodica a productiei si comercializarii care face obiectul acestei metode. Avantaje:

Coordonarea unitara a proceselor tehnice si economice

Orientarea mai pronuntata spre cerintele pietei pentru produsul respective Calitatea produsului, perfectionarea tehnologiilor si reducerea costului de productie duce la cresterea prestigiului

Managementul prin buget (M.P.B.)

M.P.B. consta in fundamentarea costurilor aferente realizarii fiecarui produs si marimea incadrarii cheltuielilor efective in nivelul proiectat al costurilor.

M.P.B. are la baza urmatoarele principii:

Participarea activa a salariatilor si a managerilor la stabilirea bugetului

Fixarea realista a obiectivelor

Implementarea bugetului in procesul managerial

Avantaje:

Permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare si implicit al tuturor resurselor

Dezavantaje:

Volum mare de munca pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei

Operativitate redusa ca urmare a unor circuite informationale lungi.

Managementul participativ (M.P.)

Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub forma consultative sau deliberate in procesul de conducere.

Avantaje:

Fundamentarea complexa a procesului decisional si cresterea calitatii deciziilor

Cresterea gradului de motivatie a personalului deoarece este consulat si participa la luarea deciziilor

Adoptarea in grup a deciziilor duce la cresterea calitatii deciziilor luate in conditii de risc si incertitudine

Dezavantaje:

Consuma o parte insemnata a timpului de munca prin participarea la sedinte decizionale

Reduce operativitatea in solutionarea unor probleme

Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.)

Pentru descentralizarea deciziilor si adoptarea lor in momentul si la locul unde s-a ivit vreo problema in procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegate permanent sau temporar spre colaboratori aflati la nivelurile inferioare

Fiecarei persoane dintr-o organizatie trebuie sa i se atribuie autoritatea pentru adoptarea unor decizii, autoritatea care are in vedere urmatoarele:

Atribuirea efectuarii unor atributii de munca din sarcinile managerului catre un subordonat

Distribuirea autoritatii necesare prin care subalternul are dreptul sa adopte decizii Asumarea responsabilitatilor de a realize sarcini de catre subordonat

Precizarea clara si in scris a sarcinilor si responsabilitatilor

Crearea unui climat de incredere in posibilitatile subalternului de a rezolva unele probleme

Verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale obtinute

Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.)

Gruparea sarcinilor aferente codului de conducere

Solicitarea de catre manager a aprobarii sefului ierarhic pentru a delega partial sau total sarcinile posibile de delegat

Transmiterea sarcinilor, delegarea autoritatii si insusirea responsabilitatii de catre subordonati

Informarea de catre manager privind delegarile efectuate si a motivelor care au determinat aceasta alegere

Evaluarea rezultatelor delegarii sau sanctionarea dupa caz in vederea mentinerii unui climat de incredere si exigenta.

Motive pentru care delegarea este evitata de unii manageri:

Managerul nu are incredere in capacitatea subordonatilor de a rezolva unele probleme

Managerul stie ca are subordonati capabili, dar nu deleaga din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul

Managerul nu are incredere in sine si de aceea nu doreste din ca prin delegare de autoritate subordonatii sai sa se afirme

Managerul considera ca subordonatii nu au capacitatea de a-si asuma responsabilitati, ceea ce face ca acestia sa nu poata capata experienta necesara rezolvarii unor sarcini importante

Subordonatii, desi sunt competenti, se multumesc doar cu statutul de pe care il au cadrul exploatatiei.

Delegarea de activitate conduce la realizarea a doua obiective:

Managerul isi indeplineste atributiile si se realizeaza pe sine

Contribuie la dezvoltarea profesionala a subordonatilor

C. Metode si tehnici manageriale specifice

Brainstormingul sau gasaltul de idei h sau dezlantuirea de idei h sau explozia ideilor h este o metoda prin care, prin discutii in grup, se urmareste obtinerea a cat mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.

Metoda necesita parcurgerea a trei etape:

Pregatirea discutiei

Analiza in cadrul grupului

Selectia ideilorSedinta, ca cea mai frecventa metoda de management, consta in reunirea mai multor persoane pentru o perioada scurta de timp sub conducerea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

Ca modalitate cea mai frecventa de transmitere a informatiilor, sedinta este nemijlocit implicate in executarea tuturor atributelor managerului:previziunea, organizarea, coordonarea, analiza si controlul. Dupa continut sedintele se pot clasifica in:

Sedinte de informare

Sedinte decizionale

Sedinte de armonizare

Sedinte eterogeneSedintele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare si medii de management, contin doua sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de sedinte.

Avantaje:

Cresterea nivelului de informareFundamentarea temeinica a deciziilorConsolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariatiSchimb de experientaPunerea in valoare a competentei specialistilorDezavantaje:

Necesita un consum mare de timp

Reduce operationalitateaDetermina diminuarea responsabilitatii unor manageri2.5.2. Analiza subsistemului decizional

Activitatea curenta a companiei respectarea calendarului financiar Antibiotice este gestionata de pentru rapoartele financiare. Conducerea companiei care la rndul ei este supervizata de Consiliul de Administratie.

Structurile de conducere ale companiei Antibiotice sunt:

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de Administratie

Conducerea companiei

Adunarea Generala a Actionarilor este cel mai nalt for de conducere al companiei Zentiva, locul unde actionarii participa si iau decizii conform prevederilor Legii 31/1990 privind societatile comerciale, cu modificarile si completarile ulterioare.

Compania Zentiva respecta principiul: o actiune, un vot, un dividend , astfel ca nu exista actiuni fara drept de vot, actiuni care sa confere dreptul la mai mult de un vot sau actiouni preferentiale.

Consiliul de Administratie supervizeaza operatiunile companiei, modul n care acestea sunt gestionate, prin functia de control si supraveghere a activitatilor membrilor conducerii companiei.

Activitatea societii a fost condus de un Consiliu de Administraie format din apte membri dintre care ase sunt administratori ne-executivi independeni i un membru este administrator executiv independent n persoana Directorului General care este i preedinte al Consiliului de Administraie.

Consiliul de Administra La data de 31 decembrie 2010, componenta Consiliului de Administratie era urmatoarea:

Presedinte: Dan Ivan

Membri: Dumitru Lupuliasa, Margareta Tanase, Simona Cocos, Cem Ozturk.

Director General: Simona Cocos

Director de Operatiuni Industriale: Margareta Tanase

n cadrul Consiliului de Administraie i desfoar activitatea urmtoarele comitete:

- Comitetul de audit

- Comitetul de remunerare selecie i nfiinare posturi

- Comitetul de stabilirea dezvoltrii investiionale i calitate

- Comitetul pentru marketing i analiza pieei

2.5.3.Analiza subsistemului informaionalUn sistem informatic este un sistem care permite introducerea de informaie, stocarea informaiei, prelucrarea informaiei i extragerea informaiei (rezultatelor) sub diverse forme. Componentele sistemului informatic sunt: calculatoarele, programele, reelele de calculatoare i utilizatorii.

2.5.4.Analiza subsistemului organizatoric

Structura organizatoric a conducerii unei ntreprinderi trebuie s fie elaborat innd cont de o serie de principii de baz ce trebuie adaptate particularitilor tehnico-economice i organizatorice ale fiecrei uniti.

Printre principiile ce trebuie avute n vedere n acest sens se nscriu:

principiul constituirii de compartimente specializate n raport cu funciile de baz ale unitii;

principiul economiei de personal i de legturi ierarhice;

principiul flexibilitii structurii;

principiul apropierii conducerii de producie.

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

3.1. ntocmirea raportului de analiz - Anexe

Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte si a punctelor slabe

ANEXA NR. 3

FIA DIAGNOSTICULUI

(pe structura criteriilor enunate)

a) Evidenierea simptomelor semnificative:

Nr. crt.Simptome pozitiveSimptome negative

1. Piete de aprovizionare-aprovizionarea de pe piata de pe cea externa dar si cea interna- exista cel putin 2 furnizori pentru fiecare materie prima

- se urmareste eliminarea acumularii de stocuri de materii prime, limitarea acestora la ceea ce este necesar pentru procesul de productie, si optimizarea circuitului produse transport- intrare produse cu diminuarea stocului de siguranta spre 7 zile in loc de 15

- corelarea termenelor de incasat de la clienti cu cele de plata catre furnizori.- aprovizionarea de pe piata externa

- avand in vedere ca s-a redus renuntarea la acumulari de stocuri de materii prime, si achizitia acestora numai pentru ceea ce este necesar, compania poate sa nu beneficieze astfel de diderite discounturi comerciale oferite de furnizori pentru achizitii in cantitati foarte mari

2. Piete de desfacere- atat pe piata interna cat si pe cea externa

- distributia, atat prin colaborarea cu distribuitori particulari cat si interni

- distributia in sistemul retail cat si in cel hospital- n domeniul in care activeaza preturile produselor finite au un trend descendent, iar competitia este acerba.

3. Concurenta- Este unu di cei mai importanti producatori de medicamente generice, ocupa locul al 6 lea in topul producatorilor de medicamente gererice din Romania

- cel putin 50 de competitori

4. Consumatori- parteneriate cu Ministerul Sanatatii, in programe nationale de sanatate, precum si cel de combatere al tuberculozei, Ministerul Agriculturii, Ministerul Industriei Chimice

5. Factori economici

6. Factori tehnici si tehnologici

- peste 20.000 de acionari urmresc cu interes evoluia aciunilor ZENTIVA pe Bursa de Valori Bucureti.

- a fost achizitionata si pusa in functiune masina de blisteriat pentru ambalaje in monodoze, si sistemul de ventilatie care sa asigure conditiile de clasa de curatenie D- achizitionarea si instalarea aparaturii necesare pentru dotarea laboartorului de control fizico-chimic care va asigura eliberarea seriei pentru medicamentele destinate studiilor clinice.

7.Factori manageriali

- au fost instituite programe de instruire a personalului fimei, prin programe de pregatire cu lectori externi si interni

-

8. Factori demografici- Romania este una dintre tarile europene cu o predispozitie demografica ridicata pentru bolile cardiovasculare, afectiunile sistemului nervos central sau ale sistemului osos si cunoaste, de asemenea, un consum imatur la nivelul medicatiei preventive (vitamine, multiminerale)

9.Factori socio-culturali

compania ZENTIVA isi asum responsabilitatea social prin implicarea n campanii umanitare ajutnd copii, btrni, persoane bolnave aflate n dificultate.

10. Factori ecologici- detinerea unui departament al Sistemului de Management al Mediului, prin care compania si-a propus sa previna orice incident de mediu, sa imbunatateasca continuu performantele de mediu, actionand conform legislatiei in vigoare

Atuuri

Nr. crt.Atuuri CauzeEfecte

1.

- Minim 2 furnizori pentru fiecare materie primaNecesitatea de diversificare e furnizorilor, in vederea contractarii de preturi mai bune, si de asemenea se urmareste sa nu se creeze un impas de achizitii, care ar duce la o disfunctionalitate a procesului de productieCautarea de noi parteneriate, noi piete de aprovizionare, orientarea spre furnizori externi

- Limitarea stocurilor de materii prime, in vederea diminuarii stocului de siguranta de la 15 la 7 zile - evitarea acumularii de stocuri de materii prime pentru perioade mari si imposibilitatea valorificarii rapide a acestora- un circuit mai bun al materiilor prime, si fructificarea mai rapida a stocurilor

- Corelarea termenelor de incasare de la cliente cu cele de palta catre furnizori

- variatia cursului valutar, dificultati in plata furnizorilorNu este afectata compania de variatile cursului valutar pe piata externa, si sunt corelate mai bine platile catre furnizori facandu-se in momentul in care incaseaza si compania de la clientii sai

-Piete de desfacere interne dar si externe- Calitatea deosebita a produselor, certificate de autoritati specializate si conformitatea lor cu standardele, promtitudinea livrarilor, si preturile accesibile- Cresterea vanzarilor, in consecinta a cifrei de afaceri, si succesul pe piete noi de desfacere.

2

Parteneriate cu clienti traditionali, atat particulari cat si de stat- caliatatea produselor si preturile accesibile, promta livrare si seriozitatea de care da dovada personalul companiei- mentinerea numarului de clienti traditionali care sa asigure un minim de productie in perioadele de criza

3Parteneriate cu clienti traditionali, atat particulari cat si de stat- caliatatea produselor si preturile accesibile, promta livrare si seriozitatea de care da dovada personalul companiei- mentinerea numarului de clienti traditionali care sa asigure un minim de productie in perioadele de criza

4

- programe de instruire a personalului , prin programe de pregatire cu lectori externi si interni-necesetatea de specializare a personalului, contunua invatare, avand in vedere ca domaniul in care activeaza firma este in continuu proces de dezvoltare si inovare- specializarea personalului prin interactiunea cu specialisti in domaniu

- inplementarea managementului pe baza de obiect - necesitatea motivarii personalului prin delegare de responsabilitati, necesitatea testarii permanente a personalului, si descoperirea de persoane cu idei inovatoare pentru a putea fi valorificate- venitu substantiale pentru cei cu rezultate deosebite,

- motivarea personalului pentru reusita profesionale

- continua supravechere a personalului si posibilitatea de valorificare a potentialului, pentru cei cu capacitate si spirit inovativ

-o predispozitie demografica ridicata pentru bolile cardiovasculare, afectiunile sistemului nervos central sau ale sistemului osos si cunoaste, de asemenea, un consum imatur la nivelul medicatiei preventive (vitamine, multiminerale)- Romania este o tara a carei populatie arata o predispozitie pentru bolile cardiovasculare, afectiunile sistemului nervos central sau ale sistemului osos, atat din cauza numarului mare de persoanelor de varsta a treia, iar in ceea ce priveste persoanele mai tinere si cele de varsta mijlocie, datele statistice spun ca acestea sunt din ce in ce mai expuse la stres, conditii de munca stresante, fara beneficierea de repaus su odihna, orele de somn sunt din ce in ce mai putine, iar criza economica este un factorr in ples de stres si conditii de trai din ce in ce mai grele- o asigurare a unui consum de medicamente permanent, si respectiv o piata permanenta de desfacere

5-implicarea n campanii umanitare ajutnd copii, btrni, persoane bolnave aflate n dificultate.

- necesitatea de reclama pozitiva

- conditiile grele trai a tinerilor studenti cu potential si care nu isi permit continuarea studiilor la universitati din strainatate specializate- obtinerea unei imagini bune, pozitive a companiei prin actele de caritate si participarea la astfel de actiuni

- din tinerii specializati si pe care compania i-a sustinut financiar aceasta poate sa isi alea personalul, poate sa ii compteze in cadrul companiei

6- detinerea unui departament al Sistemului de Management al Mediului,

- necesitatea functionarii la nivelul standardelor in vigoare, dar in acelasi timp, activitatea companieisa nu afecteze Mediul Exterior- conformitatea cu standardele, aprobarea functionarii de Ministerul Mediului, si continuarea activitatii companiei in cele mai bune candtii dar fara a prejudicia mediul inconjurator

Puncte slabeNr. crt.DisfunctionalitatiCauzeEfecte

1.

- Achizitia de pe piete externeNecesitatea diversificarii furnizorilor si a materiei primeCresterea pretului de achizitie, prin cresterea cheltuielilor cu transportul

- Limitarea stocurilor de materii prime, diminuarii stocului de siguranta la 7 zile Evitatea imobilizarii de resurse financiare in stocurile de materii prime, si durata mare pana la fructificarea acestora- nu se va putea beneficia de discounturile oferite de diversi furnizori pentru comenzile in cantitati mari

2.-Piete de desfacere externe- necesitatea de diversificare a clientilor, intrarea pe piete noiClientii externi vor vrea achizitia produselor la preturi cat mai mici, iar pretul produselor creste in acest caz, deoarece este inclus si transportul acestora pana in tara respectiva.

3

- obiectivului principal: Centru pilot de cercetare pentru forme farmaceutice solide orale - nevoia de inovare, investitie in echipamente noi- o parte prin profitul investitotilor trebuie reinvestit in echipamente noi, moderne, iar factul ca aceasta companie produce in acest domaniu in continuua schimbare presupune investitii de valori fopoarte mari in echipamente si laboratoare. Asta presupune ca actionarii sa reinvesteasca profitul si sa nu beneficieze de el

4

- programe de instruire a personalului , prin programe de pregatire cu lectori externi si interniNevoie de specializare- cheltuieli permanente cu personalul, cu specializarea acestora

3.2. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial

In ceea ce priveste potentialul economic si cel managerial pe viitor compania se poate baza pe urmatoarele:1. Criterii economico-financiarePotential economico-financiar de ansamblu;

Capacitatea investitionala financiara;

Marimea dividendelor

Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobnzilor;

Corelatii ntre indicatorii economico-financiari.2. Criterii manageriale Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive;

Flexibilitatea organizatorica a firmei;

Rationalitatea decizionala a firmei;

Calitatea sistemului informational;

Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate;

Capacitatea inovationala informatica si manageriala;

Capacitatea de a negocia cu partenerii straini;

Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei;

Gradul de atractivitate pentru manageri, specialisti si muncitori.

3. Criterii de calitate si competitivitate a produselor Capacitatea de a elabora si implementa studii ci cercetari pentru produse noi;

Competitivitatea produselor;

Calitatea produselor

4. Criterii tehnice si tehnologice Dotarea tehnica si tehnologica a firmei;

Capacitatea de nnoire si modernizare a produselor si tehnologiilor.

5. Criterii socio-umane Calitatea resurselor umane;

Politica motivationala si sociala.

6. Criterii ecologice Intensitatea preocuparilor managementului firmei privind problemele ecologice;

3.3. Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

In urma analizei diagnostic a companiei ZENTIVA, dupa ce am analizat in detaliu toate punctele tari si punctele slabe ale companiei, de asemenea, dupa un studiu amanuntit al oportunitatilor si amentintarilor generate de mediul extern, putem faca cateva recomandari pentru buna functionare a companiei, si pentru performentele financiare ale acesteia

in ceea ce priveste sistemul de aprovizionare, constatam ca firma a luat o decizie buna in ceea ce priveste limitarea stocurilor de materii prime si optimizare a circuitului de stocare transport productie

de asemenea, o corelare a scadentelor petermenele de plata ale clientilor cu cele ale furnizorilor este o idee foarte buna pentru a nu pune compania in dificultati de plata a furnizorilor, dar si pentru a o proteja de cursul variabil al monedei straine (euro, dolar)

achizitia atat pe pietele interne cat si pe cele externe, favorizeaza firma, oferindu-i acesteia posibilitate de negociere a contractelor, incheierea de noi parteneriate, care sa aduca costuri reduse, si asigurarea de materie prima in orice moment

orientarea spre pietele externe, pentru livrarea de produse, este benefica firmei, deoarece aceasta reprezinta, npoi clienti, noi venituri pentru companie si deci profit mai mare

Implementarea de noi campanii de instruire a personalului, este o atitudine care ii va aduce acesteia numai beneficii, deoarece aceasta se va bucura de un personal specializat, motivat in permanenta, ceea ce ii va asigura din partea aceestora devotare totala. Capitalul uman este cel mai important intr-o companie, de aceea este foarte bine ca se incearca o continua comunicare cu acesta, prin diferite chestionare, diferite actiuni de relaxare in cadrul personalului, pentru a crea un mediu cat mai benefic atat personalului cat si companiei Participarea la campanii in scop caritabil, campanii de mediu, ajuta compania, si ii creaza acesteia o imagine benefica, pozitiva pe piata, o reclama care ii poate aduce atat clienti cat si investitoriAnexa 1Analiza mediului contextual (de afaceri):

Nr. crt.CriteriiOportunitiRestricii

1.

Piee de aprovizionare

- aprovizionare se realizeaza atat de pe pietele interne cat si din cele externe

- s-a urmarit achizitia la preturi scazute, si obtinerea termenelor de plata corelate cu termenele de ncasare de pe piata interna si externa

- se urmaresc parteneriatele pe termen lung

- se are n vedere si o echilibrare a importului pe tari, diminund gradul de expunere doar pe o anumita piata

- se urmareste ca pentru fiecare tip de materie prima sa se gaseasca minim 2 furnizori, pentru a diminua riscurile unei aprovizionari deficitare- aprovizionarea de pe piete externe, care pot mari pretul de achizitie, cu cheltuielile privind transportul

2.Piee de desfacere (debuee)- atat pe piata interna cat si pe cea externa

- Activitatea de distributie se realizeaza si cu ajutorilor dis