Analiza Satisfactiei Clientilor Unei Firme

5/17/2018 Analiza Satisfactiei Clientilor Unei Firme - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-satisfactiei-clientilor-unei-firme 1/30

2009

Cuprins

Cuprins ...................................................................................... 1

Argument ................................................................................... 2

Capitolul I. Analiza satisfac iei la SC LaCosta Sloboziaț ................. 3I.1.1 Identificarea exigen elorț ......................................................................................8

I.1.2 Foaie de culegere a datelor ..................................................................................9

I.1.3 Histograma exigentelor – interpretare rezultate .................................................11

I.1.4 Graficul Gantt ....................................................................................................11

I.1.5 Corelarea exigen elor cu caracteristicileț ............................................................12

I.1.6 Metoda compar riiă .............................................................................................13

I.1.7 Analizarea problemelor ......................................................................................17

I.1.8 METODA TOYOTA ...............................................................................................20

I.1.9 Identificarea solu iilor şi stabilirea costurilorţ ......................................................21Capitolul II. Evaluarea rezultatelor ............................................. 24

II.1 CHESTIONAR .............................................................................. 24

II.2 Foaie de culegere a datelor ......................................................... 25

II.3 Histograma exigentelor – interpretarea datelor .......................... 26

II.3 Graficul demeritului.................................................................... 27

30 ............................................................................................ 28

Anexe. ..................................................................................... 29

Bibliografie ............................................................................... 30

1



2009

Argument

În prezent, consumatorii dispun de o gama din ce în ce mai mare de produse şi

servicii pe care le pot achiziţiona. Firmele trebuie să cunoască elementele care determinăsatisfacţia din perspectiva clientului.

Satisfacţia clientului este rezultatul resimţit de un cumpărător în urma relaţiei sale cu

o firmă ale cărei performanţe s-au ridicat la nivelul aşteptărilor. Cumpărătorii sunt satisfăcuţi

atunci când aşteptările lor sunt împlinite şi încântaţi atunci când acestea sunt depăşite.

Clienţii satisfăcuţi rămân fideli mai mult timp, cumpără în cantitate mai mare, sunt mai puţin

influentaţi de preţ si prezintă altor persoane firma într-o lumină favorabilă.

Managementul calităţii totale este considerat în prezent modalitatea cea mai indicată

pentru obţinerea satisfacţiei clientului şi a profitabilităţii unei firme. O firmă trebuie să

cunoască modul în care consumatorii percep calitatea şi ce calitate se aşteaptă ei să

primească. În aceste condiţii, respectiva firmă trebuie să încerce să ofere mai mult din punct

de vedere calitativ decât concurenţii săi. Acest lucru impune aplicarea unui management

total şi implicarea personalului firmei, precum şi implementarea unor sisteme şi metode de

control, analiză şi evaluare adecvate.

Tema aleasă, „Analiza satisfac iei clien ilor la SC LaCosta Slobozia” ț ț are ca scop

atingerea standardelor curriculare solicitate de specializarea pe care am făcut-o în timpulliceului contribuind astfel la o bună formare profesională în domeniu.

Tema aleasă este structurată în capitole abordate separat ca părţi distincte.

Contribuţia personală privind elaborarea proiectului constă în selectarea informaţiilor

tehnice/practice şi teoretice specifice specializării, structurarea pe capitole a acestora.

În elaborarea lucrării am folosit cunoştinţe tehnice/teoretice asimilate la diferite obiecte

de învăţământ studiate în anii de liceu: management, servicii, economie, discipline de

specialitate şi laboratoare practice.În partea finală a lucrării am specificat bibliografia utilizată.

Aşa consider că tema aleasă asigură atingerea curriculară solicitată de specializarea

„Tehnician în activită i economiceț ” contribuind la o mai bună formare profesională în

domeniu.

2



2009

Capitolul I. Analiza satisfac iei la SC LaCosta Sloboziaț

Satisfacerea nevoilor clienţilor

Firmele trebuie să treacă de la o filosofie bazată pe produs şi pe vânzări la una bazată

pe client şi pe marketing.

în acest capitol se va prezenta modul în care companiile îşi pot câştiga clienţii şi

depăşi concurenţii. Cheia succesului stă într-o mai bună satisfacere a nevoilor clienţilor.

Noua filosofie:

orientarea pe client: oferirea unei valori superioare consumatorilor vizaţi;

necesitatea creării clientelei şi nu doar a creării produsului;

firmele trebuie să se ocupe de ingineria pieţe, nu numai de ingineria produsului.

Clienţii doresc maximizarea valorii, în alegerea lor fiind influenţaţi de costuri,

cunoştinţe, mobilitate şi venit. Ei compară valoarea obţinută din consumarea produsului cu

valoarea aşteptată. Rezultatele acestei comparaţii influenţează satisfacţia lor şi

comportamentul de reachiziţionare.

Consumatorii îşi formează anumite opinii despre valoarea ofertelor de piaţă şi iau

deciziile de achiziţie în funcţie de aceste opinii. Satisfacţia consumatorului depinde de

rezultatele utilizării raportate la aşteptările sale. Dacă performanţele produsului nu corespund

aşteptărilor, consumatorul va fi nemulţumit. Dacă aceste performanţe vor depăşi aşteptările,

atunci clientul va fi foarte satisfăcut sau de-a dreptul încântat.

Aşteptările se bazează pe experienţele trecute, pe opiniile prietenilor şi ale colegilor,

pe informaţiile şi promisiunile ofertantului şi ale concurenţilor de pe piaţa respectivă. Operatorii

trebuie să fie foarte atenţi la crearea nivelului adecvat de aşteptare. Dacă aceste aşteptări vor

avea un nivel foarte redus, ei vor putea satisface pe cei care cumpără, dar pot eşua în atragerea

3



2009

de noi cumpărători. în schimb, dacă aşteptările au un nivel foarte ridicat, clienţii vor putea fi

uşor dezamăgiţi.

O serie de companii puternice, azi, ridică permanent aşteptările şi sunt capabile saşi

ţină promisiunile făcute. Deviza lor este: „satisfacţia totală a clientului". Clienţii foarte

satisfăcuţi sunt mult mai puţin dispuşi la schimbarea mărcii. încântarea clienţilor creează o

afinitate emoţională pentru un anumit produs sau serviciu, nu numai o preferinţă raţională, iar

acest lucru stă la baza înaltei fidelităţi a clienţilor.

Firmele utilizează mai multe metode pentru a analiza satisfacţia pe care o oferă

clienţilor:

a) Sugestiile şi reclamaţiile. Restaurante, hoteluri, spitale oferă multiple forme de

înregistrare a opiniilor favorabile sau nefavorabile (cutii pentru sugestii, fişe care se pot

completa, avocaţi ai pacienţilor). Unele companii orientate spre client au înfiinţat liniitelefonice pentru a uşura transmiterea de către clienţi a diverselor cereri, reclamaţii sau

sugestii.

Analiza satisfacţiei clientului. Prima metodă nu oferă un tablou complet asupra satisfacţiilor

sau insatisfacţiilor clientului. Studiile arată că numai 5% din clienţii nemulţumiţi se plâng

companiei (din patru achiziţii una provoacă insatisfacţie). Clienţii cred că

nemulţumirile lor sunt minore, că nu vor fi trataţi cu respect sau că firma va face prea puţin

pentru a remedia problema. Decât să se plângă, ei preferă să schimbe furnizorii.Firmele responsabile sunt preocupate de analiza permanentă a satisfacţiei clientului

prin intermediul studiilor pe care le fac. Ele trimit chestionare sau telefonează unui eşantion

din clienţii care au achiziţionat recent produse, pentru a afla care sunt reacţiile lor legate de

performanţele lor. Se analizează şi punctele de vedere ale cumpărătorilor despre performanţele

concurenţilor.

întrebările pot să fie de genul:

Cât de satisfăcut sunteţi de produse?

Sunteţi puternic nemulţumit, într-o oarecare măsură nemulţumit, nici

nemulţumit dar nici satisfăcut, într-o oarecare măsură satisfăcut sau foarte satisfăcut?

Sau se poate cere celor chestionaţi să acorde note unor atribute ale produsului (în

funcţie de cât aşteptau de la aceste atribute şi cât li s-a oferit în realitate.

4



2009

Se pot pune de asemenea şi unele întrebări suplimentare legate de intenţiile de

reachiziţionare ale clientului. Aceste intenţii vor fi mari dacă satisfacţia va fi ridicată.

c) Testul cumpărătorilor fictivi. Angajarea de oameni care să joace rolul de

cumpărători ai unui produs şi apoi să-şi expună opiniile în legătură cu achiziţia făcută. Aceşti

„cumpărători fictivi" pot să pună la încercare personalul companiei pentru a vedea cum se

comportă acesta în situaţii dificile.

De exemplu, ei se pot plânge de meniul servit la restaurant pentru a vedea cum

răspunde personalul restaurantului la ceste plângeri. Telefonând la alte societăţi, specialiştii

firmei Research International pot afla anumite aspecte ale comunicării prin telefon a acestora:

de câte ori sună telefonul până răspunde cineva, cum este vocea care răspunde la telefon. Şi

managerii firmelor pot constata „pe propria piele" cum sunt trataţi clienţii.

d) Analiza cauzelor care au dus la pierderea clienţilor, firmele trebuie să-icontacteze pe clienţii care au încetat să achiziţioneze produsele lor sau au hotărât să

achiziţioneze produsele concurenţilor, pentru a descoperi motivele care i-au determinat să

procedeze într-o asemenea manieră. De exemplu, IBM când pierde un client depune un efort

impresionant pentru a descoperi cauzele: au fost preţurile prea mari, serviciile

necorespunzătoare sau produsul sub nivelul standardului?

O firmă nu numai că trebuie să realizeze asemenea interviuri de ieşire, dar ea

trebuie să ştie permanent care este rata de pierdere a clienţilor. O rată în creştere indicăeşecul firmei în încercarea de a-şi satisface clienţii.

e) Anchete independente. Asociaţiile şi revistele consumatorilor realizează adesea

anchete independente. Asemenea anchete sunt considerate de unele companii (Honda, Dell) ca

fiind un mijloc foarte bun de publicitate şi pentru descoperirea realităţii de pe piaţă dintr-un alt

unghi, diferit de cel din care au realizat propriile analize.

Firma nu va încerca să maximizeze această satisfacţie oferită în raport cu satisfacţia

oferită de concurenţi. O companie poate creşte satisfacţia clienţilor prin reducerea preţurilor şi

îmbunătăţirea serviciilor, dar îşi poate micşora în felul acesta profitul. Spre deosebire de client,

firma are mai mulţi acţionari, angajaţi, lucrează cu furnizori şi distribuitori. Cheltuind mai mult

pentru satisfacerea clienţilor, firma poate reduce fondurile pentru satisfacerea „partenerilor" cu

care derulează afacerea. Obiectivul activităţii de marketing este acela de a genera valoare

pentru client în condiţii de profitabilitate.

5



2009

Deci firma trebuie să menţină un echilibru între cele două părţi: client şi „parteneri

„ de afaceri.

În firme se depun eforturi considerabile în vederea îmbunătăţirii calităţii. Din punct

de vedere istoric, o mare parte a acestor îmbunătăţiri au avut în vedere calitatea de

concepţie-proiectare. Dovada evidentă a acestui fapt poate fi observată în echipamentul

modern pentru transport şi comunicaţii spre deosebire de echipamentul folosit în secolele

trecute. Procesul de îmbunătăţire are loc şi în ceea ce priveşte calitatea de conformitate.

Restaurantul are o importanţă deosebită deoarece pune la dispoziţia clientului o gamă

diversificată de preparate culinare, produse de patiserie –cofetărie, băuturi alcoolice şi oferă

servicii de calitate superioară. Cu toate acestea se pot aduce îmbunătăţiri serviciilor oferite.

Organizaţia avută în vedere este un restaurant din Slobozia, SC.LaCosta SRL. Această

unitate de servire îşi propune să răspundă în cele mai bune condiţii cererii de preparate culinareşi băuturi. În zilele noastre, un număr tot mai mare de oameni iau masa în afara locuinţei şi de

aceea se pune accent pe orice detaliu: calitatea serviciilor, ţinuta şi modul de comportare a

personalului faţă de client, ambientul localului.

Restaurantul s-a impus şi doreşte să se menţină pe piaţă prin gradul calitativ ridicat

încercând să realizeze eficient comenzile făcute. Astfel clienţii satisfăcuţi de serviciile oferite

pot deveni potenţiali promoteri ai acestui local, în acelaşi timp având posibilitatea de a atrage

noi clienţi.Restaurantul oferă meniuri deosebite, pizza italiană cât şi specialităţi româneşti.

Personalul este amabil, atent, clienţii putând beneficia de sugestiile acestora în ceea ce priveşte

alegerile gastronomice. Clienţii au la dispoziţie şi o listă cu vinuri precum şi o gamă de băuturi

alcoolice şi nealcoolice foarte variată. Vinurile special alese sunt în concordanţă cu preparatele

culinare cu specific naţional sau international .

Actualmente, implementarea managementului calitatii totale (TQM) în domeniul

calităţii reprezintă prioritatea nr.1 a restaurantului. Acest standard se concentreză asupra

activităţilor din cadrul organizaţiei, implicării managementului de vârf, măsurării satisfacţiei

consumatorului. Este orientat în special către rezultate şi face să dispară nepotrivirea dintre

punctele de vedere ale conducerii restaurantului şi interesele clientului, ambele părţi aflându-se

pe poziţii de parteneriat.

6



2009

Diagrama procesului actual de servire în restaurant

Ospătar

(chelner )Recepţioner ClientBucătar

intră în restaurantîntâmpină clientul

întreabă clientul

dacă arerezervare

DA

NU

verifică dacă arelocuri libere

conduce

clientul la

masa

rezervată

NUclientulpleacă

decide dacă

rămâne

DA

NU

clientul pleacă

DAconduce clientul lamasă

aduce meniul

consultă meniul

comandă ce îi

place (aperitive ,

diferite feluri demâncare ,

deserturi , băuturi ,

gustări etc .)

NU

pleacă din diferite

motive * preia comanda

primeşte comanda

pregăteşte felul

comandat

predă comandaridică comanda

duce comanda lamasa unde este

aşezat clientul

primeşte ce a

comandat

consumă preparatele

comandate

când termină solicitănota de plată

calculează nota de plată

aduce clientului notade plată

plăteşte (eventuallasă un bacşiş

chelnerului )

clientul pleac ă

Motive : nu are suficienţibani , nu-i place nimic , are ourgenţă , s-a razgândit etc .

DA

7



2009

I.1 Identificarea problemelor

“Relatiile perfecte cu clienţii” devine deja o frază uşor demodată şi va avea, în cele din

urmă aceeaşi soartă ca şi altele de acest gen cum ar fi “înfrumuseţarea muncii” sau “relaţiile

umane”, respectiv căderea în uitare. Ce nu va cădea în uitare, este nevoia de satisfacere a

clienţilor. De aceea cunoaşterea şi înţelegerea clientului are o importanţă deosebită pentru orice

tip de organizaţie, indiferent dacă face parte sau nu din sfera serviciilor. Este necesară o

investigare a acestora iar cel mai important instrument folosit în realizarea anchetelor îl

reprezinta chestionarul .

Pentru a stabili contactul cu beneficiarii direcţi ai serviciului de servire din restaurant în

vederea identificării nemulţumirilor acestora s-a apelat la interceptarea clienţilor prin

chestionar. Acesta măsoara satisfacţia clientului la un moment dat.

I.1.1 Identificarea exigen elor ț

Chestionar

Bună ziua! Numele meu este ………………. şi realizez un chestionar care priveşte

eficienţa serviciilor oferite de restaurantul SC.Trust Doina SRL. Dorim să continuăm să vă

oferim servicii de înaltă calitate care să răspunda cerinţelor voastre. Am dori să facem acest

lucru la timp. Vă rugăm să răspundeţi la întrebările următoare pentru a ne sprijini în eforturile

noastre de a asigura o calitate de nivel înalt al serviciilor oferite.

1. De câte ori aţi apelat la serviciile oferite de restaurant Trust Doina în ultimele 3 luni?

niciodată

o data

zilnic

lunar

de mai multe ori- de câte ori?.........

8



2009

Pe o scala de la 1 la 5, în care 1 reprezintă nesatisfăcător şi 5 foarte bun, cum apreciaţi

următoarele ?

1 2 3 4 5

1. Diversitatea meniului2. Nivelul preţurilor 3. Repertoriul orchestrei4. Respectarea rezervărilor 5. Durata de onorare a comenzii6. Comportamentul personalului de servire7. Amenajarea interioară8. Sistemul de aerisire

Vârsta: ………… Sex: ………….

Vă multumim!

Chestionarul a fost aplicat pe un eşantion de 30 de persoane, cu vârste cuprinse între 16

- 65 ani, cu un procentaj de femei 50% şi bărbaţi de 50%.

I.1.2 Foaie de culegere a datelor

9



2009

Întreb.

nr.1

Întreb.

nr.2

Întreb.

nr.3

Întreb.

nr.4

Întreb.

nr.5

Întreb.

nr.6

Întreb.

nr.7

Întreb.

nr.8Chestionar1 4 3 3 4 4 3 5 3Chestionar2 5 2 5 5 3 2 5 2Chestionar3 4 5 5 4 2 4 4 3Chestionar4 5 2 4 3 4 3 5 3Chestionar5 4 4 5 5 5 4 5 4Chestionar6 5 2 3 4 2 2 5 4Chestionar7 4 2 4 5 3 2 4 2Chestionar8 5 4 5 3 4 3 5 3Chestionar9 5 3 3 5 3 2 5 2Chestionar10 5 4 5 4 4 3 5 3Chestionar11 4 3 4 5 2 4 3 2Chestionar12 4 4 3 4 5 3 5 3Chestionar13 5 5 4 5 2 4 4 2

Chestionar14 4 4 5 4 3 2 3 3Chestionar15 5 4 3 5 4 4 5 2Chestionar16 4 2 5 5 4 3 5 2Chestionar17 5 3 4 4 2 2 3 4Chestionar18 4 3 4 3 2 4 5 3Chestionar19 4 4 4 4 3 2 4 3Chestionar20 3 5 4 3 3 3 5 4Chestionar21 5 3 2 5 5 4 5 3Chestionar22 3 5 5 5 4 3 4 2Chestionar23 4 3 3 5 3 4 3 3Chestionar24 5 3 4 4 3 2 4 2

Chestionar25 3 4 3 5 5 3 5 4Chestionar26 4 4 4 4 4 1 4 4Chestionar27 3 4 4 5 3 3 5 3Chestionar28 4 4 3 3 3 3 5 4Chestionar29 5 3 5 5 2 3 5 2Chestionar30 5 3 5 5 2 5 5 3Total 126 104 120 130 98 90 135 87

Nota medie

(unde 5 max)4,2 3,5 4 4,3 3,3 3 4,5 2,9

10



2009

I.1.3 Histograma exigentelor – interpretare rezultate

Fig 1: Histograma exigenţelor.

Din grafic se observă următoarele aspecte pozitive:

Diversitatea meniului;

Respectarea rezervărilor;

Orchestra restaurantului asigură un ambient plăcut;

Amenajarea spaţiului interior este plăcută

În schimb apar probleme cu:

Comportamentul personalului de servire (întrebarea nr.6)

Durata de onorare a comenzii (întrebarea nr.5)

Sistemul de ventilare (nu există aer condiţionat) (întrebarea nr.8)

Nivelul preţurilor pentru anumite produse este perceput ca ridicat

(întrebarea nr.2)

I.1.4 Graficul Gantt

11



2009

I.1.5 Corelarea exigen elor cu caracteristicileț

Caracteristici Exigente

12



2009

• Diversificarea meniului

• Rezervari

• Durata de onorare a comenzii

•

Atitudinea personalului fata declient

• Preturi accesibile

• Calitatea serviciilor

• Organizarea interioara

• Existenta separeurilor

•

Ambient deosebit• Iluminare incandescenta si

fluorescenta

• Amenajare interioara

• Sistem de aerisire

• Sortimente variate

• Respectarea rezervarilor

• Rapiditatea servirii

•

Personal amabil

• Preturi cat mai mici

• Grad ridicat al calitatii

• Conditii optime pentru circulatia

clientilor si personalului

• Cadru intim

•

Fundal muzical placut• Vizibilitate , muzicalitate, armonie

• Design deosebit

• Prospetime

I.1.6 Metoda comparării

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 SumaC1 1 2 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 11C2 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 4C3 2 2 2 1 0 0 0 1 0 0 1 1 10C4 1 4 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 21C5 2 2 2 4 1 1 2 2 2 2 2 2 24C6 1 2 4 2 2 1 2 2 4 4 2 2 28C7 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 4 4 23

C8 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 4C9 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 4C10 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 5C11 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 8C12 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 1 11Total 153

13



2009

Tabelul nr. 1: Metoda comparării.

Legenda:

C1 - Meniul diversificat;

C2 - Rezervări

C3 - Durata de onorare a comenzii

C4 - Atitudinea personalului

C5 - Preţuri accesibile

C6 - Calitatea serviciilor

C7 - Organizarea interioară

C8 - Existenţa separeurilor

C9 – Ambient deosebit

C10 - IluminareC11 - Amenajare interioară

C12 - Sistem de aerisire

1 - când caracteristicile i şi j sunt la fel de importante

2 - când caracteristica i este mai importantă decât j

4 - când caracteristica i este cu mult mai importantă decât j

0-in caz contrar Pentru a determina caracteristica considerată cea mai importantă de către client se

utilizează metoda comparării caracteristicilor.

În urma metodei comparării au rezultat următorii coeficienţi de importanţă:

Exemplu de calcul pentru coeficient meniu diversificat:

αC1 =153

11=0,071;

CaracteristiciCoeficient de

importanţăC1 0,071C2 0,026C3 0,063C4 0,137C5 0,156C6 0,183C7 0,150

14



2009

C8 0,026C9 0,026C10 0,032C11 0,052C12 0,071

Pe baza acestei metode s-a putut determina caracteristica cea mai importantă pentruclienţi şi anume calitatea, cu un coeficient de 0,183. Preţurile reprezintă o a doua

caracteristică cu un coeficient de 0,156 apoi organizarea interioară a restaurantului (este

important să se creeze condiţii optime pentru circulaţia clienţilor cât şi a personalului).

Atitudinea personalului este o altă caracteristică care influenţează alegerea clientului (0,137).

Urmează meniul diversificat, clientul având posibilitatea de alegere (0,071), sistemul de

aerisire, durata de onorare a comenzii (0,063), amenajarea interioară (0,052),

iluminarea, iar la egalitate rezervările, existenţa separeurilor şi ambientul deosebit.

15



2009

HISTOGRAMA

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

tip defecte

n u m ă r d e f e c t e

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

Fig nr.2: Histograma defectelor.

Problemele depistate în cadrul acestei unităţi, asupra cărora ar trebui să ne concentrăm

atenţia sunt următoarele:

Comportamentul personalului de servire (angajatii restaurantului nu au o

pregatire suficient de solidă în ceea ce priveşte comunicarea interpersonală)

Durata de onorare a comenzii (uneori timpul necesar aducerii comenzii

este prea mare fapt ce cauzează nemulţumiri anumitor clienţi)

Sistemul de ventilare (gradul de uzură ridicat al sistemului cauzează

defecţiuni temporare care favorizează apariţia mirosurilor neplăcute)

Nivelul preţurilor (preţurile anumitor specialităţi din meniu sunt prea

ridicate)Aceste probleme, după cum am mai precizat, nu sunt neregularităţi ce apar frecvent

dar totuşi ele trebuie rectificate dacă restaurantul doreşte să respecte standardele TQM.

16



2009

I.1.7 Analizarea problemelor

CRITICE (100) PRINCIPALE (50) SECUNDARE (10) MINORE (1)

A. comportamentul angajaţilor E. iluminat necorespunzător H. lipsă servicii catering K. cadru

B. durată onorare comandă F. zgomotul I. mis en place necorespunzător L. ambient

C. mirosuri neplăcute G. aer condiţionat J. respectare rezervări M. amenajare interioare

D. preţ ridicat N. fond muzical

D a t a

A B C D E F G H I J K L M N Nd Nc CdGraficul coef defectelor D Graficul demeritului

1 1 1 4 1 1 1 2 3 14 35 0,405,9

1

2 2 1 1 4 27 0,149,6

2

3 1 1 1 2 1 1 7 41 0,176,1

9

4 2 1 1 1 2 7 28 0,259,3

5

5 1 2 6 4 3 2 18 75 0,252,2

0

6 1 1 1 3 19 0,158,4

2

7 2 1 3 1 1 8 31 0,269,0

9

8 1 1 1 1 2 6 17 0,35

9,5

8

9 2 1 2 5 27 0,189,3

3

10 1 1 1 1 4 18 0,228,9

4

11 1 1 2 1 1 5 3 8 22 44 0,506,2

9

12 1 1 1 2 3 2 1 1 12 28 0,428,1

0

2 6 3 7 6 3 6 6 8 2 13 16 12 20 110

% 1,81 5,45 2,72 6,36 5,45 2,72 5,45 5,45 7,27 1,81 11,81 14,54 10,90 18,18 100

17



2009

Nd=număr defecte; Nc=număr clienţi consultaţi; Cd=coeficientul defectelor; D=demeritul

18



2009

CALITATEA procesului de servire

ANGA JAŢI MAŞINI (TEHNOLOGIE )

MATERII PRIME(ingrediente , materiale necesare etc .) MEDIUL

ORGANIZAREINTERIOARĂ

PROCEDURĂ

experienţă (calificare )

motivaţiesalarizare

informare

lipsă aptitudini

formare condiţie psihică

neinstruit corespunzător

sugestii pentru clienţi

obosit

nervos

nivel tehnic

performanţă

precizie

dezvoltare continuăa tehnologiei

reparaţii

uzură fizică

împărţire pe saloane(fumători /nefumători )

adaptare

funcţionalitate

aglomeraţie

calitatecost achiziţie

costuri mici

termen valabilitate

control

cadru intimdecoraţiuniinterioare

poziţie centrală

ambianţă plăcutăiluminat fluorescent

şi incandescent

rutină

colaborare

deficienţă decomunicare

supraveghere

rapiditate

clienţi grăbiţi

Fig. nr. 4: Diagrama ISHIKAWA

19



2009

I.1.8 METODA TOYOTA

1. DE CE mirosul neplăcut din restaurant constituie unul din motivele principalede plângeri/reclamaţii din partea clienţilor?

Răspuns: Din cauza faptului că sistemul de aerisire se defecteaza frecvent.

2. DE CE sistemul de aerisire se defectează frecvent?

Răspuns: Pentru că a fost achizitionat cu mult timp în urmă, având un grad de uzura ridicat

3. DE CE sistemul are un grad de uzură ridicat?

Răspuns: Datorită funcţionării la capacitate maximă

4. DE CE a funcţionat sistemul de ventilaţie la capacitate maximă?

Răspuns: Pentru că spaţiul alocat servirii a fost extins pe parcurs producând o

suprasolicitare a instalaţiei iar managerul nu a optat pentru un nou sistem de ventilaţie de

capacitate mai mare.

5. DE CE nu a optat managerul pentru achiziţionarea unui nou sistem ?

Răspuns: Pentru că s-a dorit maximizarea profitului cu costuri minime în necorelaţie cu

necesităţile reale ale investiţiei.

20



2009

I.1.9 Identificarea soluţiilor şi stabilirea costurilor

În urma analizelor efectuate au fost identificate următoarele probleme ale unită ii:ț

1. Comportamentul personalului de servire

SOLUTIE: Încheierea unui contract de pregătire profesională în domeniul alimentaţie

publice şi a relaţionării interpersonale cu o şcoală specializată, pentru toţi cei 4 ospătari,

program finanţat prin intermediul fondurilor europene PHARE. Cursul se desfăşoară în

oraşul Iaşi, timp de 3 săptămâni, în weekend, în total 9 zile plus o ziua pentru examinare

finală. Acest lucru va conduce atât la economii din partea conducerii restaurantului cât şi o

îmbunătăţire a prestaţiilor ospătarilor.

Costuri 1:

- Valoarea costurilor de instruire 0 RON

- Transport: 10 zile*4 persoane*8,6 RON/bilet = 344 RON

- Alte cheltuieli 200 RON

TOTAL cheltuieli 544 RON

2. Durata ridicată de onorare a comenzii

SOLU IE:Ț Suplimentarea numărului de angajaţi cu încă 2 persoane pe postul de ajutor de

bucătar, lucru necesar ca urmare a faptului că la bucătărie lucrează în fiecare schimb doar

un bucătar şi o persoană responsabilă de spălatul vaselor. Ajutorul de bucătar va prelua o

parte din sarcinile bucătarului şef astfel încât timpul de prepararea va scădea iar clientul va

primi comanda într-un timp mai scurt.

Costuri 2:

- Cheltuieli cu publicarea anunţurilor 50 RON

- Cheltuieli de recrutare 250 RON


21



2009

3. Sistemul de ventilare (nu exista aer condi ionat)ț

SOLUTIE:

Vechiul sistem de ventilaţie era depăşit atât din punct de vedere al capacităţii pentru

care a fost instalat cât şi a vechimii fapt ce a cauzat defecţiuni frecvente a acestuia şi

apariţia mirosurilor neplăcute în restaurant. Soluţia este înlocuirea acestuia cu unul mai

performant care să includă şi aerul condiţionat pe timp de vară iar pe timp de iarnă să

asigure suplimentarea încălzirii atunci când este nevoie.

Pentru realizarea obiectivului este nevoie de:

a) muncitori specializaţi care să asigure montajul:

2 angajaţi * 1 zi * 4 ore/zi = 200 RON total b) materiale constând în instalaţiile propriu zise în valoare de 3200 RON si alte

materiale necesare (70 RON): spumă poliuretanică, silicon, suport pentru

ventilatoare, şuruburi, dibluri

c) metoda este cea folosită de muncitori specializaţi

Costuri 3:

- Cheltuieli cu achiziţia instalaţiilor 3200 RON- Cheltuieli cu montajul 200 RON

- Cheltuieli cu transportul 50 RON

- Alte cheltuieli materiale 70 RON


4. Nivelul preţurilor

SOLUTIE: S-a constatat că anumite preţuri din lista de meniu sunt cam mari. Soluţia

presupusă este scăderea preţurilor la preparatele considerate mai scumpe ca urmare a

schimbării locului de aprovizionare direct de la producători, pe cât posibil, ceea ce implică

o scădere a costurilor. Soluţia adoptată este cea mai simplă şi eficientă, fără a implica alte

eforturi.

22



2009

Costuri 4:

- Cheltuieli cu deplasarea 50 RON

- Cheltuieli cu telefonia 35 RON


COST TOTAL la nivelul unităţii 4450 RON

Îmbunătăţirile aduse au avut un impact pozitiv asupra percepţiei clienţilor iar în

urma implementării soluţiilor s-a înregistrat o creştere semnificativă atât a satisfacţiei

clienţilor cât şi a frecvenţei de consum a acestora.

Cifra de afaceri înregistrată de restaurant a crescut cu 24,5% în ultima lună. Acestlucru s-a datorat pe de o parte creşterii gradului de confort în restaurant cât şi a instruirii

personalului existent precum şi a angajării de personal. Pe de altă parte, anumite preţuri au

fost reduse, ceea ce a atras creşterea numărului de clienţi şi a vânzărilor.

Efectele economice ale implementării soluţiilor pentru următoarele 12 luni:

Efectele economice ale calităţii Valoare(RON)

Cheltuieli privind calitatea Valoare(RON)

Spor de venit net determinat de:

54000

Costuri 1 544- Creşterea volumului vânzărilor Costuri 2 300- Reducerea costurilor unitare ale

produselor

Costuri 33520

Costuri 4 85

TOTAL efecte 54000 TOTAL cheltuieli 4450

Din tabelul de mai sus reiese faptul că investiţia realizată în valoare de 4450 RON

aduce un plus de venit de 54000 RON faţă de aceeaşi perioadă luată în considerare

(12luni).

23



2009

Capitolul II. Evaluarea rezultatelor

II.1 CHESTIONAR

De câte ori aţi apelat la serviciile oferite de restaurant Trust Doina în ultimele 3

luni?

niciodată

o dată

zilnic

lunar

de mai multe ori - de câte ori?.........

Pe o scală de la 1 la 5, în care 1 reprezintă nesatisfăcător şi 5 foarte bun, cum apreciaţi

următoarele ?

1 2 3 4 51. Diversitatea meniului2. Nivelul preţurilor 3. Repertoriul orchestrei4. Respectarea rezervarilor 5. Durata de onorare a comenzii6. Comportamentul personalului de servire7. Amenajarea interioara8. Sistemul de aerisire

Vârsta: ………… Sex: ………….

Vă multumim!

Chestionarul a fost aplicat pe un eşantion de 30 de persoane, cu vârste cuprinse

între 16 - 65 ani , cu un procentaj de femei 50% şi bărbaţi de 50%.

24



2009

II.2 Foaie de culegere a datelor

Întreb.

nr.1

Întreb.

nr.2

Întreb.

nr.3

Întreb.

nr.4

Întreb.

nr.5

Întreb.

nr.6

Întreb.

nr.7

Întreb.

nr.8

Chestionar1 4 5 3 4 5 5 5 5Chestionar2 5 5 5 5 5 4 5 4Chestionar3 4 5 5 4 5 4 4 4Chestionar4 5 5 4 3 5 5 5 5Chestionar5 4 4 5 5 5 4 5 5Chestionar6 5 5 3 4 5 5 5 5Chestionar7 4 5 4 5 5 4 4 5Chestionar8 5 4 5 3 4 5 5 5Chestionar9 5 5 3 5 5 5 5 5Chestionar10 5 4 5 4 5 5 5 5

Chestionar11 4 5 4 5 4 4 3 5Chestionar12 4 4 3 4 5 5 5 4Chestionar13 5 5 4 5 5 5 4 5Chestionar14 4 5 5 4 5 5 3 5Chestionar15 5 5 3 5 4 5 5 5Chestionar16 4 3 5 5 4 3 5 5Chestionar17 5 5 4 4 5 5 3 4Chestionar18 4 5 4 3 4 4 5 5Chestionar19 4 5 4 4 4 5 4 5Chestionar20 3 5 4 3 4 5 5 4Chestionar21 5 5 2 5 5 4 5 5

Chestionar22 3 5 5 5 4 5 4 5Chestionar23 4 5 3 5 5 4 3 5Chestionar24 5 5 4 4 3 5 4 5Chestionar25 3 4 3 5 5 4 5 5Chestionar26 4 4 4 4 5 5 4 5Chestionar27 3 5 4 5 5 3 5 5Chestionar28 4 5 3 3 5 5 5 4Chestionar29 5 5 5 5 4 4 5 5Chestionar30 5 3 5 5 4 5 5 5Total 126 135 120 130 132 129 135 144

Nota medie

(unde 5 max)4,2 4,5 4 4,3 4,4 4,3 4,5 4,8

25



2009

II.3 Histograma exigentelor – interpretarea datelor

Fig.5 Histograma exigentelor

Din grafic se observă îmbunătăţi ale percepţiei clienţilor faţă de caracteristicile

considerate negative în perioada anterioară rezolvării problemelor, şi anume:

1. Nivelul preturilor (întrebarea 2)

2. Durata de onorare a comenzii (întrebarea 5)

3. Comportamentul personalului de servire (întrebarea 6)

4. Sistemul de ventilare (întrebarea 8)

26



2009

II.3 Graficul demeritului

CRITICE (100) PRINCIPALE (50) SECUNDARE (10) MINORE (1)

A. comportamentul angajaţilor E. iluminat necorespunzător H. lipsă servicii catering K.cadru

B. durată onorare comandă F. zgomotul I. mis en place necorespunzător L. ambient

C. mirosuri neplăcute G. aer condiţionat J. respectare rezervări M.amenajare interioare

D. preţ ridicat N. fond muzical

D a t a

A B C D E F G H I J K L M N Nd Nc CdGraficul coef defectelor D Graficul demeritului

1 1 1 4 1 1 1 2 3 14 30 0,46 6,9

2 1 1 30 0,03 0,333 1 2 1 1 5 30 0,16 1,84 1 1 2 4 30 0,13 0,435 1 6 4 3 2 16 30 0,53 2,166 1 2 1 4 30 0,13 77 1 3 1 1 6 30 0,20 2,738 1 1 1 2 5 30 0,16 2,19 1 1 2 4 30 0,13 5,0610 1 1 1 1 4 30 0,13 5,3611 1 1 1 1 5 3 8 20 30 0,66 5,9

12 1 2 3 2 1 1 10 30 0,33 4,231 2 1 2 4 3 3 6 8 2 13 16 12 20 93 360 0,25 3,66

% 1,07 2,15 1,07 2,15 4,3 3,22 3,22 9,67 8,6 2,15 13,97 17,2 12,90 21,5 100

Nd=număr defecte; Nc=număr clienţi consultaţi; Cd=coeficientul defectelor; D=demeritul

27



”Alexandru Ioan Cuza” Slobozia 2009

Fig.nr.6 Histograma defectelor

Analizând graficul de mai sus se constată o scădere a numărului de defecte critice şi implicitcreşterea calităţii serviciilor ca urmare a implementării soluţiil

28




Anexe.

29




Bibliografie

Beckwith, Harry. Ce doresc clienţii noştri: ghid pentru dezvoltarea afacerii. Iaşi: Polirom,

2007;

Carter, Doug; Green, Jenni. Clien i forever !: Lasă clien ii să î i construiască afacerea.ț ț ț

Bucuresti: Amaltea, 2006;

Catoiu, Iacob. Comportamentul consumatorului. Bucuresti: Uranus, 2004;

Catoiu, Iacob, coord; Balan, Carmen. Cercetari de marketing. Bucure ti: Uranus, 2002;ș

Datculescu, Petre. Cercetarea de marketing: Cum pătrunzi în mintea consumatorului, cum

măsori i cum analizezi informa ia. Bucure ti: Brandbuilders, 2006;ș șț

Dinu, Eduard ; Zaharia, Ligia. Evaluarea satisfac iei consumatorului.În: Tribuna Economică,ț

v. 15, nr. 50, p. 49, 2004;

30

Analiza Satisfactiei Clientilor Unei Firme

Documents

Transcript of Analiza Satisfactiei Clientilor Unei Firme