SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

FARIS BRKIĆ

ANALIZA OPRAVDANOSTI REALIZACIJE PROJEKTA

VJETROELEKTRANE

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

ANALIZA OPRAVDANOSTI REALIZACIJE PROJEKTA

VJETROELEKTRANE

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Projektni menadžment

Mentor: Dr.sc.Zdravko Zekić

Student: Faris Brkić

JMBAG: 0081132720

Smjer: Poduzetništvo

Rijeka, lipanj 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................ 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja ........................................................................ 1

1.2. Hipoteze rada ............................................................................................................... 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ........................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ...................................................................................................... 3

1.5. Struktura rada .............................................................................................................. 3

2. VAŽNIJE ZNAČAJKE PROJEKTA I UPRAVLJANJA PROJEKTIMA ........................ 4

2.1. Pojam i vrste projekta .................................................................................................. 4

2.2. Životni ciklus projekta ................................................................................................. 9

2.3. Pojam i značaj projektnog menadžmenta .................................................................. 10

2.4. Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine ..................................................... 12

2.5. Važnost okruženja u upravljanju projektima ............................................................. 15

3. PROJEKT IZGRADNJE VJETROELEKTRANE I OCJENA ISPLATIVOSTI ............ 18

3.1. Analiza tržišta nabave i prodaje te dosadašnja iskustva korištenja energije vjetra ... 18

3.2. Iniciranje projekta ...................................................................................................... 23

3.2.1. Temeljni elementi projekta ................................................................................. 26

3.2.2. Ciljevi projekta ................................................................................................... 26

3.2.3. Interesne skupine u projektu .............................................................................. 27

3.2.4. PEST analiza okruženja ..................................................................................... 28

3.2.5. SWOT analiza projekta ...................................................................................... 29

3.2.6. Projektna povelja (sažetak projekta) .................................................................. 30

3.3. Planiranje projekta ..................................................................................................... 31

3.3.1. Aktivnosti projekta ............................................................................................. 31

3.3.2. Strukturna raščlamba projektnih aktivnosti ........................................................ 33

3.3.3. Vremenska raspodjela aktivnosti projekta ......................................................... 34

3.4. Ekonomsko-financijska analiza projekta ................................................................... 35

3.4.1. Izvori i struktura izvora financiranja .................................................................. 35

3.4.2. Analiza troškova ................................................................................................. 35

3.4.3. Projekcija računa dobiti i gubitka ....................................................................... 36

3.4.4. Ekonomski tok projekta ..................................................................................... 38

3.4.5. Financijski tok projekta ...................................................................................... 38

3.4.6. Statička ocjena projekta ..................................................................................... 40

3.4.7. Dinamička ocjena projekta ................................................................................. 40

3.5. Izvedba projekta ........................................................................................................ 42

3.5.1. Analiza rizika u projektu .................................................................................... 42

3.5.2. Kontrola projekta ................................................................................................ 43

3.6. Zaključna ocjena projekta .......................................................................................... 43

4. BUDUĆNOST VJETROELEKTRANA U HRVATSKOJ I EUROPSKOJ UNIJI ........ 44

4.1. Budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj ..................................................................... 44

4.2. Budućnost vjetroelektrane Adria Wind ..................................................................... 46

5. ZAKLJUČAK .................................................................................................................. 49

LITERATURA ......................................................................................................................... 51

POPIS TABLICA ..................................................................................................................... 53

POPIS SHEMA ........................................................................................................................ 53

POPIS GRAFIKONA .............................................................................................................. 53

1

1. UVOD

Poticanje korištenja obnovljivih izvora energije obilježje je suvremenih gospodarstava. U

obnovljive se izvore energije ubrajaju energija vode, energija vjetra, solarna energija,

biomasa, … Sa ciljem povećanja korištenja energije iz obnovljivih izvora energije, države

sufinanciraju izgradnju elektrana, neovisno bile one male (solarne kućne elektrane) ili velike

(vjetroelektrane). Ponekad se cjelokupna investicija može sufinancirati, kroz jedan ili drugi

način financiranja, pri čemu je napose zanimljivo sufinanciranje od strane Europske unije,

koja kroz svoje programe svrhu zaštite okoliša i smanjenja emisije štetnih plinova sufinancira

podizanje energetskih postrojenja. Neovisno o kojem se obliku postrojenja radilo, dobivanje

sredstava iziskuje detaljno razrađen projektni prijedlog. Projekt odnosno projektni prijedlog je

dokumentacija u kojoj je detaljno elaboriran sam projekt sa svim svojim obilježjima.

Promatrano na primjeru vjetroelektrana, projekt obuhvaća cijeli plan investicije, uključujući

sadržaj investicije, te financijski plan investicije odnosno ocjenu isplativosti iste. Upravo je to

sadržaj diplomskoga rada.

1.1.Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja provedenoga u ovome diplomskome radu je nepoznavanje isplativosti

ulaganja u podizanje vjetroelektrana. Stoga se treba detaljnom analizom investicije te

primjenom odabranih adekvatnih metoda ocjene isplativosti utvrditi da li je investicija

isplativa.

Predmet istraživanja diplomskoga rada je istražiti i analizirati važnije značajke samoga

projekta i projektnoga menadžmenta, definirati kostur projekta podizanja vjetroelektrana,

njegove osnovne značajke te utvrditi financijski plan investicije i isti ocijeniti primjenom

metoda ocjene isplativosti projekta odnosno ukazati na moguće buduće razvojne smjerove

projekta.

Objekt istraživanja je projekt podizanja vjetroelektrana.

2

1.2.Hipoteze rada

Osnovna je hipoteza ovoga rada: Projekt podizanja vjetroelektrana je visoko isplativa

investicija, koja se kroz periodičnu amortizaciju višestruko isplaćuje kroz dugi vremenski

period.

Uz osnovnu hipotezu u radu se postavljaju i definiraju pomoćne hipoteze:

H1- na temelju osnovnih specifičnosti projekta moguće je utvrditi njegovu svrhu i cilj.

H2- sustavno razrađen plan aktivnosti i financijski plan temeljni su jamci isplativosti

investicije.

H3-analizom isplativosti investicije projekt se ocjenjuje kao visoko isplativa

investicija. Ocjenu isplativosti je potrebno nadopuniti sa rezultatima prilika i prijetnji

iz okruženja projekta.

1.3.Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja koje je provedeno u radu je primijeniti teorijska saznanja o projektnoj

metodologiji te izraditi isplativ projekt i dokazati njegovu isplativost.

Ciljevi istraživanja jesu: razraditi temeljne elemente projekta, razraditi plan aktivnosti i

financijski plan projekta te provesti analizu projekta kroz financijsku analizu i analizu

okruženja odnosno na taj način potvrditi pretpostavke o isplativosti projekta. Jednako tako cilj

istraživanja je i ukazati na ključne elemente koje treba sadržavati dobar projektni prijedlog te

ukazati na važnost i ulogu projektnoga menadžmenta u konkretnom primjeru izgradnje

vjetroelektrane.

U te svrhe potrebno je u radu dati odgovore na sljedeća pitanja:

Što je projekt i koja je uloga projektnog menadžera u njemu?

Koja je svrha projekta podizanja vjetroelektrane?

Koji su ključni koraci u realizaciji projekta vjetroelektrana?

Da li je projekt vjetroelektrane isplativa investicija?

3

Kakva je budućnost projekta vjetroelektrane?

1.4.Znanstvene metode

U radu su korištene metode znanstveno-istraživačkoga rada zahvaljujući kojima se doprinjelo

stvaranju rezultata istraživanja. Korištene metode u diplomskome radu jesu: metoda analize,

metoda sinteze, metoda indukcije, metoda dedukcije, metoda komparacije, metoda

kompilacije, metoda deskripcije, statistička metoda, metoda dokazivanja.

1.5.Struktura rada

Rad je sastavljen od pet sadržajno povezanih cjelina. Prvi dio rada je UVOD u kojemu je

definiran problem, predmet i objekt istraživanja, svrha i ciljevi istraživanja, hipoteze rada,

znanstvene metode te sama struktura rada.

U drugom dijelu rada, VAŽNIJE ZNAČAJKE PROJEKTA I UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA, prikazana je teorijska podloga u području projekata i projektnoga

menadžmenta, te je definiran sam projekt i projektni menadžment te elementi vezani uz te

pojmove.

U trećem dijelu rada, naslova PROJEKT IZGRADNJE VJETROELEKTRANA I OCJENA

ISPLATIVOSTI ISTOGA, dio je rada u kojem je prikazan cjelokupni projektni prijedlog

projekta podizanja vjetroelektrana. U ovome dijelu prikazan je sadržaj projekta, njegov

vremenski slijed, plan aktivnosti, financijski plan te ocjena isplativosti kao i analiza okruženja

projekta te sam proces njegove izvedbe. Ovaj dio rada središnji je dio i na njega se odnosi

najveći dio rada.

U četvrtom dijelu rada, BUDUĆNOST VJETROELEKTRANA U HRVATSKOJ I

EUROPSKOJ UNIJI, prikazana je budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj kako bi se utvrdilo

ima li predloženi projekt svijetlu budućnost.

Rad završava ZAKLJUČKOM u kojemu je iznesena sinteza rezultata istraživanja te je

ocijenjen projekt.

4

2. VAŽNIJE ZNAČAJKE PROJEKTA I UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Projekt je u Hrvatskoj sve češće spominjan pojam. Prema mnogima isti je vezan isključivo za

Europske fondove, koji su uistinu iznjedrili ovaj pojam na scenu. Međutim, projekt je u

poslovnom svijetu prisutan otprije, a podrazumijeva realizaciju određene ideje. Projekt je

relativno složen pojam, a obuhvaća realizaciju određene ideje, određenu aktivnost, nešto

usmjereno prema cilju i detaljno isplanirano. U ovome je diplomskom radu težište stavljeno

na stvaranje projekta. Kako bi se shvatila specifičnost projekta i način njegove izrade

neophodno je definirati sam projekt i njegove osnovne značajke, kao i osobitosti projektnog

menadžmenta kao ključne karike u realizaciji projekta.

2.1.Pojam i vrste projekta

Projekt je toliko širok pojam da se povezuje sa velikim brojem raznovrsnih značenja, kao

primjerice: dokumentacija, elaborati, nacrti, objekt u fazi izgradnje, projektni ciklus, ideja,

namjera, terminski plan neke aktivnosti, investicija, … Uz te navedene niz je drugih

asocijacija koje se povezuju sa pojmom projekta. Ono što je svim značenjima jednako je

realizacija određene ideje, što projekt podrazumijeva. Pojam projekt dolazi od latinske riječi

projectum, što u prijevodu znači prebaciti, odnosno nešto privremeno što prethodi nekoj

trajnijoj radnji (Zekić, 2010., str. 8).

S obzirom da projekt ima svoj početak i kraj, moguće je odrediti jednu njegovu dimenziju

ograničenost, odnosno određenost vremenskoga trajanja. To vodi ka definiciji projekta.

Projekt je jednokratni oblik procesa stvaranja, s obzirom da podrazumijeva realizaciju

određene ideje u praksi. Iako se projekt zahvaljujući projektnom prijedlogu odnosno

projektnoj dokumentaciji u pravilu može ponavljati, on se smatra jednokratnim a ne

kontinuiranim odnosno periodičnim procesima. Međutim, veći broj projekata stvara

kontinuirani proces. Promatra li se tako projektom dio proizvodnoga procesa, njihovo

ponavljanje nakon određenog vremena stvara kontinuirani proces proizvodnje. Hauc to

definira kroz međuodnos projekata i kontinuiranih procesa na način da projekti stvaraju

kontinuirani proces (Hauc, 2007., str.18). Projektima se smatraju ciljno usmjerene, vremenski

5

ograničene aktivnosti kojima se ostvaruje nešto novo za različite namjene u svim područjima

ljudskog djelovanja.

Projekti su organizacijski model realizacije inovativnih poduzetničkih pothvata, a to je ujedno

temeljni element opstanka i razvoja poduzeća. Poduzeće se osniva, razvija i nestaje pomoću

projekata. Poslovanje poduzeća odvija se kao kontinuirana eksploatacija prethodno

projektiranih procesa realizacije projektno razvijenih proizvoda i usluga koji se ciklički

inoviraju i razvijaju jednokratnim vremenski ograničenim ciljno usmjerenim procesima-

projektima (Zekić, 2010., str. 5).

Vodeća institucija u području projektnog menadžmenta, PMI, Institut za projektni

menadžment definira projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven proizvod ili

usluga. Projekt je moguće definirati kao jedinstveni pothvat s početkom i krajem koji vode

ljudi, prema postavljenim ciljevima, uključujući parametre troška, rasporeda i kvalitete

(Omazić, Baljkas, 2005., str. 31).

Projekt bi se mogao definirati kao kompleksno rizično nastojanje da se s determiniranim

materijalnim, financijskim i informacijskim resursima te inovativno organiziranim

aktivnostima i ljudskim potencijalima unutar određenoga vremena realizira jedinstveni

pothvat kojim se neko postojeće strateško stanje transformira u ciljno (Zekić, 2010., str. 10).

Projekt je složen, neponovljiv poslovni poduhvat koji se poduzima u budućnosti da bi se

dostigli postavljeni ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima (Jakupović,

2012). Ipak, projekti nisu isključivo neponovljivi s obzirom da su popraćeni detaljnom

dokumentacijom koja omogućava njihovo ponavljanje. S obzirom da je projekt međunarodno

korišten termin obilježava ga se neovisno o definiciji sa nekolicinom obilježja. Temeljne

značajke projekta jesu (Hauc, 2007., str.23):

Ciljna usmjerenost,

Vremenska determiniranost,

Jednokratnost,

Novost,

Kompleksnost,

Projektni financijski budžet,

Pravna i organizacijska pripadnost.

6

Prema Omazić i Baljkas (2005., str. 30) temeljne su zajedničke karakteristike projekata:

Imaju cilj i svrhu,

Izvode ih ljudi,

Imaju ograničene resurse,

Planiraju se, provode i kontroliraju.

Završetak jednoga projekta idealna je baza za razvoj novoga, s obzirom da dovodi do

akumulacije novoga znanja i iskustva. Može biti zasebna aktivnosti ili može činiti dio

kontinuiranoga kompleksnijeg procesa, ali se uvijek javlja kao jednokratna aktivnost.

Planiraju se, razrađuju i izvode na svim organizacijskim nivoima, ujedinjujući djelovanje od

jedne do nekoliko tisuća osoba u vremenu od nekoliko tjedana do nekoliko godina (Omazić,

Baljkas, 2005., str. 33).

Jedan od osnovnih elemenata projekta je projektni cilj, odnosno dokazljiv rezultat i

pretpostavljeni uvjet za izvedbu projekta odnosno cjelovitoga zadatka jednoga projekta.

Projektni cilj obuhvaća projektne ciljeve koje treba postići tijekom ostvarivanja projekta, a

koji sadrže sve bitne aspekte projekta te su u međusobno različitim odnosima, suprotstavljeni

pa je potrebno naći kompromis među njima (Hauc, 2007., str. 25). Ciljeve projekta moguće je

razlikovati s obzirom na veliki broj kriterija. Ciljevi su smjernice prema kojima odnosno

prema čijem ostvarenju vodi projekt, koji se stoga definira kao ciljno usmjeren projekt. Prema

Haucu u projektu je potrebno definirati objektni i namjenski cilj.

Objektni cilj označava sve projektne rezultate kojima su ispunjeni svi uvjeti za postizanje

namjenskoga konačnog cilja (Hauc, 2007., str.45).

Namjenski cilj je onaj krajnji dio projekta koji određuje njegov naručitelj te za njega on znači

ukučni rezultat ili učinak (Hauc, 2007., str.45).

Uz cilj temeljno obilježje koje ima svaki projekt je njegova vremenska ograničenost. Projekti

imaju točno definirani početak i kraj. Važnost vremena trajanja projekta povezuje se sa

vremenom potrebnim za plasiranje inovacije koja se realizira projektom, a to je element

poslovne uspješnosti i uvjet za povećanje konkurentnosti. Rokovi projekta postavljaju se

progresivno, računajući trajanje pojedinih dijelova od početka do kraja, i retrogradno,

postavljajući rok završetka projekta te postavljajući projekt unaprijed. Upravo se retrogradni

7

pristup koristi kada se želi postići konkurentnost kroz bržu realizaciju inovacija (Hauc, 2007.,

str. 29-30).

Tijekom izvođenja procesa dolazi do transformacije inputa u outpute. Na taj proces

transformacije djeluju raznovrsna ograničenja a na njihovu realizaciju djeluju mehanizmi

(ljudi, znanje i stručnost, kapital, alati i tehnika, tehnologija i organizacija) (Omazić, Baljkas,

2005., str. 40). Upravo se stoga iznimno važnim elementom u projektu smatra tehnika

izvođenja projekta. Također, od posebnoga je značaja za uspješnu realizaciju projekta da svi

sudionici na projektu znaju koja im je uloga i svrha u tom projektu odnosno svakoj osobi

uključenoj u projekt mora biti dodijeljena uloga, jasno i točno određena.

S obzirom da se odnosi na realizaciju ideje, odnosno određene inovacije, svaki je projekt

specifičan za sebe, odnosno sebi svojstven. Projekti se razlikuju s obzirom na veliki broj

čimbenika. Ponajčešće se iste razlikuje s obzirom na djelatnost u kojoj se javljaju. Hauc

(2007., str.69) dijeli projekte na: determinirane, stohastičke, primarne unutarnje, primarne

vanjske, jednokratne projekte, multiprojektne procese, velike projekte,…

Determinirani projekti su projekti za koje prilikom same pripreme već postoji uvjerenje da će

svi ciljevi i konačni cilj biti ostvareni, naravno ukoliko ne nastupe nepoželjne ograničavajuće

poteškoće. Planiraju se retrogradnim putem. Pod determiniranim projektom smatra se onaj

kod kojega se na osnovi ulazne strategije projektne narudžbe već u fazi pripreme određuju

namjenski i objektni cilj te se na temelju njih određuje cijeli plan i organizacija izvedbe.

Za razliku od determinističkih projekata, stohastički projekti se oblikuju prema ciljno

progresivnom načinu, odnosno prvo se oblikuju aktivnosti, pa tek onda svrha i ciljevi

projekta. U ovome obliku projekata plan projekta nije moguće unaprijed odrediti jer se

sumnja da bi bio izvediv. U pravilu se radi o projektima složenije prirode koji se najčešće

javljaju u području inovacija i istraživanja, … Stohastički projekt je onaj pri kojem se

namjenski konačni cilj postavlja u skladu sa strategijom razvoja tvrtke ili druge organizacije,

ali s malo zadanih kriterija pa stoga nije moguće unaprijed sasvim odrediti izvedbu projekta.

Projekti koji uvjetuju nastavljanje ili eksploataciju objekata drugih projekata označuju se kao

primarni projekti a dijele se na unutarnje i vanjske. Primarni unutarnji projekti jesu oni koji

svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju početak daljeg izvođenja ili završetak

jednoga ili više drugih projekata u tvrtki ili drugom organiziranom sustavu, a moraju biti

8

izvedeni prije svršetka ovih projekata, jer inače nije moguća njihova eksploatacija (Hauc,

2007., str.75).

Primarni vanjski projekti jesu oni koji svojim djelomičnim ili konačnim rezultatima uvjetuju

početak, dalje izvođenje ili svršetak jednog ili više projekata u tvrtkama ili drugim

organizacijama, a u njima se ne izvode, iako je moguće da se na razne načine angažiraju pri

izvođenju (Hauc, 2007., str.75).

Jednokratni projekti su kako sama riječ kaže oni projekti koji se u tvrtkama ili

organizacijskim sustavima izvode samo jednom ili rjeđe pri čemu je razdoblje među

izvođenjima veoma dugo. Njihova je svrha ostvarivanje jednokratnih strateških ili drugih

namjena te se izvode na način koji se dosad nije primjenjivao. To su najčešće inovacijski

projekti odnosno oni investicijski. To su projekti koji se s obzirom na namjenu i objekte od

posebnoga poslovnoga značaja u tvrtkama i drugim organizacijama pojavljuju neponavljajuće

te zahtijevaju organizaciju projektnoga menadžmenta koja se temelji na privremenoj

projektnoj organizaciji uspostavljenoj za vrijeme trajanja projekta.

Multiprojektni procesi jesu oni projekti koji se ponavljaju te su po načinu izvedbe slični i

zahtijevaju ustaljen način izvedbe i vođenja. Najčešće se javljaju u tvrtkama sa kontinutiranim

poslovanjem te u neprofitnim organizacijama i javnoj upravi. Osnovno je obilježje ovih

projekata da ih poduzeće stalno mora izvoditi u skladu sa strategijom uvođenja novih

proizvoda i osvajanja tržišta. Poduzeća koja koriste ovakve projekte obilježava multiprojektno

poslovanje.

Veliki projekti su projekti koji se prepoznaju isključivo kroz kriterij veličine. Takvi su

projekti od iznimnog strateškog značaja s obzirom da mogu donijeti značajne prihode te

zavidan tržišni položaj. Temeljna mjerila koja svrstavaju projekte u velike jesu složenost

projekta, trajanje projekta, vrijednost projekta te rizik projekta. Veliki su projekti složeniji

odnosno obilježavaju ih kompleksni objekti i kompleksna struktura, traju u pravilu duže od

običnih projekata a njihova je vrijednost značajna i zavidna. Također, veliki projekti nose i

značajno veće rizik.

Za razliku od velikih projekata u praksi se javljaju mali projekti, srednji projekti te opsežni i

multiprojekti o kojima je govora bilo i prije.

Projekte je osim prema ovim kriterijima moguće razlikovati i prema nizu drugih kriterija,

među kojima se često primjenjuje klasifikacija projekata prema djelatnostima u kojima se

9

razvijaju. Ujedno se najisplativijim projektima smatraju oni koji se javljaju u granama

djelatnosti sa najvećim mogućnostima razvoja, a to su telekomunikacije, istraživanje i razvoj,

informacijske tehnologije, …

2.2.Životni ciklus projekta

U samoj definiciji projekta navedeno je kako je on vremenski ograničen proces, odnosno

aktivnost, što ukazuje na činjenicu da ima ograničeni vijek trajanja, odnosno da ga obilježava

životni ciklus. Specifičnost životnoga ciklus projekta počiva na tome da je to lanac povezanih

aktivnosti koje se ne odvijaju linearno niti postoji razlika u važnosti među njima. Životni

ciklus projekta čine projektne faze, koje su iznimno značajne zbog mogućnosti upravljanja

projektom (dakle za projektni menadžment) te su među ključnim elementima koji djeluju na

uspješnost projekta. Životni ciklus projekta sastoji se od određenoga broja projektnih faza

utvrđenih sukladno potrebama sustava projektne proaktivne upravljačke kontrole,

neophodnoga za učinkovito upravljanje realizacijom projekta do ostvarenja projektnih ciljeva

(Zekić, 2010., str. 16).

Faze životnoga ciklusa projekta kroz koje prolazi realizacija projekta jesu (Zekić, 2010.,

str.17):

Iniciranje i aktiviranje realizacije projekta,

Planiranje i organizacija logistike projektne realizacije,

Organiziranje i vođenje projektne realizacije,

Evaluiranje i zaključivanje realizacije projekta.

Neki autori pak razaznaju druge faze, ali generalno gledajući životni ciklus projekta čine četiri

elementa neovisno u koliko faza bili raspoređeni, ovisno o željama projektnoga menadžmenta.

Te faze su faza inicijacije i faza planiranja (često kao faza pripreme), faza izvršenja i faza

završetka projekta. Životni ciklus projekta prikazan je na sljedećoj slici:

10

Shema 1. Životni ciklus projekta

Izvor: Jakupović, 2012.

Podjela životnoga ciklusa projekta u faze posebice je značajna s obzirom da je na taj način

projektnom menadžeru omogućeno na jednostavniji način upravljati i koordinirati projektom.

Početna i završna faza životnoga ciklusa projekta područje su primarne odgovornosti

menadžmenta projekta, odnosno strategijskoga dijela projektnoga menadžmenta dok je

središnja faza izvedbe projekta područje pod nadležnošću operativnoga dijela projektnoga

menadžmenta (Zekić, 2010., str.17).

Temeljna svrha podjele projekta na faze odnosno dijelove životnoga ciklusa je mogućnost

lakšega upravljanja njime. Što je lakše upravljati projektom, veća je mogućnost realizacije

čim uspješnijeg projekta. Otuda i proizlazi važnost i značaj projektnoga menadžmenta.

2.3.Pojam i značaj projektnog menadžmenta

Moguće je prema dosada izloženim teorijskim spoznajama o projektima utvrditi kako je

projektni menadžment jedan od ključnih preduvjeta za ostvarenje projekta. Međutim njegova

11

egzistencija nije dostatna, odnosno on mora biti učinkovit. Sam pojam menadžmenta

označava upravljanje, stoga se projektni menadžment može definirati kao upravljanje

projektima.

Menadžment upravlja poslovanjem poduzeća kombiniranjem metoda i tehnika koje najbolje

korespondiraju s karakteristikama utjecajne okoline i očekivanjima koji različite interesne

skupine imaju od njega, da bi osigurao kontinuirano uravnoteženo ostvarivanje sustava ciljeva

dominantnih nositelja interesa funkcioniranja poduzeća (Zekić, 2010., str. 25). Otuda se može

rezimirati uloga projektnoga menadžmenta koji stoga upravlja izvođenjem i ostvarenjem

projekata kako bi osigurao izvođenje ciljeva projekta i zadovoljio sve interesne skupine u

projektu na najbolji mogući način. Utjecajne skupine su u cijelom okruženju projekta, koje je

nadasve dinamično, stoga je moguće da njihov utjecaj bude izrazito značajan i da djeluje na

izmjenjivanje toga projekta. Stoga je uloga projektnoga menadžera da racionalno koristi i

organizira resurse istovremeno uvažavajući zahtjeve svih skupina.

Projektni menadžment je znatno uži koncept upravljanja nego li je općenito menadžment.

Predstavlja instrument za vođenje, koji povezuje hijerarhijski podijeljene i funkcijski

usmjerene organizacijske strukture u okviru aktivnosti projekta i u vrijeme njegova izvođenja

(Hauc, 2007., str.178). PMI definira projektni menadžment kao vještinu vođenja i

koordiniranja ljudskih i materijalnih resursa kroz cijeli životni vijek projekta, uz primjenu

menadžerskih tehnika za postizanje unaprijed postavljenih strateških i operativnih ciljeva u

pogledu opsega troškova, vremena, kvalitete i zadovoljenja potreba te očekivanja sudionika

projekta (Hauc, 2007., str. 179).

Projektni menadžment se može definirati kao proces sustavnoga ciljno integriranog vođenja

raspoloživih ljudskih potencijala i logistike ograničenih materijalnih, financijskih i

informacijskih resursa kroz procese projektne realizacije u svrhu efikasnog i efektivnog

ostvarivanja unaprijed postavljenih projektnih ciljeva u pogledu obuhvata, troškova vremena i

kvalitete izvedbe koji zadovoljavaju potrebe i očekivanja korisnika projektnog proizvoda.

(Zekić, 2010., str. 31)

Projekt je dobar tek kada je uspješan odnosno proveden. Da bi se to ostvarilo potrebno je

koordinirati zahtjevima svih skupina uključenih u projekt te svim raspoloživim resursima. Da

bi menadžer mogao uspješno voditi projekt on ga mora poznavati, kao i sve procese od

stvaranja ideje do realizacije projekta. Stoga je menadžer osoba koja je uključena u sve faze

projektne realizacije odnosno prožima cijeli životni ciklus projekta.

12

Projektni menadžment označava primijenjeno znanje, vještine, alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno-

utjecajnih skupina (Omazić, Baljkas, 2005., str.45). Smatra se kako je do unaprjeđenja i

razvoja projektnog menadžmenta u posljednjih nekoliko godina dovelo nekoliko trendova:

dostupnost tehnologije, učinak multinacionalnih korporacija, porast utjecaja strategije na

projektni menadžment, dostupnost šireg obuhvata alata i tehnika projektnom menadžeru,

prepoznavanje od strane vrhovnoga menadžmenta, sve veći učinak kupaca te smanjenje

životnoga ciklusa proizvoda (Omazić, Baljkas, 2005., str. 45).

Zekić (2010., str.32-34) navodi kako je projektni menadžment integrativni upravljački sustav

koji aktivno upravlja interakcijama projektnih procesa u sljedećim podsustavima realizacije

projekta: upravljanje projektnom integracijom, upravljanje projektnim obuhvatom,

upravljanje projektnim vremenom, upravljanje projektnim troškovima, upravljanje

projektnom kvalitetom, upravljanje projektnim ljudskim potencijalima, upravljanje

projektnim komunikacijama, upravljanje projektnom logistikom, upravljanje projektnim

rizikom. Tek se ispunjavanjem integrativne funkcije svih gore navedenih elemenata /

podsustava projektnoga menadžmenta ostvaruje uspješna realizacija projekta.

S obzirom da su projekti posebice isticani kao element programa gospodarskoga oporavka,

može se zaključiti kako u suvremenom okruženju raste značaj projektnoga menadžmenta.

Kroz projekte se potiče inovativnost te se skraćuje vrijeme potrebno za stvaranje proizvoda ili

pružanje usluge. Ubrzavanjem procesa isporuke proizvoda dolazi do povećanoga zadovoljstva

korisnika ali i bržega obrtaja u gospodarskim sustavima, te se samim time stimulira

gospodarska aktivnost. Otuda se raspoznaje značajna uloga projektnoga menadžmenta u

gospodarstvima. Promatrano pak sa strane samoga subjekta u kojem taj menadžment egzistira

može se zaključiti kako se zahvaljujući projektnom menadžmentu uspješno realiziraju projekti

što za posljedicu ima ubrzani razvoj, rast i jačanje poduzeća.

2.4.Projektni menadžer i interesno utjecajne skupine

Ključna osoba zadužena za realizaciju projekta je projektni menadžer. Iako projektni

menadžer nije strateg u poduzeću, odnosno nema ulogu strateškoga menadžera, s obzirom na

prirodu posla on mora poznavati u potpunosti poslovanje poduzeća te raspolagati sa

13

potrebnim informacijama vezano za resurse kojima ta organizacija raspolaže. Sam projektni

menadžer nije u mogućnosti istovremeno upravljati svime, stoga ima na raspolaganju

projektni tim kojim upravlja i to isključivo fleksibilno, s obzirom da je svaki projekt

specifičan za sebe kao i svaka organizacija u kojoj dolazi do realizacije projekta.

Temeljne funkcije projektnoga menadžera jesu (Omazić, Baljkas, 2005., str.110):

Odlučivanje,

Planiranje,

Organiziranje,

Upravljanje ljudskim potencijalima,

Vođenje,

Kontroliranje,

Upravljanje promjenama.

Funkcije projektnog menadžera se mogu promatrati zasebno ali su one u pravilu tijekom

realizacije projekta međusobno isprepletene.

Odlučivanje je tako bit samoga projektnog menadžmenta te objedinjuje sve ostale funkcije.

Proteže se kroz sve faze životnoga ciklusa projekta, od odabira projekta do načina primjene

znanja stečenih projektom.

Planiranje je druga funkcija projektnog menadžera, a uključuje raspored, timsku kompoziciju,

projektne posebnosti i budžet. Planiranje je posebno značajno s obzirom da je projekt jedan od

instrumenata kojim se pokušava premostiti razlika između sadašnjeg i željenog stanja u

poduzeću.

Organiziranje je funkcija kroz koju projektni menadžer definira uloge, odgovornosti i ovlasti

interesno-utjecajnih skupina, a smatra se logičnim nastavkom funkcije planiranja. Kroz

funkciju organiziranja projektni menadžer si oblikuje željenu strukturu ljudi.

Upravljanje ljudskim potencijalima je iznimno značajno, s obzirom da ljudski potencijali

uvjetuju ostvarenje projekta. Kako bi se postigla maksimalna uspješnost projekta potrebno je

iskoristiti maksimalno sav potencijal svih sudionika projekta.

Vođenje u projektu podrazumijeva pridobivanje drugih na način da projektni menadžer privoli

sudionike na projektu da čine ono što on želi. Vođenje se smatra važnijim funkcijama

projektnog menadžera, a predstavlja sposobnost upravljanja u nestrukturiranoj radnoj okolini.

14

Funkcija kontroliranja je iznimno značajna u cijelom procesu realizacije projekta,a obuhvaća

mjerenje, ocjenu i korekciju. Projektni menadžer kroz funkciju kontroliranja nadgleda

aktivnosti u projektu te postignute ciljeve u svim fazama projekta. S obzirom da se proteže

kroz sve faze projekta, ova funkcija integrira sve funkcije projektnog menadžera.

Upravljanje promjenama je funkcija projektnog menadžmenta koja je posljednjih godina sve

više isticana s obzirom da su promjene sve učestalije, odnosno trenutno se događaju.

Uz funkcije projektnoga menadžmenta potrebno je ukazati na uloge projektnog menadžera,

koje se ostvaruju sa tim funkcijama a odnose se na ispunjavanje svrhe i cilja pojedinih

podsustava projektnoga menadžmenta o kojima je govora bilo prije. Da bi ostvario sve te

funkcije i svrhu odnosno ciljeve projekta projektni menadžer mora posjedovati nekolicinu

vještina i osobina koje se stječu praksom ili su prirodno predodređene.

Uz pojam projektnog menadžera i upravljanja cijelim projektom stalno se proteže pojam

interesno utjecajnih skupina. Da bi bio dobar projektni menadžer mora u svrhu realizacije

projekta raspoznati na samom početku projektnoga ciklusa interese svih interesnih skupina

odnosno ciljeve svih skupina na projektu. To je iznimno značajno s obzirom da se kroz

uravnoteženje zadovoljavanja tih ciljeva stvara pogodan kontekst za realizaciju sustava

primarnih projektnih ciljeva sa što manjim eksternim utjecajima (Zekić, 2010., str. 50). Kako

i sama riječ kazuje interesne su skupine skupine koje imaju određeni utjecaj na realizaciju

projekta a od samoga projekta očekuju određeni interes.

Interesno-utjecajne skupine su pojedinci, grupe i organizacije, kao i koalicije pojedinaca,

grupa i organizacija, unutar i izvan poduzeća, koja imaju neka prava, zahtjeve ili interese od

poduzeća. Iskazuju ih zbog posebnog odnosa, preuzimajući manji ili veći rizik zbog svoje

povezanosti s poduzećem (http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2014-

Analiza%20Stakehodlera.pdf)

Glavne interesno utjecajne skupine u projektu jesu (Zekić, 2010., str.51):

Projektni menadžment, odnosno osobe odgovorne za djelotvorno upravljanje

projektnom realizacijom,

Projektni klijenti, odnosno pojedinci ili organizacije za koje se realizira projektni

proizvod,

Projektni izvođač, odnosno organizacija koja izvodi projekt,

15

Projektni sponzor, odnosno osoba ili organizacija koja omogućuje izvođenje projekta

osiguravajući financijsku i drugu podršku realizaciji projektnoga proizvoda.

Dakle, da bi projekt uspješno realizirali odnosno doveli do kraja, projektni menadžer i njegov

tim moraju u samoj fazi inicijacije projekta utvrditi koje su interesno utjecajne skupine na

projektu te u potpunosti raspoznati i shvatiti njihove ciljeve kao i mogućnosti njihova utjecaja.

Projektni menadžer ima uloga stoga prepoznati interese tih skupina i raditi na minimalizaciji

njihova utjecaja, sa ciljem održavanja dobrih odnosa. Interesno utjecajne skupine u projektu

mogu biti vanjske i unutarnje. Unutarnje predstavljaju pojedince i/ili grupe koje dolaze iz

organizacije, dok su vanjski pojedinci i/ili grupe koji dolaze izvan organizacije. Tako u

unutarnje možemo ubrojiti: više razine menadžmenta, inicijatore, sponzore, projektne

menadžere, članove projektnog tima, funkcijske menadžer, … U vanjske se mogu ubrojiti

klijenti ili korisnici, investitori, korisnici koji nisu kupci, prodavači, dobavljači, ugovarači,

zakonodavci, lobisti, mediji, profesionalna udruženja, javnost, itd (Omazić, Baljkas, 2005.,

str.137). Dakako da je uz ove navedene interesne skupine moguće raspoznati i niz drugih

sudionika koji direktno ili indirektno djeluju na projekt i imaju interes od njega.

2.5.Važnost okruženja u upravljanju projektima

Okruženje je općenito pojam koji okolina određenog subjekta, a ima nekolicinu dimenzija

odnosno čimbenika ili sila koje mogu djelovati na poslovanje ili rad subjekta. S obzirom da je

okruženje značajan utjecajni čimbenik, svaki menadžer bi morao uvažiti okruženje i njegove

elemente. Cilj je svakoga dobroga menadžera odrediti vanjske odnosno unutarnje čimbenike

koji su relevantni i aktualni za uspjeh dotičnoga projekta (Omazić, Baljkas, 2005., str.55).

naime, da bi projektni menadžer mogao odrediti obujam svojega posla, svoje aktivnosti i

odgovornosti u projektu on mora uzeti u obzir projektno okruženje. Svaki je projekt je pod

utjecajem velikog broja čimbenika koji djeluju iz vanjskog i unutarnjeg okruženja. Dok

projektni menadžer može djelovati na većinu čimbenika koji djeluju iz unutarnjega okruženja

i otklanjati njihove moguće neželjene učinke na poslovanje poduzeća, djelovanje vanjskih

čimbenika ipak je malo složenije.

Vanjske čimbenike okoline poduzeća čine klijenti poduzeća, njegovi dobavljači, banke ili čak

odjeli poduzeća koji moraju izvesti projekt, legislatura, socio-kulturno i političko okruženje.

Na te čimbenike u pravilu projektni menadžer ne može utjecati ili može utjecati neznatno.

16

Zajedno sa unutarnjim čimbenicima vanjski čimbenici direktno djeluju na uspjeh projekta, te

je upravo stoga iznimno važno spoznati ih i upravljati njima.

Općenito projektno okruženje može se opisati modelom 4-K:

Kompleksnost,

Kompletnost,

Konkurentnost,

Orijentiranost na kupca.

Projektna okolina u kojoj se provode projekti je sve kompleksnija, što i same projekte koji u

njoj nastaju čini kompleksnijima. Upravo je kompleksnost jedno od osnovnih obilježja

projekata, neovisno o njihovoj vrsti i veličini. Projekt je to kompleksniji što uključuje više

ljudi, odjela i organizacija, što podrazumijeva organizacijsku kompleksnost, što obuhvaća

veći volumen resursa, što podrazumijeva resursnu kompleksnost te što ima veću razinu

inovacije uključene u razvoj proizvoda ili usluge što je tehnička kompleksnost (Omazić,

Baljkas, 2005., str.58).

Posebice je potrebno istaknuti ekološke, socijalne i tehnološke čimbenike okoline poduzeća,

ekološki čimbenici posebno su značajni kor procjene izvedivosti svakog projektnog plana, s

obzirom da projekti koji nisu ekološki prihvatljivi nisu odobreni niti zakonski niti ih prihvaća

krajnje okruženje, korisnici.

Iznimno je važno ocijeniti i socijalne efekte projekta, odnosno procjene mogućih implikacija

projekata na pojedine grupe ili organizacijske jedinice, odnosno na njihovu zaposlenost,

zdravlje, javnost te općenito na pitanje sigurnosti (Omazić, Baljkas, 2005., str.59).

Pod tehnološkim čimbenicima misli se na zrelost tehnologije odnosno ocjenu da li će

određena tehnologija biti prikladna za određenu situaciju što dakako ovisi o stanju i ciljevima

samoga projekta.

Osim toga u tehnološke čimbenike ubraja se: korisnost tehnologije, upotrebljivost sustava,

stupanj ometanja tijekom postavljanja (instalacije), upotreba i poboljšanje postojeće

infrastrukture ili zahtjev za razvijanjem infrastrukture, razmišljanje p općoj socijalnoj koristi

te tržišna isplativost (Omazić, Baljkas, 2005., str.60).

Projektni menadžer djeluje u projektnom sustavu, koji je u biti projektno okruženje, a on osim

samoga sustava vođenja obuhvaća i niz drugih podsustava: glavni sustav, sustav izvođenja,

17

sustav utjecajnih čimbenika te druge sustave (Hauc, 2007., str.299). U svim tim sustavima

posebno mjesto zauzimaju ljudi. Projektni menadžer se tako u svojem radu susreće i

međudjeluje sa velikim brojem sudionika, organizacijskih suradnika i osoba koje pripadaju u

pojedine interesne skupine projekta, te mora prepoznati njihove interese i zadovoljiti iste ali i

reagirati na njihove utjecaje na projekt. upravljanje ljudima uključenim u projekt je iznimno

značajan element projektnoga menadžmenta.

Važan dio projektnoga okruženja je i organizacijska struktura projekta, s obzirom da ona

utječe na izvođenje zadatka svojom opsežnošću i veličinom. Uz organizaciju vezuje se i

projektna organizacija koja je integrirana u postojeću organizaciju poduzeća u kojemu se

projekt realizira i točno je prilagođena projektu za čije je svrhe uspostavljena. Nju čine

projektni menadžeri, njihovi suradnici, timovi, projektni uredi ili drugi oblici potpore,

voditelji projekta u funkcijskim organizacijskim jedinicama te ostale projektne službe, koji

zajedno izvode zadatke projektnoga menadžmenta (Hauc, 2007., str. 302).

Također, lokacija projekta od iznimnoga je značaja s obzirom da može značajno djelovati na

sam tok izvođenja projekta. Lokacija ne utječe samo na organizaciju vođenja i izvođenja

projekta, nego prije svega na osjećaje i ponašanje ljudi koji rade na takvim projektima (Hauc,

2007., str.303).

Izuzev svih navedenih elemenata okruženja projekta moguće je prepoznati i izdvojiti

djelovanje još velikoga broja drugih čimbenika. Koji su utjecajni čimbenici i kakvo je njihovo

djelovanje ovisi o samom sadržaju projekta. Upravo stoga se već u fazama iniciranja projekta

prepoznaju mogući utjecaji okruženja uključujući interesne skupine i reagira na njihove

moguće implikacije na projektu.

18

3. PROJEKT IZGRADNJE VJETROELEKTRANA I OCJENA ISPLATIVOSTI

ISTOGA

Otoci su izolirani od ostalog elektroenergetskog sustava kopnenog područja.

Elektroenergetski sustav otoka je u pravilu loše povezan sa kopnenim dijelovima ili uopće

nije povezan. Otoci koji su povezani sa podmorskim kabelom mogu imati problema sa

opskrbom ukoliko dođe do štete na kabelu. Problem sadašnje infrastrukture je ograničavanje

razvoja jer turizam uzrokuje velika vršna opterećenja u ljetnim mjesecima, a budući da je

Hrvatska zemlja koja praktično živi od turizma, potrebno je osigurati dovoljno velik kapacitet

elektroenergetskog sustava za sigurnu opskrbu i u najkritičnijim trenutcima. Naime kabel i

trafostanica su limitirani svojim nazivnim kapacitetom pa ukoliko se želi nastaviti sa

razvojem otoka nekada je potrebno povećati kapacitet za što je potreban novi podmorski kabel

ili trafostanica. Njihova instalacija može biti prilično neisplativa investicija pa se tako niti ne

postavljaju čime se šteti razvoju otoka. Dakle najbolje rješenje za otoke je da imaju neovisan

elektroenergetski sustav sa vlastitim izvorima energije koji će se moći povećavati kada je to

potrebno. Stoga se na otoku mogu graditi termoenergetska postrojenja na fosilna goriva ili

postrojenja na obnovljive izvora energije (OIE). Budući se danas vodi računa o problemu

globalnog zatopljenja koji je sve izraženiji fosilna goriva su u sve manjoj uporabi jer su jedan

od glavnih uzroka nastanka efekta staklenika (Martins, Busutti, Duić, Carvalho, Krajačić,

2008., str. 38.).

3.1.Analiza tržišta nabave i prodaje te dosadašnja iskustva korištenja energije vjetra

Uzorom na razvijene zemlje svijeta, točnije zemlje Europske unije, u Hrvatskoj se zbog

uviđanja potrebe održivoga energetskoga razvoja sve više promiče korištenje obnovljivih

izvora energije. Međutim, s obzirom da isto zahtijeva izgradnju značajnih kapaciteta, za

iskorištavanje obnovljivih resursa energije, financijske projekcije nisu bile obećavajuće,

točnije nisu bile dostižne. Upravo stoga postavljeni planovi ne ostvaruju se pravovremeno

iako se vidi izniman trud i napredak na promatranom polju. Ono što posebice razlikuje

Hrvatsku od drugih zemalja u pogledu izgradnje vjetroelektrana činjenica je da se područje

Hrvatske odlikuje sa mnogobrojnim lokacijama u kojima je pronađen vjetar za 2800 sati

godišnje, dok je europski prosjek skromnih 1800 sati godišnje

19

(http://www.regea.org/cro2013/images/prezentacije/CROENERGY2013_Radionica%20I_Vla

dimir%20Matjacic%20-%20Primjer%20dobre%20prakse%201%20ZD4.pdf).

Prvo su se postavljeni ciljevi javili za 2010.godinu kada je očekivana izgradnja i puštanje u

pogon 360W instaliranoga kapaciteta vjetroelektrana, a isti nažalost ni do danas nije ostvaren.

Prema istoj energetskoj strategiji do 2020.godine predviđa se izgradnja 1200 MW

vjetroelektrana, nakon čega je uslijed uviđanja neostvarivosti istoga postavljeni cilj srezan za

800 MW na skromnih i lakše ostvarivih 400MW. Dakako da je ovo racionalnije i realnije za

ostvariti s obzirom na dosada instalirane kapacitete. Tako danas u Hrvatskoj u punom pogonu

ima 14 vjetroelektrana ukupne instalirane snage 254,25 MW. U probnom pogonu su još dvije

vjetroelektrane ukupne snage 85 MW (koje će biti u punom pogonu kroz par tjedana ili

mjeseci), a još dva projekta su pred izgradnjom ukupne snage 79 MW (plus dodatni

vjetroagregat na VE Pometeno brdo snage 2,5 MW). Sveukupno 420,95 MW. Osim toga još

sedam vjetroelektrana ima potpisan ugovor o otkupu električne energije, kao i ishođene sve

dozvole za izgradnju, ali su na listi čekanja u kvoti HEP-a

(http://www.vjetroelektrane.com/aktualno/1729-vjetroelektrane-u-hrvatskoj-2014).

Hrvatska Vlada prihvatila je novu strategiju Energetskog razvoja koja potvrđuje ulogu

vjetroelektrana u hrvatskoj proizvodnji električne energije. Obnovljivi izvori energije trebali

bi iznositi 35% u ukupnoj proizvodnji električne energije do 2020., a od toga 10% treba biti

udio električne energije dobivene iz vjetra. Ova odluka Vlade trebala bi pridonijeti izgradnji

vjetroelektrana stvaranjem povoljnije investicijske klime kako bi do 2020. količina električne

energije proizvedene iz vjetra iznosila 1200 MW

(http://www.regea.org/cro2013/images/prezentacije/CROENERGY2013_Radionica%20I_Vla

dimir%20Matjacic%20-%20Primjer%20dobre%20prakse%201%20ZD4.pdf).

Dosadašnja postignuća u pogledu instaliranih kapaciteta vjetroelektrana prikazana su u

sljedećoj tablici:

20

Tablica 1. Popis vjetroelektrana u pogonu na dan 31.08.2014.

Izvor: http://www.hops.hr/wps/wcm/connect/ee5f3691-ece2-4ecc-9657-

38c6003f1f37/VE+u+pogonu+i+sa+sklopljenim+UOP-om+07082014.pdf?MOD=AJPERES

Osim ovih 14 vjetroelektrana koje su u pogonu na taj dan na pokusnom je radu bila jedna

vjetroelektrana. Također aktualna su još tri projekta: VE Pometeno brdo, VE Ogorje, VE

Rudine u kojima je odobrena snaga 81,5 MW, a one ulaze u kvotu energetske snage

instaliranih kapaciteta. U skladu s time, a prema strategijama energetskoga razvitka u

Hrvatskoj je situacija sa vjetroelektranama i instaliranim kapacitetima sljedeća:

21

Tablica 2. Kapaciteti vjetroelektrana u Hrvatskoj

Izvor:http://www.hops.hr/wps/wcm/connect/ee5f3691-ece2-4ecc-9657

38c6003f1f37/VE+u+pogonu+i+sa+sklopljenim+UOP-om+07082014.pdf?MOD=AJPERES

Vidljivo je dakle da je na dan 07. Kolovoz 2014.godine, kada su provedena zadnja mjerenja

premašena dozvoljena kvota instalirane snage vjetroelektrana u Hrvatskoj, koja je naknadno

spuštena sa drastično visokih i nedostižnih 1200 MW na 400 MW, za 20,05MW. To je vezano

za one vjetroelektrane čiji kapaciteti ulaze u kvotu, dok se izvan kvote nalazi još 186 MW

instaliranih kapaciteta. S obzirom na instalirane kapacitete i na snagu ali i na mogućnosti

(vjetar) sudjelovanje pojedine vjetroelektrane u ukupnom doprinosu nije jednolično

raspoređeno. Struktura raspodjele prikazuje sljedeća slika.

Grafikon 1. Postotno sudjelovanje pojedine elektrane u ukupnoj proizvodnji

Izvor:

http://www.regea.org/cro2013/images/prezentacije/CROENERGY2013_Radionica%20I_Vla

dimir%20Matjacic%20-%20Primjer%20dobre%20prakse%201%20ZD4.pdf

22

Najznačajnija od svih vjetroelektrana je VE Vrataruša. Njezin doprinos svakako je u samoj

činjenici da se nalazi na lokaciji koju prirodno obilježava vjetrovitost, odnosno pored Senja na

obroncima Velebita, u blizini Vratnika. Izgrađena je 2009.godine te je prva elektrana koja je

priključena na prijenosnu mrežu. Radi u punom pogonu tek od 2011.godine. Trenutno je ova

vjetroelektrana najveća u Hrvatskoj sa ukupno instalirano 42MW, koje proizvodi 14

vjetroagregata pojedinačne snage 3MW.

Druge značajne vjetroelektrane jesu Jelinak, na području Splitsko Dalmatinske županije,

Bruška ZD2, kod Benkovca, te Ponikve, u području Ponikva. Smatra se kako će jedna od

značajnijih vjetroelektrana biti Pometeno brdo na kojoj se trenutno radi na nadogradnji

kapaciteta.

Daljnji razvoj kapaciteta, kao i dosadašnja iskustva usko su vezani na sustav poticanja

proizvodnje energije iz vjetra. Sustav poticajnih cijena u Hrvatskoj relativno je konkurentan

sustavima drugih europskih zemalja, koje su implementirale iste ili slične sustave. Sustav

poticajnih cijena se kretao sa 0,65 kn/kWh u 2007.godini na 0,7846 kn/kWh u 2013.godini

odnosno na 0,72 kn/kWh u 2015.godini (http://www.hrote.hr/default.aspx?id=38).

S obzirom na specifičnosti ove djelatnosti i samog područja primjene projekta ne postoji

određeno značajno tržište nabave kod normalnoga rada elektrane. U fazi realizacije projekta

nabava podrazumijeva prikupljanje izvođača radova, za koje je poželjno da budu konkurentni

i kvalitetni te da jamče za obavljene radove. Nakon puštanja elektrane u pogon, u pogledu

nabave zasigurno je značajno obratiti pažnju na nabavu kadrova. Kvalitetni i stručni kadrovi

iz svih polja stup su uspjeha i realizacije projekta.

U pogledu tržišta prodaje nekoliko je ključnih odrednica:

Konkurencija

Otkupna cijena energije

Interes kupaca

Prema dosadašnjim iskustvima u ovoj industrijskoj grani, konstantno se javlja porast novih

sudionika, konkurenata. To jest kontinuirano se na povoljnim, provjetrenim lokacijama,

stvaraju nove vjetroelektrane. Tim više, s obzirom da podizanje vjetroelektrane predstavlja

23

značajnu investiciju, većina istih sufinancirana je od strane inozemnih investirora, koji osim

tehnologije imaju i znanje te stručnost ali i iskustvo, kako u proizvodnji tako i u pogledu

poznavanja regulative. Jača konkurencija djeluje na veću ponudu energije, čime se nepovoljno

može djelovati na otkupnu cijenu, odnosno moguće je istu narušiti, s obzirom da je cijena

energije osjetljiva na količinu. Posebice je značajno da određeni dio tržišta ne bude

prekoncentriran, s obzirom da se u tom slučaju stvaraju viškovi energije. Otkupna cijena se

osim s povećanjem konkurencije može smanjiti, ali i povećati, djelovanjem države odnosno

državnih mehanizama.

Jedan od najkritičnijih čimbenika je sklonost kupaca. Hrvati su inače poznati po tome da nisu

skloni eksperimentiranju, odnosno da su vjerni tradiciji. To je dokazala i nedavna promjena na

tržištu distirbucije električne energije, gdje je veliki broj hrvatskih domaćinstava i pdouzeća

odbijao preći na korištenje usluga neke druge jefitnije distribucije, u odnosu na onu HEP-ovu.

Razlog su tome tradicionalni okviri u koje smo i dalje zavijeni. Na inozemnim tržištima se

javlja značajna konkurencija i potrošači su skloni promjeni opsrbljivača, pa tako i oblika

energije ovisno o izvoru iz kojeg dolazi u svrhu povoljnije cijene. Ipak, pozivitna je točka u

svemu tome činjenica da je veliki broj kućanstava u Hrvatskoj uveo solarne panele, odnosno

kućne elektrane, kojima se dio energije odvaja u naponsku mrežu a dio koristi u vlastitoj

potrošnji.

3.2.Iniciranje projekta

Hrvatska raspolaže velikim geografskim potencijalom u polju proizvodnje električne energije

pretvorbom energije vjetra. Ako se dodatno uzme u obzir i plan Europske Unije da do 2020.

godine čak 20% energije proizvodi iz obnovljivih izvora, lako se može doći do zaključka kako

postoji tržišni interes za izgradnju vjetroelektrane.

Od 1998. godine Europska Unija je financirala više od više od 40 projekata temeljenih na

iskorištavanju energije vjetra s ukupnim ulaganjem većim od 60 milijuna eura. Europska

Unija potiče brojne i različite sudionike na tržištu energijom vjetra da se udruže u projektu

Wind Technology Platform i razviju viziju koja bi se mogla zajednički implementirati. Taj je

projekt pokrenut 2006. godine, a već je i usvojen i u općem planu Europske Unije koji se tiče

upravljanja energijom vjetra. Prema procjenama EU, prelaskom na energiju vjetra za

dobivanje električne energije, otvorit će se prostor za zapošljavanje više od 250 000

24

kvalificiranih stručnjaka. Dosadašnja iskustva na tlu Hrvatske pokazala su kako je energija

vjetra potencijal koji ima visoku stopu iskoristivosti. Prilikom iniciranja ideje o podizanju

vjetroelektrane potrebno je obratiti pažnju na lokaciju vjetroelektrane. Lokacija treba biti

obilježena čim većim brojem vjetrovitih dana, kako bi se maksimalno iskoristio potencijal.

Posebice su zanimljiva područja uz more, napose Sjeverni Jadran, u što se uključuje i otok

Krk, obilježen burom.

Projektom vjetroelektrane na otoku Krku predviđeno je:

postavljanje 12 vjetroagregata

izgradnja prometnica unutar područja vjetroelektrana (pristupne i servisne prometnice)

izgradnja transformatorske stanice.

Princip rada vjetroelektrane već je odprije osmišljen i implementiran u praksu. Osim o

lokaciji, iskoristivost i snaga vjetroelektrane ovise o lopaticama, turbinama i generatoru ali i

prijenosnoj mreži. Sistem rada/pretvorbe energije vjetra u električnu energiju prikazan je u

nastavku.

Shema 2. Princip rada vjetroelektrane

Izvor: http://oie.mingo.hr/UserDocsImages/Vjetar%20prezentacija.pdf

25

Dakle, energija vjetra se preko turbina koje pokreće prenosi u generator koji transformira istu

u električnu energiju. U projektu je planirano izgraditi 12 vjetroagregat, što bi dosada bio

najveći broj vjetroagregata.

Snaga jednog vjetroagregata iznosi 2500 kW, što na 12 jedinicu čini ukupnu snagu

vjetroelektrane od 30000 kW. Prikupljanje tolike energije ostvarivo je isključivo na

vjetroagregatima čije lopatice sežu do polumjera 40 metara, odnosno pri vrtnji dosežu promjer

od 80 metara. Određivanje jačine prikazano je na sljedećoj shemi.

Shema 3. Jačina vjetroelektrane

Izvor: http://oie.mingo.hr/UserDocsImages/Vjetar%20prezentacija.pdf

Svaki vjetroagregat je postavljen na zasebnom stupu visine 125 m.Planirana proizvodnja

energije iznosi 114.975 MWh godišnje. Navedene procjene moguće je preciznije provjeriti

primjenom metoda ocjene kojima se putem višednevnoga mjerenja brzine vjetra te evidencije

ostalih čimbenika ocjenjuje točan iznos proizvedene električne energije. Na temelju

projicirane proizvedene energije obavlja se financijska analiza projekta.

26

3.2.1. Temeljni elementi projekta

Tijekom planiranja projekta vjetroelektrane, određuju se ključni elementi projekta. Nakon

početne ideje o projektu postavlja se svrha projekta, ciljevi projekta, te pretpostavke i

ograničenja projekta. Uspješnost izvođenja projekta vjetroelektrane temelji se na dobrome

planu, a njega izrađuje i dokumentira projektni menadžer, zajedno sa ostalim sudionicima,

prema potrebi. Planiranje obuhvaća grublje određivanje pravaca u kojima će se sam projekt

kretati, ali i određivanje detalja o projektu, poput vremenskoga obuhvata, sadržajnoga

obuhvata, troškovnoga obuhvata, i slično. Planiranje izgradnje vjetroelektrane kreće od

početne ideje, do razrade svih potrebnih planova, ishođenje potrebnih dozvola, te početka

gradnje i puštanje vjetroelektrane u pogon. Početna ideja temelji se na aktualnom stanju u

gospodarstvu te stalnim inicijativama za pokretanje korištenja čistih izvora energije.

Stimulaitivni čimbenik u kreaciji ideje svakako je bila i mogućnost sufinanciranja

posredstvom strukturnih fondova EU u oblasti održivoga razvoja, na koje je moguće prijaviti

projekt.

3.2.2. Ciljevi projekta

Opći cilj projekta je izgradnja vjetroelektrane koja će osigurati električnu energiju na principu

obnovljivog izvora energije stanovništvu otoka Krka. Projekt će ovaj cilj postići kroz suradnju

hrvatske znanosti, gospodarstva i industrije, te će pridonijeti vodećem položaju Hrvatske na

regionalnom tržištu obnovljivih izvora energije. Specifični ciljevi projekta su:

povećati točnost prognoze vjetra za potrebe integracije vjetrovnih elektrana u

nacionalni elektroenergetski sustav

procijeniti uspješnost naprednog sustava prognoze vjetra i procijeniti granice

pouzdanosti prognoze

integrirati poboljšanu tehnologiju prognoze vjetra u sustav upravljanja energijom

vjetra

skrenuti pažnju na nužnost istraživanja u području meteorologije za primjenu u

hrvatskoj industriji i energetskom sektoru

potaknuti svijest o obnovljivim izvorima energije.

27

3.2.3. Interesne skupine u projektu

Općenito se pod interesnim skupinama podrazumijevaju svi oni sudionici u projektu koji od

projekta imaju interes ali i čija pojava i sudjelovanje u projektu ima određen utjecaj na

projekt.

U projekt će biti uključeni sljedeći partneri:

Adria Wind Power

GP Krk

Energetska zadruga Krk

EWEA (European Wind Energy Assotiation)

U nastavku je prikazana matrica sudionka u projektu sa odgovarajućim ulogama u projektu,

očekivanjima od projekta, rizicima koje projekt nosi za njih te podrškom koja se kroz

aktivnosti tih sudionika pruža realizaciji projekta.

Tablica 3. Matrica sudionika

SUDIONIK ULOGA,

KOMPETENCIJE,

NADLEŽNOSTI

OČEKIVANJA OD PROJEKTA

RIZICI DIONIKA PODRŠKA / AKTIVNOSTI

1 Adria Wind

Power

Aplikant Podizanje svijesti

o obnovljivim

izvorima energije

Uključivanje partnera u

projekt

Velika ulaganja

2 GP Krk Podugovaratelj Izvođenje radova Ugovor o

suradnji na

određeno vrijeme

Izvođenje radova

3 Energetska

zadruga Krk

Podugovaratelj Podizanje svijesti

o obnovljivim

izvorima energije

Ugovor o

suradnji na

određeno vrijeme

Zajednička promocija

4 EWEA

(European Wind

Energy

Assotiation)

Podugovaratelj Podizanje svijesti

o obnovljivim

izvorima energije

Ugovor o

suradnji na

određeno vrijeme

Zajednička promocija

Izvor: izradio autor

28

3.2.4. PEST analiza okruženja

PEST analiza je metoda analize poslovnog okruženja i predstavlja temelj za strateško

planiranje. Ista analizira okolinu za tržište u nastajanju ili već postojeće i pruža pregled

vanjske situacije koja može imati utjecaj na industriju u globalu ili na tvrtke unutar

promatrane industrije. Makrookruženje čine šire društvene sile, a to su: političko – pravne,

gospodarske (ekonomske), društveno – kulturne, tehnološke, demografske i prirodne. Analiza

PEST omogućava sagledavanje i pozicioniranje organizacije u odnosu na vanjsko okruženje.

PEST analiza omogućava sagledavanje ključnih čimbenika u projektu koji djeluju iz

okruženja projekta.

Tablica 4. PEST analiza

PRILIKE PRIJETNJE

POLITIČKO

OKRUŽENJE

Ulazak Hrvatske u Europsku uniju

Privatizacija poduzeća

Povećanje izvoza

Nedovoljna podrška domaćoj

proizvodnji

Politička nestabilnost

Zakonska regulativa

SOCIJALNO

OKRUŽENJE

Zapošljavanje ugroženih skupina Depopulacija

Visok postotak nezaposlenosti

Promjene u stavovima potrošača

EKONOMSKO

OKRUŽENJE

Konkurentna radna snaga

Dostupnost europskih fondova

Razvoj infrastrukture

Gospodarska kriza

Ekonomska nestabilnost

Siva ekonomija

Birokratske prepreke

TEHNOLOŠKO

OKRUŽENJE

Uvođenje novih tehnologija

Ekološki prihvatljive tehnologije

Zastarjela tehnologija

Transfer znanja i tehnologije

Izvor: izradio autor

Na temelju tih čimbenika moguće je ocijeniti koje sile iz kojega okruženja djeluju na razvoj i

realizaciju projekta. Moguće je izdvojiti političko okruženje kao najutjecajniji čimbenik. Sam

ulazak u Europsku uniju stimulirao je usklađivanje zakonskih odredbi posebice u pogledu

obnovljivih izvora energije, među kojima je i energija vjetra. Zakonska regulativa na području

EU promiče obnovljive izvore energije, kako zbog zaštite okoliša, tako i zbog mogućnosti

održivoga razvoja, s obzirom da prijeti ubrzano iskorištavanje neobnovljih izvora energije.

29

Također, u Hrvatskoj je u posljednjim godinama uočljiv trend povećanja uvoza energije,

unatoč tome što gospodarstvo posjeduje enormne količine raspoloživih obnovljivih izvora

energije. Usklađivanjem zakonodavstva pokušava se smanjiti uvoz te stimulirati domaću

proizvodnju. Na to se nadovezuju čimbenici iz ostalih dimenzija okruženja projekta, odnosno

pokretanje domaće proizvodnje obnovljivih izvora energije dovodi do porasta zapošljavanja,

razvoja i implementacije novih tehnologija te privlačenja sve većega broja investitora i

sredstava iz europskih fondova. U pogledu obnovljivih izvora energije u Hrvatskoj se već

pojavljuje veliki broj inozemnih investitora koji ulažu u postrojenja za proizvodnju energije iz

obnovljivih izvora energije.

3.2.5. SWOT analiza projekta

SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats: snage, slabosti, prilike, prijetnje) je

suvremeno sredstvo analiziranja prilika i prijetnji u vanjskom okruženju u odnosu na

unutarnje slabosti i snage organizacije. Primjenom ove analize donose se strateške odluke

vezane uz projekt, koje usmjeravaju projekt u budućnosti. Potrebno je detaljno analizirati i

procijeniti elemente iz vanjskog i unutarnjeg okruženja, kako pozitivne tako i negativne. U

nastavku je prikazana SWOT analiza projekta.

Tablica 5. SWOT analiza

SNAGE SLABOSTI

Relativno malo opterećenje

elektoenergetskog sustava tijekom

godine, osim ljeta

Koncentrirana potrošnja energije u

jednom naselju

Svijest stanovnika o štednji resursa

Nedovoljna obrazovanost otočana s

obzirom na iskorištavanje obnovljivih

izvora energije

Nezadovoljavajuće stvaranje dodatne

vrijednosti u otočnom gospodarstvu,

starost energetski objekata/postrojenja

PRILIKE PRIJETNJE

Geografski položaj povoljan za

iskorištavanje obnovljivih izvora energije

(energije vjetra, sunčeva zračenja,

biomase)

Zainteresiranost investitora za izgradnju

Loša koordinacija nositelja državne,

županijske i gradske razvojne politike

Zabrana gradnje vjetroelektrana na

otocima

Zabrana gradnje objekata u ZOP-u

30

solarne fotonaponske elektrane na otoku

Nova radna mjesta

Zainteresiranost stanovnika otoka za

zajedničkim projektima za obnovljive

izvore energije

EU fondovi koji podupiru unapređenje i

razvoj energetskih sustava

Mogućnost izvoza energije s otoka

Podržavanje ideje o 100% energetski

samodostatnim zajednicama od strane EU

Zakonodavni okvir za poticanje razvoja

Izvor: izradio autor

Znatno veći broj prilika i snaga ukazuje na potencijal projekta i njegovu eksploataciju u

budućnosti. Sam sadržaj projekta, odnosno činjenica da obuhvaća prioritetne grane djelatnosti

i prioritetne aktivnosti osnove su za njegovu uspješnu realizaciju.

3.2.6. Projektna povelja (sažetak projekta)

Unatoč sve većem korištenju vjetrovne energije, Hrvatskoj još uvijek nedostaje sustav

učinkovitog upravljanja proizvedenom električnom energijom. To se osobito odnosi na

prognostički sustav vjetrovne energije u vrlo složenom vjetrovnom i klimatskom režimu koji

prevladava u Hrvatskoj (Will4wind).

Ovim projektom će se razviti sustav vjetroelektrana na otoku Krku čime će se iskoristiti

potencijal vjetra kao obnovljive energije. Na ovaj način se iskorištava prirodna pojava u svrhu

proizvodnje energije koja je potpuno ekološka i ne djeluje negativno na niti jedan segment.

Ovakav oblik energije je vrlo isplativ. U projekt će se uključiti jedna privatna tvrtka, jedna

zadruga, te Europska organizacija energije vjetra. U nastavku je prikazana projektna povelja

poduzeća.

31

Tablica 6. Projektna povelja

Naziv projekta VJETROELEKTRANA ADRIA WIND

Investitor Adria Wind Power

Rok trajanja projekta: 18 mjeseci

Vrijednost investicije 33.567.521

Ciljevi projekta izgradnja vjetroelektrane koja će osigurati

električnu energiju na principu obnovljivog

izvora energije stanovništvu otoka Krka

Rizici u projektu Rizici iz vanjskog i unutarnjeg okruženja

Izvor: izradio autor

Projektnom poveljom prikazani su ključni elementi projekta. Iz Projektne povelje saznaju se

osnovne informacije vezane za projekte, kojima se omogućava shvaćanje svrhe pokretanja i

izvođenja projekta.

3.3.Planiranje projekta

Prije započinjanja izrade glavnog projekta, pribaviti će se lokacijska dozvola. U postupku

njenog dobivanja, izradit će se stručne podloge, te će se prikupiti svi potrebni zahtjevi,

potvrde i mišljenja nadležnih tijela i pravnih osoba.

Izvršit će se valorizacija zatečenog stanja na lokaciji, te će se izraditi sljedeće studije:

Studija o utjecaju na okoliš za vjetroelektranu,

Studija utjecaja vjetroelektrane na ornitofaunu,

Konzervatorska studija utjecaja na kulturno-povijesnu baštinu za područje izgradnje

vjetroelektrane

3.3.1. Aktivnosti projekta

Faze projekta (ideja, priprema dokumentacije i dobivanje dozvola, prikupljanje ponuda, izrada

poslovnog plana, ostali dokumenti) sve do konačne faze će trajati 18 mjeseci.

32

Glavne aktivnosti upravljanja projektom:

provedba i razvijanje planiranih aktivnosti prema obrascu prijave,

upravljanje partnerstvom;

praćenje projekta prema (nacionalnim i EU) pravilima i planu aktivnosti;

redovito izvješćivanje o kvaliteti i financijskim pitanjima;

podnošenje zahtjeva za nadoknadu troškova;

arhiviranje dokumenata;

priprema za kontrolu (nacionalnu i EU).

Tablica 7. Plan diseminacije

Lokalna zajednica Poslovna zajednica Šira društvena

zajednica

Mediji

Sastanci / seminari Sajmovi TV, radio Događaji vezani uz

projekt

Lokalni mediji Stručne publikacije Tiskani mediji Web stranica

Letci i plakati Web stranica Letci i plakati Baze podataka

Web stranica Stručni elektronički

mediji

Elektronički mediji

Događaji vezani uz

projekt

Stručna okupljanja Dani otvorenih vrata

Izvor: izradio autor

Plan diseminacije odnosi se na promocijske aktivnosti vezane uz određenu skupinu koja

sudjeluje u projektu pa se tako aktivnosti odnose na lokalnu zajednicu, poslovnu zajednicu,

širu društvenu zajednicu i medije.

33

3.3.2. Strukturna raščlamba projektnih aktivnosti

Struktura raščlambe rada se prikazuje WBS dijagramom. WBS dijagram je strukturni

dijagram koji pokazuje poslove i zadatke koje treba obaviti da bi se jedan pothvat završio.

Kod WBS tehnike se najprije vrši strukturiranje projekata na sastavne dijelove, i to na više

nivoa dok se ne dođe do grupa poslova ili pojedinačnih zadataka, koje treba obaviti da bi se

projekt izvršio.

Shema 4. WBS dijagram projekta vjetroelektrane

Izvor: izradio autor

WBS dijagram odnosno strukturno raščlanjene aktivnosti projekta osnova su za vremensko

planiranje projekta te za provođenje financijske analize projekta.

PROJEKT VJETROELEKTRANE

Pripremni radovi

Osmišljavanje idejnog prijedloga

Glavni projekt

Izrada glavnog projekta

Ishođenje dozvola

Pribavljanje dozvola za izgradnju

vjetroelektrane

Izgradnja vjetroelektrane

Građevinski i instalacijski radovi

Puštanje vjetroelektrane u

rad

Ishođenje dozvola za rad vjetroelektrane

Početak rada

Nadzor nad radom vjetroelektrane

34

3.3.3. Vremenska raspodjela aktivnosti projekta

Gantogram je tip stupčanog grafikona koji se koristi za grafički prikaz rasporeda projekta.

Gantogrami ilustriraju početni i krajnji datum nekih nepromjenjivih i sažetih elemenata

projekta. Nepromjenijivi ili terminalni elementi kao i sažeti elementi obuhvaćaju podjelu

radne strukture, prikazanu na WBS dijagramu. Na ordinati se nalaze objekti terminiranja a na

apscisi vremenske (terminske) jedinice. Nakon što se uspostavi nekakav osnovan dijagram,

razvija ga se tako da se sve aktivnosti postavljaju u redoslijed obavljanja (Bates, 2004., str.

66.). U nastavku je prikazan gantogram aktivnosti projekta vjetroelektrane.

Shema 5. Gantogram projekta vjetroelektrane

Izvor: izradio autor

Gantogram prikazuje raspored gore navedenih aktivnosti projekta u procijenjenom vremenu

njegove realizacije. Vrijeme izvođenja projekta potrebno je razlikovati od vremena

eksploatacije u kojem se ostvaruju prihodi i vraća investicija u projekt.

Mjesec Pripremni radovi Glavni projekt Ishođenje dozvola Izgradnja vjetroelektrane Puštanje vjetroelektrane u rad Kontrola i nadzor

tra.15

svi.15

lip.15

srp.15

kol.15

ruj.15

lis.15

stu.15

pro.15

sij.16

vlj.16

ožu.16

tra.16

svi.16

lip.16

srp.16

kol.16

ruj.16

35

3.4.Ekonomsko-financijska analiza projekta

Ekonomsko-financijska analiza projekta podrazumijeva ocjenu projekta prema projekcijama

prihoda i rashoda koji se u projektu javljaju. Stoga je potrebno projicirati ulaganja u projekt,

planirane troškove i prihode u projektu te na temelju njih projicirati račun dobiti i gubitka. Na

temelju tih pokazatelja ocjena isplativosti projekta obavlja se primjenom niza metoda ocjene

projektne isplativosti.

3.4.1. Izvori i struktura izvora financiranja

Temeljni izvor sredstava za financiranje početnoga ulaganja je kredit namjenjen za poticanje

poduzetništva. S obzirom na prirodu djelatnosti u kojoj se pokreće poslovanje, poduzeće će

kredit zatražiti kod HBOR u sufinanciranju sa Zagrebačkom bankom, koja je matična banka

samoga poduzeća, koje od prije rentabilno posluje. Dio projekta financira se kroz ulaganje

samoga vlasnika, a to se odnosi osim manjega udjela vlastitih financijskih i drugih obrtnih

sredstava na unos vlastitoga zemljišta u vlasništvo. Zemljište je u vlasništvu poduzeća odprije.

U nastavku se daje prikaz strukture izvora financiranja.

Tablica 8. Financijski plan ulaganja

N A Z I V IZNOS (u eurima) %

VLASTITA SREDSTVA 11.067.521

32,97%

Zemljište 10.469.521

Uložena vlastita sredstva 598.000

KREDITI za poticanje poduzetništva 22.500.000 67,03%

UKUPNO ULAGANJE 33.567.521 100,00%

Izvor: izradio autor

Iz financijskog plana se vidi da će se u projekt uložiti 32,97% vlastitih sredstava, dok će se iz

kredita za poticanje poduzetništva koristiti 67,03% sredstava. Ovo ukazuje na veću

zaduženost projekta u samom početku. Međutim, to je razumljivo s obzirom na investiciju

3.4.2. Analiza troškova

36

Tablica 9. Troškovi poslovanja

Iznosi u eurima 1 2 3

Trošak zemljišta 10.067.521,00 - -

Trošak projektne dokumentacije 1.000.000,00

Trošak ishođenja dozvola 500.000,00

Trošak izgradnje 15.500.000,00

Trošak održavanja 50.000,00 50.000,00 50.000,00

Kamate na kredite 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Troškovi kredita 10.000,00 - -

UKUPNO 27.147.521,00 70.000,00 70.000,00

Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00

Izvor: izrada autora

Troškovi poslovanja prikazani su u prve tri godine projekta. U prvoj godini su troškovi

najveći i iznose 27.147.521 što je i razumljivo s obzirom da se odnose na samu investiciju i

pokretanje posla te sa njom povezane aktivnosti. Procjena ukupnih troškova poslovanja za

period od 10 godina eksploatacije projekta prikazana je u nastavku.

3.4.3. Projekcija računa dobiti i gubitka

Kako bi se odredila dobit u poslovanju potrebno je predvidjeti odnosno procijeniti prihode od

poslovanja. Početna točka u procjeni prihoda od poslovanja je procjena brzine vjetra i količine

energije koju turbine mogu prenijeti na generator odnosnopretvornik.

Lopatice turbina u rasponu (promjeru) 80 metara mogu proizvesti energije u iznosu 2.500

KWh. Na 12 vjetroagregata to čini iznos od 30.000 KWh. Godišnji fond sati rada je 8160, što

dovodi do zaključka da vjetroelektrana može proizvesti godišnje 262.800.000,00 KWh

odnonso 262.800 MWh. Otkupna cijena po jednom MWh je 66 EUR, što nas dovodi do

iznosa od 17.344.800,00 eura godišnje. U prvoj godini rada elektrane fond sati rada je

prepolovljen jer je ralizacija projekta trajala godinu i po, odnosno 18 mjeseci, pa je elektrana

u toj godini radila samo 6 mjeseci. Također, prema procjenama očekuje se da bi na jadranu

vjetar mogao jačati odnosno povećava se njegova učestalost pa su u petogodišnjem razdoblju

predviđena odstupanja za +5%. Projekcija prihoda prikazana je u računu dobiti i gubitka.

Račun dobiti i gubitka za prvih pet godina poslovanja prikazan je u slijedećoj tablici.

37

Tablica 10. Projekcija računa dobiti i gubitka

Izvor: izrada autora

Prema projekciji prihoda vidljivo je kako će projekt jedino u prvoj godini ostvarivati gubitak,

s obzirom da vjetroelektrana nije u pogonu. Procjenjeno je kako po jednom MWh energije s

obzirom na nabavnu cijenu od 35 eura, ostane 31 euro. To ukazuje na profitabilnost projekta.

Tim više sam projekt nema pretjerano značajnih troškova poput drugih tvornica i postrojenja.

Prema projekciji računa dobiti i gubitka projekt se pokazao profitabilnim. Na temelju

projekcije računa dobiti i gubitka izrađuje se ekonomski i financijski tok projekta koji služe za

ocjenu isplativosti projekta.

GODINA 1 2 3 4 5

Prihod od prodaje - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00

Ostali prihodi 100.000,00

UKUPNO PRIHODI - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.444.800,00

Troškovi poslovanja 27.147.521,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00

Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

UKUPNO RASHODI 27.177.521,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00

Dobitak prije oporezivanja 27.477.521,00 - 8.572.400,00 17.244.800,00 17.244.800,00 17.344.800,00

Porez na dobitak - 1.714.480,00 3.448.960,00 3.448.960,00 3.468.960,00

Dobitak nakon oporezivanja 27.477.521,00 - 6.857.920,00 13.795.840,00 13.795.840,00 13.875.840,00

GODINA 6 7 8 9 10

Prihod od prodaje 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00

Ostali prihodi

UKUPNO PRIHODI 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00

Troškovi poslovanja 85.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00

Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

UKUPNO RASHODI 115.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00

Dobitak prije oporezivanja 18.097.040,00 18.092.040,00 18.092.040,00 18.092.040,00 18.092.040,00

Porez na dobitak 3.619.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00

Dobitak nakon oporezivanja 14.477.632,00 14.473.632,00 14.473.632,00 14.473.632,00 14.473.632,00

38

3.4.4. Ekonomski tok projekta

Ekonomski tok je dinamički pregled financijskih ulaza i izlaza koji omogućuje realno

mjerenje učinaka kroz smanjenje i povećanje ekonomskog potencijala. Isti je vrlo sličan

financijskom toku, ali su ovdje isključeni izvori financiranja i obaveze prema istim.

Ekonomski se tok koristi za ocjenu isplativosti u naredno prikzanim metodama.

Tablica 11. Ekonomski tok projekta

Izvor: izrada autora

Iz ekonomskog tijeka je vidljivo da isti postaje pozitivan već u drugoj godini poslovanja, što

bi trebala biti gruba odrednica početka vraćanja uloženih sredstava. Ipak, akumilirani novčani tijek postaje pozitivan tek u šestoj godini poslovanja

3.4.5. Financijski tok projekta

Iako sličan ekonomskom tijeku, financijski tijek drugačije promatra kretanje sredstava kroz

projekt. U nastavku se daje prikaz financijskog toka projekta za razdoblje od deset godina

trajanja investicijskog projekta.

Tablica 12. Financijski tok projekta

PERIOD I II III IV V

Prihod od prodaje - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00

Vrijednost ostatka

ZBROJ PRIHODA - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00

Investicije u dugotrajnu imovinu 33.567.521,00

Troškovi poslovanja 27.147.521,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00

Porez na dobitak - 1.714.480,00 3.448.960,00 3.448.960,00 3.468.960,00

ZBROJ IZDATAKA 60.715.042,00 1.784.480,00 3.518.960,00 3.518.960,00 3.538.960,00

NOVČANI TIJEK 60.715.042,00 - 6.887.920,00 13.825.840,00 13.825.840,00 13.805.840,00

AKUMULIRANI NOVČANI TIJEK 60.715.042,00 - 53.827.122,00 - 40.001.282,00 - 26.175.442,00 - 12.369.602,00 -

PERIOD VI VII VIII IX X

Prihod od prodaje 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00

Vrijednost ostatka 20.254.000,00

ZBROJ PRIHODA 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 38.466.040,00

Investicije u dugotrajnu imovinu

Troškovi poslovanja 85.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00

Porez na dobitak 3.619.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00

ZBROJ IZDATAKA 3.704.408,00 3.708.408,00 3.708.408,00 3.708.408,00 3.708.408,00

NOVČANI TIJEK 14.507.632,00 14.503.632,00 14.503.632,00 14.503.632,00 34.757.632,00

AKUMULIRANI NOVČANI TIJEK 2.138.030,00 16.641.662,00 31.145.294,00 45.648.926,00 80.406.558,00

39

Izvor: izrada autora

U financijskom tijeku se vidi da je tijek negativan u prvoj godini poslovanja, dok je u svim

drugim godinama pozitivan. Akumulirani novčani tijek je negativan i u prve tri godine

poslovanja.

PERIOD 1 2 3 4 5

Prihod od prodaje - 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00

vlastiti kapital 4.987.290,00

Privatno ulaganje 598.000,00

ZBROJ PRIHODA 4.389.290,00 8.672.400,00 17.344.800,00 17.344.800,00 17.344.800,00

Investicije u dugotrajnu

imovinu 33.567.521,00

Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

Otplata kredita banci 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Porez na dobitak - 1.714.480,00 3.448.960,00 3.448.960,00 3.468.960,00

ZBROJ IZDATAKA 33.617.521,00 1.764.480,00 3.498.960,00 3.498.960,00 3.518.960,00

NOVČANI TIJEK 29.228.231,00 - 6.907.920,00 13.845.840,00 13.845.840,00 13.825.840,00

AKUMULIRANI NOVČANI

TIJEK 29.228.231,00 - 22.320.311,00 - 8.474.471,00 - 5.371.369,00 19.197.209,00

PERIOD 6 7 8 9 10

Prihod od prodaje 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00

vlastiti kapital

Privatno ulaganje

ZBROJ PRIHODA 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00 18.212.040,00

Investicije u dugotrajnu

imovinu

Amortizacija 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00

Otplata kredita banci 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

Porez na dobitak 3.619.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00 3.618.408,00

ZBROJ IZDATAKA 3.669.408,00 3.668.408,00 3.668.408,00 3.668.408,00 3.668.408,00

NOVČANI TIJEK 14.542.632,00 14.543.632,00 14.543.632,00 14.543.632,00 14.543.632,00

AKUMULIRANI NOVČANI

TIJEK 33.739.841,00 48.283.473,00 62.827.105,00 77.370.737,00 91.914.369,00

40

3.4.6. Statička ocjena projekta

Ocjena isplativosti projekta obavlja se na dva načina: statičkim i dinamičkim putem. Statička

ocjena projekta je ocjena projekta primjenom statičkih pokazatelja, što je prikazano u

nastavku, a obuhvaća ekonomičnost, rentabilnost uloženih i vlastitih sredstava,

resprodukcijsku sposobnost i efikasnost projekta.

Tablica 13. Pokazatelji statičke ocjene projekta

Ekonomičnost (prihod/trošak) 151,77

Rentabilnost uloženih sredstava (Dobit/ulaganje) 53,90%

Rentabilnost vlastitih sredstava (Dobit/vlastiti kapital) 163,47%

Reprodukcijska sposobnost (Dobit+Am/Ulaganje) 53,99%

Efikasnost projekta (dobit/broj zaposlenih) 1.809.204,00

Izvor: izradio autor

Pokazatelji su izračunati prema projekcijama za 2.godinu izvđenja projekta. Prema

pokazateljima vidljivo je kako je projekt visoko rentabilan te da ima izrazito visoku

reprodukcijsku sposobnost. Ekonomičnost projekta je iznad prosječna, odnosno daleko

premašuje vrijednost 1, koja podrazumijeva ravnotežu troškova i prihoda. Rentabilnost se

javlja u pogledu uloženih sredstava, dok se rentabilnost vlastitih sredstava pokazala daleko

većom. Efikasnost projekta koja se odnosi na omjer dobiti i broja zaposlenih (15) je također

izuzetno dobra.

3.4.7. Dinamička ocjena projekta

Dinamička ocjena projekta provodi se primjenom nekoliko metoda, od kojih su najčešće:

metoda neto sadašnje vrijednosti, metoda interne stope rentabilnosti te metoda razdoblja

povrata uloženih sredstava . U nastavku je provedena ocjena projekta primjenom dvaju

metoda: neto sadašnje vrijednosti i razdoblja povrata.

41

Tablica 14. Metoda neto sadašnje vrijednosti

Izvor: izradio autor

Sadašnja vrijednost projekta je 10.628.495,39, što zapravo znači da nakon povrata kapitala

vlasniku uz diskontnu stopu od 5% ostaje još dodatna vrijednost od 10.628.495,39. U prvoj

godini poslovanja je sadašnja vrijednost negativna, dok je u svakoj idućoj godini poslovanja

postaje pozitivna.

Tablica 15. Metoda povrata uloženih sredstava

Izvor: izradio autor

God. vijeka projekta Neto primitci Diskontna stopaIznos disk. faktora Sadašnja vrijednost

-33.567.521

1 60.715.042,00 - 5% 0,952380952 57.823.849,52 -

2 6.887.920,00 5% 0,907029478 6.247.546,49

3 13.825.840,00 5% 0,863837599 11.943.280,42

4 13.825.840,00 5% 0,822702475 11.374.552,78

5 13.805.840,00 5% 0,783526166 10.817.236,89

6 14.507.632,00 5% 0,746215397 10.825.818,37

7 14.503.632,00 5% 0,71068133 10.307.460,48

8 14.503.632,00 5% 0,676839362 9.816.629,03

9 14.503.632,00 5% 0,644608916 9.349.170,50

10 34.757.632,00 5% 0,613913254 21.338.170,95

UKUPNO 80.406.558,00 10.628.495,39

Iznos ulaganja 33.567.521

Godina u projektnom vijeku N E T O P R I M I C I

negativni pozitivni kumulativ

0 -33.567.521 -33.567.521

1 29.228.231,00 - 62.795.752,00 -

2 22.320.311,00 - 85.116.063,00 -

3 8.474.471,00 - 93.590.534,00 -

4 5.371.369,00 88.219.165,00 -

5 19.197.209,00 69.021.956,00 -

6 33.739.841,00 35.282.115,00 -

7 48.283.473,00 13.001.358,00

8 62.827.105,00 75.828.463,00

9 77.370.737,00 153.199.200,00

10 91.914.369,00 245.113.569,00

42

Sve do 7 godine poslovanja novčani tijek nije dostatan da pokrije ulaganje. Tek se od 7

godine poslovanja ostvaruje pozitivan novčani tijek, odnosno sedma godina je razdoblje

povrata sredstava uloženih u projekt.

Prema provedenim metodama ocjene isplativosti projekta, projekt se može ocijeniti kao

izrazito skupa ali iznimno isplativa investicija koja se dugoročno isplaćuje i vraća investitoru.

3.5.Izvedba projekta

Nakon provedene faze planiranja te ekonomske i financijske ocjene projekta slijedi

prikazivanje faze izvedbe projekta. Ta faza obuhvaća analizu mogućnosti izvedbe i realizacije

projekta te kontrolu izvođenja. Potrebno je identificirati rizike projekta te ukazati na osobitosti

kontrole projekta.

3.5.1. Analiza rizika u projektu

Općenito se u projektu identificiraju dvije skupine rizika: vanjski i unutarnji. Uloga je

projektnog menadžera da u samoj fazi inicijacije projekta identificira potencijalne rizike i

nastoji ih otkloniti ili makar umanjiti njihovo djelovanje. U projektu izgradnje vjetroelektrane

moguće je identificirati i upravljati sljedećim vrstama rizika:

Tablica 16. Potencijalni rizici u projektu

VANJSKI UNUTARNJI

Pojava konkurenata

Nepovoljne vremenske prognoze

Slabljenje vjetra

Pad otkupne cijene

Pad cijene supstituta

Razvoj inovativnih tehnologija

Kreditni rizici (tečaj)

Promjene regulative

Neprihvaćanje od strane okruženja

Otkaz suradnje izvođača

Nepovoljna lokacija

Nestručno osoblje

Neprikladna tehnologija

Loš menadžment

Nelikvidnost

Promjene uvjeta postojećega kreditiranja

Izvor: izradio autor

43

Uz ove rizike moguće je identificirati i niz drugih. Ipak ovi su strateški značajni i učinkoviti.

Projektni menadžer mora uvažiti sve mogućnosti i imati spremnu strategiju djelovanja u

slučaju pojave ovih rizika.

3.5.2. Kontrola projekta

Kontrola projekta sastavni je element koji povezuje sve faze u projektu. S obzirom da se radi

o iznimno kompleksnom projektu u samu kontrolu biti će uključen niz sudionika. Sam

projektni tim kontrolira realizaciju projekta u pojedinim izvedbenim fazama, kako je već

isplanirano prema rasporedu aktivnosti prikazanih WBS dijagramom i gantogramom. Svaka

se zaključena faza kontrolira u točno precizirani datum, koji se naziva kontrolnom točkom.

Osim toga, unutar svake izvedbene faze, posebice u slučaju izgradnje i postavljanja same

vjetroelektrane identificirat će se kontrolori od strane suradnika, koji će primjenom svojih

stručnih znanja i sposobnosti kontrolirati i usmjeravati realizaciju projekta prema unaprijed

postavljenim ciljevima.

3.6.Zaključna ocjena projekta

Projekt izgradnje vjetroelektrane ne otoku Krku skupa je investicija koja je dugoročno

isplativa, odnosno eksploatacija projekta traje godinama. Sam projekt iniciran je s obzirom na

trendove iz okruženja te uočavanje sve veće mogućnosti zarade od iskorištavanje obnovljivih

izvora energije. Samom planu projekta prethodi detaljna studija mogućnosti. Projekt

obuhvaća izgradnju vjetroelektrane na zemljištu velikom 4 hektra. Na tom zemljištu podignut

će se 12 vjetroagregata sa najjačim turbinama odnosno promjerom lopatica, kako bi se

iskoristilo čim više energije vjetra. Prema procjenama svaka turbina bi mogla proizvesti 2500

KWh energije, što na godišnjoj razini iznosi 262.800MWh energije. S obzirom na prodajnu

cijenu, te u odnosu na investiciju (ulaganje) projekt se vraća u veoma kratkom roku i

predstavlja visokoprofitabilnu investiciju. Ipak u samim počecima ulaganja su izrazito velika.

44

4. BUDUĆNOST VJETROELEKTRANA U HRVATSKOJ I EUROPSKOJ UNIJI

Hrvatska je doživjela značajne promjene ulaskom u EU, među kojima se u strateški važne

mogu ubrojati one u području investicija u obnovljive izvore energije. Naime, prema

europskim regulativama, korištenje obnovljivih izvora energije je obvezujuće i precizirano

ciljanim vrijednostima. U skladu sa time, zanimljivo je razmotriti mogućnosti razvoja i

budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj ali i u Europskoj uniji.

4.1.Budućnost vjetroelektrana u Hrvatskoj

Regulativa se u potpunosti prilagođava poticanju proizvodnje energije iz obnovljivih izvora.

U skladu sa time, za očekivati je da će povoljnije regulativa, dobra iskustva te svakako

poticajne cijene djelovati u smjeru svijetle budućnosti vjetroelektrana u Hrvatskoj. Još veći

stimulans za podizanje ovih kapaciteta je stalno stimuliranje i sufinanciranje tih „eko“

projekata, kako kroz EU fondove tako i kroz razne državne stimulanse, poticaje i subvencije.

Ako je za vjerovati, Strategija energetskoga razvitka Hrvatske do 2020.godine projicira

uzastopan rast instaliranih kapaciteta vjetroelektrana te proizvedene energije iz istih. To

prikazuje sljedeći grafikon.

Grafikon 1. Proizvodnja energije iz vjetra u Hrvatskoj do 2020.godine

Izvor: http://www.vjetroelektrane.com/znacaj-i-vizija?start=5

Prema energetskoj strategije u Hrvatskoj se očekuje do 2030.godine instalirano oko 2000 MW

kapaciteta. Dakako da je ovo neostvarivo sudeći prema dosadašnjim kretanjima. Naime, već

45

je ukazano na to da su do 2015.godine ciljani instalirani kapaciteti „nelegalno“ reducirani.

Razlozi nepovoljnim okolnostima u kojima se nalaze inicijatori projekata vjetroelektrana,

kako danas tako i u budućnosti ponajprije su administrativne i regulativne prirode. Problem

leži u administrativnoj proceduri i nedorečenom zakonskom okviru, jer u registru obnovljivih

izvora energije ima upisano oko 6.000 MW projekata vjetroelektrana, izdana su rješenja

studije utjecaja na okoliš za oko 35 vjetroelektrana – međutim tek ih je nekolicina dobila

mogućnost priključenja na elektroenergetsku mrežu. Potrebne su drastične promjene u

zakonskoj proceduri i političkoj volji, koja mora prestati biti samo deklarativna da bi se

ostvarili postavljeni ciljevi – koji su od ulaska u EU obvezujući

(http://www.vjetroelektrane.com/znacaj-i-vizija?start=5). Sve to za posljedicu ima sve manji

interes investitora i njihovo okretanje prema zemljama u kojemu su pitanja regulativne

prirode za ovakve investicije u potpunosti definirana. Okretanje investitora prema drugim

etabliranim tržištima dovodi do povećavanja cijene projekata koji imaju osiguranu tarifu, a

ujedno tako smanjenja profita na istima (http://www.vjetroelektrane.com/svijet/2197-analiza-

investicija-u-vjetroelektrane-u-2015).

Otežavajući faktor koji dodatno promiče razvoj vjetroelektrana u Hrvatskoj činjenica je da

ogromne količine energije Hrvatska uvozi dok je potrošnja iz hidroelektrana dosegla razinu

od 40%, čime se stvara savršeno plodno tlo za integraciju sa vjetroelektranama, s obzirom da

se mogu međusobno nadopunjavati ovisno o vremenskim uvjetima.

Za razliku od Hrvatske u Europskoj uniji je pitanje vjetroelektrana znatno dorečenije što se

povezuje sa dužom tradicijom postojanja, ali i značajnijim investicijama te u potpunosti

prilagođenim i stabilnim zakonskim odredbama.

Tržište razvijenijih zemalja Europske unije upravo zbog te sigurnosti postaju odredište

velikoga broja investitora, koji se okreću sigurnijem i većem profitu zajamčenom na

investicijskom tržištu etabliranih europskih zemalja. Upravo stoga vjetroelektrane imaju

svijetlu budućnost na tržištu Europske unije.

Instalirani kapaciteti vjetroelektrana u Europskoj uniji su prešli 100 GW iako su se već

pojavili znakovi sumnje u svijetlu budućnost ovog segmenta, pokazuju podaci Europskog

udruženja za energiju vjetra (EWEA). Tih 100 GW dovoljno je da zadovolji energetske

potrebe 57 milijuna kućanstava, a odgovara proizvodnji struje iz 39 nuklearnih elektrana

(http://www.energetika-net.com/vijesti/obnovljivi-izvori-energije/cak-100-gw-iz-europskog-

vjetra-15379). Svijetloj budućnosti vjetroelektrana vodi i činjenica da se period brzine

46

izgradnje vjetroelektrana smanjuje s godinama, odnosno prevedeno rečeno da vjetroelektrane

sve brže niču u Europskoj uniji. Tokom prošle godine je u Europi instalirano 12.819,6 MW

vjetroelektrana od čega je 11.971,4 MW bilo u EU. Od te instalirane snage u EU, 10.308,1

MW je bilo na kopnu, a 1.483,3 MW je bilo priobalno. Prošle godine je rast kopnenih

vjetroelektrana bio 5,3%, dok je kod priobalnih ostvaren pad od 5,3%. Investicije u EU

vjetroelektrane su bile između 13,1 i 18,7 milijardi eura pri čemu su kopnene vjetroelektrane

činile 8,9 do 12,8 milijardi eura investicija a priobalne 4,2 do 5,9 milijardi eura. Najveći broj

elektrana instaliran je u Njemačkoj (30,4% od ukupno instaliranih elektrana). Upravo je stoga

Njemačka promatrana kao najsigurnije tržište za instalaciju vjetroelektrana u Europskoj uniji i

poprište je većine investitora. Današnja instalirana snaga vjetroelektrana u EU bi u prosječnoj

godini proizvela 284 TWh električne energije, čime bi pokrila 10,2% ukupne potrošnje

električne energije u Europskoj Uniji (http://www.vjetroelektrane.com/aktualno/2216-ewea-

objavila-statistiku-za-vjetroelektrane-u-europi-2014).

Europska unija promiče korištenje obnovljivih izvora energije stimulirajući investitore na

raznovrsne načine. Međutim, u posljednjim godinama dolazi do niza ograničavajućih faktora,

s obzirom da se kod izgradnje vjetroelektrana mora paziti na okruženje i treba izbjeći

narušavanje prirodnoga staništa biljnih i životinjskih vrsta.

Novom direktivom EU se pak ograničava daljnje poticanje vjetroelektrana feed-in-tarifom, te

se propisuje približavanje svih obnovljivih izvora energije tržišno konkurentnim modelima

poslovanja. Postavlja se pitanje znači li to, ako će vjetroelektrane biti najjeftiniji novi izvor

električne energije na tržištu, da ćemo vidjeti njihov procvat na hrvatskom tržištu u sljedećim

godinama? Ili će vlada, kada ustanovi da ukidanje poticaja nije dovoljno za kočenje razvoja

istih pronaći druge načine kočenja dok se istovremeno vrlo netransparentno gura izgradnja

Plomina i drugih velikih termoelektrana?(http://www.vjetroelektrane.com/aktualno/1729-

vjetroelektrane-u-hrvatskoj-2014).

4.2.Budućnost vjetroelektrane Adria Wind

Zahvaljujući iznimnoj provjetrenosti otoka Krka (posebice njegove sjeverne strane)

potencijal vjetra koji je na raspolaganju za iskorištavanje veliki je. Usmjeravanjem sve

raspoložive kinetičke energije vjetra na lopatice postavljene turbine stvorila bi se velika

47

količina energije za opskrbljivanje otoka. Za efikasnije rezultate prikladno bi bilo izgraditi na

udolinskom području i vjetrobranu koja bi vjetar usmjeravala na lopatice.

Proizvodnjom čim veće količine energije u vjetroelektrani umanjuju se potrebe za

iskorištavanjem drugih izvora energije. U budućnosti bi to značilo neovisnost otoka od glavne

elektronske mreže, odnosno neovisnost od kopna. Osim što bi pokretanje vjetroelektrane

dovelo do zapošljavanja, tijesnom suradnjom sa postojećom industrijom na otoku, moguće je

stvoriti ekološki čisto i održivo gospodarstvo, uz brojne uštede.

Jedan od budućih problema s kojima se suočava vjetroelektrana je pitanje da li će ista biti

uvrštena u kvotu, odnosno da li će proizvedena energija biti uvedena u mrežu

elektroenergetskoga napona.

Zbog karakteristika proizvodnje vjetroelektrane prvenstveno često spominjane promjenljivosti

i njene stohastičke prirode, elektroenergetski sustav nije u mogućnosti prihvatiti sve planirane

i moguće vjetroelektrane. Ograničenja u njihovu prihvatu proizlaze iz ograničene prijenosne

moći elektroenergetske mreže na koju se priključuju, te iz ograničenih mogućnosti pružanja

pomoćnih usluga sustava (Bajs, Majstrović, 2008., str.126).

Ukoliko proizvedena električna energija bude uvrštena u kvotu za otkup, povoljna otkupna

cijena, i buduće naznake njezina povoljnog kretanja dovest će do pokretanja projekta širenja

vjetroelektrane. To širenje podrazumijeva nadogradnju novih turbina. Kako je navedena

investicija iznimno skupa, potencijalno rješenje nalazi se u mogućnostima potpora odnosno

sufinanciranja od strane Europske unije, točnije Europskih fondova. Naime, vjetroelektrana na

otoku dovela bi do stvaranja regionalnoga nadasve čistoga gospodarstva otoka Krka.

Samostalnost i neovisnost o onim nečistim izvorima energije (proizvedenim iz fosilnih

goriva) ključni je argument koji omogućava konkuriranje za sredstva iz EU fondova

namijenjena održivom gospodarenju. Nadalje, vjetroelektrana dovodi do novoga

zapošljavanja i to isključivo otočnoga stanovništva koje oduvijek ima problema sa

zapošljavanjem te predstavlja mobilnu radnu snagu, koja svakodnevno putuje sa otoka na

kopno, područje grada Rijeke. Sudeći prema tom kriteriju širenje vjetroelektrane doprinosi

zapošljavanju kritičnih skupina.

Izgradnjom strategije povezivanja ove regije u jedinstvenu cijelinu, koja je energetski

neovisna, lakše se konkurira u odnosu na konkurentske vjetroelektrane. Naime, njihovo je

temeljno usmjerenje prema proizvodnji i prodaji proizvedne energije u elektroenergetsku

48

mrežu. S druge strane, vjetorelektrana Adria Wind usmjerena je prema prodaji proizvedene

čiste energije ali primarno za opskrbu otoka i njegovih domaćinstava i industrije, kako bi se

regija učinila neovisnom i konkurentnom.

Uz sve pozitivne buduće smjernice rada vjetroelektrane potrebno je istaknuti kako su u

budućnosti mogući i brojni rizici koji bi mogli sputati uspješnost vjetroelektrane. Projekt

izgradnje vjetroelektrane je višegodišnji složeni projekt, tijekom kojega su sve zainteresirane

strane izložene brojnim rizicima od kojih su neki dovoljno značajni da mogu upropastiti

projekt (Mužinić, Škrlec, 2007., str. 490). U budućnosti je moguće, iako malo moguće, da

vjetroprilike budu nepovoljne za ekspolataciju dovoljne količine vjetra. Ipak, od davnina je

poznata izrazito velika provjetrenost otoka, te je mala mogućnost da se takvi uvjeti u nekom

kratkom vremenskom periodu izmjene. Drugi rizik primarno je vezan uz otkupnu cijenu

proizvedene energije, koja nije zajamčena. Svojevrsna metoda osiguranja od toga rizika

stvorena je na način da se vjetroelektrana primarno podiže za opskrbu otoka a ne za prodaju

energije u mrežu.

49

5. ZAKLJUČAK

Suvremena gospodarstva uključena u globalne tijekove obilježava visok stupanj inovativnost.

Istraživanje i razvoj te inovacije kao završni stadij tog procesa ključni su generatori razvoja

gospodarstava. Posebice je značajan njihov učinak na razvoj manje razvijenih gospodarstava.

Takva je situacija i u Hrvatskoj, gdje su inovacije nositelji bržega razvoja gospodarstava.

Inovacije i ideje razvijaju se kroz projekte. Projekti stoga predstavljaju realizaciju određene

ideje. To je relativno složeni termin koji podrazumijeva nekoliko faza usmjerenih prema

ispunjavanju ciljeva projekta. Da bi projekt bio razvijen neophodno je postojanje projektne

ideje, koja se zajedno sa pripadajućim ciljevima razvija u projekt. Vodeći se prema ciljevima

projekta, projektni tim, predvođen projektnim menadžerom razvija projekt kroz sve njegove

faze: fazu planiranja, ekonomsko-financijske analize i izvedbe. Projekt je potrebno isplanirati

kroz cijeli njegov životni vijek, odnono ciklus projekta, odnosno od početka – inicijacije do

zaključivanja i kontrole projekta. U svim tim fazama životnoga ciklusa projekta, posebno

važnu ulogu ima projektni menadžer, kao osoba koja koordinira cjelokupnim projektnim

timom i svim interesnim skupinama uključenim u projekt, pa tako i samim projektom. Samo

poimanje projektnog menadžmenta ukazuje na njegovu važnost u procesu upravljanja

projektom. Posebnu pažnju projektni menadžer treba osvrnuti na projektno okruženje u

kojemu projekt egzistira, odnosno na vanjsko i unutarnje okruženje projekta, koje se

procjenjuje provođenjem PEST i SWOT analize a iste pridonose identifikaciji ključnih

čimbenika i svakoga elementa okruženja.

Projekt izgradnje vjetroelektrane jedan je od perspektivnih projekata, s obzirom na tržište i

industriju u kojoj se javlja, odnosno elektroenergetsko područje. U području energetike

posljednjih se godina, posebice od uključivanja Hrvatske u EU, sve više ističe potreba

korištenja obnovljivih izvora energije. Naime, pretjerano korištenje neobnovljivih izvora

energije, koje se odražava kroz eksponencijalni rast potrošnje neobnovljivih izvora energije

odražava se na smanjenu mogućnost održivoga rasta i razvoja gospodarstva, ali i na povećanje

ekološke ugroženosti. U strategijama razvoja gospodarstava EU promiče se sve veći broj

aktivnosti kojima se stimulira proizvodnja energije iz obnovljivih izvora energije. U skladu sa

načelim zajednice, i Hrvatska je iste prihvatila te kroz razne inicijative stimulira korištenje

obnovljivih izvora energije. U Hrvatskoj je tako unatrag nekoliko godina na izrazito

pogodnim lokacijama podignuto nekoliko vjetroelektrana, koje opskrbljuju okolna područja

energijom, koju dobiju iz energije vjetra, procesom pretvorbe.

50

Vjetroelektrana Adria Wind projekt je koji se planira pokrenuti na otoku Krku koji se smatra

izrazito vjetrovitom lokacijom. Sam inicijator projekta posjeduje veliko zemljište koje

planiran prenamjeniti i na njemu podignuti 12 vjetroegregata sa turbinama promjena 80

metara, koje u svojem radu osiguraju 2.500 KWh energije. S obzirom da samo zemljište i

vlastita sredstva inicijatora projekta nisu dostatna za pokretanje vjetroelektrane neophodno je

ostala sredstva priskbiti iz kredita banke, pri čemu se u suradnji sa matičnom bankom traže

sredstva od HBOR-a. HBOR se već iskazao kao sufinancijer u ovim velikim projektima koji

iziskuju velika financijska ulaganja.

Prema procjeni financijskih pokazatelja projekt je visoko profitabilna, te već u 7. godini

dovodi do povrata sredstava. Projekt se smatra izvedivim i s obzirom na utjecajne čimbenike

iz vanjskog i unutarnjeg okruženja, koji u većoj mjeri pridonose realizaciji projekta nego istu

otežavaju. Ključni je zahtjev potreban za izvedbu ovako velikoga projekta vođenje stalne

kontrole same izvedbe te svih povezanih procesa. Za to je zadužen cijeli niz osoba, među

kojima je vodeći projektni menadžer. Primjenjivost proizvedne energije je neupitna, odnosno

tržište za prodaju iste je široko. Ključni element koji može djelovati na smanjenu mogućnost

prodaje je potencijal razvoja novih konkurenata na tržištu, s obzirom da je ova grana iznimno

profitabilna.

51

LITERATURA

KNJIGE:

1. Hauc, A., 2007. Projektni menadžment i projektno poslovanje. Zagreb: MEP Consult.

2. Omazić, M.A., Baljkas, S., 2005. Projektni menadžment,Sinergija, Zagreb

3. Zekić, Z., 2010., Projektni menadžment-upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci

ČLANCI:

4. Bajs, D., Majstorović, G., 2008. Mogućnosti prihvata proizvodnje vjetroelektrana u

EES Republike Hrvatske, Energija, god.57, br.2

5. Martins R., Busutti. A., Duić, N., Carvalho, M. G., Krajačić, G., 2008. "Hydrogen as

an energy vector in the island's energy supply," International Journal of Hydrogen

Energy.

6. Mužinić, F., Škrlec, D. 2007. Modeliranje projektnih rizika u razvoju projekta

vjetroelektrane, Energija, god 56., br.4.

7. Bates, A. W.: 2004. Upravljanje tehnološkim promjenama: Strategije za voditelje

visokih učilišta.. Zagreb, Hrvatska: CARNet/Benja

8. Jakupović, S., 2012. Pojam i vrste projekata, Apeiron Univerzitet

OSTALI IZVORI:

9. http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2014-Analiza%20Stakehodlera.pdf

10. http://www.will4wind.hr/templates/will4wind/dokumenti/Bilten2.pdf,

11. http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/2014-Analiza%20Stakehodlera.pdf

12. http://oie.mingo.hr/UserDocsImages/Vjetar%20prezentacija.pdf

13. http://www.regea.org/cro2013/images/prezentacije/CROENERGY2013_Radionica%2

0I_Vladimir%20Matjacic%20-%20Primjer%20dobre%20prakse%201%20ZD4.pdf)

14. http://www.vjetroelektrane.com/aktualno/1729-vjetroelektrane-u-hrvatskoj-2014)

15. http://www.hops.hr/wps/wcm/connect/ee5f3691-ece2-4ecc-9657-

38c6003f1f37/VE+u+pogonu+i+sa+sklopljenim+UOP-

om+07082014.pdf?MOD=AJPERES

52

16. http://www.hrote.hr/default.aspx?id=38)

17. http://www.vjetroelektrane.com/znacaj-i-vizija?start=5

18. http://www.vjetroelektrane.com/svijet/2197-analiza-investicija-u-

vjetroelektrane-u-2015

19. http://www.energetika-net.com/vijesti/obnovljivi-izvori-energije/cak-100-gw-iz-

europskog-vjetra-15379

20. http://www.vjetroelektrane.com/aktualno/2216-ewea-objavila-statistiku-za-

vjetroelektrane-u-europi-2014

21. http://www.vjetroelektrane.com/aktualno/1729-vjetroelektrane-u-hrvatskoj-2014

53

POPIS TABLICA

Tablica 1. Popis vjetroelektrana u pogonu na dan 31.08.2014. ............................................... 20

Tablica 2. Kapaciteti vjetroelektrana u Hrvatskoj .................................................................... 21

Tablica 3. Matrica sudionika .................................................................................................... 27

Tablica 4. PEST analiza ........................................................................................................... 28

Tablica 5. SWOT analiza ......................................................................................................... 29

Tablica 6. Projektna povelja ..................................................................................................... 31

Tablica 7. Plan diseminacije ..................................................................................................... 32

Tablica 8. Financijski plan ulaganja ......................................................................................... 35

Tablica 9. Troškovi poslovanja ................................................................................................ 36

Tablica 10. Projekcija računa dobiti i gubitka .......................................................................... 37

Tablica 11. Ekonomski tok projekta ........................................................................................ 38

Tablica 12. Financijski tok projekta ......................................................................................... 38

Tablica 13. Pokazatelji statičke ocjene projekta ...................................................................... 40

Tablica 14. Metoda neto sadašnje vrijednosti .......................................................................... 41

Tablica 15. Metoda povrata uloženih sredstava ....................................................................... 41

Tablica 16. Potencijalni rizici u projektu ................................................................................. 42

POPIS SHEMA

Shema 1. Životni ciklus projekta .............................................................................................. 10

Shema 2. Princip rada vjetroelektrane ...................................................................................... 24

Shema 3. Jačina vjetroelektrane ............................................................................................... 25

Shema 4. WBS dijagram projekta vjetroelektrane ................................................................... 33

Shema 5. Gantogram projekta vjetroelektrane ......................................................................... 34

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Proizvodnja energije iz vjetra u Hrvatskoj do 2020.godine .................................. 44

54

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom ANALIZA OPRAVDANOSTI

REALIZACIJE PROJEKTA VJETROELEKTRANE izradio samostalno pod voditeljstvom

prof. dr. sc. Zdravka Zekića, a pri izradi rada pomagao mi je i asistent dr. sc. Samaržija Luka.

U radu sam primijenio metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristio literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti

koje sam izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na uobičajen, standaran način

citirao sam i povezao s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog

jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasan s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

STUDENT

Faris Brkić

55