Përmbajtja e kapitullitStruktura e organizatës

Kultura e organizatës

Burimet e organizatës

Analiza SWOT

Kompetencat dalluese

Kur ne studjojmë një biznes duhet të njohim, fillimisht relacionet midis strategjisë, komptencave individuale dhe kompetencave organizacionale

•Tregjet•Konkurrenca•Produktet•Klientet

Drejtimi strategjik

Avantazhi konkurrues

Kompetencat organizacionale

Struktura Proceset Kultura Fuqia

Kompetenca individuale dhe kolektive

Eksperienca, Aftësitë, Kapacitetet, Idetë

Vazhdon….

Pa një strategji biznesit i mungon drejtimi;

Pa kompetencat individuale biznesi nuk mund të ketë aftësitë dhe eksperiencën e nevojshme për të zbatuar strategjitë;

Pa kompetencat organizacionale biznesi do ta ketë të pamundur të krijojë një mjedis që ti mundësojë njerëzve të tij të kenë sukses;

Nëse mungon ndonjë nga këta elementë, biznesi nuk mund të realizojë misionin e tij.

Mjedisi i brendshëm

–Struktura

–Kultura

–Burimet

Struktura e organizatësKonceptet baze

Struktura organizacionaleStruktura organizacionale: konfigurim formal midis individeve dhe grupeve përsa i përket shpërndarjes së detyrave, përgjegjësive dhe autoritetit brenda organizatës.

Karta organizacionaleKarta organizacionale: një diagramë që paraqet lidhjet midis departamenteve të ndryshme të një organizate: një paraqitje grafike e dezinjimit të organizatës.

Struktura e organizatësDimensionet e strukturës

Përqëndrimi• Zinxhiri komandës• Hapësira kontrollit • Nivelet hierarkike dhe lidhjet midis tyre

Specializimi• Niveli i departamentizimit• Kompleksiteti organizacional: mënyra e ndërtimit të

departamenteve dhe lidhjet midis tyre

Formalizmi • Standardizimi: mbështetja në rregulla dhe procedura formale

Fleksibiliteti

Decentralizimi

Përfitimet e decentralizimit të ulët dhe të lartë

Decentralizimi i ulët

(Centralizim i lartë)

Eliminon disa përgjegjësi që njerëzit që kryejnë punë rutinë nuk i pëlqejnë.

Lejon që disa vendime kritike të ndërrmerren nga njerëz që njohin mirë situatën e organizatës

Decentralizim i lartë

(Centralizim i ulët)

Eliminon shume nivele manaxhimi duke e bërë organizatën të sheshtë

Krijon shanse që njerëzit që marrin vendimet të jenë më afër problemeve.

Departamentizimi

Procesi i ndarjes së organizatës në disa njësi

Organizata funksionaleOrganizata funksionale: departamentizim i bazuar në aktivitetet ose funksionet e kryera (p.sh., shitjet, financa)

Organizata sipas produktitOrganizata sipas produktit: departamentizim i bazuar në produktet ose linjat e produktit.

Organizata matricoreOrganizata matricore: departamentizim sipas të cilit një produkt ose projekt kombinohet me formën funksionale.

Ciklet e jetës së organizatës

Stadi I: Organizata të vogla - drejton një person (lindja)

Stadi II: Organizata funksionale (rritja)

Stadi III: Organizata të diversifikuara (pjekja)

Stadi IV: Organizata në rënie (plakja)

Stadi I: Organizata të vogla - drejton një person (lindja)

Sipërmarrësi dominon të gjithë biznesin

Mbështetet në sfidat - PASTAJ

Zgjeron prodhimin dhe numrin e punonjësve duke rritur kompleksitetin e biznesit

Rritet ngarkesa administrative

Rriten tregjet dhe konkurrentët

KJO ÇON NE

Stadi II: Organizata funksionale (rritja)

Specializimi funksional duke emëruar manaxherë për funksione

RRITJA ndodh në saje të :

Integrimit vertikal me furnitorët Diversifikimit të produktit

KJO ÇON NE

Research &Development

Production MarketingAccounting &

Finance

Headquarters

Struktura funksionale

Product Organization

Matrix Organization

Stadi III: Organizata të diversifikuara (pjekja)

Korporata shumëdimensionale

Shpërndarje më eficente e

burimeve

Rritje e përgjegjësisë për rezultatin

Koordinim më i mirë i njësive.

Konkluzione

Organizatat përgjithësisht fillojnë me një strukturë të centralizuar me formalizim dhe kompleksitet të ulët.

Në varësi të strategjive të rritjes që përdor organizata, bëhen ndryshime strukturore.

Struktura ndjek strategjinë

Tendencat moderne: shtresezimi

Ne ristrukturimin e organizatave te sotme tentohet te eliminohet niveli i mesem. Rezultati eshte nje strukture organizacionale me e sheshte e cila i afron manaxheret me problemet per te

cilat ato do duhet te marrin vendime.

Nivelet e larta

Nivelet e mesme

Nivelet e ulta

Pse ka rëndësi studimi i strukturës organizacionale?

1. Përcakton relacionet brenda organizatës

2. Përcakton afrimitetin fizik dhe mendor midis njerëzve

• Shpeshtësia e komunikimit

• Shpejtësia e komunikimit dhe marrjes së vendimeve

• Shkallën e influencës së njerëzve

Kultura e organizatës

Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të

mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen

brez pas brezi.

Vlerat

Besimet

Supozimet (Shpresat)

Kultura

Historitë Simbolet

RitualetRutinat

Sistemet ekontrollit

Struk-turat efuqisë

Figura 4.1: Rrjeta kulturore e një organizate

Krijimi dhe ruajtja e rrjetës kulturore

Simbolet Simbolet Ritualet dhe Ritualet dhe ceremoniteceremonite

Heronjte Heronjte

Historite Historite

Gjuha Gjuha

Lidershipi Lidershipi

Marrja vendimeve Marrja vendimeve dhe politikat dhe politikat

organizacionaleorganizacionale

Kultura e korporatës

Besimet dhe vlerat e ndara midis njerëzve që punojnë në një organizatë: Si sillen njerëzit me njeri tjetrin Si sillen njerëzit me klientët / konsumatorët Si i shohin njerëzit relacionet me stakeholders Si sillet organizata me punonjesit e saj – trajnimi, zhvillimi

profesional, etj. Sjellja e lidershipit Sjellja dhe roli i individëve në vendin e punës – puna në grup,

etj. Logo e organizatës Imazhi që ajo paraqet në mjedisin e jashtëm Qëndrimi ndaj ndryshimit

Përcaktuesit e kulturës së organizatës

Teknologjia.

Lidershipi struktura e fuqisë.

Faktorët e tregut.

Pronësia dhe historia e organizatës.

Mosha dhe madhësia e organizatës.

Mjedisi.

Rrjeta kulturore e një organizate të shërbimeve teknike

KulturaShërbim i mirëKulturë profesionaleZgjidhje problemesh

HistoritëStili manaxhimitKarakteretSi zakonisht ndodh

SimboletParking i rezervuarKostume puneHyrje e veçantë për stafin

Ritualet-RutinatMbledhjetHapja ditore e postës dhe e-mailitNgarkesë pune

Sistemet e kontrollitBuxhetetPlani shërbimitPakënaqësitëEmergjencat

Strukturat e fuqisëPërgjegjësi i zyrësBordiAnëtarët

Rrjeta kulturore e një organizate të shërbimeve teknike

Burimet e organizatës

Burimet fizike

Burimet njerëzore

Burimet financiare

Burimet e paprekshme

Burimet e brendshme kyceBurimet e brendshme kyce

Manaxhimi Manaxhimi

Marketingu Marketingu

ShpërndarjaShpërndarja

Financat Financat Kerkim zhvillimiKerkim zhvillimi

Blerja Blerja

Operacionet Operacionet

Burimet e organizatës

Studimi burimeve

Analiza e zinxhirit të vlerës Përdorimi burimeve Kontrolli i burimeve

Krahasimi Analiza historike Normat e industrisë Praktika më e mirë

Vlerësimi i bilancit Analiza e personelit Analiza e fleksibilitetit

Identifikimi i faktorëve kyç Analiza e fuqive dhe dobësive Kompetencat kyçe

Figura 4.3: Analiza e burimeve të organizatës

Aktivitetetndihmese Infrastruktura e firmes

Manaxhimi i burimeve njerezore

Zhvillimi i teknollogjise

Furnizimi

logjisti

kae

brend

shme

opera

cionet

logjisti

ka

e

jasht

me

marke

tingu

sherbi

mi

fi ti

im

fitimi

aktivitetet primare

Figura 4.4 . Zinxhiri i vleres

Diagnostikimi i brendshëm Marketingu: gama e produkteve, cilësia dhe

cmimi, pjesa e tregut, klientela, shpërndarja, publicitetit, promocioni.

Prodhimi: kapaciteti, cilesia, kosto, eksperienca.

K&Zh: marka, novacionet. Financa: borxhi, fitimi, kredite konsumatore,

burimet e financimit, likuiditetet. Personeli: rekrutiket, pagat, qarkullimi,

promocionet. Organizimi: strukturat, procedurat, kontrolli,

procesi i vendimeve, fleksibiliteti.

Marketingu: gama e produkteve, cilësia dhe cmimi, pjesa e tregut, klientela, Prodhimi: kapaciteti, cilesia, kosto, K&Zh: marka, novacionet. Financa: borxhi, fitimi, kredite konsumatore, burimet e financimit, Personeli: pagat, qarkullimi, promocionet. Organizimi: strukturat, kontrolli, procesi i vendimeve, fleksibiliteti.

Dobet Mesatar I fuqishem

Konkurrenti A

Konkurrenti B

33

Krahasimi i faktorëve kyc për të hartuar alternativat strategjike

Strategjia rezultatnteFaktor kyc i jashtëmFaktor kyc i brendshëm

Zhvillo një paketë promovimi punonjësish

=Sindikata të fuqishme (dobësi)

+Moral i dobët i punonjësve (dobësi)

Zhvillo produkte të reja për moshat e rritura

=Zvogëlimi i segmentit të tregut të të rinjve (kërcënim)

+K&ZH i fuqishëm (fuqi)

Integrim horizontal duke blerë linjat e prodhimit të konkurrentëve

=Dalja e dy konkurrentëve të huaj nga industria (shans)

+Kapacitete të pamjaftueshme prodhimi (dobësi)

Blejmë kompanimë Celifon.=Rritje vjetore pre 20% në ind e telefonave celularë (shans)

+Kapacitete të tepërta prodhimi (fuqi)

Analiza SWOT

Analiza SWOT ka të bëjë me

identifikimin sistematik të fuqive,

dobësive, shanseve dhe kërcënimeve

të firmës. Ajo paraqet ekuilibrimin më

të mirë midis tyre. Ajo bazohet në

supozimet që një strategji efektive

maksimizon shanset dhe fuqitë dhe

minimizon dobësitë dhe kërcënimet.

Analiza SWOT-2 Një shans është një situatë e favorshme në

mjedisin e një firme

Një kërcënim është një situatë e pafavorshme në mjedisin e një firme

Një fuqi është një burim, mjeshtëri apo avantazh tjetër kundrejt konkurrentëve

Një dobësi është një kufizim apo mungesë në burime, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës.

Në zgjedhjen e strategjisë së saj një firmë duhet:

Të mbështetet në fuqitë

Të minimizojë dobësitë

Të shfrytëzojë shanset

Të shmangë kërëcënimet

Matrica SWOT

Rendisni fuqitë Rendisni dobësitë

Fuqitë - S Dobësitë - W

Shanset - O Strategjitë SO Strategjitë WO

Kërcënimet - T Strategjitë ST Strategjitë WT

Rendisni shansetPërdor fuqitë për të shfrytëzuar shanset

Kapërce dobësitë duke shfrytëzuar shanset

Rendisni kërcënimet

Përdor fuqitë për të shmangur kërcënimet

Minimizo dobësitë duke shmangur

kërcënimet

Faktorët e brendshëmAnaliza e faktorëve të brendshëm (IFAS)

Faktorët e brendshëm(Fuqitë/Dobësitë

Pesha Renditja Pikët eponderuara

Komente

Fuqitë

Dobësitë

5 4 3 2 1

Jashtëzakonisht Mbi mesataren mesatar Ndën mesataren Dobët

Përfitimet nga analiza SWOT

Proces i thjeshtë – nuk ka nevojë për trajnim të posacëm

Fleksibilitet në alternativat strategjike

Sintetizon informacionin cilësor dhe sasior

Inkurajon bashkëpunimin midis departamenteve

Avantazhi konkurruesKur një kompani ka sukses në

krijimin e një vlere për klientët, më

të madhe se konkurrentët, atëhere

kompania gëzon avantazh

konkurrues në atë industri.

Avantazhi konkurrues matet në

krahasim me rivalët e industrisë.

Avantazhi konkurrues

Të kesh një avantazh konkurrues do të thotë të bësh diçka më mirë se të tjerët ose të bësh një gjë që të tjerët nuk e bëjnë. Manaxhimi i avantazhit konkurrues i çon organizatat në sukses apo dështim. Për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues përdoren disa mënyra ose ekzistojnë disa rrugë.

Organizimi industrial (OI)

Metoda e bazuar në burimet

Metoda “Guerrilje”

Mjedisi i jashtëm ushtron presion dhe kufizime në përcaktimin e atyre strategjive që do të sjellin fitime të larta.

Shumica e firmave që konkurrojnë brenda një industrie të veçantë, supozohet se përdorin të njejtat burime strategjike si dhe të njejtat strategji përsa i përket burimeve.

Burimet e përdoruara nga këto firma janë “të lëvizëshme”, në kuptimin që ato kalojnë shpejt nga një firmë në tjetrën. Për këtë shak, çdo burim i veçantë i përdorur nga një firmë e ka jetën e shkurtër (kopjohet shpejt).

Marrësit e vendimeve presupozohet të shfaqin sjellje racionale në interes të rritjes së fitimeve të firmës.

Mënyra ose metoda e parë është ajo e quajtur Organizimi industrial (OI). Kjo metodë përqëndrohet në forcat strukturore brenda industrisë dhe në mjedisin konkurrues.

M o d e l i O I i a v a n t a z h i t k o n k u r r u e s

M j e d i s i i j a s h t ë m

M j e d i s i i l a r g ë t M j e d i s i i n d u s t r i s ë M j e d i s i i a f ë r t

N j ë i n d u s t r i a t r a k t i v e N j ë i n d u s t r i k a r a k t e r i s t i k a t

s t r u k t u r o r e t ë s ë c i l ë so f r o j n ë f i t i m e m b im e s a t a r e n

F o r m u l i m i i s t r a t e g j i s ë Z g j e d h j a e n j ë s t r a t e g j i e q ë

s h f r y t ë z o n k a r a k t e r i s t i k a t ei n d u s t r i s ë s ë m ë s i p ë r m e

A s e t e t d h e a f t ë s i t ë N ë k ë t ë m e t o d ë k ë r k o h e n

k a p a c i t e t e d h e a f t ë s i p ë rz b a t i m i n e s t r a t e g j i s ë

Z b a t i m i i s t r a t e g j i s ë Z g j e d h j a e v e p r i m e v e

s t r a t e g j i k e q ë d o t ëm u n d ë s o j n ë z b a t i m i n m ee f e k t i v i t e t t ë s t r a t e g j i s ë

1 . S t u d j o m j e d i s i n ej a s h t ë m v e ç a n ë r i s h tm j e d i s i n e i n d u s t r i s ë .

2 . Z g j i d h n j ë i n d u s t r i m ep o t e n c i a l t ë l a r t ëf i t i m e s h m b i m e s a t a r e n .

3 . I d e n t i f i k o s t r a t e g j i n ë q ëp ë r d o r e t n ë n j ë i n d u s t r it ë t i l l ë a t r a k t i v e .

4 . Z h v i l l o a p o b l i m j e t e td h e a f t ë s i t ë e n e v o j s h m ep ë r z b a t i m i n es t r a t e g j i s ë .

5 . P ë r d o r f u q i t ë e f i r m ë so s e m j e t e t a p o a f t ë s i t ë eb l e r a , p ë r t ë z b a t u a rs t r a t e g j i n ë .

F i t i m e t ë l a r t a

M o d e l i i a v a n t a z h i t k o n k u r r u e s i b a z u a r n ë b u r i m e t

-

B u r i m e t I n p u t e n ë p r o c e s i n e

p r o d h i m i t t ë f i r m ë s

K a p a c i t e t i N j ë t ë r ë s i e i n t e g r u a r

b u r i m e s h p ë r t ë k r y e r n j ëd e t y r ë a p o a k t i v i t e t

A v a n t a z h i k o n k u r r u e s A f t ë s i a e f i r m ë s p ë r t ë p a t u r

p e r f o r m a n c ë m ë t ë l a r t ë s er i v a l ë t

I n d u s t r i a a t r a k t i v e N j ë i n d u s t r i m e s h a n s e q ë

m u n d t ë s h f r y t ë z o h e n n g ab u r i m e t d h e k a p a c i t e t e t e

f i r m ë s

F o r m u l i m i d h e z b a t i m i is t r a t e g j i s ë

V e p r i m e s t r a t e g j i k e t ën d ë r m a r a p ë r s i g u r i m i n ef i t i m e v e m b i m e s a t a r e n

1 . S t u d j o b u r i m e t e f i r m ë s .S t u d j o f u q i t ë d h ed o b ë s i t ë e s a j k r a h a s u a rm ë a t o t ë k o n k u r r e n t ë v e .

2 . P ë r c a k t o k a p a c i t e t e t ef i r m ë s . Ç f a r ë n e n al e j o j n ë k a p a c i t e t e t p ë r t ëb ë r ë m ë m i r ë s ek o n k u r r e n t ë t ?

3 . P ë r c a k t o p o t e n c i a l i n eb u r i m e v e d h ek a p a c i t e t e v e n ë t e r m a t ea v a n t a z h i t k o n k u r r u e s .

4 . P o z i c i o n o h u n ë n j ëi n d u s t r i a t r a k t i v e .

5 . Z g j i d h n j ë s t r a t e g j i q ë il e j o n f i r m ë s s h f r y t ë z i m i nm ë t ë m i r ë t ë b u r i m e v ed h e k a p a c i t e t e v e , d u k ep a t u r p a r a s y s h s h a n s e t em j e d i s i t t ë j a s h t ë m

F i t i m e t ë l a r t a

Metoda guerilje

Kur dëgjon këtë term nënkupton sulm të shpejtë dhe të vazhdueshëm ndaj pozicioneve të armikut, nga një forcë e trajnuar mirë dhe kompetente. Në bazë të kësaj metode qëndron parimi që avantazhi është i përkohshëm, sepse mjedisi ndrushon vazhdimisht

Krahasimi i tri metodave të krijimit të avantazhit konkurrues

Metoda OI Metoda bazuar nëburimet

Metoda Guerrilje

Avantazhikonkurrues

Pozicionimi nëindustri

Posedimi iaseteve dhekapaciteteve

unike

I përkohshëm

Përcaktuesit epërfitueshmërisë

Karakteristikat eindustrisë,

pozicioni i firmësnë industri

Lloji, sasia dhenatyra e burimeve

të firmës

Aftësia për të ndryshuardhe surpizat ndajkonkurrentëve meveprime strategjike

Fokusi ianalizës

I jashtëm I brendshëm I jashtëm dhe i brendshëm

Interesi kryesor Konkurrenca Burimet-kopetencat

Kondita të vazhdueshme,radikale dhe kaotike

Dinamika e kostos konkurruese, kurba e eksperiencës

Kosto për njësi

Volumi kumulativFigura 1. Kurba e eksperiencës

Kurba e eksperiences

dhe ashpërson konkurencën

Hyrja e firmave të reja, çon nëuljen e çmimeve

Çmimi

Kosto përnjësi

Çmimi dhe kostoja përnjësi

Volumi total i akumuluar

.

(a)

N ë qoftë se m bahet gjatë niveli fillestar i çm im eve,inkurajohen konkurentët të hyjnë në treg duke shkaktuarulje çm im i.

Kurba eksperiencës

Çmimi dhe kostoja përnjësi

Volumi total i akumuluar

Kostoja përnjësi (kurba e eksperiencës)

Çmimi

(b)

Në qoftë se çmimet do të lëvizin paralelisht me kurbën eeksperiencës, hyrja do të dekurajohet dhe pjesa e tregut do tërritet; fitimet janë më të vogla, por fitimet afatgjata janë më tësigurta.

Efektet e kurbës së eksperiencësFaktorët më të rëndësishëm që

shkaktojnë ulen e kostos janë: Eksperienca. Specializimi dhe riprojektimi i

detyrave të punës. Përmirësimi i produktit dhe

procesit të prodhimit. Racionalizimi i sistemeve dhe

metodave.

Efektet e kurbës së eksperiencës-2 Ekonomia e shkallës.

Përmirësimi i procesit teknologjik për volume të larta prodhimi.

Përdorimi më me efektivitet i burimeve.

Efektivitet më i lartë në shitjen, shpërndarjen, kërkim zhvillimin, shpenzimet administrative dhe të gjitha stadet e tjera të prodhimit.

Rakordimi organizacional.

Core Competencies

Kompetencat dalluese Testi i paimitueshmërisë: Eshtë

kompetenca e vështirë për tu kopjuar?

Testi i jetëgjatësisë: Sa shpejt kompetenca dalluese zhvlerësohet?

Testi i përkatësisë: Cili e zotëron vlerën që përmban kompetenca dalluese?

Testi i zëvendësushmërisë: A mundet që një kompetencë të zëvendësohet nga një tjetër?

Testi i superioritetit konkurrues: Cila kompetencë është realisht më e mira?

Kompetencat dalluese Mjeshtëri superiore prodhimi Logjistikë superiore Shërbim pas shitjes më të mirin Kosto të ulët prodhimi superioritet në dezinjimin e produktit Novacione Reklamim më të mirë Teknologji më të përparuar Marketing më të mirë Forcë shitje efektive

PërmbledhjeAnaliza e mjedisit të brendshëm

Analiza e mjedisit të brendshëm është një proces i identifikimit dhe vlerësimit të karakteristikave specifike të organizatës, përfshirë këtu kapacitetet, burimet dhe kopetencat dalluese.

Elementët e mjedisit të brendshëm të organizatës janë struktura, burimet dhe kultura.

Struktura ka të bëjë me kordinimin e roleve dhe marrdhënjeve brenda firmës. Nëse struktura përputhet me ndryshimet e propozuara në strategji ajo përbën një fuqi për firmën, në rast

të kundërt ajo përbën një dobësi.

Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas brezi. Nëse kultura përputhet me ndryshimet e propozuara në strategji ajo përbën një fuqi për firmën, në rast të kundërt ajo përbën një dobësi.

Burimet i ndajmë në fizike, financiare, njerëzore dhe të paprekshme. Studimi i burimeve bëhet në disa faza: analiza e zinxhirit të vlerës, krahasimi, vlerësimi dhe identifikimi i faktorëve kyç.

Zinxhiri i vlerës është një mënyrë sistematike e shqyrtimit të gjithë aktiviteteve funksionale të organizatës dhe si këto aktivitete krijojnë vlerë për

konsumatorin.

Fuqitë janë burime që organizata posedon dhe kapacitete që ajo ka krijuar, të cilat mund të shfrytëzohen me qëllim krijimin e avantazhit konkurrues.

Dobësitë janë burime dhe kapacitete që mungojnë ose janë të pamjaftueshme dhe që i privojnë organizatës mundësinë e krijimit të një avantazhi konkurrues.

Analiza SWOT analizon në mënyrë sistematike fuqitë, dobësitë, shanset dhe kërcënimet e firmës. Ajo shërben për hartimin e stratëgjive.

Avantazhi konkurrues është ai që e bën të dallueshme organizatën nga të tjerat. Ai është një ingredient i rëndësishëm për mbijetesën dhe suksesin afatgjatë të firmës. Të manaxhosh në mënyrë strategjike do të thotë të marrësh vendime dhe të zbatosh strategjitë që e lejojnë organizatën të zhvillojë dhe ruajë avantazhin konkurrues.

Kopetencat dalluese duhet ti nënshtrohen testit të paimitueshmërisë, testit të jetëgjatësisë, testit të përkatësisë dhe testit të zëvendësueshmërisë.

Ekzistojnë tri pikpamje të ndryshme të krijimit të avantazhit konkurrues.

Pikëpamja e Organizimit Industrial e zhvilluar nga Porter dhe fokusohet në forcat strukturore brenda industrisë, mjedisin konkurrues të firmës dhe si këto influencojnë në avantazhin konkurrues. Sipas kësaj pikëpamje, për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues duhet të analizohen forcat e mjedist të jashtëm, dhe të gjitha vendimet strategjike të mbështeten në këto analiza.

Pikëpamja e bazuar në burimet propozon që burimet e firmës janë më të rëndësishme se struktura e industrisë për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues dhe i sheh organizatat si koleksione tepër të ndryshme të aseteve dhe kapaciteteve.

Pikëpamja guerilla propozon që avantazhi konkurrues i një organizate është i përkohshëm sepse mjedisi karakterizohet nga ndryshime radikale dhe të vazhdueshme.