Analisis y Eleccion de La Estrategia Terminado (1)

Universidad Nacional del AltiplanoFacultad de Ciencias Contables y Administrativas

Escuela Profesional de Ciencias Contables

1Planificación y gestión estratégica

Universidad Nacional del Altiplano – Puno

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES

TEMA

MISIÓN DEL NEGOCIO, ANALISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

CURSO: Planificación Estratégica

DOCENTE: CPCc. Omar j. Quispe Choque

PRESENTADO POR:

Castillo Benavente, Eliana Rocio Chucuya Maquera, Viviana Colquehuanca, Hañari, margaret Condori Queque, Erika Flores Flores, Veronica Mendosa Quispe, Rosalia Techy Qquenta Meza, Irma

SEMESTRE: VIII - BCURSO: Contabilidad

PUNO-PERU

2012




EDICATORIA.

Como muestra de nuestra

gratitud les dedicamos el

presente trabajo:

A vuestros padres que nos

vieron nacer y que sus

enseñanzas y buenas

costumbres han creado en

cada uno de nosotros

sabiduría.

A nuestros amigos por el

apoyo incondicional que

nos brindan día a día, en




nuestra constante

formación profesional.

AGRADECIMIENTO

A Dios porque somos

dichosos de estar aún con

vida y poder seguir

soñando,

A vuestros maestros, por

la ardua labor que

imparten en nosotros, en




nuestra formación

profesional, para que en

un futuro no muy lejano

seamos serviles a la

sociedad y que

contribuyamos en el

desarrollo social de la

región y del país.

INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica es en el mundo actual una de las mejores e

importantes armas para las empresas, la cual le permitirá competir en un

ambiente de amenazas y debilidades y a su vez le será de ayuda para llegar a

ser una de las empresas líderes del mercado; para lo cual es importante tomar

en cuenta y estudiar la misión de un negocio y el análisis y elección de

estrategias, para que esto sea posible, de manera resumida detallaremos los

puntos que trataremos en el presente trabajo de investigación, del que estamos

seguros será de ayuda y servirá de orientación para el entendimiento de este

tema.

El presente estará dividido en 2 unidades; la primera tratara sobre la misión de

un negocio , en la que se detallara la manera en que la misión se centra en;

detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias

esenciales del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de

dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la

orientación del negocio; la importancia de esta determinada misión, y los

objetivos que se desean lograr mediante la misma.




A lo largo de la segunda unidad se detallaran puntos sobre el análisis y

elección de estrategias, La naturaleza del análisis y la elección de

estrategias, El proceso para generar y elegir estrategias, mediante las tres

etapas, cuales son de los insumos, de la adecuación y de la decisión; las

mismas que son de vital importancia para el análisis y elección de estrategias

de tal manera que estas sean eficaces y le permitan a la empresa un desarrollo

integral dentro de sus actividades internas, externas y comerciales.

LA MISIÓN DEL NEGOCIO, ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

CAPITULO I

DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN DEL NEGOCIO

1.1. CONSIDERACIONES PRELIMINARES

Para poder definir la misión de una manera apropiada, deben tomarse dos

decisiones estratégicas claves: definir el alcance del negocio, que determina

dónde competir, y desarrollar las competencias esenciales asociadas al

negocio, lo que determina cómo competir.

El alcance del negocio se define en términos de los productos ofrecidos por la

firma, la selección de clientes atendidos y el campo geográfico al que aspira la

firma. De esta manera, establece la órbita competitiva del negocio.

El desarrollo de competencias esenciales significa la adquisición de recursos

tangibles e intangibles claves del negocio, así como de las capacidades que

diferenciarán a una empresa de sus competidores




La misión es el punto de partida de la formulación de la estrategia.

La definición de la misión debe centrarse en:

detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las

competencias esenciales del negocio

identificar los desafíos resultantes que surgen de esos cambios

alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del

negocio.

1.2. PROCESO PARA DEFINIR LA MISIÓN DEL NEGOCIO

A continuación explicaremos brevemente cada uno de los pasos del proceso

metodológico sugerido para determinar la misión de un negocio:

Paso 1

Definición del marco temporal

En este paso definimos un marco temporal para el plan estratégico del negocio.

Puede parecer directo, pero existe cierto número de factores a considerar. un

marco temporal adecuado para una industria puede no serlo para otra. un

marco temporal demasiado breve podría dar como resultado una planificación

con falta de previsión y un marco temporal demasiado prolongado podría

conducir a una planificación totalmente especulativa, en particular en un

mercado rápidamente cambiante. en general, los negocios emplean un marco

temporal de 1 a 2 años puede resultar apropiado. por otra parte, para una

industria que requiere inversiones a largo plazo. Tal como los recursos

naturales, puede ser adecuado un marco temporal de diez o más años.

Paso 2

Determinación del alcance y las competencias únicas del negocio

En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio: los

productos, los mercados y las ubicaciones geográficas que en la actualidad




forman parte del negocio; y el nuevo alcance del negocio: los productos, los

mercados y las ubicaciones geográficas que planean añadir al negocio.

también deberían enunciar las capacidades que actualmente colocan el

negocio en un lugar aparte respecto de la competencia, las capacidades únicas

existentes y las capacidades que esperan lograran mantenerlo en lugar de

privilegio en el futuro, es decir las nuevas competencias únicas. Tal como lo

hemos señalado antes, el hecho de contrastar los desafíos derivados de los

cambios en el estado existente y el nuevo estado del negocio nos permite

detectar la exigencia implícita en el posicionamiento del negocio. Después de

enunciar los alcances y las competencias únicas actuales y nuevas del

negocio, le damos prioridad a cada rubro utilizando el diagrama de evaluación

de prioridades.

Para algunas empresas habitualmente las grandes empresas de negocios, la

creación de una lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones

geográficas podría requerir una enorme cantidad de tiempo. En esos casos

cuando el alcance del negocio es muy importante las listas detalladas podrían

tornarse inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si una UEN se ajusta a esta

descripción, podría ser preferible agregar productos, mercados y así

sucesivamente, a un nivel suficiente alto como para que la tarea de completar

el alcance del negocio resulte razonable.

Es importante lograr el nivel apropiado de agregación. la forma de categorizar

los rubros es fundamental; cuales productos mercados, ubicaciones

geográficas y competencias únicas son agrupados juntos y cuales se enuncian

en forma separada. Entrar en grandes detalles y enunciar los rubros

individuales que podrían haber sido manejados en forma colectiva podria

conducir a una sobrecarga de información. sin embargo, la escasez de detalles

puede hacer que importantes distinciones sean dejadas de lado.

El alcance del producto. Los productos son los bienes y servicios que

el negocio proporciona a los clientes. el tema central al definir el alcance

del producto es la categorización de todos los bienes y servicios del

negocio. podríamos agrupar algunos productos en una categoría única




con el fin de manejarlos en forma colectiva, y simultáneamente

mantener en forma separada otros productos importantes.

El alcance del mercado. Los mercados suelen ser mas difíciles de

identificar que los productos. Como con las definición del alcance del

producto, los importante es la forma en que segmentamos el mercado. el

alcance del mercado debería representar con exactitud a los

consumidores y clientes que utilizan los productos del negocio. los

criterios importantes para la segmentación del mercado son:

Tipo de industria seleccionada, aspectos demográficos.

Composición de consumidores.

Canales de distribución

1.3. MISIÓN Y NEGOCIO

Una organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y

qué tipos de productos ofrece. Una declaración de misión contiene, en términos

generales, los límites de las actividades de la organización .

La misión; El propósito compartido por los miembros de una organización se

refleja en la declaración de la misión de una organización. Una declaración de

la misión es el diagrama estratégico de la organización, una declaración pública

de por qué existe. Una declaración de misión establece:

Los objetivos de la organización

Los procedimientos que se aplicarán para procurar esos objetivos

La manera en que la organización pretende satisfacer las necesidades

de sus clientes internos y externos

Cuando los miembros del equipo olímpico de Estados Unidos usan sus

uniformes rojos, blanco y azul, indudablemente son consumidos por un deseo

de representar con honor a su país. De hecho, es probable que el orgullo

nacional sea una importante fuerza de motivación para el equipo olímpico. De




modo similar, los miembros de las organizaciones están unidos por un

propósito común.

La declaración de misión de los Ferrocarriles Nacionales de Canadá (CNR:

Canadian National Raildoads) indica que su propósito es: "Satisfacer las

necesidades de transporte y distribución de los clientes al ser el mejor para

trasladar sus bienes a tiempo, con seguridad y sin daños". En la declaración de

CNR hay tres principios de mercadotecnia críticos inherentes:

Primero: CNR describe a quien pretende dar servicio a la empresa: a

cualquier que tenga necesidades de transporte y distribución.

Segundo: La misión después explica cómo pretende la empresa dar

servicio a su mercado: posicionando a CNR como el mejor proveedor de

transporte.

Por último, la declaración da a conocer los criterios que CNR debe

satisfacer o exceder para establecer una ventaja competitiva: entrega

oportuna, segura y sin daños.

Pero si de hecho la brevedad es el alma del ingenio, la misión de FedEx es la

más ingeniosa de todas: "Crear un cliente satisfecho al final de cada

transacción". Las necesidades del cliente son el núcleo del propósito

empresarial tanto de CNR como de FedEx. Es evidente que estas

organizaciones reconocen que los clientes dirigen las actividades del canal de

mercadotecnia.

En una declaración de misión hay tres elementos fundamentales:

El propósito.- ¿En qué negocio está usted? ¿Cuál es nuestro negocio?

Propósito básico de su existencia.

Visión de futuro. ¿Cómo se va a ver el futuro cuando las cosas estén

funcionando como las ha planeado? Con la declaración de misión es

más fácil fijar el rumbo.

Los valores.- ¿Cómo quiere que se comporte el personal? cuando esté

tratando de cumplir con su propósito y su visión del futuro.




Otros elementos importantes al momento de definir la misión de una empresa:

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos y/o servicios: ¿Cuáles son los productos ofrecidos?

Localización ¿Dónde se sitúa el campo de batalla?

Tecnología ¿Cuál es la tecnología de base?

Objetivos perseguidos ¿Cuál es el objetivo económico perseguido?

¿Para qué sirve nuestra empresa?

¿De qué forma somos útiles a nuestros clientes?

¿Qué necesidades estamos atendiendo?

¿Qué problemas le resuelve la empresa a sus clientes?

¿Qué funciones estamos cumpliendo en la sociedad?

Filosofía ¿Cuál es la creencia, valores y aspiraciones prioritarias?

Imagen propia ¿Cuáles son las cualidades distintivas y las ventajas

competitivas reivindicadas?

Imagen buscada ¿Cuál es la imagen deseada y cuáles son las

responsabilidades

¿Públicas asumidas?

Responsabilidad social ¿Cuál es la actitud de la empresa frente a su personal?

Negocio; La idea de negocio, para definir un ramo del desempeño empresarial,

es más práctica. Muchas empresas declaran de forma explícita su negocio.

Otra parece considerar que es tan obvio que no hay necesidad de explicarlo.

Las editoriales, por ejemplo, dicen estar en el negocio de la información y la




educación, en lugar de la producción y venta de libros. La cultura, el

entretenimiento y la diversión son las áreas de las compañías de cine y teatro.

No obstante, las firmas de aviación, los bancos y las redes de televisión actúan

en negocios tan evidentes que no consideran hacerlos explícitos.

A continuación, describiremos algunos ejemplos de misión o negocio:

Una empresa fabricante de catalizadores y filtros de aire declara que

"Nuestro negocio es el aire limpio".

Un banco ligado a una ensambladora de vehículos tiene la misión de

apalancar los negocios de la empresa matriz, mediante el financiamiento

de automotores nuevos de la marca y de las unidades usadas de otras

marcas que se dan como pago inicial en la compra de ejemplares

nuevos.

Un fabricante de embalajes (sistemas de empaque) declara: "Ofrecer

soluciones para empacar los productos de nuestros clientes".

1.4. LA MISIÓN COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGIA DE

NEGOCIOS

La misión es el núcleo de la empresa y de la planeación estratégica. Define qué

productos y servicios pretende ofrecer la empresa para que mercados y

clientes, en el presente y en el futuro. Dicho de otro modo, concreta el área de

actuación o los ramos en los que puede desempeñarse una empresa. Tal es el

contenido de la estrategia: la elección del modelo de negocios o el objetivo de

la empresa.

En nuestra metodología, la misión del negocio es el punto de partida de la

formulación de la estrategia. Esto podría parecer algo controvertido,

fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro

comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la

misión, o bien piensan que ya tienen una declaración de misión bien

establecida que no necesita estar ser revisada o puesta en tela de jucio. Por lo

tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificación con una

reflexión sobre la declaración de la misión, la primera reacción es de decepción




o rechazo que es el resultado de una mala interpretación de lo que constituye

la misión del negocio. Nuestra definición de la misión se centra en; detectar los

cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales

del negocio; identificar los desafíos resultantes que surgen de dichos cambios y

alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientación del negocio.

La segunda área de controversia se en cuanto implícita en la circularidad de las

tareas de planificación estratégica. Uno podría sostener que, a fin de abordar

las decisiones fundamentales relativas al alcance y las competencias

esenciales del negocio, debemos antes completar un examen cuidadoso

respecto a la estructura de la industria y una evaluación de las opciones

posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos análisis

también requieren de la especificación del alcance del negocio, lo cual define

los sectores cuya estructura industrial será examinada y de las competencias

únicas disponibles para que la empresa, lo que permite un examen del

posicionamiento competitivo.

Importancia de una misión del negocio

Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus

declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos:

A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.

Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización.

Establecer una tónica general o clima organizacional.

Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el

propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo,

para que no sigan participando en las actividades de la organización.

Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral

que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de

la organización.

Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos

propósitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar

los parámetros de costos, tiempos y resultados.




La misión vs la visión

Algunas organizaciones elaboran la declaración de la misión y también una de

la visión. La declaración de la misión contesta la pregunta, ¿Cuál es nuestro

negocio?, mientras que la visión contesta a; ¿Qué queremos ser?

CAPITULO II

ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y selección de estrategias pretende determinar los cursos de acción

que permitirán a una organización alcanzar de la mejor manera su misión y

objetivos

Las estrategias representan los pasos paulatinos que llevarán a la organización

desde su posición presente a una posición futura deseada.

Las estrategias derivan de la misión, los objetivos y el análisis interno y

externo.

2.1. DEFINICIONES:

ANALISIS

Un análisis en sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para

poder estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones de manera

separada, para luego, en un proceso de síntesis, llegar a un cabal

conocimiento integral.

ESTRATEGIAS




El término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Estrategia

se define como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para

cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en

esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y

la planeación táctica. "Las estrategias son programas generales de acción que

llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una

misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e

iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección

unificada".

2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar.

Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.

Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes

como sigue a continuación:

1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y

desarrollo del producto.

2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e

integración horizontal.

3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de

conglomerado y diversificación horizontal.

4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y

combinación.

ESTRATEGIA DEFINICIÓNEJEMPLO(Algunos

hipotéticos)

INTEGRATIVAS: Integración

hacia adelante

Ganar la propiedad o

un mayor control

sobre distribuidores o

detallistas.

General motors compra

sus distribuidores de

autos; Walt –Mart

adquiere una flota de




camiones.

Integración hacia atrás

Buscar la propiedad o

un mayor control

sobre proveedores.

Mac Donald’s compra

un rancho de ganado;

Holiday Inn. Adquiere

una fábrica de muebles.

Integración horizontal

Buscar la propiedad o

mayor control de los

competidores.

Compra de la Gettypor

la Texaco; compra de

bancos pequeños por

parte de bancos

grandes

INTENSIVAS: Penetración en el

mercado

Buscar mayor

participación en el

mercado para los

productos actuales en

los mercados

existentes, mediante

mayores esfuerzos de

mercadeo.

El lanzamiento de

Wendy de una campaña

masiva de publicidad

con base en el lema:

¿Dónde está la carne?

Desarrollo de mercado

Introducción de

productos actuales a

nuevas áreas

geográficas.

El propietario de un

restaurante que

construye uno idéntico

en un pueblo cercano.

Desarrollo de producto

Buscar mayores

ventas mejorando o

modificando

(desarrollando) el

producto actual.

Apple Computer

Company introduce en

macintosh

DIVERSIFICADAS:Diversificación

concéntrica

Añadir nuevos

productos pero

relacionados

El banco Waschovia

compra una compañía

de seguros.

Diversificación de conglomerados Añadir nuevos

productos no

Cosméticos Mary Kay

adquiere una empresa




relacionados.de procesamiento de

alimentos.

Diversificación horizontal

Añadir productos

nuevos no

relacionados para

clientes actuales.

Sheraton

Inns.Comienza a vender

gasolina.

OTRAS: Asociaciones

Una empresa que

trabaja con otra en un

proyecto especial.

Empresas que trabajan

juntas en el proyecto del

oleoducto de Alaska.

Reducción

Una empresa que se

reestructura mediante

reducción de costos y

de activos para

disminuir declinación

en ventas.

Braniff Airlines anuncia

el 24 de octubre de

1984 que elimina su

servicio a diez ciudades

importantes de los

Estados Unidos.

Desposeimiento

Venta de una división

o parte de una

organización.

Holiday Inn vende Delta

steamship lines por

$96.000.000

Liquidación

Venta de todos los

activos de la

empresa, por partes,

por su valor tangible.

Liquidación de De

Lorean Motor Company

en 1984.

Combinación

Una organización que

sigue dos o más

estrategias

simultáneamente.

K-Mart compra Pay less

drug Stores en 1985 y

Waldenbooks en 1984.

2.3. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA

La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La

palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por

tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de




muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por

tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan,

pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo

algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

a).- ESTRATEGIA COMO PLAN

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie

de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de

guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una “estrategia”

para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para

captar un mercado.

De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características

esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se

desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas

definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por

ejemplo:

En la milicia: la estrategia implica “trazar el plan de guerra, dirigir las

campañas individuales y, decidir acerca de los compromisos

individuales”.

En la teoría del juego: La estrategia es “un plan completo”, que

especifica las elecciones que se harán en cada situación posible.

En la administración: “La estrategia es un plan unificado, comprensible e

integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa

sean alcanzados”

Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una

aceptación del término en el sentido específico que es conveniente definir.

b).-LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN

Pauta de acción Como plan, una estrategia también puede ser una, una

“maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor. El niño puede




usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín,

donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una

corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para

desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera

estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza,

no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.

c.- LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales

o maniobras especificas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras

palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también

una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca.

Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo,

específicamente, un patrón en un flujo de acciones. Según esta definición,

durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el

comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su

modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición,

la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como

si no lo es.

Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser

independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,

mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo.

Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones

humanas, pero no diseños humanos. Si se etiqueta la primera definición como

estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces

estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las

intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de

las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a

pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya

asumido un patrón tal cual se planeo en forma consiente, tendría que venir de




los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido

manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes

tendrían que haber sido aceptados por todos los demás, y después asumidos

sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias

tecnológicas, políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia

emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la

acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la

ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida

conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una

u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en

medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como

emergentes. Ver cuadro.

d).- LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN

La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular,

un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización

suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia

viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento” según Hofer y Schendel

entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el

externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho”; en

términos económicos, un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos un lugar

“único” en términos de administración formales, un “dominio” del producto de

mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los

recursos.

Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera

de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición

mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser

preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a través de un

patrón de comportamiento.

En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica

dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el




ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción

son muy comunes). La definición de estrategia como posición, no obstante,

permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-

personas. En otras palabras, una posición puede definirse en función de un

solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios

contrincantes, o en relación con los mercados de un producto o respecto a un

medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posición puede

ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole.

2.4. HERRAMIENTAS DE ESTRATEGIAS

Estas se pueden dar:

1. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar un problema,

efecto o defecto (es importante distinguir entre causa y efecto)

2. Encerrar en un rectángulo el problema a resolver

3. Diagramar

4. FODA

5. Diagrama causa y efecto también llamado Ishikawa

6. Diagrama de Pareto

7. Misión

8. Visión.

2.5. NIVELES DE ESTRATEGIA

Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En

primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos

establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de

empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las

intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa:

“dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y

“ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el

ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer,

los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea

tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia

corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la




empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado

en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia

competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la

competencia en cada uno de los negocios en los que está presente.

Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con

su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área

funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles

jerárquicos de la estrategia empresarial:

Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo

alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones

se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical,

horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases

productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el

producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en

esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a

cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al

número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La

empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Estrategia_empresarial.jpg




en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la

presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local,

regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones

puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de

acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos

conjuntos.

–Dimensión vertical:

Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de

varios procesos productivos consecutivos, aunque

tecnológicamente separables, necesarios para la producción de

un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio

requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas

que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza

con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor

calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,

competencias personales y con alto volumen de especialización y

eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración:

Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de

actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial

o principal de la empresa, como plantearse si debería

gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima,

etc.

Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de

actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad

principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer

de una red propia de distribución de sus productos, etc.

–Dimensión horizontal:

Diversificación: representa la cartera de negocios de de una

empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y

la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector.




Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen

única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial

ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación.

Se distinguen dos tipos:

–Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los

negocios.

–Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los

negocios.

–Dimensión geográfica:

Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados

nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y

rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes

y consumidores para los productos y servicios de la empresa en

el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial

tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven

involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados

recursos al proceso.

Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no

solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino

también de su habilidad específica para crear valor de cara al

consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar

cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La

actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de

ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de

atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente

del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de

elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación

de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener

una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los




competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar

al consumidor un excedente equivalente o superior al de los

competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables

relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio

percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas

en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva:

reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el

consumidor.

Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz

de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto

de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior.

Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes

ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus

competidores, es decir suministra a un precio más bajo un

producto o servicio similar al de los competidores.

Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de

crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de

mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior.

Normalmente, la empresa que posee una ventaja en

diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los

competidores, pero con unas características diferenciadas por las

que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en

un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir

un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de

ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que

los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta

estrategia permite obtener una alta participación en el segmento

elegido pero baja a nivel del mercado total.




Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad

estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de

negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un

negocio necesita tantas estrategias funcionales como número de

actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene

una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles

pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar

las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas

para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia

competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de

la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad

principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos

y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los

respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las

actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción,

comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.

2.6. ESTRATEGIAS GENERICAS

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse

individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición

defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una

industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

1) El liderazgo general en costos

2) La diferenciación

3) El enfoque

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los

competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales

significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en

tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede




ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un

sentido absoluto (Porter 1987).

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de

menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y

sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en

sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con

frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en

el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden

incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso

preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa,

según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las

prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de

las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las

recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa

participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores

podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en

general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la

estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia

otras características de diferenciación además del precio.

2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que

sea percibido en toda la industria como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector

industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas

necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación




puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del

cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos

otros factores.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las

necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la

viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto

singular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los

clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para

justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo

en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo

de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían

desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez;

de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de

exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor

costo.

3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección

de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El

enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su

estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para

los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva

general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen

preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no

intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de

que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la

imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las

características del producto que desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear




y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva

que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación

simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son

aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en

costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades

de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

2.7.ANALISIS FODA

El análisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas más robustas

que provee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica,

proporcionando la información necesaria para la planificación e implantación de

acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando la

generación de nuevos proyectos.

F.O.D.A. Denomina el proceso de análisis de las FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores

tanto económicos, políticos, sociales y culturales que representan las

influencias en el ámbito externo de la organización, que impactan directa o

indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente

http://gestiondeempresas.org/wp-content/uploads/2011/05/Analisis-FODA1.jpg




pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIÓN. Prever el

conjunto de oportunidades y amenazas haciendo viable la construcción de

escenarios a fin reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al

interior de la organización. Así, dentro del proceso de análisis estratégico, se

debe efectuar el levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las

debilidades que se visualiza obstaculizarán el cumplimiento de los objetivos

estratégicos trazados.

La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para la

identificación y articulación de estrategias que permitan a la organización

reorientar el rumbo, identificando su la posición actual y proveyendo elementos

para tomar nuevos cursos de acción. Permite, también establecer la

congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando

la alineación de la planificación estratégica al mantener las fortalezas,

aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas,

posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misión y visión

establecidas.

Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:

Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en estos

factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación

o el fenómeno de El Niño)

Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en estos factores

(ejemplo: organización, producción, etc.)

2.8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ANALISIS EXTERNO

Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la

operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo,

mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor

puede influir de manera positiva en una compañía y negativamente en otra,

dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.




Oportunidad = todas aquellas

posibilidades externas a la

empresa que tienen un impacto

favorable en sus actividades

Amenaza = todas aquellas fuerzas

externas a la empresa que pueden

tener una influencia desfavorable en

sus actividades

1. ANÁLISIS DE CLIENTES

• Características del consumidor

• Variables referentes al producto

1.1.- Segmentación de los clientes

1.2.- Factores que motivan la compra en cada segmento

1.3.- Determinación de necesidades insatisfechas

• Es la base para elegir la cartera de negocios

2. ANÁLISIS DE COMPETIDORES

• Permite identificar fortalezas y debilidades de los competidores

• Permite analizar la repercusión de la estrategias de los competidores

2.1. Identificación de actuales y potenciales competidores

• Empresas que satisfacen la misma necesidad

• Empresas que siguen el mismo comportamiento estratégico

2.2. Definir las pautas estratégicas de los competidores

3. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

• Determinar el atractivo del sector (rentabilidad)

• Reglas del juego del sector

• Oportunidades del sector para mejorar la posición competitiva

3.1. El tamaño real y potencial de la industria

3.2. La estructura de la industria

Fuerzas competitivas




3.3. La estructura de costes del sector

3.4. Los sistemas de distribución

3.5. Las tendencias futuras de la industria

3.6. El crecimiento futuro de la industria

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

• Determinar las tendencias del entorno de la empresa

• Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia

• Determinar las tendencias del entorno de la empresa

• Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia

2.9. TIPOS DE FACTORES EXTERNOS:

Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos

Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,

comportamiento de la clientela, segmentación, competencia, productos

sustitutos, potenciales nuevos competidores que están entrando el mercado,

perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.

Ejemplos de oportunidades:

Incremento en el poder adquisitivo

Cambios favorables en el comportamiento de la clientela

Precios de materia prima bajando

Acceso a nueva tecnología

Acceso a nuevos mercados

Potenciales nuevos inversionistas

Ejemplo de Amenazas:

Recesión económica

Conflictos políticos

Inflación acelerada

Competencia en crecimiento




Productos competitivos

Disminución del poder adquisitivo

Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de

ocurrir y que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.

2.10. ANALISIS INTERNO

Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,

dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos

factores establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar

sus objetivos. En el proceso de planificación, es importante tomar en

consideración estos factores internos.

Fortalezas = Factores internos

positivos que contribuyen al logro de

los objetivos de la empresa.

Debilidades = Factores internos

negativos que inhiben el logro de los

objetivos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales:

producción; comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.

Ejemplos de fortalezas:

Bajos costos de producción

Personal calificado

Buen control de calidad

Precios competitivos

Buena reputación

Acceso a materias primas escasas

Buena ubicación de la compañía

Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades




Maquinaria inadecuada

Tecnología obsoleta

Pobre calidad de productos

Falta de planificación

Inadecuados métodos de fijación de precios

Limitada capacidad de producción

Organización ineficiente

Inadecuados esfuerzos de comercialización

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto

en el éxito de la empresa.

2.11. UN ESQUEMA DE LA FORMULACON DE ESTRATEGIAS

Consta de tres etapas

ETAPA 1: DEL ESQUEMA DE FORMULACION, LLAMADA TAMBIÉN

ETAPA DE ENTRADA:

Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la

subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de

estrategias.

Consiste en la Matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de PERFIL COMPETITIVO,

resume la información básica de entrada necesaria para formular las

estrategias.

ETAPA 2, LLAMADA ETAPA DE CONCILIACION

Se enfoca en la generación de estrategias alternativas viables mediante la

alineación de los principales factores externos e internos. Las técnicas de la

etapa dos incluyen:

La matriz fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)

La matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (SPACE)

La matriz de Boston Consulting Group (BCG)




La matriz interna-externa (IE)

La matriz de la gran estrategia

FODA.- esta matriz es una importante herramienta de conciliación que ayuda a

los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Las estrategias FO.- utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas.

Las estrategias DO: tienen como objetivo superar las debilidades

internas aprovechando las oportunidades externas

Las estrategias FA: utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o

reducir el efecto de las amenazas externas.

Las estrategias DA: son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de

las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

HAY OCHO ETAPAS IMPLICADAS EN LA ELABORACION DE UNA MATRIZ

FODA:

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.

3. Listar las fortalezas internas claves de la empresa.

4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.

5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y

registrar el resultado en las estrategias FO en la celda apropiada

6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y

registrar las estrategias DO resultantes

7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar

las estrategias FA resultantes.

8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar

las estrategias DA resultantes.




MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES

(SPACE)

Es otra herramienta importante de conciliación de la etapa 2. Su esquema de

cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras,

defensivas o competitivas son las más adecuadas para una organización

específica.

Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas

FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) y sus factores son:

Rendimiento sobre la inversión

Endeudamiento

Liquidez

Capital de trabajo

Flujo de efectivo

VENTAJA COMPETITIVA (VC) y sus factores son:

Participación de mercado

Calidad del producto

Ciclo de vida del producto

Lealtad de los clientes

Utilización de la capacidad de la competencia

Conocimientos tecnológicos

Control sobre los proveedores y distribuidores

Dos dimensiones externas

1.- ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) y sus factores son:

Cambios tecnológicos




Tasa de inflación

Variabilidad de la demanda

Gama de precios de los productos de la competencia

Barreras para entrar en el mercado

presión de la competencia

Facilidad para salir del mercado

Elasticidad de precio de demanda

Riesgo que implica el negocio

2.- FORTALEZAS DE LA INDUSTRIA (FI) y sus factores son:

Potencial de crecimiento

Potencial de ganancias

Estabilidad financiera

Conocimientos tecnológicos

Utilización de los recursos

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, utilización de la capacidad

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La matriz BCG y la matriz IE están específicamente diseñadas para mejorar los

esfuerzos de una empresa multinacional en la formulación de estrategias.

Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman

INTERROGANTES, las situadas en el cuadrante II se llaman ESTRELLAS, las

del cuadrante III se llaman VACAS LECHERAS y las del cuadrante IV se

llaman PERROS.

INTERROGANTES.- las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen

una baja posición relativa de participación de mercado; sin embargo, compiten

e n una industria de alto crecimiento. Las necesidad de efectivo de estas

empresas son generalmente altas y su generación de efectivo es baja




ESTRELLAS.- los negocios en este cuadrante representan las mejores

oportunidades a largo plazo de la organización en términos de crecimiento y

rentabilidad.

VACAS LECHERAS.- las divisiones colocadas en el cuadrante II tiene una alta

posición relativa de participación en el mercado, pero compiten en una industria

de bajo crecimiento. Se llaman vacas lecheras, porque generan efectivo

superior a sus necesidades, pero también porque se les ordeña a menudo.

PERROS.- la división del cuadrante IV de la organización tienen una baja

posición relativa de participación en mercado y compiten en una industria lenta

o de ningún crecimiento de mercado. Son perros en la cartera de la empresa.

Por su débil posición interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan se

venden o se reducen.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Coloca las diferentes divisiones de una organización en una disposición de

nueve cedas. Esta matriz se parece a la de BCG en que ambas herramientas

implican trazar las divisiones de la organización en un diagrama; esta es la

razón por la cual se les llama matrices de cartera.

Esta matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tienen diversas

implicaciones en la estrategia. Primero la prescripción para las divisiones que

caen en las celdas I, II o IV es la de crecer y edificar. La estrategias intensivas

o integradores resultan más apropiadas para estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones caen en las celdas II,V,VII puede

administrarse mejor por las estrategias de mantener y conservar, la penetración

de mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias comúnmente

empleadas para estos tipos de divisiones.

Tercera, una prescripción común para las divisiones que caen en las celdas VI,

VIII o IX es cosechar o desechar. Las organizaciones exitosas son capaces de




lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda I de la matriz IE o

alrededor de ella.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Esta matriz se basa en dos dimensiones de evaluación:

La posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias más

adecuadas que una organización debe tomar en consideración se listan en

orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz.

Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz se encuentran en

una excelente posición estratégica.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente

su actual enfoque en el mercado. Aunque su industria este en

crecimiento, no puede competir con eficacia y necesitan determinar

porque el enfoque actual de la empresa es ineficaz y cuál es la mejor

manera de que la compañía cambien para mejorar su competitividad.

Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento

crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas

deben realizar cuanto antes algunos cambios drásticos para evitar un

mayor descenso y una posible liquidación

Los negocios del cuadrante IV, tienen una posición competitiva fuerte

pero están en una industria de lento crecimiento.

MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)

Esta técnica indica objetivamente que estrategias alternativas son las mejores.

La MPEC utiliza los datos de entrada del análisis de la etapa I y los resultados

del análisis de la etapa 2 para reducir objetivamente entre las estrategias

alternativas.

Esta matriz es una herramienta que permite que los estrategas evalúen

estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e

internos críticos para el éxito previamente identificados. Como ocurre con




otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias, la MPED

requiere de un buen juicio intuitivo

ETAPA 3, LLAMADA ETAPA DE DECISION

Implica una sola técnica, la matriz de planeación estratégica cuantitativa

(MPEC)

Una MPEC utiliza información de entrada de la etapa 1 para evaluar

objetivamente las estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2.

Una MPEC revela que tan atractivas son las estrategias alternativas y

constituye así la base objetiva para seleccionar estrategias específicas.

2.12. LA ETAPA DE LA DECISIÓN

El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la

formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar

revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias

probablemente habrán sido propuestas por los gerentes y empleados que

participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. Cualquier

otra que resulte de los análisis del ajuste también se puede discutir y sumar a

la lista de opciones alternativas viables.

MATRIZ DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MCPE)

Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definición, es la tercera

actividad la cual es requerida para el desarrollo del proceso de la planificación

estratégica, esta es una técnica que indica de forma objetiva, cuales son las

mejores estrategias alternativas. Esta es la más actual de las técnicas

analíticas de la formulación de estrategias, esta matriz utiliza información de

entrada de los análisis de la etapa 1 y los resultados ¨comparativos¨ de los

análisis de la etapa 2.

Es decir que la información obtenida de los análisis de la etapa 1 que es la

matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de perfil competitivo que




comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el análisis PEYEA, la matriz

BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2,

ofrecen la información necesaria para crear una MCPE que representa el paso

3.

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las

estrategias con base en limitaciones y capacidades organizativas específicos y

los factores críticos para el éxito, internos y externos, que son identificados con

anterioridad, ya que este tipo de matriz requiere que se hagan buenos juicios

intuitivos.

Esta matriz requiere de las otras herramientas analíticas de formulación de

estrategia, y requiere de decisiones subjetivas para la asignación de

ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con sabiduría,

no indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evalúa estrategias dentro

de un conjunto.

Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atracción relativa de las

diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La

atracción relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se

calcula mediante la determinación del impacto acumulado de cada factor

interno y externo, en esta se pueden incluir cualquier número de conjuntos de

estrategias alternativas y cualquier número de estrategias pueden formar un

conjunto dado, pero solo las estrategias de un conjunto dado se pueden

evaluar recíprocamente.

Esta matriz es una herramienta que permite que los estrategas evalúen

estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e

internos críticos para el éxito previamente identificados. Como ocurre con

otras herramientas analíticas para la formulación de estrategias.

Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los

responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Destaca que el

cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro

orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de

certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como




medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el

aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta

posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la

ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la

politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia

a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar

desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular

estrategias.

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo

existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo

relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz

cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del

marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma

objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la

información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los

análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles

son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI,

la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz

AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran

estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para

armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los

estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en

los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con

anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias,

la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la

columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos

(del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables

(del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta

de información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una

columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos




respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz

EFI.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - MCPE

Alternativas estratégicas

Factores clave Pes

o

Estrategi

a 1

Estrategi

a 2

Estrategi

a 3

Factores externos

Economía

Políticos/legales/gubemamentales

Sociales/culturales/demográficos/

ambientales

Tecnológicos

Competitivos

Factores internos

Administración

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Producción/Operaciones

Investigación y Desarrollo

Sistemas de información computarizados

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas

derivadas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE

y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar

alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas

por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MCPE. Los

estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué

estrategias se incluirán en una MCPE.

En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas

estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o

mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo




relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula

determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para

el éxito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad

de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por

cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, sólo las estrategias

comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación mutua. Por

ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificación concéntrico,

horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión

de acciones y la venta de una división para reunir el capital que se necesita.

Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo

evalúa las estrategias en forma de series. Nótese en la tabla anterior que se

incluyen tres estrategias, pero que éstas sólo constituyen una serie.

2.13. PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ MCPE

a) Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna

izquierda de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente

de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos

diez factores externos y diez factores internos críticos para el éxito.

b) Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos

y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz

EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha de

los factores internos y externos.

c) Estudiar las matrices (de la adecuación) de la etapa dos y después

identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar

la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la

MCPE. De ser posible, agrúpelas en series excluyentes.

d) Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores

numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de

una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se

determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo,

de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección

de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es SÍ, entonces las

estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave.




Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada

estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras,

considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del

atractivo son: 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante

atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es

NO, indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene

repercusiones para la elección concreta que se está considerando, por

lo tanto no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de

esa serie.

e) Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del

atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos

(paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las

calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una

de las estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor

adyacente crítico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la

calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa

estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito).

f) Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las

calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la

MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cual es la

estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de

alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más

atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y

externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud

de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en

una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa

de una estrategia en comparación con otra.

2.14. CARACTERÍSTICAS POSITIVAS DE LA MCPE

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en

secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las

estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y




por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que

se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como

tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.

Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas

integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al

elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o

que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las

relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la

elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el

hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la

probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más

convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a las

necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas

y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso

de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias

que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al

mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de

pequeñas empresas.

2.15. VIRTUDES DE LA MATRIZ MCPE

Permite analizar series de estrategias en secuencia o forma

simultánea. Por ejemplo primero se podrían analizar las estrategias a

nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por

último a nivel de funciones.

La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez

usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de

series estratégicas.

Requiere que los estrategas integre los factores pertinentes internos y

externos pertinentes a cada decisión estratégica que se tome.

El proceso de la MCPE impiden que se pasen por alto o que se le dé

una ponderación inadecuada a los factores que intervienen en ella.

La matriz llama la atención con respecto a interrelaciones importantes

que afecten las decisiones estratégicas. Lo que refleja que pasar por alto




las interrelaciones entre las áreas funcionales de la empresa puede

conducir a decisiones estratégicas poco afectivas.

Aunque la matriz MCPE requiere de varias decisiones subjetivas, la

toma de pequeñas decisiones a lo largo del proceso acrecienta la

posibilidad de que las decisiones estratégicas definitivas sean la más

adecuada para la organización.

La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones

grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar

prácticamente a cualquier tipo de organización.

En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho

las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores

clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran

éxito en una serie de pequeñas empresas. Y esta ha sido usada

fructíferamente por estudiantes de política empresarial que preparan

análisis de casos.

2.16. LIMITACIONES DE LA MATRIZ MCPE

La MCPE no deja de tener sus limitaciones.

En primer término, siempre requiere juicios subjetivos y de conclusiones

razonadas.

La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a base de

juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. Por

ejemplo una persona puede asignar un 3 (probablemente aceptable) a la

estrategia 1 y otro estratega puede obtener la conclusión de que se debe

dar un 4 (muy aceptable) a la misma estrategia.

La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo

el proceso para formular estrategias, incluso la elaboración de una

MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratégicas.

La discusión constructiva durante el análisis y la elección de estrategias

se puede dar en razón de auténticas diferencias en la interpretación de

la información y de diferencias de opiniones.

Otra limitación de la MCPE es que sólo puede tener la calidad de la

información primaria y los análisis del ajuste que le sirven de base.




2.17. MATRIZ FODA

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como

objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)

permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en

función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con

el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en

nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones

externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del

tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto

de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite

pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la

formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre

la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las

turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus

fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.

Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.




Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las

cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a

cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría

aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino

también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes

matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por

lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades

y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas

modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que

le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos

que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se

desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,

y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se

poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos

tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las

oportunidades y las amenazas.

En síntesis:




las fortalezas deben utilizarse

las oportunidades deben aprovecharse

las debilidades deben eliminarse y

las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS

Controlables

FACTORES EXTERNOS

No Controlables

FORTALEZAS

(+)

OPORTUNIDADES

(+)

DEBILIDADES

(-)

AMENAZAS

(-)

2.18. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS FODA PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN LAS EMPRESAS

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una

elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas

situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en

todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es

necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución.

Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.




Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían

analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está

analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir

cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada

elección.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas

que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e

irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o

buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les

pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así

reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las

empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA

reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y

sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener

más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las

metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios,

realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las

estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento

necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

2.19LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

FORTALEZAS (FODA)

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es

una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro

tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias

de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas

(FA), y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores

externos e internos es la parte más difícil de desarrollar en una matriz FODA y

requiere un criterio acertado (además de que no existe uno mejor).




Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que

sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para

aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas

siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación

en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa

posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en

fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para

concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al

aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades

externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden

aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, podría existir una demanda

elevada de aparatos electrónicos que controlen la cantidad y la velocidad de la

inyección de combustible en los motores de automóviles (oportunidad), pero

cierto fabricante de partes automotrices podría carecer de la tecnología

necesaria para producir dichos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible

podría ser la adquisición de esta tecnología por medio del establecimiento de

una alianza estratégica con una empresa competente en esta área. Una

estrategia DO alternativa seria contratar y capacitar personal con las

habilidades técnicas requeridas.

Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el

impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa sólida

deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo. Un ejemplo de una

estrategia FA ocurrió cuando Texas Instruments utilizó un departamento legal

excelente (una fortaleza) para recaudar casi 700 millones de dólares en daños

y regalías de nueve empresas coreanas y japonesas que transgredieron las

patentes de chips de memoria semiconductores (amenazas). Las empresas

rivales que copian ideas, innovaciones y productos de patente son una

amenaza seria en muchas industrias. Este sigue siendo un problema

importante para las empresas que venden productos en China.

Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir

las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se




enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en

una posición precaria. De hecho, una empresa en esta situación tendría que

luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en

bancarrota o elegir la liquidación.

La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos:

1. Elabore una lista de oportunidades externas clave de la empresa.

2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa

3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante

correspondiente.

6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades

externas y anote las estrategias DO resultantes.

7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas

externas y registre las estrategias FA resultantes.

8. Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas

externas y anote las estrategias DA resultantes.

El propósito de cada herramienta de ajuste de la etapa 2 es crear alternativas

de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las

mejores; por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz

FODA se elegirán para su implantación.

2.20 EJEMPLO

La empresa olmes formada el 15 de agosto de 2008 cuenta en el mercado con

6 años y una amplia variedad de clientes que hacen de este gran restaurant,

dedicado al rubro de pollos a la brasa, carnes a la parrilla, parrilladas,

anticuchos y platos a base de pollos.se ubica en la avenida Cristóbal 1246 en

el distrito de Villa María aunque parezca ser un restaurant demasiado car no lo

es, pues cuenta con ofertas al alcance de todos además de contar con el

servicio de Delivery para las zonas aledañas.

Es un restaurant que atiende en horarios partidos de 12 del día a 4 de la tarde

horario de almuerzo y de 7 de la noche a 12 de la media noche en horario de




cenas de Lunes a Sábado. Cuenta con dos ambientes: salón y terraza, un

amplio parqueo, seguridad.

Como toda empresa presenta grandes oportunidades de desarrollo y a la vez

grandes amenazas que se detallaran.

MATRIZ FODA DE LA EMPRESA OLMES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

abrir sucursales en los principales distritos de Lima

gran competencia

consolidarse como la mejor pollería de Lima

fluctuación de precios en el mercado

posibilidad de expansiónclientes prefieren pollos de menor precios

FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

calidad y sabor de pollos lanzar una mayor publicidadcontinuar con la buena atención al cliente

atención personalizada capacitar al personal mantener a los proveedores contentosvariedad de platos asistir a seminarios de alta cocina aumentar ofertas

buena ubicacióndar a conocer el producto a extranjeros

precios al alcance del cliente buscar calidad y precios de alimentosDEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

poco inmobiliario comprar más inmobiliario contar con gerentes que tengan visión expansionista

no es local propio tratar de comprar el local hacer que el personal sienta, que es una familia

no hay un adecuado control interno implementar un mejor control internoinsuficiencia de personal contratar al personal calificadoretraso de atención de pedidos mejorar la atención de vía delivery




BIBLIOGRAFIA

Fred R, David. Junio 1994. “La Gerencia Estratégica”. (Novena edición)

Fred R, David. 2003. “Conceptos de administración estratégica”. (Noveno edición) México: PEARSON EDUCACION

VILLAFAÑA FIGUEROA, Ricardo. Enero 2007. “Planeación Estratégica”.

WEBGRAFIA

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm

http://www.buenastareas.com/ensayos/Matriz-De-La-Planificacion-Estrategica-Cuantitativa/1203374.html



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Analisis y Eleccion de La Estrategia Terminado (1)

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