Analisis y Diseno de Procesos 20658

Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados

Anlisis y Diseo de Procesos


Temario Sesin 1

Mapeo de procesos

Tcnicas de anlisis de problemas (1)


PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO SESIN 1

Aplicacin de brainstorming y diagrama de afinidad a un caso prctico.


Diagramas de Flujo


Qu es un diagrama de flujo?

Los diagramas de flujo son una representacin grfica del flujo de actividades que conforman un proceso.

Estos diagramas utilizan una cadena de diferentes smbolos estandarizados, que representan las actividades relacionadas secuencialmente.

Los diagramas de flujo pretende mostrar un proceso de modo simple y grfico.

Permite explicar a terceros como se relaciona un trabajo con otras actividades en la empresa.


American Society of Mechanical Enginners (ASME) American National Standard Institute (ANSI) International Organization for Standardization (ISO) Instituto Alemn de Normalizacin (Deutches Institut

fur Normung e.V DIN) Smbolos del Flujograma de Ingeniera de

Operaciones y de Administracin y Mejora de la

Calidad del Proceso (DO)

Para elaborar los diagramas de flujo existen diversos

estndares internacionales que presentamos a

continuacin:

Cmo se realiza un diagrama de flujo?


Simbologa ASME


Simbologa ANSI


Simbologa ISO


Diagrama de flujo del proceso de produccin en

la planta de montaje de Harley Davidson

Linea de Montaje PRUEBAS

28 tests

Clula de trabajo del depsito de aceite

Amortiguadores

Manillares

Clula de trabajo de guardabarros

Tubos de escape

Fluidos y silenciadores

Clula de trabajo del depsito de gasolina

Clula de trabajo de ruedas

Prueba en rodillo

Partes entrantes

Desde Milwaukee con un sistema de programacin de entregas JIT

Motores y transmisiones

Embalaje

Doblar tubo del bastidor

Construccin del

bastidor

Acabado a maq. del bastidor

Pintado en caliente del bastidor


Temario Sesin 1

Mapeo de procesos

Tcnicas de anlisis de problemas(1)


Tcnicas de anlisis de problemas

Problema es cualquier suceso no deseado que

generalmente no se conoce hasta que comienza a

causar rechazos y requiere una solucin. Un

problema es, por lo tanto, una oportunidad de

mejora que la empresa no debe dejar pasar.

De forma simplificada podemos definir un problema

como una desviacin de lo normal.


DEFINICION DEL PROBLEMA

t1

DEBIERA (PREVISTO)

Y (Ej. Produccin en Tn)

Desviacin

X

(Ej. Tiempo)

SITUACIN ACTUAL

Problema Causa desconocida

PROBLEMA: Desviacin de lo normal

Realidad P1

P

P1

Situacin ideal

Situacin

presente

Problema

(brecha)


Tcnica de Grupo Nominal

Tcnica de Lluvia de Ideas


Tcnica: Tormenta de Ideas

Tcnica muy apropiada para determinar las posibles

causas de un problema o para encontrar soluciones a la

misma es la tormenta de ideas.

La tormenta de ideas es una tcnica de grupo que

estimula el desarrollo de la creatividad, permitiendo

la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un

determinado tema.

Consiste en aportar al mximo de ideas en torno a un

tema determinado, pudiendo cada integrante del grupo

apoyar en las ideas de los dems. Las ideas no se

valoran ni se critican mientras aparecen, nicamente hay

que generar una lista de ellas.


Existen dos mtodos principales para la bsqueda y

generacin de ideas.

Estructurado. Proceso en el cual cada integrante del equipo da ideas por turno.

No estructurado. Proceso en el que los integrantes del equipo dan ideas segn se les viene a la mente

de manera espordica sin turno que respetar.

Tcnica: Lluvia de Ideas


Asegurarse que todos comprenden cul es el problema. Se escribe en la parte central del rotafolio o

pizarra.

Cada participante aporta una idea en cada intervencin y si no se le ocurre nada pasa de tal manera que no genera ansiedad en los participantes.

Hacer tantas rondas como sea necesario.

El proceso de generar ideas debe ser relativamente corto de 5 a 20 minutos dependiendo de la

complejidad del tema, luego viene las otras fases.

Reglas de la tormenta de ideas


Exponer libremente lo que a cada uno se le ocurra sin temor al ridculo.

Ninguna idea se critica. Nunca!

Colocar la idea con las mismas palabras del participante.

Respetar el derecho de palabra



Ser breves en las intervenciones.

Apoyarse en ideas de otro.

Eliminar las ideas que son idnticas, consultar.

Anotar todas las ideas que surgen.

No valorar hasta el final.

Reflexionar sobre las ideas expuestas.



a) Siempre existe un facilitador que conozca la tcnica.

b) Si en el grupo existe algn participante que monopoliza las intervenciones, el lder deber dar a todos igualdad de oportunidades.

c) Si el tema es delicado, o el grupo no se tiene suficiente confianza, el facilitador repartir tarjetas a cada participante para que escriban su idea annimamente y luego las escribir en la pizarra.

Consideraciones:


Diagrama de afinidad


Qu es un diagrama de afinidad?

Es una herramienta creada por el Dr. Kawakita Jiro,

utilizada para estratificar informacin (hechos,

opiniones e ideas) que se encuentran en estado

desorganizado, agrupando elementos que estn

relacionados de forma natural y que se vinculan

con un problema en especial.

Es considerado como una clase especial de lluvia

de ideas, siendo esta tcnica el punto de partida

para la elaboracin del diagrama.

El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso

creativo que produce consenso por medio de la

clasificacin que se hace el equipo en vez de una

discusin.


Cundo se debe utilizar el Diagrama de Afinidad?

Puede ser utilizado en situaciones que son desco-

nocidas para un equipo, cuando el equipo est formado

por personas con diferentes experiencias o cuando los

miembros del equipo tienen un conocimiento

incompleto sobre el problema en anlisis.

Tambin se puede utilizar un Diagrama de Afinidad:

El problema es complejo o difcil de entender

El problema est desorganizado.

Se requiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.

Cuando se tiene mucha informacin.


Cundo no se debe utilizar el Diagrama

de Afinidad?

Como regla, si se tiene menos de 15 propuestas,

es posible omitir el proceso de afinidad, en este

caso es recomendable hacer una combinacin de

ideas para posteriormente utilizar una herramienta

de toma de decisiones para identificar los puntos

con mayor prioridad.


Cmo se organiza?

1 Establecimiento del problema.

2 Seleccin del equipo de trabajo correcto (por proceso)

3 Trabajo individual: escribir cada idea en papel adhesivo

(accin-sujeto-lugar) asociada al problema.

4 Trabajo grupal: estratificar todas las ideas de los

participantes por grupos afines.

5 Crear un ttulo jerrquico superior para cada

agrupacin.

6 Revisin y validacin de los grupos de ideas.

7 Dibujar el diagrama de afinidad terminado.


Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del

plan de negocios de Goodyear

Plan no integrado

Reconciliacin con

asignacin de recursos

corporativos

La aprobacin del plan

no cruza las lineas

funcionales

Enfoque de

planificacin no

estandarizado

Definicin pobre de la

priorizacin para la

introduccin en el

mercado

Lucha contra los

problemas diarios (No

pasar por alto el

pantano por fijarse en

el cocodrilo)

Nuestro enfoque de planificacin del

negocio debe mejorarse

No hay compromiso

fuerte con el grupo

Los grupos funcionales

no confan los unos en

los otros

Los integrantes del

grupo no estn

estableciendo un

compromiso individual

con el xito del plan

Las recompensas no

compensan el trabajo

en equipo

Problemas de

comunicacin dentro

del grupo

Insuficiente enfoque de

equipo para el

desarrollo e

introduccin de nuevos

productos

Percepcin de ellos /

nosotros

La comunicacin entre

los grupos funcionales

es difcil

El grupo no es punto

focal para la resolucin

de conflictos

El grupo podra funcionar ms

eficazmente

Los medios no estn

claramente definidos

Objetivos no realistas

crean actitud

demasiado optimista

El plan no est

vinculado a los

objetivos financieros de

la unidad


Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del

plan de negocios de Goodyear

Falta de tiempo y

recursos

La complejidad

impulsada por las

demandas de los

clientes requiere de

mayores inversiones

La disponibilidad de

capital limita las

oportunidades

Las introducciones

rpidas de nuevos

productos estiran los

recursos

Falta de integracin de

los planes de los

grupos de apoyo

La mayor rapidez para

la introduccin de los

productos estira los

recursos

La limitacin de los recursos

es un reto

Puede que la

capacidad no satisfaga

las necesidades

El pronstico de ventas

no es exacto

Capacidad de

produccin para apoyar

los requisitos

cambiantes

Nuevas regulaciones

gubernamentales

Posibilidad de bajn

econmico

Factores externos que

afectan la

implementacin

Esta informacin ha sido cortesa de Goodyear.

Nota: El diagrama de afinidad ayud al equipo a

concentrar su atencin en las muchas opiniones

sobre la planificacin de negocios.


Ejemplo genrico de Diagrama de Afinidad

Idea 1

Idea 2

Consenso I

Idea 3

Idea 5

Consenso I

Idea 4

Idea 7

Consenso I

Idea 8 Idea 6

Consenso II

Consenso III

Idea 10

Idea 9

Consenso IV

Idea 12

Idea 20

Consenso IV

Idea 21

Idea 11

Consenso IV

Idea 22

Consenso V

Idea 18

Consenso VI

Idea 19

Idea 23

Consenso VII

Idea 15

Idea 24

Consenso VII

Consenso VIII

Consenso IX

Idea 13

Consenso VIII

Idea 14

Idea 25

Consenso VIIConsenso VII

Idea 16

Idea 17

PROBLEMA


Diagrama de relaciones


Definicin:

El diagrama de relaciones es una representacin

grfica de las posibles relaciones cualitativas causa-

efecto entre diversos factores y un problema

determinado y como se relacionan entre s los

diferentes conjuntos de causas y efectos.

Objetivo:

Se aplica a todos aquellos estudios en los que se

necesita obtener una visin global de problemas o

situaciones complejas, identificar los factores

involucrados en los mismos y sus interrelaciones.


Paso 1: Elegir un coordinador

Paso 2: Definir el enunciado del tema

Paso 3: Establecer objetivo de la

construccin y tipo de diagrama a utilizar

Paso 4: Decidir herramienta a utilizar para la

obtencin de los factores involucrados

Paso 5: Preparar la logstica de la sesin

Inicio

Paso 6: Obtener una lista ordenada de

factores que contribuyen al objeto de

estudio

Paso 7: Dibujar efecto(s) en estudio

Paso 8: Incluir en el diagrama los factores

de la lista

Paso 9: Ordenar el diagrama

Paso 10: Revisar el

diagrama

correcto?

Paso 11: Identificar los factores ms

relevantes

Inicio

Identificar y corregir

el error

Pasos a seguir

para la

construccin de

un Diagrama de

Relaciones


En el paso tres (3) se menciona que se debe

establecer el objetivo de la construccin del

Diagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a

utilizar, respecto a este ltimo punto, existen varios

tipos, donde se debe tener especial cuidado en su

seleccin de acuerdo al objetivo de su construccin y

de las caractersticas del tema a analizar. Estos tipos

de Diagrama de Relaciones son los siguientes:

1 Bsqueda de causas de un problema (defecto).

2 Encontrando los medios para realizar un objetivo.

3 El problema est localizado en el centro.

4 El problema est localizado en el margen.

5 Se muestra ms de un problema.


1 Bsqueda de causas de un problema (defecto). Buscando las causas de un defecto

PROBLEMA

Causa

Resultado

Causa

Resultado

Causa

Resultado

Causa

ResultadoCausa

Resultado

Causa

Causa Causa

Resultado

Causa

Resultado

Causa

Resultado

Causa

Resultado

Causa

Resultado

Causa

Causa Causa

Resultado

Causa


2 Encontrando los medios para realizar un objetivo Buscando las causas de un defecto

Relacin entre causa y resultado en Diagrama de Relacin

OBJETIVO

BASICO

Medios

Objetivos

Medios

Objetivos

Medios

Objetivos

Medios

ObjetivosMedios

Objetivos

Medios

Medios Medios

Objetivo

Medios

Objetivo

Medios

Objetivo

Medios

Objetivo

Medios

Objetivo

Medios

Medios Medios

Objetivo

Medios


Escaso anlisis de

mercado

ARBOL DE PROBLEMAS

No cuentan con un

Sistema de Gestin de

la Calidad

Estandarizado

Bajo nivel de competitividad

en el sector calzado,

El Porvenir Trujillo

Deficiente calidad de los

procesos y productos

Incremento del nivel de

desempleo

Inadecuado control

y manejo

administrativo

Deficientes controles

de calidad en el

proceso productivo

Limitado control

de la produccin

Baja eficiencia y altos

costos de produccin

Carencia de

tiempos

estandares de

produccin

Inadecuado

tecnologa

Baja productividad de

las empresas

Bajo nivel de

conocimentos en

cultura de calidad

Bajo nivel de

conocimientos tcnicos

incorporados en las

empresas

Bajo nivel de

conocimentos en temas

de Gerencia para la

toma de decisiones

Limitadas

capacidades

gerenciales

Restringido

acceso a nuevos

mercados

Poca capacidad para

competir con productos

importados

sub utilizacin de

la planta de

produccin

Perdida gradual de la preferencia

de los consumidores por calzado

del mercado local.

Bajo nivel de

conocimiento de

los empresarios del

costo / benefico de

invertir en nueva

tecnologa


Fuente: Proadel - Promocin del Desarrollo Local. Proyecto elaborado por Ing. Carlos Puell

Empresarios

calculan el

costo /

beneficio del

uso de nueva

Eficientes controles de

calidad en el proceso

productivo

Empresas con

estandares de

produccin

transferencia

tecnolgica

Empresarios

realizan analisis

de mercado

Consumidores prefieren el

adquirir el calzado local

ARBOL DE OBJETIVOS

Cuentan con

planeamiento y

contrrol de la

produccin

Mype`s tienen el

Sistema de Gestin de

la Calidad

Alta calidad de los productos

y mejora de sus procesos

Fomento del empleo

control y manejo

administrativo

eficiente

Empresas de calzado

elevan su

productividad

Incrmento en la efi-

ciencia y reduccin de

costos de produccin

Desarrollo de

capacidades en Cultura

de la Calidad y en

enfoque de procesos

Conocimientos tcnicos

incorporados en las

empresas

Conocimientos

Gerenciales

desarrollados en los

empresarios

Capacidades

gerenciales

desarrolladas

Se aperturan nuevos

mercados para el

calzado de El Porvenir

Se mejora la capacidad de

competencia con respecto a los

productos importados

Se incrementa la

capacidad de planta

para la produccin

Aumento de la competitividad en

las mype's de calzado del Porvenir

- Trujillo


3 El problema est localizado en el centro.

Problema


4 El problema est localizado en el margen.

Problema


5 Se muestra ms de un problema.

Problema A Problema B


Temario Sesin 2

Tcnicas de anlisis de problemas(2)



Aplicacin de diagrama causa efecto y matriz FACTIS a un caso prctico.


HERRAMIENTA

CAUSA - EFECTO


Como mencionamos una vez determinado el

problema la siguiente accin es analizar las causas.

Este paso es muy importante, donde debemos

identificar claramente las causas, porque sino lo

hacemos probablemente se pierda el tiempo y

dinero tratando de utilizar planteamientos

inefectivos al momento de considerar e implementar

las contramedidas.

Diagrama de Causa - Efecto


Tambin conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado.

Sirve para organizar las posibles causas de un

problema.

Ilustra las relaciones que hay entre las causas.

Las causas principales se podran agrupar en 5 M: Mano de Obra, Mquina, Material, Mtodo y Medio Ambiente.

Diagrama de Causa - Efecto


Ventajas de usar Causa Efecto:

Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan

de recoleccin de datos.

Cuando se est realizando un control de calidad a un producto, los Diagramas de Causa Efecto sirven para identificar las causas que originan

problemas de calidad en el producto.


Secuencia del Causa-Efecto

1. Definir el problema y escribirlo encerrado en un

rectngulo.

2. Trazar una lnea horizontal hacia la izquierda a

partir de la cara izquierda del rectngulo.

3. Escribir las causas en rectngulos y unirlos con

lneas a la lnea principal.

4. Efectuar una tormenta de ideas para ir aadiendo

factores a cada causa.

5. Someter el diagrama al anlisis grupal.

6. Determinar las causas mas probables


"Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al

esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza),

una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que

apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de

70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o

tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas

menores), segn sea necesario.


Mano de obra

- Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).

- Entrenamiento (estn entrenados los

trabajadores?).

- Estn asignados a los puestos correctos?

- Son conscientes de los problemas?

- Habilidad (los trabajadores han demostrado tener

habilidad para el trabajo que realizan?).

- Capacidad (se espera que cualquier trabajador

pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?).

- La gente esta motivada?, sabe la importancia de

su trabajo por la calidad?, realiza labor de equipo?,

la empresa esta comprometida con su gente?


Mtodos

- Estandarizacin (las responsabilidades y los

procedimientos de trabajo estn definidos clara y

adecuadamente o dependen del criterio de cada

persona?).

- Excepciones (Cuando el procedimiento estndar

no se puede llevar a cabo existe un procedimiento

alternativo claramente definido?).

- Definicin de operaciones (estn definidas las

operaciones que constituyen los procedimientos?,

cmo se decide si la operacin fue hecha de

manera correcta?).


Mquinas o equipos

- Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se les pide?).

- Condiciones de operacin (las condiciones de operacin en trminos de las variables de entrada son las adecuadas?, se ha hecho algn estudio que lo respalde?).

- Hay diferencias? (hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc Se identificaron grandes diferencias?

- Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente, son adecuados?


Mquinas o equipos

- Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros y han sido determinados de forma adecuada?).

- Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo?, son adecuados?).

- Esta correcta la graduacin.

- Se esta operando correctamente.


Medio ambiente

- Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente).

- Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).

- Ergonoma en el trabajo afecta la calidad del producto o servicio.

- Luminancia, polvo, ruido, que afecta la calidad del producto o servicio ofrecido.


Material

- Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre el problema?).

- Cambios (ha habido algn cambio reciente en los materiales?).

- Estn lubricados adecuadamente.

- Son lo suficientemente precisas.

- Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores?, se sabe si hay diferencias significativas y cmo influyen stas?).

- Tipos (se sabe cmo influyen los distintos tipos de materiales?).


Cmo se usa?

En cada espina se coloca la respectiva categora, por

ejemplo las 5 M:

Problema

Mtodos Mquinas

Materiales M de O M A


Se analizan los resultados del anlisis:

Puede pasar que:

El problema desaparezca

El problema disminuya (en este caso se deben

atacar las causas restantes)

El problema no se soluciona (La causa fue mal

seleccionada, se debe re-analizar las causas)

Cmo se usa?


Tcnica 5 por qu?


Diagramas por qu por qu

Es una excelente tcnica para encontrar la(s)

causa(s) raz de un problema, consiste en

preguntar 5 veces por qu?. Este diagrama

organiza la forma de pensar de un grupo para la

resolucin de problemas e ilustran una cadena de

sntomas que conducen a la verdadera causa de

un problema.

Al final de una sesin debe surgir un enunciado

positivo y directo que defina el verdadero problema

a investigar.


Se desarrolla con el consenso del grupo, fluye de

izquierda a derecha. El diagrama se inicia con el

enunciado del problema. Las respuestas deben ser el

enunciados de las causas que, segn el grupo,

contribuyen al problema en discusin. Podra haber

slo una causa o podran ser varias. Las causas

pueden ser independientes o estar relacionadas.



Sin que importe el numero de causas, estas se deben

escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y

claro. Los enunciados por qu? deben respaldarse

con hechos y no con rumores.

Al final, este proceso conduce a una red de razones por

las cuales ocurrieron los problemas originales. Los

puntos finales indican reas que requieren ser

atendidas para resolver el problema original. Estas

sern las acciones que la empresa debe emprender

para resolver la situacin.



Ejemplo del uso de 5 por qu?


Problema: el mrmol en el

monumento a Jefferson en EE.UU

se estaba deteriorando

Por qu? El deterioro se

deba a las frecuentes lavadas

del monumento con detergente

Por qu? El detergente era

usado para limpiar el

excremento de los gorriones del

lugar

Por qu? Los gorriones fueron

atrados por las araas

Por qu? Las araas fueron

atradas por los pequeos

insectos que merodean el lugar

Por qu? Los insectos fueron

atrados por las intensas luces

que iluminan el lugar


Anlisis de Contramedidas

Para encontrar cul es la mejor contramedida y

cul es el mejor mtodo utilizaremos la matriz

FACTIS la cual tiene seis criterios de seleccin,

donde cada uno tiene un factor de ponderacin.

1 Facilidad para solucionar el problema.

2 Afecta a otras reas su implementacin.

3 Calidad se mejora.

4 Tiempo que implica solucionarlo.

5 Inversin requerida.

6 Seguridad industrial se mejora


Criterios de Seleccin

Criterios de seleccin Factor de

ponderacin

F Facilidad para solucionarlo

3 1: Difcil 2: Fcil 3: Muy fcil

A Afecta a otras reas su implementacin

2 1: Nada 2: Medio 3: Si

C Mejora la calidad

6 1: Poco 2: Medio 3: Mucho

T

Tiempo que implica solucionarlo

1 1: Largo

plazo

2: Medio

plazo

3: Corto

plazo

I Inversin requerida

5 1: Alta 2: Media 3: Baja

S Mejora la seguridad industrial

4 1: Poco 2: Medio 3: Mucho


C1

C2

C3

C4

5 Por qus?


Matriz de anlisis

Baja 1

Media

2 Probabilidad

Ocurrencia

Alta 3

Impacto

Bajo Impacto

1

Mediano

Impacto

2

Alto

Impacto

3

1

2

3

2

3

6

9

4 6


Se analizan los resultados del anlisis:

Puede pasar que:

El problema desaparezca

El problema disminuya (en este caso se deben

atacar las causas restantes)

El problema no se soluciona (La causa 1 fue mal

seleccionada, se debe re-analizar las causas)

Cmo se usa?


TCNICA 5W 2H

qu?, quin?, por qu?,

cundo?, dnde? y cmo?


PLANEACIN DEL TRABAJO 5W / 1 H

WHAT QU? WHY POR QU?

Que se hace ahora?

Que se ha estado haciendo?

Que debera hacerse?

Que otra cosa podra hacerse?

Que otra cosa debera hacerse?

Por qu se hace as ahora?

Por qu debe hacerse?

Por qu hacerlo en ese lugar?

Por qu hacerlo en este momento?

Por qu hacerlo de esta manera?

WHO QUIN? WHERE DNDE?

Quin lo har?

Quin lo est haciendo?

Quin debera estarlo haciendo?

Quin otro podr hacerlo?

Quien mas debera hacerlo?

Dnde se har?

Dnde se est haciendo?

Dnde debera hacerse?

En que otro lugar podra hacerse?

En que otro lugar debera hacerse?

WHEN CUNDO?

Cundo se har?

Cundo terminar?

Cundo debera hacerse?

En qu otra ocasin podra hacerse?

En que otra ocasin debera hacerse?

HOW CMO?

Cmo se hace actualmente?

Cmo se har?

Cmo debera hacerse?

Cmo usar este mtodo en otras reas?

Cmo hacerlo de otro modo?


Matriz de planeacin

Actividades

por realizar Responsable

de la accin

Lugar donde

se realizan

las actividades

Justificacin

de cada accin

Perodo de

Realizacin de

cada etapa

Herramientas a

utilizar, forma

de trabajo

Qu Quin Dnde Por qu Cundo Cmo

Describir la

situacin

Analizar

Establecer

contra medidas

Ejecutar

Verificar

resultados

Estandarizar


Temario Sesin 3

Tcnicas de anlisis de datos

Modelos de mejora continua (1)



Aplicacin de pareto, histograma y bloxplot a un conjunto de datos de un caso prctico.


PARETO


El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose

lo que hoy se conoce como la regla 80/20, es decir si se

tiene un problema con muchas causas, podemos decir que

el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.

Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa

los pocos vitales de los muchos triviales.

Diagrama de Pareto


Diagrama de Pareto - Ejemplo

Un fabricante nacional en su lnea de refrigeradores

desea analizar cuales son los defectos ms

frecuentes que aparecen en las unidades al salir de

la lnea de produccin. Para esto, empez por

clasificar todos los defectos posibles en sus diversos

tipos:


Diagrama de Pareto - Ejemplo

Tipo de Defecto Frec Detalle del Problema

Gavetas Defectuosa 1 Gavetas interiores con rajaduras

Puerta Defectuosa 0 Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

No funciona 2 Al enchufar no arranca el motor

Rayas 4 Rayas en las superficies externas

No enfra 27 El motor arranca pero la heladera no enfra

Burlete Defectuosa 9 Burlete roto o deforme que no ajusta

Motor no detiene 36 No para el motor cuando alcanza Temperatura

Mala Nivelacin 1 La heladera se balancea y no se puede nivelar

Pintura Defectuosa 0 Defectos de pintura en superficies externas

Puerta no cierra 2 La puerta no cierra correctamente

Motor no arranca 1 El motor no arranca despus de ciclo de parada

Otros 0 Otros Defectos no incluidos en los anteriores


Ordenando los datos

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7

Burlete Defectuosa Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Defectuosa Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1

Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Total: 88 100


Ahora resulta evidente cules son los tipos de defectos ms frecuentes. Se

puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82

% de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,

concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote

pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las

causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los mismos.


Recomendaciones para realizar anlisis de

Pareto

1. En general el diagrama de Pareto clasifica defectos,

quejas, horas o cualquier otra variable en funcin de

categoras o factores de inters, por ejemplo por tipo

de defecto o queja, modelo de producto, tamao de

la pieza, tipo de mquina, edad del obrero, turno de

produccin, tipo de cliente, etc. Cada clasificacin

genera un diagrama.



Pareto

2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades

de medida que den una idea clara de la contribucin

de cada categora a la problemtica global. De esta

forma si la gravedad o costo de cada defecto o

categora es muy diferente, entonces el anlisis no

debe hacerse tomando en cuenta slo la frecuencia,

sino que esta debe ser multiplicada por la gravedad

o costo correspondiente.



Pareto

3. En un anlisis lo primero es hacer un Pareto de

problemas (primer nivel) y despus al problema

dominante, si es que se encontr, se le hacen tanto

Paretos de causas (segundo nivel) como se crea

conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel

hasta agotar todas las opciones (factores de inters)

de segundo nivel.

4. Un criterio rpido para saber si la primera barra o

categora es significativamente ms importante que

las dems no es que esta representa el 80% del

total, ms bien es que supere claramente al resto de

las barras. En otra palabras, el criterio es verificar si

la primera barra predomina sobre el resto.



Pareto

5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y

tiene una apariencia plana o un descenso lento en

forma de escalera, significa que se deben reanalizar

los datos o el problema y su estrategia de

clasificacin.

6. El eje vertical derecho representa una escala en %

de 0 a 100, para que con base en sta se pueda

evaluar la importancia de cada categora respecto a

los dems, en trminos porcentuales, y la lnea

acumulativa representa los % acumulados de las

categoras.


Ejercicio de Pareto

Industrias aeromecnicas SAC fabrica trenes de

aterrizaje para aeronaves. El tren terminado debe

sujetarse a rgidas especificaciones. Por la naturaleza

costosa del producto, el tren de aterrizaje tambin

debe cumplir las expectativas del cliente en cuanto a

ajuste y terminado. Para recopilar las no

conformidades que estn ocurriendo en el taller, un

equipo de resolucin de problemas ha utilizado hojas

de verificacin para registrar las no conformidades

que encuentran en las partes durante la inspeccin

final.


Ejercicio de Pareto

Cuando se encuentra un problema, los inspectores

marcan la categora apropiada en la hoja de

verificacin. Elabore un diagrama de Pareto con la

hoja de verificacin.

Realice los comentarios correspondientes al grfico

elaborado, as como mencionar dnde se debe

concentrar los mayores esfuerzos.


Defectos de terminado US $/ unid

Raspones I I I I I I I I 145

Abolladuras I I 200

Deformaciones en terminado de pintura I I I I 954

Dao en el empaque I 6500

Color errneo I 200

Defectos de operacin

Placa de montaje I I I I I I I I I I I 75

Sistema elctrico I I 5000

Mal funcionamiento del interruptor I 300

Falla del motor I I I I 420

Lista de verificacin


Ejercicio de Pareto

En una fbrica de botas industriales se hace una inspeccin

del producto final, mediante el cual las botas con algn tipo de

defecto se mandan a segunda, despus de quitar las etiquetas para cuidar la marca.

Mediante un anlisis de los problemas o defectos por los que

las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes

datos correspondientes a las ltimas 10 semanas:

Razn de defecto Total %

Piel arrugada

Costuras falladas

Reventado de piel

Mal montada

99

135

369

135

13,4

18,3

50,0

18,3

Total 738 100,0


HISTOGRAMA


El histograma es un grfico que muestra la distribucin de frecuencias por intervalos de un conjunto de datos cuantitativos.

Histograma

Definicin


Ejemplo: Si se analiza el tiempo que trabaja un vendedor ambulante a la semana a partir de 120 datos, con tiempos que varan entre 50 y 81 horas, los pasos para la construccin del histograma son:

1. El nmero de intervalo usualmente se determina como un valor cercano a la raz cuadrada total de los datos. En este caso, raz cuadrada de 120 es 10.95 ~ 11.

2. El rango de datos es R = 81 50 = 31, el valor que se divide entre los 11 intervalos. Entonces 31 / 11 = 2.81 ~ 3.

Histograma

Pasos para construir un histograma


3. A partir del mnimo valor se construyen los intervalos. Entonces, el inicio del intervalo es 50 y el fin es 50+3 = 53, el siguiente intervalo va desde 53 hasta 56 y as hasta exceder al mximo valor observado.

4. Se calcula la frecuencia contando cuantos datos caen en cada intervalo formado. Si una observacin cae justo en el lmite de un intervalo siguiente, es decir, si el dato fuera 59, entonces se considera en el intervalo entre 59 y 62.

Histograma



Histograma


INTERVALO FRECUENCIA PORCENTAJE % PORCENTAJE

ACUMULADO % 50 53 3 2.5 2.5 53 56 10 8.3 10.8 56 59 16 13.3 24.2 59 62 28 23.3 47.5 62 65 24 20 67.5 65 68 16 13.3 80.8 68 71 9 7.5 88.3 71 74 7 5.8 94.2 74 77 4 3.3 97.5 77 80 2 1.7 99.2 80 83 1 0.8 100 120 100


Histograma


0

5

10

15

20

25

30

50 53 56 59 62 65 68 71 74 77 80

Tiempo

Fre

cu

en

cia


Tipos de histogramas


Pautas tpicas de variacin

Distribucin en forma de campana

Forma simtrica con un pico en la

mitad del recorrido de los datos.

Es la distribucin natural, habitual

para, los datos de gran cantidad de

procesos. Por esta circunstancia se

llama Distribucin Normal.

La desviacin respecto a esta forma indica la existencia de

problemas o influencias externas al proceso.

Sin embargo la forma de campana no asegura, por s

misma y sin analizar su valor medio y el recorrido de los

datos, que el proceso funcione de forma satisfactoria.



Distribucin con doble campana

La grfica nos muestra un marcado

valle en el centro de la distribucin

con picos a ambos lados.

Esta forma, generalmente, es la

combinacin de dos distribuciones

y sugiere la presencia de dos

procesos distintos.

Debern ensayarse varios

esquemas de estratificacin para

separar los distintos procesos.



Distribucin truncada

Su forma es simtrica, con un pico

descentrado dentro del recorrido

de los datos, las colas

descienden; bruscamente en un

lado y suavemente en el otro.

Esta distribucin es tpica de procesos con limites

prcticos a un lado del valor nominal o a datos

parciales de un proceso (distribuciones con parte de los

datos suprimidos).



Distribucin asimtrica

Su forma no es simtrica, donde

el valor nominal se encuentra

corrido a la derecha o a la

izquierda.

Cuando se encuentra corrido a la

derecha se denomina distribucin

sesgada a la izquierda, mientras

que cuando se encuentra corrido

a la izquierda se denomina

distribucin sesgada a la derecha.



Distribucin alternativa

Valores altos y bajos se alternan

de forma regular.

Esta pauta de variacin es tpica

de errores de medicin, errores en

la forma de agrupar los datos para

la construccin del Histograma o

sesgos sistemticos de redondeo.

En este caso revisar inicialmente

los procesos de recogida de datos

y construccin del Histograma.



Distribucin con un pico aislado

Como en el caso de la distribucin

de dos picos, esta forma sugiere

la existencia de dos procesos

distintos.

El proceso con el pico pequeo ser una a normalidad o deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.

Se deben analizar las condiciones en que se presenta el pico menor tratando de estratificar los datos.

Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas indican falta de eficacia en la eliminacin de elementos defectuosos.



Distribucin plana

Una gran parte plana, sin ningn

pico y con dos ligeras colas a los

lados.

Esta forma puede ser el resultado

de varias distribuciones en

En campana con sus centros distribuidos uniformemente a

lo largo del recorrido de los datos.

Se debern identificar los diferentes procesos que

intervienen dentro del proceso bsico.

Esta distribucin es un caso tpico de organizaciones que

no tienen el trabajo bien definido, ni estandarizado.


Ejemplo de una grfica de Histograma

Tiempo de Respuesta Promedio a Llamadas de

Pacientes (Primer Turno)

0

25

50

75

100

125

150

175

200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Minutos

# d

e R

esp

ues

tas


Identificacin e Interpretacin de las pautas de variacin

Uno de los propsitos del anlisis e interpretacin

de un histograma es identificar y clasificar la pauta

de variacin del conjunto de datos estudiado (valor

medio, recorrido, forma) y elaborar una explicacin

admisible y relevante (realizar anlisis de causas),

que relacione la variacin en el proceso o el

fenmeno estudiado.


Identificacin e Interpretacin de las pautas de variacin

Con el resultado de este anlisis sobre las causas

que originan el problema en el proceso, luego

necesitamos confirmar o rechazar las causas, para

ello es necesario la experiencia y habilidad del

grupo de trabajo que realizar la interpretacin.

Los equipos de trabajo deben profundizar en el

conocimiento del proceso en estudio para utilizar

esta herramienta de forma eficiente.


258,00 120

243,00 11

15,00 1,36

Numero de datos N =

Intervalos de clase = raz(120) K =

Longitud del intervalo de clase R / k =

Mayor valor encontrado Max =

Menor valor encontrado Min =

Rango R = Max - Min

Item

Marca

de

Clase

frecuencia

1 243,0 244,4 243,7 5

2 244,5 245,9 245,2 2

3 246,0 247,4 246,7 16

4 247,5 248,9 248,2 10

5 249,0 250,4 249,7 32

6 250,5 251,9 251,2 18

7 252,0 253,4 252,7 20

8 253,5 254,9 254,2 5

9 255,0 256,4 255,7 8

10 256,5 257,9 257,2 3

11 258,0 259,4 258,7 1

120Total

Clase


Histograma

El histograma tiene un

comportamiento alternativo

5

2

16

10

32

1820

5

8

3

1

0

5

10

15

20

25

30

35


Un diagrama de caja es un grfico, basado en cuartiles, mediante el cual se visualiza un conjunto de datos.

Boxplots

Q1: Percentil 25

Q2: Mediana

Q3: Percentil 75

Max: Mximo

Min: Mximo

Outliers: Atpicos

Definicin


BLOX PLOT


Sirven para visualizar la dispersin.

Describe la distribucin de un conjunto de datos.

Permite verificar la simetra.

Boxplots

Caractersticas


Boxplots

Ejemplo: Tenemos las siguientes muestras de botellas de 500ml envasadas: 500, 498, 497, 495, 502, 493, 494, 498, 499, 501, 502, 498, 495, 494, 492, 490.

504

502

500

498

496

494

492

490


GRFICAS DE DISPERSIN

recta o parbola?

140 150 160 170 180 190 200


Diagrama de Dispersin

A veces interesa saber si existe algn tipo de

relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede

ocurrir que dos variables estn relacionadas de

manera que al aumentar el valor de una, se

incremente el de la otra. En este caso hablaramos

de la existencia de una correlacin positiva.


Diagrama de Dispersin

Tambin podra ocurrir que al producirse una en un

sentido, la otra derive en el sentido contrario; por

ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se

reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante

una correlacin negativa. Si los valores de ambas

variable se revelan independientes entre s, se

afirmara que no existe correlacin.


Grfica de Dispersin

Es un diagrama que representa dos caractersticas variables para cada unidad de

muestra.

Cada caracterstica se grafica en uno de los ejes X Y.

Se marcan puntos en la interseccin de los valores en cada uno de los ejes para una muestra

dada.

Ayuda a evaluar posibles relaciones entre dos variables.


Se trata de una herramienta especialmente til para

estudiar e identificar las posibles relaciones entre los

cambios observados en dos conjuntos diferentes de

variables.

Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca

de si dos variables estn relacionadas.

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de

una posible relacin

Ventajas para usar grficas de dispersin


Segn sea la dispersin de los datos (nube de puntos)

en el plano cartesiano, pueden darse alguna de las

siguientes relaciones, Lineal, Logartmica, Exponencial,

Cuadrtica, entre otras. Las ecuaciones de cada

relacin se presentan en la siguiente tabla:

REGRESIN ECUACIN

Lineal y = A + Bx

Logartmica y = A + BLn(x)

Exponencial y = Ae(Bx)

Cuadrtica y = A + Bx +Cx2

Para nuestro caso

slo estudiaremos

la regresin lineal


Estudio conjunto de 2 variables

Recogemos los datos de las dos variables en varios individuos de una muestra.

En cada fila tenemos los datos de un individuo

Cada columna representa los valores que toma una variable sobre los mismos.

Las individuos no se muestran en ningn orden particular.

Dichas observaciones pueden ser representadas en un diagrama de dispersin. En ellos, cada individuo es un punto cuyas coordenadas son los valores de las variables.

Nuestro objetivo ser intentar reconocer a partir del mismo si hay relacin entre las variables, de qu tipo, y si es posible predecir el valor de una de ellas en funcin de la otra.

Altura

en cm.

Peso en

Kg.

162 61

154 60

180 78

158 62

171 66

169 60

166 54

176 84

163 68

... ...


30

40

50

60

70

80

90

100

140 150 160 170 180 190 200

Diagramas de dispersin o nube de puntos

Mid

e 1

87 c

m.

Mide 161 cm.

Pesa 76 kg.

Pesa 50 kg.

Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados

en un diagrama de dispersin.


30

40

50

60

70

80

90

100

140 150 160 170 180 190 200

Relacin entre variables

Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados

en un diagrama de dispersin.


30

40

50

60

70

80

90

100

140 150 160 170 180 190 200

Prediccin de una variable en

funcin de la otra Aparentemente el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura,

o sea el peso aumenta en una unidad por cada unidad de altura.

10 cm.

10 kg.


Incorrelacin

30

80

130

180

230

280

330

140 150 160 170 180 190 200

Relacin directa e inversa

Fuerte relacin

directa.

30

40

50

60

70

80

90

100

140 150 160 170 180 190 200

Cierta relacin

inversa

0

10

20

30

40

50

60

70

80

140 150 160 170 180 190 200

Para valores de X por encima de la

media tenemos valores de Y por

encima y por debajo en proporciones

similares. Incorrelacin.

Para los valores de X mayores que la media le corresponden valores de Y menores. Esto es relacin inversa o decreciente.

Para los valores de X mayores que la media le corresponden valores de Y mayores

tambin.

Para los valores de X menores que la media le corresponden valores de Y menores

tambin.

Esto se llama relacin directa.


Coef. de correlacin lineal de

Pearson

El coeficiente de correlacin lineal de Pearson de dos variables, r, nos indica

si los puntos tienen una tendencia a

disponerse alineadamente (excluyendo

rectas horizontales y verticales).

r es til para determinar si hay relacin lineal entre dos variables, pero no

servir para otro tipo de relaciones

(cuadrtica, logartmica,...)


Es adimensional Slo toma valores en [-1,1] Las variables no tienen correlacin => r=0 Relacin lineal perfecta entre dos variables r =+1 r =-1

Excluimos los casos de puntos alineados horiz. o verticalmente.

Cuanto ms cerca est r de +1 o -1 mejor ser el grado de relacin lineal. Siempre que no existan observaciones anmalas.

Propiedades de r

-1 +1 0

Relacin

inversa

perfecta Relacin

directa

casi

perfecta

Variables no

correlacionadas


Ejemplo visual de correlaciones

r=0,1

30

80

130

180

230

280

330

140 150 160 170 180 190 200

r=0,4

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140 150 160 170 180 190 200

r=0,8

30

40

50

60

70

80

90

100

140 150 160 170 180 190 200

r=0,99

30

40

50

60

70

80

90

100

140 150 160 170 180 190 200


r=-0,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

140 150 160 170 180 190 200

r=-0,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

140 150 160 170 180 190 200

r=-0,95

0

10

20

30

40

50

60

70

80

140 150 160 170 180 190 200

r=-0,999

0

10

20

30

40

50

60

70

80

140 150 160 170 180 190 200

Ejemplo visual de correlaciones


Sin embargo obtener el modelo de regresin no es

suficiente para establecer la regresin, ya que es

necesario evaluar que tan adecuado es el modelo de

regresin obtenido. Para esto se hace uso del

coeficiente de correlacin R, el cual mide el grado de

relacin existente entre las variables.

Clasificacin del grado de correlacin

CORRELACIN VALOR O RANGO

Perfecta |R| = 1

Excelente 0.9


Ciclo de Mejora Continua

A P

C D

Plan Do Check Act

(PDCA)



Accin Actividades que involucra

Plan / Planear Cules son los objetivas y las metas?

De qu datos se disponen?

Requerimos ms observaciones?

Do / Hacer Educacin y Entretenimiento.

Llevar a cabo el cambio decidido, es decir todo

aquello que se ha planificado.

Check / Verificar Comparar, verificar si lo realizado corresponde

con lo planificado.

Act / Actuar En esta etapa se busca estandarizar lo

planificado a travs de la Accin Correctiva o

Accin Preventiva.


PLANEAR : Determinar Objetivos

El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:

QU ? : Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.

CUNTO ? : Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y hacia

dnde queremos llegar.

CUNDO ? : Cundo culminar el trabajo.

Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera que orientemos

todos los esfuerzos en la misma direccin.

Ejemplos de Objetivos bien definidos :

QU ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde el pedido hasta la entrega

del producto al cliente.

CUNTO ? : De 10 a 4 das

CUNDO ? : Para el 25 de agosto de 2010.

Ejemplo de Ciclo de Mejora Continua


PLANEAR : Establecer Mtodo

Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el trabajo para lograr el objetivo.

Es decir, definir el CMO SE HAR?

El mtodo a seguir debe :

Ser sencillo y fcil de hacer No ser costoso Ser efectivo

Objetivo

Mtodo 1

Mtodo 2

Mtodo 3

Actividades

Cul ser la

forma mas fcil

de hacerlo ?

Ciclo de mejora continua


PLANEAR : Establecer Mtodo

Otra forma de establecer el mtodo es analizar el objetivo y elaborar el Diagrama

de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)

Objetivo

METODO

MAQUINARIA MANO OBRA

MATERIAL MEDIO AMB.

D

G

K

N E

P

A

R

O

F

I

L

B

S

Q

M



PLANEAR

Una vez elegido el mtodo mas apropiado, se procede a elaborar el plan de actividades

a realizar.

Todo plan debe contener lo siguiente:

Actividad a realizar (describirla en forma resumida) Responsables de la ejecucin de la actividad Fecha de inicio y trmino de cada actividad

: Elaborar Plan de Actividades

Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Trmino

1 Elaborar el..... Pepe . 10/04/10 15/04/10

2 Desarrollar.... Juan .. 10/04/10 26/04/10

3 Supervisar ..... Manolo . 16/04/10 01/05/10

4 ........... ......... ....... .......

5 ........... ......... ....... .......

Ejemplo :



PLANEAR : Definir Puntos de Verificacin y de Control

Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan

cumplido en las fechas programadas y que adems se hayan

ejecutado en forma correcta.

Puntos de Verificacin :

Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino

1 Elaborar el..... Pepe . 10/04/10 15/04/10

2 Desarrollar.... Juan .. 10/04/10 26/04/10


4 ........... ......... ....... .......

5 ........... ......... ....... .......

Ejemplo :

Pto. Verificacin

Registro RPR09

Listado aprobado

Lista de Chequeo

.........

.........



PLANEAR : Definir Puntos de Verificacin y de Control

Son criterios que miden el desempeo de un proceso. Se utilizan para

medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno

o ms puntos de control.

Puntos de Control :

Ejemplo de Objetivo:

QUE ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde la solicitud del producto hasta la

entrega al cliente.

CUANTO ? : De 10 a 4 das

CUANDO ? : Para el 25 de agosto de 2010

PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del Pedido y Despacho de productos (# de das transcurridos)

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Inicio de

actividades

Fin de

actividades

Fecha Lmite para comprobar

que se ha logrado el objetivo

Periodo de

Verificacin Periodo de Control

Tiempo de

implementacin



HACER : Capacitar al personal

Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar

al personal encargado de realizar los trabajos.

Durante la capacitacin, es necesario establecer una comunicacin

efectiva y dinmica entre el instructor y los operarios para comprobar

que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseado.


Calidad


HACER : Ejecutar lo planeado

En sta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben

realizar las tareas en las fechas sealadas en el plan y siguiendo las instrucciones

impartidas por el instructor.

Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando

con las otras reas y siempre con el espritu positivo.



VERIFICAR : Cumplimiento de las actividades

Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas

programadas y adems que se haya hecho correctamente segn lo planeado.

Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la

actividad se haya cumplido de manera efectiva.

Chk

X

X

Ejemplo :

Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino

1 Elaborar el..... Pepe 10/04/10 15/04/10

2 Desarrollar.... Juan 10/04/10 26/04/10


4 ........... ......... ....... .......

5 ........... ......... ....... .......

Pto. Verificacin

Registro RPR09

Listado aprobado

Lista de Chequeo

.........

.........



VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo

Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qu medida. Para

ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL.

El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y termina en la fecha

determinada en el objetivo

1 2

Nmero de Controles

10

Abrl Ago Jul Jun M Fecha de Control

4 4 5 6 Resultados (# dias)

4 3 2 1

Situacin

inicial

Del mismo ejemplo :

Objetivo : Reducir tiempo de atencin de 10 a 4 das

al 25 de agosto de 2010


Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Inicio de

actividades

Fin de

actividades

Periodo de

Verificacin

Periodo de

Control


ACTUAR : Tomar acciones apropiadas

Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado

en los resultados de la Verificacin:

Si las actividades planeadas no se han cumplido : Conocer el por qu no se ha cumplido Corregir la falta y establecer un nuevo plazo

Si el objetivo no se ha logrado: Analizar el Diagrama de Causa y Efecto Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia

Mano Obra Maquinaria

Material Medio Amb.

Objetivo

Mtodo

Factores

Cul ser

el factor que

tiene ms

influencia ?



ACTUAR : Tomar acciones apropiadas

RESULTADO P

H V

A

Repetir el Ciclo

Elaborar un nuevo PHVA

orientado a CORREGIR el

problema y que logre los

objetivos determinados


orientado a ESTANDARIZAR,

es decir establecer

actividades para mantener

el resultado positivo.

NO se logr el objetivo

SI se logr el objetivo

P

H V

A

Luego de completar

el ciclo, se revisa el

resultado


orientado a MEJORAR, los

resultados obtenidos



MANTENER

los resultados positivos

P

H V

A

MEJORAR

los resultados

P

H V

A

MANTENER

los resultados positivos

P

H V

A

Repetir el Ciclo PHVA permanentemente para...

Mejoramiento continuo



Temario Sesin 4

Lean Manufacturing

5s



Aplicacin de 5S a un caso prctico


LEAN MANUFACTURING


Historia de la Manufactura Pre-Industrial

(Artesanal) 1890

Masa 1920 Ajustada (Lean)

2000

Gente

Los artesanos desarrollan todos los

aspectos de la tarea.

Autoentrenamiento o aprendizaje

Los empleados contribuyen mnimamente al producto total.

Entrenamiento para tareas limitadas.

La Gerencia toma decisiones (sistema de Taylor).

Grupos de empleados trabajando en equipo

Extensivo, entrenamiento

continuo y cruzado.

Producto

Productos no estandarizados por el

cliente.

Variacin en la calidad.

Estandarizado, enfoque en el volumen no en al calidad o

variedad.

Enfoque en los requisitos o

necesidades del

cliente

interno/externo.

Ambiente

de trabajo

Independencia, discrecin

Variedad de tareas.

Responsabilidad.

Gestin de la obediencia.

Trabajo repetitivo.

Tareas y conocimiento limitados, poca discrecin,

tareas simplificadas.

Mucha discrecin, efectividad del grupo,

empoderamiento,

contabilidad del

equipo y trabajo

celular.


Qu es Lean Manufacturing?


La idea fundamental de Lean


Lean Manufacturing

Ayuda a:

Reduccin de costos.

Reduccin del tiempo de ciclo.

Minimizacin de Desperdicios

Eliminacin de actividades que no agregan valor.

Resultado en una compaa ms Lean,competitiva, gil y con capacidad de respuesta al mercado


Por qu el nfasis en Lean ahora?

Economa global

Presin del cliente para la reduccin del precio

Cambios tecnolgicos

Cambios internos

Enfoque continuo en calidad, costo y reparto

Expectativas del cliente

Estndares en calidad.

Mantenernos Competencias clave,subcontratando el resto

Precio dirigido por el mercado: Los clientes esperan un desempeo mejor a precios mas bajos cada ao.


Lean = Eliminar desperdicios

Valor agregado

Tpicamente 95% de todos los tiempos de trabajo

son valores no agregados

Sobreproduccin

Espera

Transporte

Procesos sin valor agregado

Exceso de inventario

Defectos

Exceso de movimiento

Personal subempleado

Sin valor agregado


Desperdicio

Desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor al producto final para el cliente.

Una actividad que agrega valor es aquella que transforma o forma insumos o informacin para satisfacer los requerimientos del cliente. Aproximadamente 5%

Una actividad que no agrega valor es aquella que toma tiempo, recursos y espacio, pero que no agrega valor al producto en s mismo. Aproximadamente 70%

Que no agrega valor pero necesario p.e. contabilidad, reglamentos gubernamentales, etc... Aproximadamente 25%

F Eliminar desperdicios identificando y purgando

todas las actividades que no agreguen valor:


Desperdicio es


Identificando los desperdicios


Variacin y Desecho

Distribucin de planta pobre.

Tiempo de puesta en marcha largo.

Organizacin pobre del rea de trabajo.

Mantenimiento pobre.

Entrenamiento inadecuado.

Uso de mtodos inapropiados.

Procesos estadsticamente incapaces.


Variacin y Desecho (cont.)

Procedimientos no seguidos

Instrucciones poco claras

Planeamiento pobre

Problemas de calidad con los proveedores

Medidas inexactas

Ambiente de trabajo pobre (p.e. luz, calor,

humedad, limpieza, desorden, etc..)


Desperdicios de Lean

1. Sobreproduccin

2. Inventario

3. Defectos

4. Sobreprocesamiento

5. Espera

6. Personal subempleado

7. Movimiento

8. Transporte


1. Sobreproduccin

Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso.

Hacer antes de lo requerido por el siguiente proceso.

Hacer ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso.

Causas de sobreproduccin:

Falta de usos de automatizacin.

Proceso largo del tiempo de puesta en marcha.

Produccin desnivelada.

Carga de trabajo desbalanceada.

Inspecciones redundantes.

Incentivos de produccin.

La sobreproduccin es evitable, lleva al exceso de inventario, y es normalmente el # 1 en desechos.


2. Inventario

Causas de exceso de inventario:

Protege a la compaa de ineficiencias y problemas inesperados

Complejidad del producto

Produccin desnivelada

Pronsticos del mercado pobre

Carga de trabajo desbalanceada

Embarque desconfiable de proveedores

Comunicaciones equivocadas

Sistema de recompensa

Stock de reserva

Exceso de inventario oculta los problemas, mientras que inventarios Lean los expone.

Cualquier suministro en exceso de un flujo de una pieza a travs de su proceso de manufactura.


3. Defectos

Producto que requiere inspeccin, ordenamiento, reemplazo/reparacin.

Causa de Defectos:

Control dbil del proceso.

Calidad pobre de los insumos.

Mantenimiento planeado deficiente.

Equipo no diseado para mantenimiento.

Educacin/entrenamiento/instrucciones de trabajo inadecuadas.

Cuestiones de diseo de producto.

Producto no diseado para ser manufacturado.

Necesidades del cliente no comprendidas.


4. Sobreprocesamiento

Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente (interno o externo).

Causa de desechos en el procesamiento:

Cambios en el producto sin cambios en el proceso

Los verdaderos requisitos del cliente no estn definidos.

Sobreprocesamiento para acomodar tiempo de cada de productividad.

Falta de comunicacin.

Aprobacin redundante.

Copias extra/informacin excesiva.


5. Espera

Tiempo de espera para materiales, maquinaria, medidas, informacin, etc..

Causas de desechos de espera:

Carga de trabajo desbalanceada.

Mantenimiento no planeado.

Tiempo de puesta marcha largos.

Falta de automatizacin.

Problemas de calidad.

Calendario de produccin desnivelado.


6. Gente

El desecho por no usar las habilidades de la gente (mentales, creativas, competencias).

Causas de desechos por la gente:

Pensamiento de la guardia antigua, polticas obsoletas, la cultura organizacional.

Prcticas salariales pobres.

Poca o ninguna inversin en entrenamiento.

Pagos bajos, estrategia de alta rotacin.

Ambiente competitivo, ms que cooperativo.

Estructura organizacional.


7. Movimiento

Cualquier movimiento de la gente o de las mquinas que no agrega valor al producto o servicio.

Causa de desechos por movimiento:

Efectividad baja de la gente/mquina.

Mtodos de trabajo inconsistentes, incompletos, incorrectos.

Distribucin celular o infraestructura desfavorable.

Organizacin pobre del espacio de trabajo y limpieza.

Movimientos concurridos mientras esperamos por partes o mquinas.


8. Transporte

Transporte partes y materiales alrededor de la planta

Causas de transporte de desechos:

Distribucin de planta pobre.

Bajo entendimiento del flujo del proceso

productivo.

Tamaos grande de lote, largos tiempo de trabajo,

y amplias reas de almacenamiento.

Estrategia de llevar inventarios extra.

Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto

Analisis y Diseno de Procesos 20658

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