Perencanaan Strategis Pengelolaan Sumberdaya Pesisir Terpadu ...
Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia
-
Upload
kartika-sintawati -
Category
Documents
-
view
415 -
download
4
Transcript of Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia
ANALISIS PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
PADA PT BPRS AMANAH UMMAH
Oleh
FACHRIADI TANJUNG
H24102124
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
ABSTRAK Fachriadi Tanjung. H24102124. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada PT BPRS Amanah Ummah. Dibawah bimbingan Sjafri Mangkuprawira.
PT Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah yang relatif baru berkembang sangat membutuhkan sumberdaya manusia yang memiliki profesionalisme dan kompetensi yang tinggi dibidangnya. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over); nilai ketahanan karyawan (retention rate); dan tingkat ketidakhadiran, (2) Menganalisis kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan PT BPRS Amanah Ummah dalam jangka waktu tiga tahun mendatang, (3) Menganalisis potensi pemenuhan sumberdaya manusia yang dilaksanakan PT BPRS Amanah Ummah.
Data yang digunakan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen perusahaan. Data sekunder yang digunakan berupa data bulanan tenaga kerja. Sumber data lain diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS), buku, majalah, dan internet. Pengolahan data untuk analisis permintaan sumberdaya manusia menggunakan Matriks Peluang dan teknik Delphi.
Kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah dalam kondisi yang sehat, dilihat dari (a) Tingkat perputaran karyawan perusahaan sebesar 9,4 persen menunjukkan bahwa nilai tersebut berada dalam angka ideal yaitu kurang dari 15 persen, (b) Nilai ketahanan karyawan sebesar 90,6 persen, (c) Tingkat ketidakhadiran karyawan per bulan rata-rata adalah sebesar 1,04 persen dengan dominasi ketidakhadiran yang disebabkan karyawan yang sakit. Analisis Matriks Peluang menunjukkan jumlah karyawan PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan tahun 2009 dengan rencana pengembangan 2 kantor kas/cabang baru mengalami peningkatan menjadi 69 karyawan. Kemudian melalui Audit sumberdaya manusia yaitu proses peramalan dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar maka didapat jumlah sebenarnya yang dibutuhkan adalah sebesar 31 karyawan baru. Akan tetapi setelah dikombinasikan dengan Teknik Delphi diperoleh hasil perusahaan diperkirakan akan menambah 29 karyawan baru setelah tahun 2007. Pemenuhan kebutuhan permintaan karyawan baru dilakukan melalui penawaran internal dan penawaran eksternal.
ANALISIS PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
PADA PT BPRS AMANAH UMMAH
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FACHRIADI TANJUNG
H24102124
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA
PADA PT BPRS AMANAH UMAH
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FACHRIADI TANJUNG
H24102124
Menyetujui, Januari 2008
Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc
Ketua Departemen Tanggal Ujian : 28 Januari 2008 Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Fachriadi Tanjung. Dilahirkan di Pariaman pada tanggal 24 November 1983
dari pasangan Zainur Rahim dan Nurjanah. Penulis merupakan putra kedua dari tiga
bersaudara.
Penulis menyelesaikan pendidikan di sekolah dasar SDN Perumnas XII
Tangerang pada tahun 1995, lalu melanjutkan ke pendidikan Sekolah Menengah Pertama
Negeri 9 Tangerang dan lulus pada tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan ke
pendidikan Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Tangerang dan masuk program IPA pada
tahun 2000. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur
Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen.
Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif di Forum Mahasiswa dan Studi Islam
Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai Ketua Departemen Kajian Islam tahun
2004/2005. Penulis pernah bergabung dalam kepanitiaan sebagai ketua panitia lomba
Nasyid dalam rangkaian Dies Natalis IPB ke 40 tahun 2003. Selain itu, selama kuliah di
IPB penulis juga bekerja sebagai staff pengajar Lembaga Pendidikan Qur’an (LPQ)
Nurul Qur’an Tangerang. Sejak tahun 2006 penulis juga aktif dalam organisasi
kepemudaan Quantum Generation sebagai ketua. Pada akhir tahun 2006 penulis diterima
sebagai supervisor Program Pembinaan Sumberdaya Manusia Strategis Nurul Fikri
(PPSDMS NF) Regional V Bogor.
Selama kuliah di IPB penulis pada tahun 2002 menerima beastudi Anugerah dari
Dompet Dhuafa Republika. Pada tahun 2003 hingga tiga tahun berturut-turut penulis juga
menerima beasiswa Persatuan Orangtua Mahasiswa IPB (POM IPB).
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji serta syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas
segala limpahan rahmat, karunia, dan nikmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi yang berjudul “Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada PT BPRS
Amanah Ummah”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan tugas
akhir pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Banyak kendala yang penulis hadapi dalam menyelesaikan skripsi ini, namun
berkat rahmat dan karunia Allah SWT serta bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak,
alhamdulillah skripsi ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang telah
memberikan waktu dan perhatiannya dalam memberikan petunjuk, pengarahan dan
sumbangan pemikiran kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
2. Mbak Ratih Maria Dhewi S.P, MM selaku asisten dosen pembimbing yang telah
memberikan masukan dan koreksi yang sangat berguna dalam penyelesaian skripsi
ini.
3. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen
penguji atas masukan dan koreksi untuk mempertajam hasil akhir penelitian ini.
4. Ibu Farida Ratnadewi, SE, MM dan Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku
dosen komisi akademik yang telah membantu penulis dalam penyelesaian masalah
akademik penulis.
5. Bapak M Abduh Khalid dan Ibu Dian Muslihah serta seluruh jajaran personalia PT
BPRS Amanah Ummah atas izin dan pemberian data-data yang dibutuhkan dalam
penelitian ini.
6. Ayahanda dan Ibunda tercinta atas kasih sayang, pengorbanan, motivasi dan do’anya,
sehingga ananda dapat menyelesaikan perkuliahan di IPB. Begitu juga buat Abang
dan Irwan atas bantuan semangat dan dukungan moril dan materil. Semoga Allah
memberikan balasan terbaik dan menghimpun kita di Jannah-Nya.
7. Apak Zaidir Rahim dan Etek beserta seluruh keluarga besar khususnya Ir. Fahrizal
Hazra, M.Sc (Anih Fery) atas nasihat, bimbingan dan semangat serta bantuannya
selama penulis menyelesaikan studi IPB.
8. Keluarga besar LTQ Nurul Qur’an At-Taqwa Tangerang, khususnya Ust. Sugandi
Addin atas kebersamaan, bantuan dan motivasinya.
9. Sahabat-sahabat di Quantum Generation (Q-Gen), Srimoedji Sampurnanto, Amd,
Sopian Apip, SE, Khrisma Rayi, Andri Susanto STP, Hakim, STP
10. Keluarga besar PPSDMS Nurul Fikri, Ust. Drs. Musholli, Pak Arief ”Master Trainer”
Munandar, SE, ME, Bang Ihsan, Bang Aji, Bang Edy, dan Bang Slamet. Pengurus
Regional V Bogor, Bapak Dr. Ir. Bonny Poernomo Wahyu Soekarno, Msi dan Pak
Karnain Asyhar, SP. Teman-teman supervisor regional, Ivan, Ida, Bustanul, Mas
Sigit, Bang Rino, Kindi, dan Moko. Terima kasih atas dukungan, semangat,
kebersamaan dan berbagi ilmu serta pengalamannya. Tak lupa seluruh peserta
PPSDMS Regional V Bogor , atas bantuan dan dukungannya. Semoga Allah
mengabulkan permohonan kita untuk menjadi ”The REAL Future Leader!”,
khususnya buat Andika Tri Saputra, Fery Setyawan, Sigit Susilo, Warid, Ihsan dan
Fehmi atas bantuan teknis, pinjaman laptop dan beberapa ”properti” lainnya pada
detik-detik penyelesaian tugas akhir ini.
11.Guru-guruku tercinta, Ust. Abdush Shomad, Al-Hafizh, Ust. Haryanto, Ust. Budi
Siswoyo, Ust. Ripto, Ust. Sultoni, Bang Ismail dan Bang Agus, Bang Syaefudin, Ust.
Alfan Gunawan, Ust. Hamim, dan Ust. Ade Dodo. Semoga ilmu yang telah
dicurahkan menjadi ilmu yang berkah dan bermanfaat.
12.Teman-teman seperjuangan, Hanif Seto Aji, Wahid Ari, Dadan Adi Nugraha, Zulkipli,
Lenni Leonita, Linda, Diah, Sofyan Hadi, Ahmad Nur, Adit, Rohim, Arizia, Rahmat,
Rizal, Rio, Desna, Jati, Okta, dan Syaefudin atas kebersamaan, perjuangan,
pengorbanan, kesabaran dan semangatnya.
13.Teman-teman manajemen’39, khususnya Joko, Rizal, Dadan, Arya, Ridlo, Ahyani,
Diana, Lili, Lia. Terima kasih atas motivasi, bantuan dan do’anya.
14. Keluarga besar DKM Al-Muhajirin, Pak Dani, Pak Imam, Pak Pendi, Pak Adi dan
seluruh marboth Al-Muhajirin (Uda Adi, Kang Misbah, Jum’s, Lala dan Hendi) atas
nasihat dan bantuan selama penulis menyelesaikan studi di IPB.
15.Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, yang telah memberikan
dorongan dan bantuan kepada penulis sehingga terselesaikannya skripsi ini
Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat berguna dan dapat dijadikan
sebagai bahan referensi bagi pembaca. Tidak lupa kritik dan saran sangat penulis
harapkan untuk perbaikan dimasa mendatang.
Bogor, Januari 2008
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP................................................................................ iii
KATA PENGANTAR............................................................................ iv
DAFTAR TABEL ................................................................................ x
DAFTAR GAMBAR.............................................................................. xi
DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................... xii
I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1
1.1. Latar Belakang............................................................................. 1
1.2. Perumusan Masalah ...................................................................... 2
1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 4
1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................ 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian............................................................. 4
II. TINJAUAN PUTAKA...................................................................... 6
2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia.............................................. 6
2.1.1. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia............ 6
2.2. Perencanaan Sumberdaya Manusia............................................. 7
2.2.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan
Sumberdaya Manusia....................................................... 7
2.2.2. Tujuan Perencanaan Sumberdaya Manusia ..................... 8
2.2.3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia ................... 8
2.3. Kondisi Sumberdaya Manusia .................................................... 9
2.3.1 Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)............ 9
2.3.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate) .................. 10
2.3.3. Tingkat Ketidakhadiran ................................................... 10
2.4. Permintaan Sumberdaya Manusia............................................... 10
2.4.1. Faktor-faktor Penyebab Permintaan Sumberdaya
Manusia........................................................................... 10
2.4.2. Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia.................. 11
2.4.3. Teknik-teknik Peramalan Permintaan
Sumberdaya Manusia...................................................... 12
2.5. Penawaran Sumberdaya Manusia ............................................... 15
2.5.1. Peramalan Penawaran Sumberdaya Manusia .................. 15
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu.......................................................... 17
III. METODOLOGI PENELITIAN ......................... ........................... 20
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ................................................ 20
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................... 23
3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 26
3.4. Jenis dan Sumber Data................................................................ 26
3.5. Metode dan Pengolahan Data ..................................................... 26
3.6. Analisis Kondisi Sumberdaya Manusia...................................... 26
3.6.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)........... 27
3.6.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate) .................. 27
3.6.3. Tingkat Ketidakhadiran ................................................... 28
3.7. Metode Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia............... 28
3.7.1. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)................ 28
3.7.2. Teknik Delphi .................................................................. 31
3.8. Analisis Penawaran Sumberdaya Manusia ................................. 31
3.8.1. Analisis Penawaran Internal Sumberdaya Manusia......... 31
3.8.2. Analisis Penawaran Eksternal Sumberdaya Manusia...... 32
3.9. Rekonsiliasi .................................................................................. 32
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN.......................................................... 34
4.1. Gambaran Umum Perusahaan....................................................... 34
4.2. Sumberdaya Manusia.................................................................... 35
4.3. Rencana Pengembangan Perusahaan ............................................ 37
4.3.1. Rencana Pengembangan Jaringan...................................... 37
4.3.2. Rencana Pengembangan Sumberdaya Manusia................. 37
4.4. Kondisi Sumberdaya Manusia ...................................................... 38
4.4.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)............. 38
4.4.2. Tingkat Ketahanan Karyawan............................................ 40
4.4.3. Tingkat Ketidakhadiran ..................................................... 41
4.5. Permintaan dan Penawaran ........................................................... 42
4.5.1. Permintaan Sumberdaya Manusia...................................... 43
4.5.2. Penawaran Sumberdaya Manusia ...................................... 46
4.6. Rekonsiliasi................................................................................... 49
V. IMPLIKASI MANAJERIAL............................ ................................. 50
VI. KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................... 52
1. Kesimpulan........................................................................................... 52
2. Saran ..................................................................................................... 53
DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 54
LAMPIRAN............................................................................................. 55
DAFTAR TABEL
No Halaman 1. Contoh matriks peluang . ................................................................ 29 2. Contoh audit sumberdaya manusia ................................................. 30 3. Tingkat perputaran karyawan tahun 2006....................................... 39 4. Tingkat ketahanan karyawan tahun 2006 ....................................... 40 5. Tingkat ketidakhadiran karyawan tahun 2006................................ 42 6. Matriks peluang perencanaan sdm PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009 ............................................................ 44 7. Audit perencanaan sdm PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2006 .......................................................................... 44 8. Persediaan keahlian untuk jabatan kepala bidang umum dan personalia ...................................................................... 46 9. Persentase penduduk angkatan kerja dan bukan angka kerja di kabupaten Bogor 2007 ........................................... 47 10. Komposisi angkatan kerja di kabupaten Bogor yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan tahun 2007 ................................................................... 48 11. Proyeksi angkatan kerja di Kabupaten Bogor menurut kelompok umur tahun 2007-2009 ................................................ 48
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Kerangka pemikiran konseptual perencanaan sumberdaya manusia.......................................................................... 22
2. Kerangka pemikiran operasional perencanaan sumberdaya manusia.......................................................................... 25
DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah .................................. 57 2. Rekapitulasi ketidakhadiran karyawan PT BPRS Amanah Ummah tahun 2006............................................................................................ 58 3. Data karyawan per jabatan per bulan (selama tahun 2006).................. 59 4. Tingkat pendidikan karyawan PT BPRS Amanah Ummah………….. 60
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sasaran utama pembangunan jangka panjang Indonesia adalah terciptanya landasan
kuat bagi bangsa Indonesia untuk tumbuh dan berkembang atas kekuatan sendiri menuju
masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan Undang -Undang Dasar 1945.
Selain itu disadari pula bahwa pembangunan ekonomi memerlukan dukungan investasi
dalam jumlah yang besar yang pelaksanaannya harus berdasarkan pada kemampuan
sendiri. Oleh karena itu diperlukan usaha yang sungguh-sungguh untuk mengerahkan
dana investasi, khususnya yang bersumber dari tabungan masyarakat.
Lembaga perbankan sebagai salah satu lembaga keuangan menjadi semakin penting
peranannya, karena dari kegiatan usahanya merupakan lembaga penghimpun dana. Dana
yang yang dihimpun tersebut bersumber dari tabungan masyarakat dimana dana ini dapat
diinvestasikan pada sektor-sektor yang produktif dan aman.
Perkembangan dunia perbankan telah terlihat kompleks, dengan berbagai macam
jenis produk dan sistem usaha dalam berbagai keunggulan kompetitif. Kekomplekan ini
telah menciptakan suatu sistem dan persaingan baru dalam dunia perbankan, bukan hanya
persaingan antar bank tetapi juga antara bank dengan lembaga keuangan. Bahkan dalam
beberapa tahun belakangan persaingan semakin ketat dengan hadirnya lembaga keuangan
ataupun bank dengan sistem syariah.
Pertumbuhan dan perkembangan perbankan syariah tumbuh sangat cepat. Data Bank
Indonesia (2007) menunjukkan bahwa pertumbuhan Bank Syariah meningkat hingga
lebih dari 200 persen sejak tahun 2006, dari dua Bank Umum Syariah (BUS), tiga unit
usaha syariah (UUS) dengan jumlah kantor 62 buah serta 78 Bank Perkreditan Rakyat
Syariah (BPRS) pada tahun 2000, meningkat menjadi tiga Bank Umum Syariah, 15 UUS,
355 KC/KCP dan 88 BPRS pada akhir 2004. Bahkan pada awal Maret 2005, perbankan
syariah kembali bertambah dengan hadirnya BTN Syariah. Di Jawa Barat pertumbuhan
perbankan syariah khususnya BPRS tumbuh sebesar 16 persen, yaitu dari 25 BPRS
menjadi 26 dan 35 kantor cabang menjadi 42 kantor cabang.
Menghadapi persaingan yang semakin ketat tersebut di atas maka semakin
dibutuhkan usaha untuk pengembangan sektor perbankan syariah. Usaha pengembangan
yang dibutuhkan bukan saja pada pengembangan kemampuan industri perbankan itu
sendiri agar beroperasi dengan daya saing yang tinggi, akan tetapi juga usaha untuk
peningkatan kemampuan sumberdaya manusianya agar dapat mengelola perusahaan
dengan profesional.
Berkaitan dengan sumberdaya manusia industri perbankan syariah dihadapkan pada
masalah supply yang minim. Sumberdaya manusia yang memiliki latar belakang
pendidikan profesi maupun pendidikan akademik yang berorientasi kepada manajemen
perbankan yang berbasis syariah belum berkembang. Oleh karenanya langkah yang perlu
dilakukan perusahaan adalah melaksanakan perencanaan sumberdaya manusia secara
efektif dan efisien agar menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Adanya perencanaan sumberdaya manusia memungkinkan perusahaan untuk
dapat mengoptimalkan kebutuhan sumberdaya manusia baik secara kuantitatif maupun
kualitatif, yang selanjutnya akan dapat menopang kelangsungan hidup perusahaan.
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka perlu dilakukan penelitian tentang
sumberdaya manusia yang membahas mengenai perencanaan sumberdaya manusia.
Perencanaan sumberdaya manusia tersebut terutama dari kondisi sumberdaya manusianya
serta penerapan metode peramalan untuk mengetahui tenaga kerja yang dibutuhkan oleh
perusahaan pada masa yang akan datang.
1.2. Perumusan Masalah
Pencapaian tujuan dan kesinambungan pengembangan perbankan syariah sangat
dipengaruhi oleh ketersediaan sumberdaya manusia dalam jumlah dan mutu yang sesuai
dengan kebutuhan dan tuntutan perkembangan dimasa datang. Industri perbankan syariah
nasional yang relatif baru bertumbuh sangat membutuhkan sumberdaya manusia yang
memiliki profesionalisme dan kompetensi yang tinggi dibidangnya. Kebutuhan terhadap
sumberdaya manusia tersebut tersebar pada berbagai tingkatan dan lembaga, mulai dari
perusahaan perbankan syariah itu sendiri, pelaku pasar uang dan pasar modal, berbagai
lembaga penunjang termasuk lembaga pendidikan dan riset, serta lembaga otoritas seperti
Bank Indonesia dan Dewan Syariah Nasional. Kebutuhan sumberdaya manusia akan
semakin meningkat dimasa mendatang sehubungan dengan tuntutan untuk peningkatan
inovasi produk dan jasa dalam industri, kompleksitas kegiatan usaha yang menuntut
penguasaan manajemen perbankan yang baik, tuntutan pengguna jasa akan kualitas
layanan jasa perbankan syariah.
PT BPR Syariah Amanah Ummah didirikan pada tahun 1991 , diprakarsai oleh
ulama, pengusaha, cendikiawan muslim dan Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten
Bogor, dan memulai kegiatan operasinya pada bulan Agustus 1992. Sebagai pionir bank
syariah di Bogor, PT BPR Syariah Amanah Ummah terus mencatat kinerja yang semakin
meningkat. Pada sisi laba, pada akhir tahun 2005 yang lalu, BPR Syariah Amanah
Ummah berhasil membukukan laba bersih 535 juta rupiah.
Pada tahun 2005 PT BPRS Amanah Ummah memperluas jaringannya dengan
membuka 2 kantor kas. Pada akhir tahun itu pula aset PT BPRS Amanah Ummah
mencapai 23,6 milyar rupiah meningkat 2,7 milyar rupiah atau naik 13,22%
dibandingkan tahun sebelumnya. Adapun dana masyarakat yang dihimpun mencapai 20,9
milyar rupiah.
Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT BPRS Amanah Ummah
meletakkan fondasi bisnis yang kuat dengan berupaya menerapkan tata kelola perusahaan
yang baik (Good Corporate Governance). Manajemen PT BPRS Amanah Ummah juga
terus berupaya mengembangkan kompetensi sumberdaya manusia yang profesional
melalui program pengembangan sumberdaya manusia yang terarah, sehingga mampu
membawa PT BPRS Amanah Ummah menjadi perusahaan syariah terkemuka di
Indonesia. Dalam rangka meningkatkan pengelolaan organisasi perusahaan yang
berorientasi pasar, PT BPRS Amanah Ummah terus berupaya memperkuat sumberdaya
manusia terutama untuk tenaga kerja yang bergerak di bidang operasional
Untuk merealisasikan rencana tersebut dibutuhkan perencanaan sumberdaya
manusia yang mampu memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia yang akurat baik
secara kuantitatif maupun kualitatif. Dengan prediksi tersebut diharapkan akan dihasilkan
keputusan yang tepat mengenai jumlah sumberdaya manusia yang dibutuhkan yang
sesuai dengan perkembangan bisnis perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas, masalah-masalah yang dapat dirumuskan adalah sebagai
berikut:
1. Bagaimana kondisi sumberdaya manusia yang dimiliki oleh PT BPRS Amanah
Ummah yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan
karyawan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran ?
2. Seberapa besar kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan PT BPRS Amanah
Ummah ?
3. Bagaimana PT BPRS Amanah Ummah memenuhi kebutuhan sumberdaya
manusianya ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengetahui kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah yang
meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan karyawan
(retention rate), dan tingkat ketidakhadiran.
2. Menganalisis kebutuhan sumberdaya manusia yang diperluka PT BPRS Amanah
Ummah dalam jangka waktu tiga tahun mendatang.
3. Menganalisis potensi pemenuhan sumberdaya manusia yang dilaksanakan PT
BPRS Amanah Ummah.
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini bagi PT BPRS Amanah Ummah diharapkan
dapat memberikan masukan dalam hal perencanaan sumberdaya manusia. Selain itu
secara umum penelitian ini juga diharapkan bermanfaat bagi penulis, pembaca dan
peneliti yang akan melakukan penelitian serupa atau berhubungan dengan penelitian ini
sebagai literatur.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup dari penelitian ini membahas perencanaan sumberdaya manusia tiga
tahun mendatang dengan objek penelitian PT BPRS Amanah Ummah. Perencanaan
sumberdaya manusia yang dilakukan berdasarkan analisis internal dan eksternal. Analsis
internal diawali dengan melihat kondisi sumberdaya manusia yang meliputi tingkat
perputaran karyawan (turn over), tingkat ketahanan karyawan (retention rate), dan tingkat
ketidakhadiran. Tahap selanjutnya dalam analisis internal adalah meramalkan
(forecasting) tenaga kerja yang dibutuhkan. Adapun analisis eksternal dilakukan dengan
melihat penawaran pada pasar tenaga kerja.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen sumberdaya manusia adalah serangkaian tugas yang terkait dengan
upaya-upaya memperoleh karyawan, melatih, mengembangkan, memotivasi,
mengorganisir, dan memelihara karyawan sebuah perusahaan sampai suatu ketika terjadi
pemutusan hubunan kerja (Mangkuprawira, 2003). Pengertian lain dari manajemen
sumberdaya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan
karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara
memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien
(Tanjung dan Arep, 2003).
Menurut Hasibuan (2003), istilah Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) dan
manajemen personalia memiliki persamaan dan perbedaan. Persamaan MSDM dan
manajemen personalia adalah keduanya merupakan ilmu yang mengukur unsur manusia
dalam suatu organisasi agar mendukung tercapainya tujuan, sedangkan perbedaannya
adalah sebagai berikut:
1. MSDM diuji secara makro, manajemen personalia diuji secara mikro.
2. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (aset) suatu organisasi, jadi
harus dipelihara dengan baik sedangkan manajemen personalia menganggap bahwa
karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.
3. MSDM pendekatannya secara makro, manajemen personalia pendekatannya secara
mikro.
2.1.1. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia
Berdasarkan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di atas
maka di atas, fungsi-fungsi MSDM dapat dibagi menjadi dua (Tanjung dan Arep,
2003) yaitu:
1. Fungsi manajerial adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan
aspek-aspek manajerial yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian dan
pengendalian.
2. Fungsi operasional adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek
operasional SDM meliputi perekrutan, seleksi, penempatan, pengangkatan,
pelatihan dan pengembangan, kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan
hubungan kerja.
Menurut Hasibuan (2003), MSDM memiliki sebelas fungsi yang meliputi
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan
pemberhentian.
2.2. Perencanaan Sumberdaya Manusia
Menurut Mangkuprawira (2003), perencanaan sumberdaya manusia adalah proses
proyeksi bagaimana suatu perusahaan merencanakan untuk memperoleh dan
memanfaatkan sumberdya manusia dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan
eksternal global. Hal itu berpengaruh dan dipengaruhi oleh perencanaan strategis
perusahaan dan merupakan basis untuk keseluruhan manajemen sumberdaya manusia.
Menurut Mangkunegara (2003), pengertian perencanaan sumberdaya manusia
adalah suatu proses menentukan akan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan peramalan,
pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan kebutuhan tersebut yang
berintegrasi dengan rencana organisasi agar tercapai jumlah pegawai, penempatan
pegawai secara tepat dan bermanfaat secara ekonomis. Pengertian lain dari perencanaan
sumber daya manusia adalah suatu proses yang melaluinya para manajer dapat
memastikan bahwa mereka memiliki karyawan yang tepat, yang mampu menyelesaikan
tugas-tugas yang membantu mencapai sasaran-sasarannya (Robbins dan Coulter,1999).
Nawawi (2003), mendefinisikan perencanaan sumberdaya manusia adalah proses
pengambilan keputusan dengan memilih program-program atau kegiatan-kegiatan yang
akan dilaksanakan untuk mewujudkan kondisi di masa depan yang diinginkan.
Perencanaan sumberdaya manusia sendiri didefinisikan sebagai kemampuan terpadu
antara daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu (Hasibuan, 2003).
2.2.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumberdaya Manusia Secara umum ada dua faktor yang mempengaruhi perencanaan ditinjau dari
sisi perusahaan yaitu faktor eksternal perusahaan dan faktor internal perusahaan
(Tanjung dan Arep, 2003). Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perencanaan
SDM adalah ekonomi nasional dan global, faktor sosial, politik dan hukum, faktor
teknologi, pasar tenaga kerja dan faktor pesaing. Faktor internal perusahaan meliputi
perencanaan strategi dan perencanaan operasional, anggaran SDM, ramalan produksi
dan penjualan dan desain organisasi dan pekerjaan. Menurut Simamora (2003),
faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia meliputi: 1)
biaya ekonomis, 2) kapasitas untuk berproduksi secara efektif dan 3) kapasitas untuk
menjalankan perusahaan baru mengubah operasi.
2.2.2. Tujuan Perencanaan Sumberdaya Manusia
Tujuan perencanaan sumberdaya manusia (Nawawi, 2003) meliputi :
1. Untuk mendukung tujuan bisnis dengan mengadakan dan mempertahankan SDM
yang memiliki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien.
2. Dalam jangka pendek bertujuan menetapkan prediksi jabatan dan pekerjaan yang
kosong yang harus diisi satu tahun mendatang baik jumlah maupun kualifikasinya.
3. Dalam jangka panjang bertujuan untuk memprediksi permintaan SDM dua sampai
lima tahun mendatang agar perusahaan memiliki kemampuan mempertahankan dan
mengembangkan eksistensi kompetitifnya.
Menurut Hasibuan (2003), tujuan lain perencanaan SDM meliputi: 1) untuk
menghindari terjadinya kesalahan pengelolaan dan saling tumpang tindihnya
pelaksanaan pekerjaan, 2) untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan
sinkronisasi, sehingga produktivitas kerja meningkat, 3) menjadi dasar dalam
melakukan penilaian karyawan dan 4) untuk menghindari kekurangan dan kelebihan
karyawan.
2.2.3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia
Manfaat perncanaan sumberdaya manusia dibagi kedalam dua bagian (Tanjung
dan Arep, 2003) yaitu :
1. Manfaat bagi individu yaitu perencanaan SDM memungkinkan setiap karyawan
untuk menyusun rencana pengembangan karir bagi dirinya sendiri.
2. Manfaat bagi organisasi yaitu perencanaan SDM akan membantu organisasi untuk
sukses khususnya dalam pengadaaan karyawan sesuai kebutuhan untuk
melaksanakan pekerjaan sehingga tujuan perusahaan untuk mencapai keuntungan
yang besar dapat tercapai.
Menurut Nawawi (2003), manfaat perencanaan SDM adalah :
1. Meningkatkan efektifitas dan efisiensi pendayagunaan SDM
2. Menyelaraskan aktivitas SDM berdasarkan potensi masing-masing berdasarkan
tugas-tugasnya.
3. Meningkatkan penghematan biaya dan tenaga dalam rekrutmen dan seleksi.
4. Menyempurnakan sistem informasi SDM agar tetap akurat dan berkelanjutan.
5. Meningkatkan koordinasi antar unit kerja atau departemen.
2.3. Kondisi Sumberdaya Manusia
Menurut Simamora (2003) kondisi sumberdaya manusia suatu perusahaan perlu
dilakukan untuk mengetahui sehat atau tidaknya sumberdaya manusia yang dimiliki
perusahaan. Hal ini mengingat karyawan merupakan aset utama dalam supply
sumberdaya manusia internal. Kondisi sumberdaya manusia dikatakan sehat atau tidak
dapat dilihat dari tingkat perputaran karyawan (turn over index), nilai ketahanan
karyawan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran.
2.3.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)
Perputaran karyawan menurut Simamora (2003) adalah tingkat perpindahan
(movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Perputaran
karyawan akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Perputaran karyawan
menyita perhatian manjemen perusahaan karena mengganggu aktifitas usaha,
menimbulkan masalah moral kerja karyawan yang tinggal, dan meningkatkan biaya
rekrutmen, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru, tunjangan, orientasi, serta
biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian baru.
Perputaran karyawan dapat terjadi dikarenakan beberapa hal seperti : pensiun,
meninggal dunia, dikeluarkan atau diberhentikan dan mengundurkan diri. Dua
variabel yang paling signifikan yang berkaitan dengan perputaran karyawan adalah
ketidakpuasan kerja dan kondisi-kondisi ekonomi. Ketidakpuasan menyulut
perputaran karyawan yang tinggi dan juga biaya rekrutmen dan melatih karyawan
baru. Ketidakpuasan juga memicu ketidakhadiran yang berlebihan, biaya
pengurangan produksi, biaya keluhan pelanggan dan perusakan secara sengaja
terhadap produk serta juga pencurian di dalam perusahaan.
2.3.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate)
Nilai ketahanan karyawan menunjukkan tenaga yang tersedia pada berbagai
pekerjaan dan unit di dalam organisasi. Semakin besar nilai ketahanan karyawan
menandakan perusahaan dalam kondisi baik dan semakin kecilnya permasalahan
yang terjadi pada karyawan yang dapat menyebabkan karyawan mengundurkan diri
atau dipecat (Simamora, 2003).
2.3.3. Tingkat Ketidakhadiran
Ketidakhadiran adalah kondisi yang terjadi dikarenakan seseorang tidak bisa
hadir bekerja ketika jadwalnya untuk bekerja (Simamora, 2003). Ketidakhadiran tentu
saja akan mengurangi jumlah orang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan.
Ketidakhadiran bermanfaat untuk meghitung jumlah hari kerja yang hilang per bulan
atau per tahun yang disebabkan ketidakhadiran karyawan, baik untuk tingkat
departemen maupun organisasi secara keseluruhan. Informasi ini akan menjadi alat
pemantau yang berguna untuk menyusun kebijakan pengurangan tingkat
ketidakhadiran, maupun merencanakan jumlah personalia yang diharapkan mampu
memperkecil kekacauan dalam proses produksi.
2.4. Permintaan Sumberdaya Manusia
2.4.1. Faktor-faktor Penyebab Permintaan Sumberdaya Manusia Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya kebutuhan sumberdaya manusia
terbagi ke dalam tiga bagian (Nawawi, 2003) yaitu :
1. Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi
dalam melaksanakan opersional bisnis pada masa sekarang dan untuk
mengantisipasi perkembanganya di masa depan. Yang termasuk ke dalam faktor
internal antara lain rencana strategik (renstra) dan rencana operasional (renop),
prediksi produk dan penjualan, pembiayaan (cost) SDM, perubahan bisnis baru
(pengembangan bisnis), desain organisasi, desain pekerjaan, dan keterbukaan serta
keikutsertaan manajer.
2. Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada di luar kendali
perusahaan yang berpengaruh terhadap rencana strategis dan rencana opersional
sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pula pada perencanaan SDM.
Faktor ini terdiri atas ekonomi nasional dan internasional (global), sosial, politik,
hukum, teknologi, pesaing dan tenaga kerja.
3. Faktor ketenagakerjaan adalah kondisi SDM yang dimiliki perusahaan sekarang
dan seterusnya di masa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja
baru.
2.4.2. Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia
Peramalan adalah memprediksi kondisi di masa mendatang yang akan
mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas, perilaku-perilaku dan dampak
tindakan-tindakan organisasional dan menjadi masukan utama bagi perencanaan
organisasi (Simamora, 2003). Peramalan kebutuhan sumberdaya manusia adalah
kegiatan memprediksi SDM bagaimana yang dibutuhkan organisasi demi
mempertahankan kebutuhannya dan memanfaatkan peluang-peluang masa
mendatang.
Faktor-faktor yang mempengaruhi peramalan kebutuhan sumberdaya manusia
(Dessler, 1997) meliputi:
1. Perencanaan yang diperhitungkan berupa akibat dari pengunduran diri atau
pemutusan hubungan kerja
2. Mutu dan sifat karyawan dalam hubungannya dengan apa yang dilihat sebagai
kebutuhan yang berubah dari organisasi.
3. Keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau masuk kepada pasar
baru.
4. Perubahan teknologi dan administratif yang meningkatkan produktivitas yang
semakin bertambah.
5. Sumberdaya keuangan yang tersedia.
2.4.3. Teknik-teknik Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia
Pemilihan teknik-teknik dalam peramalan kebutuhan sumberdaya manusia
perlu mempertimbangkan beberapa faktor meliputi tipe organisasi, ukuran
organisasi, penyebaran organisasi dan akurasi informasi (Simamora, 2003). Teknik
peramalan kebutuhan sumberdaya manusia dibagi menjadi dua yaitu teknik
peramalan jangka pendek dan teknik peramalan jangka panjang.
A. Teknik Peramalan Jangka Pendek
Teknik peramalan jangka pendek menurut Simamora (2003) digunakan untuk
memprediksi kebutuhan-kegutuhan kepegawaian satu tahun mendatang. Teknik ini
terdiri dari analisis anggaran dan analisis beban kerja.
a. Analisis anggaran.
Anggaran menunjukkan rencana aktivitas yang mencakup sumberdaya keuangan
dan modal serta kebutuhan-kebutuhan manusia. Pada beberapa perusahaan lebih
banyak menggunakan proses penganggaran untuk meramalkan sumberdaya manusia
jangka pendek karena apabila perusahaan membutuhkan karyawan-karyawan
tambahan untuk mengisi posisi-posisi baru maka informasi ini perlu dimasukkan
dalam anggaran perusahaan.
b. Analisis beban kerja.
Analisis beban kerja adalah proses penentuan jumlah jam kerja karyawan yang
digunakan atau dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu dalam
waktu tertentu. Jumlah jam kerja karyawan akan menunjukkan jumlah karyawan yang
dibutuhkan.
B. Teknik Peramalan Jangka Panjang
Peramalan jangka panjang biasanya mencakup jangka waktu dua sampai sepuluh
tahun secara bergulir. Beberapa teknik peramalan jangka panjang diantaranya sebagai
berikut :
a . Analisis tren
Analisis tren menelaah tingkat karyawan selama lima tahun terakhir atau kurang
untuk meramalkan kebutuhan masa depan (Dessler,1997). Analisis tren bertujuan
untuk mengidentifikasi kecenderungan-kecenderungan yang terus berlangsung dari
masa lalu ke masa depan. Analisis ini memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia
berdasarkan deret waktunya.
Kelebihan analisis tren adalah mudah untuk mempersiapkan, menghitung dan
memahaminya karena perhitungannya sederhana dan hanya mempergunakan satu
variabel saja yaitu variabel jumlah SDM yang dibutuhkan. Kelemahan dari teknik ini
adalah sangat tergantung pada data SDM masa lalu sehingga tidak dapat
dipergunakan apabila datanya tidak lengkap. Kelemahan lain dari teknik ini adalah
tidak dipertimbangkannya prediksi kualifikasi SDM yang dibutuhkan (Nawawi,
2003).
b. Analisis regresi
Analisis regresi adalah prosedur matematis yang memprediksi variabel terikat
(dependent variable) berdasarkan atas variabel-variabel bebas (independent variable).
Apabila hanya terdapat satu variabel terikat dan satu variabel bebas yang dikaji,
regresi ini disebut regresi linier sederhana, sedangkan apabila terdapat lebih dari satu
variabel bebas yang digunakan teknik ini disebut dengan regresi ganda (Simamora,
2003). Kelemahan analisis ini hanya dapat digunakan apabila variabel terikat dan
variabel bebas telah teruji sebagai dua variabel yang saling berhubungan secara
paralel atau berkorelasi positif. Variabel terikat dalam peramalan sumberdaya adalah
jumlah sumberdaya manusia sedangkan variabel independennya dapat berupa
produktifitas, laba, penjualan, beban kerja, biaya produksi, pembiayaan sumberdaya
manusia dan lain-lain (Nawawi, 2003).
c. Teknik rata-rata bergerak
Teknik rata-rata bergerak menggunakan variabel sumberdaya manusia yang
dipekerjakan di lingkungan sebuah organisasi yang diperoleh dari hasil pencatatan
selama beberapa tahun yang lalu. Data-data tersebut dirata-ratakan setiap tiga tahun
dan hasilnya dirata-ratakan kembali dengan tahun-tahun berikutnya. Keuntungan
menggunakan metode ini adalah mudah dihitung dan tergolong sederhana dan tidak
perlu menyimpan banyak data. Kelemahan dari teknik ini adalah tidak dapat
digunakan untuk data yang sangat fluktuatif (Aritonang , 2002)
d. Teknik eksponen penentu
Teknik ini dikaitkan dengan memilih eksponen yang menentukan dalam arti
paling berpengaruh pada permintaan sumberdaya manusia di lingkungan perusahaan
(Nawawi, 2003). Kelebihan teknik ini adalah prediksi sebenarnya mendekati
perhitungan rata-rata sumberdaya manusia yang dipergunakan di masa lalu sehingga
lebih sederhana dari perhitungan rata-rata bergerak. Disamping itu, teknik ini masih
dapat digunakan meskipun data masa lalu tidak lengkap. Kelemahan dari teknik ini
adalah kekeliruan dapat terjadi dalam memilih eksponen penentu karena pada
dasarnya eksponen penentu tidak berdiri sendiri tetapi saling mempengaruhi
e. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)
Teknik ini dipergunakan untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang
dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama untuk jabatan utama yang
strategis sifatnya dalam melaksanakan program bisnis secara operasional (Nawawi,
2003). Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang menggambarkan
peluang promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah,(horizontal), dan
rekrutmen.
Kelebihan analsis ini adalah pada kesederhanaan dan kemudahannya untuk
dioperasikan, tidak terlalu bergantung pada data masa lalu, sehingga analisis ini bisa
dilakukan walaupun tanpa data masa lalu yang lengkap. Selain itu teknik ini juga
sangat cocok digunakan untuk perusahaan yang merencanakan pengembangan
usahanya. Adapun kelemahan dari teknik ini adalah sangat bergantung pada rencana
pengembangan bisnis yang jelas, tanpa rencana pengembangan bisnis yang jelas
maka analisis ini tidak bisa digunakan. Selain itu hasil dari teknik ini hanya
menggambarkan kondisi pada periode analisis saja secara keseluruhan, bukan pada
tahun-tahun yang ada dalam periode tersebut.
f. Analisis rasio
Analisis rasio adalah suatu teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf di
masa yang akan datang dengan menggunakan rasio antara volume penjualan dan
jumlah karyawan yang dibutuhkan (Dessler, 1997). Analisis rasio dapat juga
digunakan untuk membantu meramalkan persyaratan karyawan lainnya misalnya,
menghitung rasio antara staf penjualan dan sekretaris kemudian menetapkan berapa
banyak sekretaris baru akan dibutuhkan untuk mendukung staf penjualan baru.
g. Analisis Markov
Analisis Markov adalah teknik matematis yang membantu menganalisis
perpindahan dan memperlihatkan kebutuhan pengadaan dan pengembangan serta
menyediakan basis perencanaan karir yang lebih obyektif (Simamora, 2003). Dalam
analisis Markov, perpindahan karyawan diantara klasifikasi-klasifikasi pekerjaan
yang berbeda dapat dapat diramalkan berdasarkan perpindahan karyawan di masa
lalu.
Kelebihan analisis Markov dapat digunakan tidak hanya untuk meramalkan
perpindahan-perpindahan karyawan dari sisi kategori jabatan ke kategori jabatan yang
lain tetapi dapat juga untuk meramalkan perpindahan karyawan yang mungkin
terjadi diantara unit-unit organisasi, lokasi-lokasi yang berbeda dan antara kelas-kelas
gaji yang berlainan. Kelemahan analisis ini adalah mendasarkan pada asumsi transisi
yang tetap sepanjang waktu namun kenyataannya transisi-transisi tersebut tidak tetap
(Notoatmodjo, 1998).
h. Teknik Delphi
Teknik Delphi merupakan teknik peramalan yang mendapatkan prediksi dari
sekelompok ahli diantaranya para manajer. Para perencana departemen perusahaan
berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan beberapa pendapat dan dan melaporkan
kembali kesimpulan-kesimpulan tersebut kepada para ahli. Kemudian para ahli
melakukan survei lagi setelah mereka mendapatkan umpan balik tersebut. Kegiatan-
kegiatan ini dilakukan sampai para ahli mencapai konsensus (Handoko, 2001)
Keunggulan teknik Delphi adalah hasil yang diperoleh akan lebih mendekati
kenyataan karena telah melalui beberapa tahap penilaian para ahli yang menjadi
penentunya. Disamping itu, teknik ini dapat meminimalkan unsur subyektivitas dan
sentimen yang dapat mempengaruhi hasil peramalan. Kelemahannya adalah teknik
Delphi akan membutuhkan waktu yang lebih lama bila konsensus sulit dicapai
(Aritonang, 2002).
2.5. Penawaran Sumberdaya Manusia
2.5.1. Peramalan Penawaran Sumberdaya Manusia
Peramalan penawaran sumberdaya manusia berusaha untuk memproyeksikan
ketersediaan sumberdaya manusia yang ada saat ini ke masa depan untuk
memperkirakan ketersediaan sumberdaya manusia yang ada selama periode yang
direncanakan. Adapun metode untuk peramalan penawaran sumberdaya manusia
terdiri dari penawaran internal dan penawaran eksternal (Handoko, 2001).
A. Peramalan Penawaran Internal
Peramalan penawaran internal bukan hanya memprediksi jumlah karyawan
yang ada melainkan termasuk tinjauan untuk mengevaluasi kemampuan para
karyawan yang ada. Hasil dari tinjauan kamampuan ini untuk mencari
kemungkinan-kemungkinan diantara karyawan yang sudah ada untuk dipromosikan
atau dipindahkan dari bagian yang lain yang lebih sesuai di waktu yang akan datang
(Notoatmodjo, 1998). Peramalan penawaran internal terdiri dari berbagai cara yaitu :
1. Inventarisasi sumberdaya manusia
a. Persediaan manajemen (management inventories). Persediaan Manajemen
menggambarkan keahlian dan pengetahuan dari tenaga kerja manajerial dan
umumnya digunakan untuk melakukan penempatan dan keputusan promosi.
Management inventories berisi informasi yang biasanya berkaitan dengan para
manajer yang digunakan untuk menggambarkan tidak hanya siapa yang saat ini
berfungsi sebagai manajer tetapi juga karyawan yang memiliki potensi untuk
dipromosikan ke level posisi manajemen. Management inventories juga
menggambarkan sejarah kerja manajemen kekuatan dan kelemahannya, potensi,
promosi dan tujuan karir mereka (Dessler, 1997).
b. Persediaan keahlian (skill inventories). Persediaan keahlian menggambarkan
keahlian dan pengetahuan dari tenaga kerja non-manajerial dan umumnya juga
digunakan untuk melakukan penempatan dan keputusan promosi. Penggunaan
skill inventories memungkinkan dapat diketahuinya tenaga kerja dengan
keahlian khusus seperti apa yang tersedia saat ini (Dessler, 1997).
2. Peta penggantian
Peta penggantian adalah suatu cara penyajian secara visual dan sistematis
tentang pergantian karyawan dan pengisian lowongan pekerjaan (Notoatmodjo,
1998). Peta penggantian mendokumentasikan kebijakan pengetahuan, keahlian dan
kemampuan karyawan yang dapat membantu pada saat pengetahuan informal tidak
mencukupi sebagai dasar membuat keputusan.
B. Peramalan Penawaran Eksternal
Apabila tidak ada cukup calon di dalam untuk mengisi lowongan yang
diantisipasi, maka dapat dipusatkan dengan rencana dari luar (Dessler, 1994).
Peramalan yang digunakan adalah :
a. Kondisi ekonomi umum, yaitu meramal kondisi ekonomi umum dan angka
pengangguran yang diperkirakan. Biasanya makin rendah angka pengangguran
maka semakin rendah pemasokan tenaga kerja dan semakin sulit untuk merekrut
tenaga kerja.
b. Kondisi pasar lokal, yaitu data dari Badan Pusat Statistik (BPS) yang
mempublikasikan proyeksi dari pemasokan dan permintaan tenaga kerja untuk
berbagai jabatan.
c. Kondisi pasar jabatan, yaitu dengan meramalkan ketersediaan calon penjabatan
yang tersedia dalam jabatan-jabatan spesifik.
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia pernah dilakukan
sebelumnya, diantaranya adalah Rahantyo (2001). Penelitian yang berjudul Analisis
Perencanaan Sumberdaya Manusia pada Divisi Brand Name PT. Great River
International ini bertujuan untuk mengetahui kondisi sumberdaya manusia dan
meramalkan kebutuhan kebutuhan sumberdaya manusia pada divisi Brand Name untuk
lima tahun mendatang. Hasil dari penelitian ini menggunakan analisis tren dan teknik
Delphi disimpulkan bahwa sumberdaya manusia divisi Brand Name dalam kondisi sehat.
Jumlah karyawan yang butuh penyesuaian pada tahun 2005 sebanyak 492 orang.
Kebutuhan tenaga supervisor dipenuhi dari penawaran internal, sedangkan yang lainnya
dari penawaran eksternal.
Marlina (2002) melakukan penelitian yang sama pada Departemen Produksi PT.
Indofood Sukses Makmur Tbk. Cabang Bandung memperoleh hasil sumberdaya manusia
yang dimiliki departemen produksi dalam kondisi sehat. Jumlah karyawan yang
dibutuhkan berdasarkan analisis tren dan teknik Delphi pada tahun 2003 sebanyak 15
orang dan pada tahun 2004 sebanyak 20 orang. Kebutuhan tenaga supervisor dipenuhi
dari penawaran internal. Sedangkan kebutuhan tenaga helper, operator dan administrator
dipenuhi dari penawaran eksternal.
Digdoyo (2004) dalam penelitiannya yang juga dengan tema yang sama pada PT.
Iwata Indonesia, Bogor Jawa Barat juga mendapat hasil yang tidak jauh berbeda. Kondisi
sumberdaya manusia yang dimiliki PT. Iwata Indonesia dinyatakan dalam kondisi yang
sehat. Penyesuaian karyawan yang dibutuhkan berdasarkan analisis tren dan teknik
Delphi pada tahun 2008 adalah 63 orang untuk jabatan operator, sedangkan untuk
jabatan supervisor membutuhkan satu orang untuk tahun yang sama. Untuk kebutuhan
supervisor perusahaan lebih mengutamakan dari ketersediaan internal. Sedangkan untuk
operator diambil dari ketersediaan eksternal
Ketiga penelitian terdahulu tersebut menunjukkan hasil yang tidak jauh berbeda.
Selain itu juga terdapat beberapa kesamaan lainnya, yaitu diantaranya :
Pertama, Alat analisis yang digunakan, yaitu menggunakan analisis tren dan teknik
Delphi. Analisis tren ini memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia berdasarkan deret
waktunya. Kelebihan analisis tren adalah mudah untuk mempersiapkan, menghitung dan
memahaminya karena perhitungannya sederhana dan hanya mempergunakan satu
variabel saja yaitu variabel jumlah SDM yang dibutuhkan. Kelemahan dari teknik ini
adalah sangat tergantung pada data SDM masa lalu sehingga tidak dapat dipergunakan
apabila datanya tidak lengkap. Selain itu kondisi perekonomian atau perusahaan yang
akan diprediksikan harus dalam asumsi stabil, artinya tidak sedang dalam krisis ataupun
berkembang. Kelemahan lain dari teknik ini adalah tidak dipertimbangkannya prediksi
kualifikasi SDM yang dibutuhkan (Nawawi, 2003).
Adapun dalam penelitian ini digunakan Analisis matriks peluang dan teknik Delphi.
Kelebihan analisis matriks peluang adalah pada kesederhanaan dan kemudahannya untuk
dioperasikan dan hanya bergantung pada data tahun berjalan, tidak terlalu bergantung
pada data masa lalu, sehingga analisis ini bisa dilakukan walaupun tanpa data masa lalu
yang lengkap. Selain itu teknik ini juga sangat cocok digunakan untuk perusahaan yang
merencanakan pengembangan usahanya, sehingga sangat cocok digunakan dalam
penelitian ini. Penelitian ini dilakukan pada perusahaan yang akan memprediksikan
kebutuhan sumberdaya manusia berdasarkan rencana pengembangan bisnis perusahaan.
Adapun kelemahan dari teknik ini adalah sangat bergantung pada rencana pengembangan
bisnis yang jelas, tanpa rencana pengembangan bisnis yang jelas maka analisis ini tidak
bisa digunakan. Selain itu hasil dari teknik ini hanya menggambarkan kondisi pada
periode analisis saja secara keseluruhan, bukan pada tahun-tahun yang ada dalam periode
tersebut.
Kedua, Objek penelitian. Penelitian terdahulu dilakukan pada perusahaan yang
mendasarkan kebutuhan karyawannya pada produk yang dihasilkan (perusahaan berbasis
produksi). Pertambahan karyawan diasumsikan terjadi karena adanya kecenderungan
pertambahan produksi, sedangkan penelitian ini dilakukan pada perusahaan jasa yang
memiliki rencana pengembangan bisnis perusahaan. Pertambahan karyawannya
diasumsikan terjadi karena adanya penambahan pengembangan bisnis perusahaan dalam
hal ini adalah penambahan kantor cabang perusahaan.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Perencanaan sumberdaya manusia adalah sebuah keputusan tentang masa depan
sebuah perusahaan yang berisi prediksi jumlah dan kualitas sumberdaya manusia yang
dibutuhkan dalam mengoperasionalkan perencanaan bisnisnya. Prediksi tersebut berarti
menetapkan keputusan tentang sumberdaya manusia yang akan dipekerjakan untuk
melaksanakan program bisnis, yang sangat besar pengaruhnya pada kesuksesan atau
kegagalan perusahaan (Nawawi, 2003).
Salah satu alasan dibutuhkan perencanaan sumberdaya manusia adalah karena
adanya peningkatan permintaan sumberdaya manusia. Peningkatan permintaan tersebut
bisa diakibatkan oleh perkembangan bisnis perusahaan atau kondisi perekonomian
nasional yang menguntungkan bagi bisnis perusahaan di masa depan (Mangkuprawira,
2003). Kondisi tersebut akan membawa dampak pada peluang mengembangkan bisnis
secara berkelanjutan. Peluang itu pula mungkin akan dimanfaatkan untuk melakukan
perluasan dan pengembangan perusahaan melalui peningkatan produktifitas, perluasan
pasar dan pembukaan perusahaan cabang. Dalam kondisi seperti itu berarti akan terjadi
peningkatan permintaan sumberdaya manusia yang harus diprediksi secara akurat.
Demikian pula sebaliknya jika tren pertumbuhan ekonomi atau bisnis perusahaan
cenderung negatif atau memburuk, yang memaksa perusahaan mengurangi aktifitas
bisnisnya, maka harus diprediksi kemungkinan perampingan perusahaan yang berdampak
pada keharusan pengurangan sumberdaya manusia yang dipekerjakan.
Hasil prediksi tersebut memerlukan berbagai kegiatan sebagai penunjang
perencanaan sumberdaya manusia agar dapat menghasilkan prediksi yang akurat.
Kegiatan pertama yang harus dilakukan dalam rencana pengembangan/perampingan
bisnis perusahaan adalah mengkaji ulang visi, misi dan tujuan perusahaan. Visi adalah
kondisi ideal yang ingin dicapai sebagai eksistensi perusahaan di masa depan. Visi
menunjukkan bahwa eksistensi perusahaan harus dipertahankan dan dikembangkan
sesuai kondisi ideal yang diinginkan. Visi hanya dapat diwujudkan apabila tujuan
perusahaan dapat dicapai secara bertahap melalui sasaran operasional yang jelas. Secara
teknis tujuan adalah sasaran pada setiap tahapan operasional bisnis yang diselenggarakan
sebuah perusahaan untuk mencapai, mempertahankan dan meningkatkan laba kompetitif,
disamping tujuan lain berupa tujuan sosial dan tujuan individu (sumberdaya manusia)
yang dipekerjakan. Dalam realisasinya secara luas berarti perusahaan harus menetapkan
misi, yaitu berupa pilihan bidang atau jenis bisnis utama yang akan dilaksanakan untuk
jangka panjang agar tujuan dan visi perusahaan dapat diwujudkan.
Langkah berikutnya adalah menyesuaikan rencana pengembangan bisnis perusahaan
dengan strategi bisnis yang dimiliki perusahaan khususnya strategi pengembangan
sumberdaya manusia. Selanjutnya dilakukan audit sumberdaya manusia untuk
mengetahui kelebihan atau kekurangan sumberdaya. Audit sumberdaya manusia
dilakukan dengan mendata kemungkinan promosi, pindah, pensiun, berhenti atau keluar.
Langkah berikutnya setelah audit sumberdaya manusia adalah alokasi sumberdaya, yaitu
memprediksikan alokasi penambahan atau pengurangan sumberdaya manusia secara
jumlah (kuantitatif), kualifikasi, dan waktu untuk melakukan alokasi sumberdaya
manusia. Hasil dari prediksi alokasi tersebutlah yang menjadi bahan acuan untuk
perencanaan sumberdaya manusia, sehingga dihasilkan jumlah dan kualifikasi yang
akurat untuk menjalankan bisnis perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk lebih jelas
mengenai kerangka pemikiran konseptual perencanaan sumberdaya manusia dapat dilihat
pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Perencanaan Sumberdaya Manusia
Kondisi perekonomian nasional dan
perkembangan bisnis perusahaan
Rencana pengembangan/ perampingan
bisnis perusahaan
Audit sumberdaya manusia
Visi Perusahaan
Misi perusahaan
Perencanaan sumberdaya manusia
Alokasi sumberdaya manusia
Tujuan perusahaan
Strategi Bisnis
Strategi SDM
3.1 Kerangka Pemikiran Operasional
Perencanaan sumberdaya manusia merupakan proses yang dilakukan untuk
menentukan bagaimana organisasi harus bergerak dari kondisi sumberdaya manusia saat
ini menuju kondisi yang diinginkan dimasa depan. Perencanaan sumberdaya manusia
berupaya mengidentifikasi kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan secara
kuantitas maupun kualitas untuk mencapai tujuan organisasi diwaktu mendatang secara
efektif dan efisien. Tujuan organisasi dikaitkan dengan kebutuhan sumberdaya manusia
melalui perencanaan sumberdaya manusia sehingga pendayagunaannya menjadi efektif
dan efisien.
Langkah awal dari penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia ini
adalah melihat misi dan tujuan organisasi. Setiap organisasi akan membutuhkan
sumberdaya manusia untuk mencapai misi dan tujuannya tersebut oleh karena itu langkah
selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi sumberdaya manusia yang mencakup
tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan keryawan (retention),
danketidakhadiran.
Setelah mengetahui kondisi sumberdaya manusia kemudian dilakukan teknik
peramalan pada permintaan sumberdaya manusia yaitu untuk memproyeksikan jumlah
karyawan yang dibutuhkan pada masa mendatang. Teknik peramalan yang digunakan
adalah analisis peramalan jangka panjang yaitu dengan menggunakan analisis matriks
paluang dan teknik Delphi. Analisis matriks peluang menggunakan data kuantitatif
sedangkan teknik Delphi menggunakan data kualitatif berdasarkan pertimbangan
manajemen. Jangka waktu yang digunakan untuk peramalan jangka panjang yaitu tiga
tahun.
Pada tahap berikutnya dilakukan analisis penawaran, yaitu memproyeksikan
penawaran sumberdaya manusia yang tersedia dalam periode tertentu yang direncanakan.
Sumberdaya manusia yang perlu diperhatikan dalam analisis penawaran terdiri dari dua
sumber yaitu sumberdaya internal dan sumber eksternal. Sumber internal berasal dari
dalam perusahaan itu sendiri seperti karyawan yang pindah jabatan atau promosi jabatan,
sedangkan sumber penawaran eksternal berasal dari faktor luar seperti kondisi pasar
tenaga kerja. Untuk penawaran sumberdaya manusia teknik peramalannya terutama dari
penawaran sumber internal dilihat dari skill inventories, sedangkan untuk penawaran
sumber eksternal dilihat dari kondisi pasar tenaga kerja.
Hasil dari teknik peramalan permintaan dan peramalan penawaran dipertemukan
sehingga akan terlihat Gap (perbedaan). Dari Gap tersebut kemudian dilakukan
rekonsiliasi yang bertujuan untuk mengetahui secara detail jumlah kelebihan atau
kekurangan sumberdaya yang dibutuhkan dalam perencanaan sumberdaya manusia. Hasil
akhir dari rekonsiliasi merupakan hasil peencanaan sumberdaya manusia. Hasil tersebut
perlu dilihat umpan baliknya (feedback) terhadap tujuan awal perencanaan sumberdaya
manusia perusahaan. Untuk lebih jelas mengenai kerangka pemikiran operasional
perencanaan sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Perencanaan Sumberdaya Manusia
Perencanaan Sumberdaya Manusia
PT BPRS Amanah Ummah
Analisis Permintaan Analisis Penawaran
Perubahan Kondisi Tenaga
Kerja
Penawaran Internal
Penawaran Eksternal
Teknik Peramalan : 1. Analisis Matriks Peluang 2. Teknik Delphi
Inventarisasi Tenaga Kerja :
Skill Inventories
Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Peramalan Penawaran Internal
Peramalan Penawaran Eksternal
Peramalan Penawaran
GAP
Peramalan Permintaan
Perkembangan bisnis perusahaan
Visi, misi dan tujuan
perusahaan
REKONSILIASI Feedback
3.3.Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus yang akan dilaksanakan di PT Bank
Perkreditan Rakyat Syariah Amanah Ummah yang dikhususkan di kantor pusat yang
beralamat di Jl. Raya Leuwiliang No. 01, Bogor. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara
sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT BPRS Amanah Ummah merupakan
bank perkreditan syariah pertama dan memiliki perkembangan usaha yang terus
meningkat di Bogor. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Mei dan Juni 2007.
3.4. Jenis dan Sumber Data
Data yang akan dikumpulkan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data
sekunder. Data primer yang diperlukan mencakup pertimbangan-pertimbangan mengenai
faktor-faktor kebutuhan sumberdaya manusia yang dikaitkan dengan perencanaan
strategis dan perencanaan operasional yang dapat diperoleh melalui wawancara dengan
pihak manajemen perusahaan. Data sekunder yang diperlukan berupa data bulanan tenaga
kerja. Sumber data lain diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS), buku, majalah, dan
literatur yang terkait dengan penelitian.
3.5. Metode dan Pengolahan Data
Pengolahan data untuk analisis kondisi sumberdaya manusia diukur dengan
menggunakan perhitungan sederhana sehingga hanya menggunakan alat bantu kalkulator.
Pengolahan data untuk mengetahui permintaan sumberdaya manusia dengan metode
peramalan yaitu analisis Matriks Peluang dan teknik Delphi. Analisis matriks peluang
dengan menggunakan program komputer Microsoft Excel. Pengolahan data untuk
penawaran sumberdaya manusia menggunakan persediaan keahlian (skill inventories)
untuk penawaran internal dan analisis pasar tenaga kerja untuk penawaran eksternal
3.6. Analisis Kondisi Sumberdaya Manusia
Parameter yang digunakan untuk menganalisis kondisi sumberdaya manusia
meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over index), nilai ketahanan (retention rate),
dan tingkat ketidakhadiran. Data yang dianalisis dalam parameter tersebut berupa data
kuantitatif yang diolah dengan melakukan perhitungan sederhana dan hanya dihitung
dengan cara manual.
3.6.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)
Parameter ini diukur untuk mengetahui seberapa besar persentase karyawan
yang meninggalkan organisasi dalam periode tertentu. Data yang diperlukan untuk
menghitung tingkat perputaran karyawan adalah jumlah karyawan yang keluar,
jumlah karyawan yang ada pada awal periode dan jumlah karyawan yang ada pada
akhir periode. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut (Simamora, 2003):
TO = x 100% .................................................................. (1)
Keterangan :
TO = Tingkat Perputaran Karyawan
KK = Jumlah yang karyawan yang keluar dalam satu periode
KP = Jumlah rata-rata karyawan dalam satu periode
3.6.2. Nilai Ketahanan (Retention Rate)
Nilai ketahanan karyawan diukur untuk mengetahui seberapa besar
perusahaan dalam mempertahankan karyawannya. Semakin besar nilai ketahanan
karyawan menandakan perusahaan dalam kondisi baik dan semakin kecilnya
permasalahan yang terjadi pada karyawan yang dapat menyebabkan karyawan
mengundurkan diri atau dipecat. Nilai ketahanan karyawan dapat diketahui setelah
dilakukan perhitungan terhadap nilai perputaran karyawan yaitu dengan
menggunakan rumus sebagai berikut (Barry dalam Umar, 2003):
RR = 1 – TO ………………………………….…………………………(2)
Keterangan :
RR = Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate)
TO = Nilai Perputaran Karyawan (Turn Over Index)
3.6.3. Tingkat Ketidakhadiran (TK)
Ketidakhadiran merupakan suatu kondisi dimana seseorang karyawan tidak
hadir bekerja pada saat jadwalnya bekerja. Ketidakhadiran yang signifikan akan
mengurangi produktivitas dan keuntungan organisasi. Tingkat ketidakhadiran yang
tinggi menunjukkan kondisi sumberdaya manusia yang tidak sehat. Data yang
KK
KP
diperlukan untuk menghitung tingkat ketidakhadiran adalah jumlah absensi
karyawan pada periode tertentu, jumlah hari kerja dan jumlah keseluruhan
karyawan. Parameter ini dapat diukur dengan menggunakan rumus (Simamora,
2003):
TK = x 100 % ..................................................(3)
Keterangan :
TK = Tingkat ketidakhadiran
JHKH = Jumlah hari kerja yang hilang selama satu bulan
JK = Jumlah karyawan
JHK = Jumlah hari kerja dalam satu bulan
3.7. Metode Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia
Peramalan sumber daya manusia yang dilakukan adalah peramalan jangka panjang.
Peramalan jangka panjang memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia tiga tahun
mendatang dengan analisis matriks peluang (probability matrixes) dan teknik Delphi.
Kedua teknik ini dipilih karena memperhitungkan faktor-faktor dalam perencanaan
strategis organisasi dan memperhatikan dinamika bisnis yang sangat cepat berubah
(Nawawi, 2003).
3.7.1. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)
Teknik ini dipergunakan untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang
dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama untuk jabatan utama yang
strategis yang sifatnya dalam melaksanakan program bisnis secara operasional.
Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang menggambarkan peluang
promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah (horizontal) dan rekrutmen
(Nawawi, 2003). Adapun contoh Tabel matriks peluang sebagai berikut :
JHKH
JK x JHK
Tabel 1. Contoh Matriks peluang
Jabatan/Divisi Jumlah Karyawan
Tahun Berjalan Rasio Pekerja
Prediksi
Permintaan s/d
Tahun X
Total
Sumber : Nawawi (2003)
Adapun penggunaan Matriks Peluang diatas untuk memprediksikan kebutuhan
sumberdaya manusia adalah sebagai berikut :
1. Jabatan/divisi. Kolom jabatan/divisi ini menggambarkan jabatan atau divisi yang
ada pada perusahaan.
2. Jumlah karyawan tahun berjalan. Jumlah karyawan tahun berjalan adalah jumlah
pejabat atau karyawan yang dimiliki perusahaan pada saat prediksi dilakukan.
3. Rasio pekerja. Rasio pekerja adalah perbandingan antara jumlah pejabat atau
karyawan pada setiap jabatan atau divisi dengan jumlah seluruh kantor atau
cabang yang dimiliki perusahaan pada tahun melakukan prediksi.
Perhitungannya dilakukan dengan membagi jumlah pejabat/karyawan pada
setiap jabatan atau divisi dengan jumlah seluruh kantor atau cabang yang ada.
4. Prediksi permintaan. Prediksi Permintaan (demand) untuk setiap jabatan atau
divisi sampai tahun yang akan diprediksikan (X). Perhitungannya dilakukan
dengan multiflying ratio, yaitu mengalikan rasio pekerja dengan jumlah
pengembangan kantor atau cabang yang akan dilakukan oleh perusahaan.
A. Audit Sumberdaya Manusia
Prediksi permintaan dengan Tabel 1 menggambarkan prediksi permintaan
sampai dengan tahun yang akan diproyeksikan. Tabel 1 belum memperhitungkan
jumlah turn over (berhenti, pensiun, meninggal dunia). Oleh karenanya selain
melakukan prediksi juga perlu dilakukan audit sumberdaya manusia setiap tahunnya.
Audit sumberdaya manusia ini bertujuan untuk memperbaiki prediksi dengan
memperhitungkan pejabat/karyawan yang mendapat promosi, pensiun, pindah dan
lain-lain. Audit sumberdaya manusia dilakukan dengan menggunakan Tabel yang
menggambarkan proyeksi pekerja yang keluar, sehingga akan didapatkan jumlah
pekerja yang tersisa dan jumlah pekerja baru yang sebenarnya dibutuhkan
perusahaan.
Tabel 2. Contoh Audit sumberdaya manusia
Jabatan/
Divisi
Turn
Over
Jumlah
Karyawan
Tahun
Berjalan
Proyeksi
Keluar
Tahun X
Sisa
Karyawan
Tahun X
Permintaan
Tahun X
Pekerja
Baru
Total
Sumber : Nawawi (2003).
Adapun penggunaan Tabel audit sumberdaya manusia adalah sebagai berikut :
1. Jabatan/divisi. Berisi jabatan atau divisi yang ada pada perusahaan pada saat
melakukan prediksi.
2. Turn over. Data turn over yang diperoleh dari data masa lalu, minimal satu tahun
sebelumnya.
3. Jumlah karyawan tahun berjalan. Jumlah karyawan tahun berjalan
menggambarkan jumlah pejabat atau karyawan yang dimiliki perusahaan pada
tahun saat dilakukannya prediksi.
4. Proyeksi keluar tahun X. Data prediksi keluar (turn over) selama periode
mendatang yang akan diprediksi (tahun X). Perhitungan dilakukan dengan
mengalikan data turn over dengan jumlah karyawan pada tahun berjalan.
5. Sisa karyawan tahun X. Jumlah karyawan yang tidak keluar, diprediksi dengan
cara mengurangkan antara jumlah karyawan yang ada pada tahun berjalan dengan
data hasil perkalian proyeksi keluar tahun X (turn over) untuk setiap jabatan.
6. Permintaan tahun X. Jumlah permintaan karyawan pada tahun yang akan
diprediksi, diperoleh dari hasil perkalian antara rasio pekerja dengan jumlah
pekerja yang ada di setiap jabatan atau divisi sebagaimana yang telah dihasilkan
pada Tabel 2.
7. Pekerja baru. Pada kolom ini diprediksi jumlah pejabat/karyawan baru yang
sebenarnya dibutuhkan selama periode yang diprediksikan sesuai jabatan/divisi
masing-masing. Perhitungannya dilakukan dengan mengurangi data jumlah hasil
prediksi (permintaan tahun X) yang merupakan hasil perhitungan Tabel 2 dengan
prediksi jumlah pejabat/karyawan yang tidak keluar (sisa karyawan Tahun X).
3.7.2. Teknik Delphi
Setelah diperoleh prediksi permintaan sumberdaya manusia untuk tiga tahun
mendatang dengan menggunakan analisis matriks peluang kemudian hasilnya
dikombinasikan dengan teknik Delphi yang didasarkan pada pendapat para manajer
personalia. Adanya kombinasi dengan menggunakan pendapat dari para manajer
tersebut agar hasil dari analisis matriks peluang dapat disesuaikan dengan
permintaan sumberdaya manusia dan kondisi perusahaan sehingga pada akhirnya
diperoleh hasil yang akurat.
3.8. Analisis Penawaran Sumberdaya Manusia
3.8.1. Analisis Penawaran Internal Sumberdaya Manusia
Dalam menganalisis penawaran internal hanya menggunakan cara persediaan
keahlian (skill inventories), karena untuk menyesuaikan dengan permintaan dari
masing-masing departemen sehingga mempermudah dalam menyusun data ringkas
yang dibutuhkan masimg-masing departemen. Kelebihan dari persedian keahlian
yaitu dapat memudahkan peramalan pemasokan calon dari dalam, karena
didalamnya mengandung data ringkas seperti catatan kinerja masing-masing
karyawan, latar belakang pendidikan dan kemampuan untuk dipromosikan, yang
dikumpulkan secara manual atau dalam sebuah sistem terkomputerisasi.
3.8.2. Analisis Penawaran Eksternal Sumberdaya Manusia
Dalam menganalisis penawaran eksternal sumberdaya manusia dilakukan
dengan menganalisis kondisi pasar tenaga kerja, yaitu dengan menggunakan data-
data sekunder yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS). Data yang
dibutuhkan terdiri dari data angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di Indonesia
tahun 2006, data komposisi angkatan kerja di Indonesia yang tidak bekerja dan
mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan tahun 2006 dan data proyeksi
angkatan kerja Indonesia menurut kelompok umur tahun 2007 karena untuk
meyesuaikan dengan hasil dari analisis matriks peluang.
3.9. Rekonsiliasi
Tahap rekonsiliasi adalah analisis terhadap perbedaan-perbedaan yang terdapat pada
saat analisis permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang telah dilakukan.
Selanjutnya akan diketahui kelebihan atau kekurangan sumberdaya manusia perusahaan
yang dapat dijadikan dasar perencanaan sumberdaya manusia.
Beberapa alternatif tindakan untuk berbagai kondisi rekonsiliasi (Simamora, 2004)
diantaranya meliputi :
1. Tindakan terhadap adanya kekurangan sumberdaya manusia
2. Tindakan terhadap adanya kelebihan penawaran sumberdaya manusia
3. Tindakan terhadap adanya permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang
tinggi
4. Tindakan terhadap adanya permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang
rendah
5. Alternatif pengurangan biaya.
Kekurangan penawaran sumberdaya manusia terjadi pada saat proyeksi permintaan
melebihi penawaran, solusinya adalah pengangkatan lebih banyak karyawan. Hal ini
dapat melibatkan perekrutan di sumber baru, pencarian kandidat secara lebih agresif,
pelonggaran persyaratan masuk dan perluasan pengkaryaan temporer atau karyawan yang
sudah tua.
Kelebihan penawaran sumberdaya manusia terjadi ketika penawaran internal
melampaui permintaan perusahaan, maka akan terjadi surplus karyawan. Tersedia
beberapa alternatif tindakan yang dapat dilakukan untuk kondisi kelebihan karyawan :
a. Sebagian besar perusahaan menyikapi surplus karyawan dengan melakukan
pembekuan karyawan baru
b. Apabila perusahaan memiliki sejumlah karyawan yang mendekati usia pensiun,
perusahaan dapat mengurangi tenaga kerjanya dengan mendorong karyawan yang
lebih tua supaya pensiun dini.
c. Perusahaan meminta semua karyawan berbagi kerja dalam arti perusahaan
mengurangi lama jam kerja setiap karyawan sehingga perusahaan dapat
mempertahankan semua karyawan.
d. Pemutusan hubungan kerja (PHK)
Jika terjadi permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang tinggi, maka
alternatif tindakan yang dapat diambil adalah melakukan seleksi, penempatan dan
promosi. Konsekuensinya, harus dilakukan upaya tertentu guna mencocokan karyawan
yang tersedia dengan kebutuhan perusahaan dengan cara yang efektif.
Adapun bagi perusahaan dengan permintaan dan penawaran sumberdaya manusia
yang rendah haruslah menaruh perhatian khusus terhadap rencana perusahaan, karena hal
ini menunjukkan tingkat stagnasi pertumbuhan perusahaan. Perusahaan harus memulai
pengembangan sumberdaya manusia lebih awal sekiranya terdapat prospek pertumbuhan
dan perkembangan dalam permintaan terhadap sumberdaya manusia di masa depan.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
PT Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah adalah salah satu
Bank Perkreditan Rakyat Syariah yang tumbuh di Indonesia, khususnya wilayah Bogor
yang beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip syariah Islam. BPRS Amanah Ummah
didirikan dengan tujuan diantaranya menumbuhkan ekonomi masyarakat atas dasar
syariah Islam sebagaimana yang telah diatur dalam Undang-Undang nomor 10 tahun
1998.
Seorang Ulama dan cendiakiawan muslim Bogor, yaitu Bapak KH. Soleh Iskandar
(Alm), saat menjabat sebagai ketua Badan Kerjasama Pondok Pesantren (BKSPP) Jawa
Barat, mulai merintis pembentukan sebuah lembaga keuangan yang mampu menyentuh
sekaligus menolong masyarakat muslim yang hidup dibawah garis kemiskinan. Dalam
berbagai kesempatan beliau melontarkan gagasannya dihadapan sejumlah ulama dan
cendikiawan muslim, ternyata mendapat tanggapan dan dukungan positif. Selanjutnya
pada awal Januari 1991 secara resmi beliau mengundang sejumlah ulama, cendikiawan
dan pengusaha muslim untuk membicarakan pendirian lembaga keuangan.
Pertemuan tersebut mencapai kesepakatan bahwa sudah saatnya dibentuk lembaga
lembaga keuangan yang beroperasi atas dasar syariah Islam yang nantinya dapat
membantu masyarakat muslim khususnya pengusaha muslim yang berekonomi lemah.
Mengingat pada saat itu belum ada peraturan resmi tentang lembaga keuangan Islam,
maka dibentuk Lembaga Swadaya Masyarakat yang berupa gerakan simpan yang diberi
nama Koperasi Ikhwanul Muslimin. Pertengahan Januari 1991, pemrakarsa mendapatkan
informasi bahwa di Indonesia khususnya di Jawa Barat telah lahir BPR yang beroperasi
berdasarkan syariah. Awal Februari 1991, dibentuk tim untuk menyusun proposal
pendirian Bank syariah , bulan Juli 1991 proposal diajukan ke Departemen Keuangan
Republik Indonesia dan tanggal 16 Desember 1991 terbit izin prinsip syariah dari
Departemen Keuangan Republik Indonesia. Pada tanggal 18 Mei 1992 bertepatan dengan
tanggal 2 Muharram 1413 H terbit izin operasional usaha Bank, akhirnya tanggal 11 Juli
1992 diadakan soft opening sekaligus melakukan operasionalnya. Peresmiannya
dilaksanakan tanggal 8 Agustus 1992 oleh Bapak Bupati Kepala Daerah Tingkat II
Kabupaten Bogor. Dengan Demikian, BPRS Amana Ummah lahir dan beroperasi dengan
semangat keagamaan dan keinginan yang kuat untuk memperbaiki kehidupan ekonomi
umat Islam. Seiring dengan perkembangannya, hingga saat ini PT BPRS Amanah
Ummah telah memiliki satu kantor pusat dan dua kantor kas yaitu di Pasar Dramaga dan
di Universitas Ibnu Khaldun (UIKA).
Visi dari PT BPRS Amanah Ummah adalah menjadi BPR Syariah pilihan umat dan
menjadi BPR Syariah yang amanah dan professional. Misi PT BPRS Amanah Ummah
adalah membangun kualitas kehidupan ummat melalui perbankan syariah. Motto PT
BPRS Amanah Ummah adalah meraih laba, menepis riba, mengundang berkah. Budaya
PT BPRS Amanah Ummah adalah pelayanan cepat, amanah dan ramah.
Strutur organisasi PT BPRS Amanah Ummah menggunakan model fungsional.
Model fungsional adalah model yang dalam penetuan strukturnya , pertimbangan utama
yang digunakan adalah pengelompokkan fungsi-fungsi sejenis, baik tugas pokok maupun
tugas penunjang (Siagian, 2005). Gambar struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah
dapat dilihat pada Lampiran 1.
4.2. Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia di PT BPRS Amanah Ummah adalah mereka yang telah
diangkat dan diberi tugas oleh pejabat yang berwenang dan digaji dengan peraturan yang
berlaku di PT BPRS Amanah Ummah. Sumberdaya manusia di PT BPRS Amnah
Ummah menurut statusnya terdiri dari :
a. Karyawan Tetap
Karyawan tetap adalah karyawan yang terikat dalam hubungan kerja
dengan PT BPRS Amanah Ummah untuk jangka waktu tidak tertentu, serta
diangkat dengan Surat Keputusan Direksi. Kebijakan PT BPRS Amanah Ummah
mengenai karyawan tetap adalah sebagai berikut :
1. Calon karyawan yang telah lulus seleksi dan disetujui untuk diterima
sebagai pegawai tetap ditempatkan dalam masa percobaan tiga bulan.
2. Calon karyawan selama masa percobaan mendapatkan haknya berupa
gaji pokok, tunjangan, makan dan transportasi.
3. Selama masa percobaan masing-masing pihak dapat memutuskan
hubungan kerjanya tanpa syarat dan tidak ada kewajiban apapun dari
pihak PT BPRS Amanah Ummah untuk memberikan pesangon.
4. Seorang karyawan yang menurut penilaian atasan telah melampaui masa
percobaan, dapat diangkat menjadi karyawan tetap dengan diberikan
surat pengangkatan.
b. Karyawan Kontrak
Karyawan kontrak adalah karyawan yang terikat dalam hubungan kerja
dengan PT BPRS Amanah Ummah untuk waktu tertentu atau berdasarkan
perjanjian kontrak kerja. Kebijakan PT BPRS Amanah Ummah mengenai
karyawan kontrak adalah sebagai berikut :
1. Hubungan kepegawaian antara PT BPRS Amanah Ummah dengan karyawan
yang bersangkutan diatur secara khusus dalam kontrak kerja yang memuat
syarat-syarat kerja, hak dan keawajiban, antara PT BPRS Amanah Ummah dan
karyawan
2. Lama kontrak kerja maksimal dua tahun dan dapat diperpanjang satu kali dengan
jumlah keseluruhan masa kerja tidak melebihi tiga tahun.
3. Apabila karyawan atau PT BPRS Amanah Ummah memutuskan hubungan kerja
sebelum masa kontrak berakhir, maka pihak yang memutuskan harus membayar
ganti rugi sebesar gaji pegawai yang bersangkutan sampai dengan masa kontrak
kerja berakhir.
4. Apabila karyawan kontrak melakukan pelanggaran maka pihak PT BPRS
Amanah Ummah dapat memberhentikan tanpa memberikan ganti rugi.
5. Bagi karyawan kontrak yang selama masa kerjanya menunjukkan prestasi kerja
yang memuaskan, maka atasan yang bersangkutan dapat merekomendasikannya
untuk diangkat sebagai karyawan tetap, dengan tidak perlu menjalani masa
percobaan.
6. Ketentuan mengenai evaluasi karyawan kontrak diatur dalam ketentuan
tersendiri.
4.3. Rencana Pengembangan Perusahaan
Memasuki tahun 2007 BPRS Amanah Ummah menghadapi tantangan yang cukup
berat. Tantangan tersebut diantaranya tingkat pemahaman masyarakat yang masih kurang
tentang Bank Syariah, efisiensi operasional yang masih rendah, keterbatasan Sumberdaya
Manusia dari sisi kuantitas maupun kualitasnya dalam menjalankan dan mengembangkan
Bank Syariah, serta naiknya rasio pembiayaan bermasalah (Non Performing Financing
atau NPF) Bank Syariah. Pada sisi lain BPRS Amanah Ummah pada tahun 2007
mentargetkan proyeksi usahanya dengan pertumbuhan yang cukup tinggi, yaitu
pertumbuhan asset sebesar 18,97 persen, Dana Pihak Ketiga (DPK) 18,77 persen,
pembiayaan 23,38 persen, laba sebesar 7,02 persen, serta peningkatan Kualitas Aktiva
Produktif (KAP) dari 3,62 persen menjadi 2,78 persen. Untuk itu BPRS Amanah
Ummah menyusun Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) perusahaan yang akan menjadi
acuan bagi operasional BPRS Amanah Ummah.
4.3.1. Rencana Pengembangan Jaringan
Bank Perkreditan Rakyat Syariah Amanah Ummah menargetkan
pengembangan jaringan dalam bentuk Kantor Cabang/Kas baru sebanyak dua buah
sampai dengan tahun 2009, namun target tersebut tidak akan direalisasikan pada
tahun 2007. Adapun pada tahun 2007 BPRS Amanah Ummah berkonsentrasi
melakukan hal-hal sebagai berikut :
1. Memperkuat dan memperluas pemasaran antara kantor pusat dengan kantor kas
yang sudah ada.
2. Memperluas penghimpunan dan penyaluran dana melalui nasabah yang selama
ini sudah terbina dan menjadi pasar yang loyalis syariah.
3. Mengembangkan jaringan melalui linkage program dengan BPRS yang
lokasinya relatif dekat dengan BPRS Amanah Ummah.
4.3.2. Rencana Pengembangan Sumberdaya Manusia
Untuk memperkuat jaringan melalui pemasaran langsung dengan cara jemput
bola, BPRS Amanah Ummah akan mengangkat tenaga Account Officer (AO)
sebanyak dua orang. Diharapkan dengan memperkuat tenaga landing yang juga
berfungsi memasarkan produk bank syariah akan meningkatkan dan memperluas
penyaluran dana pembiayaan.
Untuk memperkuat kualitas Sumberdaya Manusia yang sudah ada, BPRS
Amanah Ummah akan terus melakukan program edukasi secara terstruktur, fokus,
dan berkesinambungan. Kegiatan tersebut antara lain berupa :
1. Pengajian rutin Jum’at pagi yang penekanannya pada pembinaan mental
spiritual.
2. Klasikal setiap Rabu pagi yang penekanannya pada pengetahuan perbankan
syariah melalui diskusi dan studi kasus.
3. Pelatihan tahunan yang akan dilakukan dua kali dalam setahun.
4. Pelatihan yang dilakukan oleh pihak eksternal bank, yaitu oleh Bank Indonesia
(BI), Asosiasi Bank Syariah Indoneia (ASBISINDO), dan lembaga lainnya.
5. Mengikuti sertifikasi pengurus yang dilakukan Bank Indonesia (BI) yang
bekerjasama dengan lembaga CERTIF.
4.4. Kondisi Sumberdaya Manusia
Sumberdaya Manusia merupakan salah satu faktor yang menunjang keberhasilan
perusahaan. Oleh karena itu setiap perusahaan perlu memperhatikan kondisi sumberdaya
manusia agar dapat diketahui sehat atau tidaknya perusahaan tersebut. Indikator yang
perlu dilihat untuk mengetahui sehat atau tidaknya perusahaan adalah tingkat perputaran
karyawan (turn over index), tingkat ketahanan karyawan (retention rate) dan tingkat
ketidakhadiran karyawan.
4.4.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)
Perputaran karyawan didalam suatu perusahaan perlu dievaluasi, karena untuk
menghindari terhambatnya aktifitas usaha serta agar perusahaan dapat mengurangi
biaya rekrutmen, wawancara, tes, referensi, biaya administrasi pemrosesan
karyawan baru, tunjangan, orientasi, serta biaya peluang yang hilang karena
karyawan baru harus mempelajari keahlian baru (Simamora, 2004). Untuk
mengetahui besar kecilnya nilai perputaran karyawan dilihat dari jumlah karyawan
yang keluar selama periode tertentu. Semakin sedikit jumlah karyawan yang keluar
dari perusahaan pada periode tetentu maka akan semakin kecil nilai tingkat
perputaran karyawan, artinya perusahaan dalam kondisi yang sehat. Menurut Nadler
dan Zeace (1990) dalam Zusana (2000), nilai ideal untuk perputaran karyawan
adalah < 15 persen dan apabila perusahaan memiliki nilai tingkat perputaran
karyawannya berada dibawah atau sama dengan angka ideal maka kondisi
perusahaan dapat dinyatakan sehat.
Tabel 3. Tingkat Perputaran Karyawan Tahun 2006
Jabatan/Divisi Nilai Turn Over (Persen)
Keterangan
Kabid Umum & Personalia 0 Sehat Kabid Operasional 0 Sehat Kabag Layanan 0 Sehat Kabag SIM 0 Sehat SIM 0 Sehat Account Officer 0 Sehat Funding Officer 25 Tidak Sehat Teller 0 Sehat Pembukuan 50 Tidak Sehat Admin Pembiayaan 0 Sehat Customer Service 0 Sehat Deposito 0 Sehat Staff Umum & Personalia 0 Sehat Satpam 33 Tidak Sehat Cleaning Service 50 Tidak Sehat Sopir 0 Sehat Legal Officer 0 Sehat Remedial 0 Sehat
Tabel 3 memperlihatkan nilai tingkat perputaran karyawan untuk periode
bulan Januari sampai dengan Desember tahun 2006 dengan menggunakan rumus
yaitu jumlah karyawan yang keluar selama satu tahun dibagi dengan jumlah
karyawan yang dimiliki PT BPRS Amanah Ummah. Tabel 3 menunjukkan bahwa
tingkat perpindahan karyawan melewati batas keangotaan dari perusahaan.
Nilai tertinggi perputaran karyawan terjadi pada jabatan pembukuan dan
cleaning service yaitu sebesar 50 persen, karena pada kedua jabatan tersebut
masing-masing satu orang dari dua karyawannya keluar karena mengundurkan diri
dan satu orang lagi karena faktor usia lanjut. Hal ini menunjukkan kondisi kedua
divisi tersebut berada dalam kondisi yang tidak sehat. Begitu juga dengan jabatan
Satpam yang memiliki tingkat perputaran karyawan sebesar 33 persen.
Nilai terendah untuk tingkat perputaran karyawan pada tahun 2006 adalah
pada jabatan Kabid Umum & Personalia, Kabid Operasional, Kabag Layanan,
Kabag SIM, SIM, account officer, teller, admin pembiayaan, customer service,
deposito, staff umum , sopir, legal officer dan remedial yaitu sebesar nol persen
karena pada jabatan tersebut tidak ada karyawan yang keluar.
Berdasarkan pada perhitungan tersebut diperoleh pula rata-rata nilai tingkat
perputaran karyawan BPRS Amanah Ummah pada tahun 2006 adalah 9,4 persen.
Nilai tersebut masih berada dalam angka ideal yaitu < 15 persen sehingga secara
umum kondisi karyawan BPRS Amanah Ummah dapat dinyatakan berada dalam
kondisi yang sehat.
4.4.2. Tingkat Ketahanan Karyawan (Retention Rate)
Nilai ketahanan karyawan digunakan untuk menunjukkan tenaga yang tersedia
pada berbagai pekerjaan dan unit di dalam organisasi. Nilai ketahanan karyawan
diperoleh dengan cara mengurangkan 100 persen terhadap nilai perputaran
karyawan. Tabel 4 menunjukkan tingkat perputran karyawan PT BPRS Amanah
Ummah selama tahun 2006.
Tabel 4. Tingkat Ketahanan Karyawan Karyawan Tahun 2006
Jabatan/Divisi Nilai TO (Persen)
Retention Rate (Persen) Keterangan
Kabid Umum & Personalia 0 100 Sehat Kabid Operasional 0 100 Sehat Kabag Layanan 0 100 Sehat Kabag SIM 0 100 Sehat SIM 0 100 Sehat Account Officer 0 100 Sehat Funding Officer 25 75 Tidak Sehat Teller 0 100 Sehat Pembukuan 50 50 Tidak Sehat Admin Pembiayaan 0 100 Sehat Customer Service 0 100 Sehat Deposito 0 100 Sehat Staff Umum & Personalia 0 100 Sehat Satpam 33 67 Tidak Sehat Cleaning Service 50 50 Tidak Sehat Sopir 0 100 Sehat Legal Officer 0 100 Sehat Remedial 0 100 Sehat
Berdasarkan Tabel 4 dapat diketahui nilai ketahanan karyawan BPRS
Amanah Ummah yang terbesar adalah pada jabatan Kabid Umum & Personalia,
Kabid Operasional, Kabag Layanan, Kabag SIM, SIM, Account Officer, Teller,
Admin Pembiayaan, Customer Service, Deposito, Staff Umum , sopir, Legal Officer
dan Remedial yaitu sebesar 100 persen karena nilai perputaran karyawannya kecil
yaitu nol persen dan pada jabatan tersebut tidak ada karyawan yang keluar. Tidak
adanya karyawan yang keluar selama tahun 2006 pada divisi-divisi tersebut diatas
menunjukkan karyawan pada divisi-divisi tersebut adalah karyawan yang loyal
kepada perusahaan.
Nilai ketahanan karyawan BPRS Amanah Ummah terkecil terjadi pada
jabatan pembukuan dan cleaning service yaitu sebesar 50 persen, karena pada kedua
jabatan tersebut masing-masing 1 orang dari 2 karyawannya keluar. Akan tetapi bila
dilihat dari rata-rata nilai ketahanan karyawan BPRS Amanah Ummah pada tahun
2006 sebesar 90,6 persen sehingga karyawan BPRS Amanah Ummah dapat
dinyatakan berada dalam kondisi yang sehat.
4.4.3. Tingkat Ketidakhadiran
Tingkat ketidakhadiran perlu diketahui oleh pihak perusahaan, karena dapat
mempengaruhi jalannya bisnis perusahaan. Ketidakhadiran tentu saja akan
mengurangi jumlah orang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan. Ketidakhadiran
bermanfaat untuk meghitung jumlah hari kerja yang hilang per bulan atau per tahun
yang disebabkan ketidakhadiran karyawan, baik untuk tingkat departemen maupun
organisasi secara keseluruhan. Informasi ini akan menjadi alat pemantau yang
berguna untuk menyusun kebijakan pengurangan tingkat ketidakhadiran, maupun
merencanakan jumlah personalia yang diharapkan mampu memperkecil kekacauan
dalam proses produksi (Simamora, 2003). Tabel 5 memperlihatkan nilai tingkat
ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah Ummah selama tahun 2006.
Tabel 5. Tingkat Ketidakhadiran Karyawan Tahun 2006
Bulan Jumlah
Karyawan
Jumlah
Hari
Kerja
Jumlah Hari
Kerja yang
Hilang
Tingkat
Ketidakhadiran
(Persen)
Ket
Januari 43 24 26 2,51 Sehat
Februari 43 24 5 0,48 Sehat
Maret 44 26 8 0,69 Sehat
April 44 24 8 0,75 Sehat
Mei 44 25 7 0,63 Sehat
Juni 44 26 19 1,66 Sehat
Juli 44 26 11 0,96 Sehat
Agustus 44 25 4 0,36 Sehat
September 43 26 1 0,08 Sehat
Oktober 43 18 8 1,03 Sehat
November 46 22 18 1,77 Sehat
Desember 46 25 18 1,56 Sehat
Berdasarkan Tabel 5 dapat diketahui nilai tingkat ketidakhadiran karyawan
terbesar terjadi pada bulan Januari yaitu sebesar 2,5 persen karena pada bulan
tersebut jumlah hari kerja yang hilang mencapai 26 hari kerja. Banyaknya jumlah
hari kerja yang hilang disebabkan oleh karyawan yang tidak masuk kerja karena
sakit yaitu sebesar 18 hari kerja, izin sebesar 6 hari kerja dan 2 hari kerja tanpa
alasan (alpa). Nilai ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah Ummah terkecil terjadi
pada bulan September yaitu sebesar 0,08 persen dengan 1 hari kerja yang hilang
yang disebabkan karyawan yang tidak masuk kerja karena sakit. Akan tetapi bila
dilihat dari perhitungan rata-rata tingkat ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah
Ummah tahun 2006 adalah sebesar 1,04 persen sehingga berdasarkan standar
perusahaan pada umumnya sebesar 5 persen per bulan.
4.5. Permintaan dan Penawaran Sumberdaya Manusia
Perkiraan seberapa besar permintaan perusahaan akan sumberdaya manusia pada
suatu periode tertentu di masa depan hendaknya telah dapat diketahui oleh pihak
perusahaan saat ini. Di samping itu perusahaan juga harus dapat memperkirakan seberapa
besar penawaran sumberdaya manusia yang dimilikinya ataupun yang tersedia di luar
perusahaan dalam usaha untuk memenuhi kebutuhan akan sumberdaya manusianya.
Informasi tersebut akan sangat membantu kelangsungan dan keberhasilan perusahaan di
waktu yang akan datang.
4.5.1. Permintaan Sumbedaya Manusia
Permintaan sumberdaya manusia berusaha untuk menentukan seberapa besar
permintaan perusahaan mengenai sumberdaya manusia dalam menunjang
kelangsungan kegiatan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan perlu
memperkirakan sumberdaya manusianya untuk beberapa tahun mendatang agar
perusahaan dapat mengetahui seberapa besar sumberdaya manusia yang
dibutuhkan.
Kebutuhan sumberdaya manusia yang dilakukan oleh PT BPRS Amanah
Ummah disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain :
1. Adanya pengembangan perusahaan. Adanya pengembangan perusahaan dalam
bentuk penambahan jumlah kantor cabang/kas menyebakan perusahaan
memerlukan penambahan jumlah tenaga kerja agar sesuai dengan perbandingan
antara pekerjan yang harus dikerjakan dengan sumberdaya manusia yang
mengerjakannya.
2. Adanya karyawan yang berhenti. Hal ini dapat disebabkan karena keinginan
karyawan yang bersangkutan, diberhentikan oleh perusahaan (PHK) akibat
prestasi kerja yang buruk atau adanya kebijakan perusahaan mengenai rencana
pengembangan usaha jangka panjang.
3. Adanya karyawan yang dipromosikan ke bagian lain atau dimutasikan ke
bagian lain. Hal ini menyebabkan posisi yang ditinggal menjadi kosong.
Berdasarkan faktor-faktor diatas maka penulis melakukan penelitian pada
perusahaan dengan memperkirakan jumlah tenaga kerja untuk jangka tiga tahun ke
depan (tahun 2007 sampai 2009) menggunakan metode peramalan yaitu matriks
peluang dan teknik Delphi.
Analisis Matriks Peluang digunakan untuk meramal pendayagunaan
sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama
untuk jabatan utama yang strategis dalam melaksanakan program bisnis secara
operasional. Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang
menggambarkan peluang promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah
(horizontal) dan rekrutmen (Nawawi, 2003). Data yang digunakan adalah data
tenaga kerja PT BPRS Amanah Ummah selama tahun 2006.
Hasil dari analisis Matriks Peluang pada PT BPRS Amanah Ummah dapat
dilihat pada Tabel 6. Berdasarkan data karyawan tahun 2006 dan jumlah kantor
kas/cabang diperoleh Rasio pekerja yang akan digunakan sebagai multifling ratio
terhadap rencana penambahan kantor kas/cabang sehingga hasil perkalian Rasio
Pekerja dengan rencana penambahan kantor kas/cabang terebut akan diperoleh
prediksi permintaan karyawan pada tahun yang diprediksikan. PT BPRS Amanah
Ummah merencanakan melakukan penambahan kantor kas/cabang sebanyak 2
buah sampai dengan 2009.
Tabel 6. Matriks peluang perencanaan SDM PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009
Jabatan/Divisi
Jumlah Karyawan
Tahun Berjalan
Rasio Pekerja
Prediksi Permintaan s/d
Tahun 2009
Kabid Umum & Personalia 1 0.33 1 Kabid Operasional 1 0.33 1 Kabag Layanan 1 0.33 1 Kabag SIM 1 0.33 1 SIM 1 0.33 1 Account Officer 9 3 15 Funding Officer 8 2.67 13 Teller 3 1 5 Pembukuan 2 0.67 3 Admin Pembiayaan 3 1 5 Customer Service 1 0.33 2 Deposito 1 0.33 2 Staff Umum & Personalia 3 1 5 Satpam 3 1 5 Cleaning Service 2 0.67 3 Sopir 1 0.33 2 Legal Officer 1 0.33 2 Remedial 1 0.33 2 TOTAL 43 - 69
Hasil dari peramalan memperlihatkan peningkatan jumlah karyawan
seiring rencana pengembangan perusahaan. Pada tahun 2009 PT BPRS
diprediksikan membuhtukan 69 karyawan, sedangkan karyawan yang dimiliki
sekarang berjumlah 43 karyawan. Dengan demikian berarti PT BPRS Amanah
Ummah membutuhkan tambahan karyawan sebanyak 26 karyawan baru.
Tabel 6 menggambarkan prediksi permintaan sampai dengan tahun yang
akan diproyeksikan tanpa memperhitungkan jumlah turn over (berhenti, pensiun,
meninggal dunia). Oleh karenanya selain melakukan prediksi juga perlu dilakukan
audit sumberdaya manusia setiap tahunnya. Audit sumberdaya manusia ini bertujuan
untuk memperbaiki prediksi dengan memperhitungkan karyawan yang mendapat
promosi, pensiun, pindah dan lain-lain. Tabel 7 memperlihatkan hasil Audit
Sumerdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan tahun 2009.
Tabel 7. Audit perencanaan sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009
Jabatan/Divisi Turn Over
Jumlah Karyawan
Tahun Berjalan
Proyeksi Keluar Tahun
2009
Sisa Karyawan
Tahun 2009
Rasio Pekerja
Permintaan Tahun 2009
Pekerja Baru
Kabid Umum & Personalia 0 1 0 1 0.33 1 0
Kabid Operasional 0 1 0 1 0.33 1 0
Kabag Layanan 0 1 0 1 0.33 1 0
Kabag SIM 0 1 0 1 0.33 1 0
SIM 0 1 0 1 0.33 1 0
Account Officer 0 9 0 9 3 15 6
Funding Officer 0.25 8 2 6 2.67 13 7
Teller 0 3 0 3 1 5 2
Pembukuan 0.5 2 1 1 0.67 3 2
Admin Pembiayaan 0 3 0 3 1 5 2
Customer Service 0 1 0 1 0.33 2 1
Deposito 0 1 0 1 0.33 2 1 Staff Umum & Personalia 0 3 0 3 1 5 2
Satpam 0.33 3 1 2 1 5 3
Cleaning Service 0.5 2 1 1 0.67 3 2
Sopir 0 1 0 1 0.33 2 1
Legal Officer 0 1 0 1 0.33 2 1
Remedial 0 1 0 1 0.33 2 1
TOTAL 43 5 37 69 31
Dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar yaitu dari data
turn over diperoleh data karyawan baru yang sebenarnya akan direkrut sampai
dengan tahun 2009 yaitu sebanyak 31 karyawan. Hal ini disebabkan sampai tahun
2009 diproyeksikan akan ada karyawan yang keluar sebanak 5 orang, sehingga
jumlah kekurangan karyawan yang semula diprediksikan sebanyak 26 karyawan
(Tabel 6) menjadi 31 karyawan baru.
Hasil prediksi permintaan sumberdaya manusia dikombinasikan dengan
teknik Delphi yang didasarkan pada pendapat para manajer personalia. Hasilnya
diperoleh perusahaan diperkirakan akan menambah jumlah karyawannya untuk
tahun 2007 sampai tahun 2009 sebanyak 31 karyawan.
4.5.2. Penawaran Sumberdaya Manusia
a) Penawaran Internal
Berdasarkan dari hasil analisis terhadap kebutuhan sumberdaya manusia di atas
didapatkan hasil bahwa untuk posisi-posisi kepala bidang diprioritaskan berasal dari
penawaran internal. Posisi-posis yang lain, seperti account officer, funding officer,
teller dan lain-lain cenderung memerlukan pasokan tenaga kerja dari penawaran
eksternal karena kebutuhan tersebut selama ini belum dapat terpenuhi oleh
penawaran internal.
Pengangkatan karyawan baru yang dilakukan perusahaan bagi pihak internal
dilakukan dengan cara promosi bagi karyawan internal. Sebelum tenaga kerja
dipromosikan pada posisi tertentu perlu ditinjau persediaan keahlian yang
dibutuhkan oleh posisi tersebut. Tabel 8 menunjukkan persediaan keahlian untuk
jabatan kepala Bidang Marketing.
Tabel 8. Persediaan keahlian untuk jabatan kepala bidang umum dan personalia Jabatan Kepala Bidang Umum dan Personalia
Umur 30 tahun
Jenis Kelamin Laki-laki
Status Menikah
Masa Kerja 5 tahun
Pendidikan Sarjana (S1)
Sumber : PT BPRS Amanah Ummah, 2007
b) Penawaran Eksternal
Posisi-posisi yang tidak dapat dipenuhi oleh ketersediaan internal akan
diusahakan pemenuhannya melalui sumberdaya dari penawaran eksternal. Dalam
penelitian ini analisis ketersediaan eksternal dilakukan dengan menganalisis pasar
tenaga kerja Kabupaten Bogor karena salah satu persyaratan yang diminta untuk
penawaran eksternal dari BPRS Amanah Ummah adalah berdomisili di
Kabupaten Bogor. Analisis pasar tenaga kerja dilakukan dengan melihat proyeksi
jumlah angkatan kerja di Kabupaten Bogor, yang disesuaikan dengan periode
peramalan kebutuhan tenaga kerja pada penelitian ini yaitu tahun 2007 sampai
dengan tahun 2009. Angkatan kerja yang dimaksud pada penelitian ini adalah
penduduk usia kerja (berumur 15 tahun atau lebih) yang bekerja atau mempunyai
pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja dan atau penduduk yang mencari
pekerjaan (BPS, 2006).
Hal lain yang perlu diperhatikan dalam memenuhi penawaran eksternal,
yaitu perusahaan perlu mengetahui kondisi secara jumlah penduduk yang sedang
mencari pekerjaan pada tahun 2007 sebagai gambaran bagi perusahaan bahwa
masih terdapat penduduk yang mencari pekerjaan pada tahun 2006.
Berdasarkan Tabel 9, dapat diketahui bahwa persentase angkatan kerja yang
mencari pekerjaan adalah 10 persen dibandingkan dengan angkatan kerja yang
sedang bekerja yaitu 45 persen. Sedangkan jumlah bukan angkatan kerja adalah
sebesar 45 persen.
Tabel 9. Persentase penduduk angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di kabupaten Bogor tahun 2006
Kategori Jumlah (Orang) Persentase (%) Jumlah Penduduk usia 15 tahun keatas 3.102.504 100
Bekerja 1.389.630 45 Angkatan Kerja
Mencari Kerja 312.121 10 Jumlah Angkatan Kerja 1.701.751 55
Sekolah 544.461 17 Mengurus RT 684.470 22 Bukan Angkatan Kerja Lain-lain 171.822 6
Jumlah Bukan Angkatan Kerja 1.400.753 45 Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor, 2006
Perusahaan mensyaratkan pendidikan minimal untuk tenaga kerja yang
dibutuhkan pada periode yang telah diramalkan adalah lulusan sarjana (S1) dan
mempunyai keterampilan yang sesuai. Pada tahun 2006 terdapat 3.102.504
penduduk yang dikategorikan angkatan kerja dan bukan angkatan kerja. Lulusan
sarjana (S1) dengan total 65.340 orang atau 2,1 persen. Dengan kondisi tersebut
pasar tenaga kerja pada tahun 2006 diperkirakan dapat memenuhi kebutuhan
tersebut. Komposisi total angkatan kerja dan bukan angkatan kerja dapat dilihat
pada Tabel 10.
Tabel 10. Komposisi angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di kabupaten Bogor menurut tingkat pendidikan tahun 2006
Tingkat Pendidikan Jumlah (Orang) Persentase (%) Tidak/Belum Pernah Sekolah 1.017.410 32.8 Sekolah Dasar 926.079 29.8 SLTP 514.837 16.6 SMA 389.409 12.6 SMK 143.687 4.6 Akademi/Diploma I/II 14.701 0.5 Diploma III 23.693 0.8 Sarjana/Diploma IV 65.340 2.1 S2/S3 7.348 0.2 Jumlah 3.102.504 100
Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor , 2006 Selain melihat dari angka angkatan kerja yang tidak bekerja dan mencari
pekerjaan, analisis penawaran eksternal juga dilakukan dengan melihat proyeksi
jumlah angkatan kerja di Kabupaten Bogor. Proyeksi jumlah angkatan kerja yang
dimaksud disesuaikan dengan periode peramalan kebutuhan tenaga kerja pada
penelitian ini yaitu tahun 2007 sampai dengan tahun 2009.
Tabel 11. Proyeksi angkatan kerja di kabupaten Bogor menurut kelompok umur tahun 2007-2009
Umur 2007 2008 2009 15-24 946.350 955.582 960.564 25-34 909.548 939.566 970.380 35-44 674.151 711.617 749.982 45-54 394.486 418.457 443.045 55-64 189.147 200.367 212.758 65+ 140.826 145.755 150.410
Jumlah 3.254.508 3.371.344 3.487.139
Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor, 2006
Tabel 11 memperlihatkan seberapa besar proyeksi total angkatan kerja di
Kabupaten Bogor untuk tahun 2007 sampai tahun 2009. Dari hasil proyeksi
tersebut kebutuhan tenaga kerja PT BPRS Amanah Ummah yang tidak dapat
dipenuhi oleh sumberdaya internal diperkirakan akan dapat dipenuhi oleh pasar
tenaga kerja di Kabupaten Bogor.
Salah satu persyaratan Perusahaan untuk mengisi beberapa posisi yang ada
di perusahaan yaitu calon tenaga kerja harus berusia minimal 18 tahun. Tabel 11
memperlihatkan bahwa jumlah angkata kerja yang tidak bekerja dan sedang
mencari pekerjaan yang berusia 18 tahun berada dalam posisi kelompok umur 15
sampai 24 tahun, yaitu sebanyak 946.350 orang untuk tahun 2007, 955.582 orang
untuk tahun 2008 dan 960.564 orang untuk tahun 2009. Disamping itu,
perusahaan juga masih dapat menerima calon tenaga kerja yang berusia 25 sampai
34 tahun, dengan pertimbangan tenaga kerja dari kelompok umur tersebut masih
relatif muda dan cenderung memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja. Jumlah
angkatan kerja yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan dalam kelompok umur
tersebut jumlahnya relatif besar, berkisar antara 909.548 orang sampai 970.380
orang.
4.6. Rekonsiliasi
Hasil analisis perencanaan sumberdaya manusia pada PT BPRS Amanah Ummah
menunjukkan bahwa terjadi permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang tinggi.
Sampai dengan tahun 2009 PT BPRS Amanah Ummah diproyeksikan membutuhkan
permintaan karyawan baru sebanyak 31 orang yang akan dipenuhi dari penawaran
internal dan penawaran eksternal. Sementara hasil analisis penawaran internal dan
eksternal menunjukkan adanya ketersediaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan
tersebut.
V. IMPLIKASI MANAJERIAL
Perencanaan sumberdaya manusia adalah sebuah keputusan yang ditetapkan melalui
suatu proses dan langkah-langkah sistematik dan tertib (Nawawi, 2003). Proses
pengambilan keputusan dalam bentuk perencanaan harus mendapat dukungan semua
pihak terkait karena hasil dari perencanaan sumberdaya manusia yang bersifat kualitatif
dan kuantitatif sangat berhubungan dengan departemen lain yang menggunakan
sumberdaya tesebut. Keputusan yang telah ditetapkan yang kemudian akan
diimplementasikan memiliki implikasi secara manajerial. Implikasi manajerial perlu
menjadi perhatian bagi perusahaan agar kebijakan yang diputuskan atas hasil
perencanaan tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas usaha mendapatkan
dan mempertahankan sumberdaya perusahaan. Beberapa implikasi manajerial tersebut
diantaranya :
1. Berdasarkan nilai rata-rata tingkat perputaran karyawan yang relatif kecil (kurang
dari 15 persen) dan nilai rata-rata ketahanan karyawan yang relatif besar, maka
diharapkan perusahaan dapat mempertahankan nilai tingkat perputaran karyawan
dan nilai ketahanan karyawan tersebut. Akan tetapi, jika nilai perputaran
karyawan dan nilai ketahanan karyawan tersebut dilihat per divisi/jabatan
ternyata terdapat empat divisi yang nilai perputaran karyawannya tinggi (diatas 15
persen), yaitu Funding Officer sebesar 25 persen, Satpam sebesar 33 persen,
Pembukuan 50 persen dan Cleaning Service sebesar 50. Hal ini disebabkan karena
pada divisi tersebut ada karyawan yang keluar. Adapun faktor yang paling
dominan yang menyebabkan karyawan keluar adalah faktor usia lanjut dan
mengundurkan diri. Untuk karyawan yang keluar karena mengundurkan diri,
perusahaan diharapkan bisa mengantisipasinya di masa mendatang agar
perusahaan tidak kehilangan karyawannya sehingga biaya yang muncul akibat
perekrutan karyawan baru bisa dihindari.
2. Hasil peramalan kebutuhan sumberdaya manusia dengan menggunakan matriks
peluang menghasilkan prediksi permintaan sumberdaya selama satu periode
tertentu yang dalam penelitian ini selama tiga tahun tanpa menetapkan jumlah
yang akan direkrut tiap tahunnya. Hal ini memungkinkan perusahaan merekrut
karyawan terlalu cepat atau terlambat dari waktu yang seharusnya. Untuk itu
perusahaan perlu melakukan audit sumberdaya manusia setiap tahun agar
rekrutmen dapat dilakukan tepat waktu karena rekrutmen yang terlalu cepat
sebelum pekerjaan yang akan diisi tersedia akan mengakibatkan pemborosan,
sebaliknya rekrutmen yang terlambat akan mengakibatkan pekerjaan yang
tersedia terbengkalai karena balum tersedia sumberdaya manusianya.
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Sumberdaya manusia pada PT BPRS Amanah Ummah merupakan salah satu faktor
penting yang menunjang keberhasilan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Oleh
karena itu setelah dilakukan penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia,
maka dapat disimpulkan :
1.) Kondisi sumberdaya manusia yang dimiliki PT BPRS Amanah Ummah dapat
dinyatakan dalam kondisi yang sehat, dilihat dari :
a. Tingkat perputaran karyawan perusahaan sebesar 9,4 persen menunjukkan
bahwa nilai tersebut berada dalam angka ideal yaitu kurang dari 15 persen.
Oleh karena itu berdasarkan nilai tersebut perusahaan dapat dinyatakan dalam
kondisi yang sehat.
b. Nilai ketahanan karyawan yang dipengaruhi dari nilai perputaran karyawan
sehingga hasilnya sebesar 90,6 persen. Semakin besarnya nilai ketahanan
karyawan berarti semakin kecil permasalahan yang terjadi dalam perusahaan
sehingga perusahaan tetap dapat mempertahankan karyawannya. Berdasarkan
kondisi tersebut maka perusahaan dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat.
c. Tingkat ketidakhadiran karyawan per bulan rata-rata adalah sebesar 1,04
persen dengan dominasi ketidakhadiran yang disebabkan karyawan yang sakit.
Oleh karena itu perusahaan dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat.
2.) Berdasarkan peramalan yang telah dilakukan dengan analisis matriks peluang,
jumlah karyawan PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan 2009 dengan
rencana pengembangan 2 kantor kas/cabang baru mengalami peningkatan
menjadi 69 orang. Kemudian melalui audit sumberdaya manusia yaitu proses
peramalan dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar maka
didapat jumlah sebenarnya yang akan dibutuhkan adalah sebesar 31 karyawan
baru. Akan tetapi setelah dikombinasikan dengan teknik Delphi diperoleh hasil
perusahaan diperkirakan akan menambah 29 karyawan baru setelah 2007.
Adapun pada tahun 2007 PT BPRS Amanah Ummah hanya akan menambah 2
karyawan untuk posisi Account Officer. Hal ini dikarenakan kondisi keuangan
dan fokus perusahaan pada tahun 2007 adalah memperkuat dan memperluas
pemasaran kantor pusat dan kantor kas/cabang yang ada. Penambahan kantor
kas/cabang baru akan dilaksanakan setelah tahun 2007.
3.) Pemenuhan kebutuhan permintaan karyawan baru dilakukan melalui penawaran
internal dan penawaran eksternal. PT BPRS Amanah Ummah lebih
mengutamakan penawaran internal khususnya untuk posisi kepala bidang. Selain
itu perusahaan juga melakukan pemenuhan kebutuhan melalui penawaran
eksternal, yaitu melihat ketersediaan pasar tenaga kerja yang berasal dari data
angkatan kerja di Indonesia pada tahun 2007. Berdasarkan data tersebut
perusahaan diperkirakan masih dapat memenuhi permintaan tenaga kerjanya.
2. Saran
Berdasarkan hasil dari penelitian ini penulis menyarankan beberapa hal yaitu:
1. Dilakukannya analisis terhadap faktor-faktor yang menyebabkan karyawan keluar
dari perusahaan. Hasil dari analisis tersebut akan bermanfaat untuk mengetahui
latar belakang yang menyebabkan tingginya angka karyawan keluar pada
beberapa divisi yaitu Funding Officer, Satpam, Pembukuan dan Cleaning service,
sehingga dengan demikian perusahaan dapat melakukan langkah-langkah
antisipatif untuk mempertahankan karyawannya.
2. Dilakukan analisis perencanaan sumberdaya manusia yang didasarkan pada
kemungkinan kondisi yang ada (Basic Scenario), yaitu kemungkinan kondisi
perusahaan berada dibawah target dan kemungkinan kondisi perusahaan berada
diatas target yang telah ditetapkan. Dengan demikian perusahaan memiliki
alternatif pilihan dan langkah antisipatifnya.
DAFTAR PUSTAKA
Aritonang, L. 2002. Peramalan Bisnis. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Bahasa Indonesia. Prenhalindo, Jakarta.
Digdoyo, D.D. 2004. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia (Studi kasus di PT. Iwata Indonesia, Bogor-Jawa Barat). Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Handoko, H. 2001. Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. FE UGM, Yogyakarta.
Hasibuan, M.S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Buni Aksara, Jakarta.
Mangkunegara, A.A.A.P. 2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Refiak Aditama, Bandung.
Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta.
Nawawi, H. 2003. Perencanaan SDM. Cetakan Kedua. Gajah Mada University Pers, Yogyakarta.
Marlina, R. 2002. Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia pada Departemen Produksi PT. Indofood Sukses Makmur. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua. Rhineka Cipta, Yogyakarta.
Nuraenida, S. 2006. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada Kompartemen Produksi PT Pupuk Kujang Cikampek. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Rahantyo, R. 2001. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada Divisi Brand Name PT. Great River International. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Robbins, S.P. dan M. Coulter. 1999. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia Jilid Satu. PT. Prenhalindo, Jakarta.
Simamora, H. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. STIE YKPN, Yogyakarta.
Tanjung, H dan I. Arep. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti, Jakarta.
Umar, Husein. 1997. Riset Sumberdaya Manusia dalam Oraganisasi. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
www.bps.go.id/data kependudukan/ [28 september 2007]